آتلانتیک — مفهوم «رهبر مادرزاد» به نظر آنقدر خیالی و کلیشهای است که به درد جلد کتابهای زرد یا مفسران چربزبان اخبار تلویزیون میخورد. اما معلوم شده که رهبران مادرزاد واقعاً وجود دارند و پژوهشگران متغیری کلیدی [در شکلگیری شخصیت رهبری] را یافتهاند که ژن، والدین یا نسب نیست، بلکه ترتیب به دنیا آمدن است. بر اساس مقالهای جدید که تألیف چند اقتصاددانان است، ساندرا ای. بلک از دانشگاه تگزاس-آستن، یارن اوکرت و اریک گرانویست از موسسه تحول بازار کار و سیاست آموزشی سوئد، فرزندان ارشد ۳۰ درصد بیش از بقیه احتمال دارد مدیرعامل و سیاستمدار شوند. این مقاله که فقط پسران را بررسی کرده است، دریافته که فرزندان ارشد بیشتر در مدرسه میمانند، پول بیشتری درمیآورند، بهره هوشی بالاتری دارند و حتی بیش از تماشای تلویزیون، وقت صرف تکالیف خود میکنند.
این ایده که ترتیب به دنیا آمدن میتواند شخصیت را شکل دهد حداقل به دهۀ ۱۹۲۰ میلادی بازمیگردد. آن زمان آلفرد آدلر این نظریه را طرح کرد که فرزندان ارشد در سنین پایین «طعم قدرت» را میچشند و به آن خو میگیرند، چرا که آنها میتوانند بر خواهران و برادران کوچکترشان سلطه داشته باشند و در تلاش برای اجتناب از «عزل» از جایگاه شاهزادۀ خانواده ثابت قدم هستند. او پا را فراتر نهاده و گفته فرزندان کوچکتر نازپرورده و وابسته به والدینشان هستند (تأثیر «ته تغاری» بودن) در حالی که فرزندان وسط که در جنگ برای جلب توجه پدر و مادرشان بزرگ میشوند، وضع-آگاه و به طور طبیعی رقابتجو هستند.
شاید به نظر شما هم مثل من، استخراج شخصیت از تولد یک جور زرنگی شبهفرویدی بیاید که نقاب علم تجربی چندان به آن نمیآید.
اما فرضیه آدلر در مطالعات بسیاری تأیید شده است. در مقالهای در سال ۲۰۱۳ به نام «تربیت راهبردی، ترتیب تولد و نقش مدرسه»، وی. جوزف هوتز، استاد اقتصاد دانشگاه دوک و یوان پانتانو، استاد اقتصاد دانشگاه واشنگتن در سنت لویس، از دادههای امریکایی استفاده کردهاند تا نشان دهند عملکرد کودک در مدرسه با ترتیب به دنیا آمدنش رابطۀ معکوس دارد.
پژوهشگران یافتههای خود را به آنچه «مدل شهرت در تربیت راهبردی» نامیدهاند، نسبت دادهاند. به زبان ساده، والدین وقت زیاد را صرف وضع قواعد برای فرزند اول و ساختن وجههای قاطع از خود میکنند که امیدوارند خودبهخود نسبت به فرزندان بعدی هم جریان یابد. در نتیجه، فرزندان اول با داشتن توجه سخاوتمندانه پدر و مادر و بعد معتمد بودن به عنوان مجری قواعد در خانواده دو چندان خوشاقبالاند، که این موضوع موجد مهارتهای هوشمندی، نظم و رهبری است. در بررسیها، والدین گفتهاند که آنها فرزندان ارشد را موفقتر میدانند و کمتر تمایل دارند با فرزندان کوچکتر برای سرپیچی از قواعدی مثل خودسری کردن و انجام ندادن تکالیف برخورد کنند.
این مطالعه جدید مبتنی بر دادههای سوئدی است و به نتایج مشابهی دست یافته است. فرزندان ارشد نه تنها سالمتر و باهوشترند بلکه در «ثبات هیجانی، مقاومت، معاشرت اجتماعی، تمایل به مسئولیتپذیری و توانایی خلاقیت» امتیاز بالاتری دارند. پژوهشگران عوامل ژنتیکی را رد کردند، در واقع آنها شواهدی را آشکار کردند که دال بر سلامت بیشتر فرزندان کوچکتر نسبت به فرزندان ارشد بود.
در عوض تفاوتهای میان فرزندان یک خانواده ارتباط تامی با روابط خانوادگی در سالهای اول عمر کودک دارد. اول آنکه، داشتن فرزندان بیشتر بدان معنی است که والدین وقت کمتری برای هر فرزند صرف میکنند و هر قدر سرمایهگذاریهای والدین کم شود، شاید بهره هوشی نیز کاهش یابد.
دوم آنکه، پژوهشگران میگویند مهمترین اثر، «تربیت راهبردی» پدر و مادر نیست بلکه بیشتر چیزی شبیه «برادری راهبردی» است. فرزندان در رقابت برای به دست آوردن محبت پدر و مادر خود (یا اسباببازی و بستنی) مهارتهای خاصی را به دست میآورند؛ فرزندان بزرگتر شایستگی و قدرت خود را به رخ میکشند در حالی که فرزندان کوچکتر راهبردهای خلاقانه بیشتری برای جلب توجه میسازند. این تأثیر در میان پسران کوچکتر با برادران بزرگترشان قدرتمندتر به نظر میرسد. برادران کوچکتری که برادری بزرگتر از خود دارند برای ورود به فعالیتهای خلاقانه (مانند معماری، نویسندگی، بازیگری، خوانندگی یا عکاسی) احتمالی خیلی بیشتر از پسرانی دارند که خواهران بزرگتر از خود دارند. به عبارت دیگر، در میان برادران کوچکتر، تخصصگرایی در خانواده، یک پیشآگهی از تخصصگرایی در شغل است.
@Managementhints
این ایده که ترتیب به دنیا آمدن میتواند شخصیت را شکل دهد حداقل به دهۀ ۱۹۲۰ میلادی بازمیگردد. آن زمان آلفرد آدلر این نظریه را طرح کرد که فرزندان ارشد در سنین پایین «طعم قدرت» را میچشند و به آن خو میگیرند، چرا که آنها میتوانند بر خواهران و برادران کوچکترشان سلطه داشته باشند و در تلاش برای اجتناب از «عزل» از جایگاه شاهزادۀ خانواده ثابت قدم هستند. او پا را فراتر نهاده و گفته فرزندان کوچکتر نازپرورده و وابسته به والدینشان هستند (تأثیر «ته تغاری» بودن) در حالی که فرزندان وسط که در جنگ برای جلب توجه پدر و مادرشان بزرگ میشوند، وضع-آگاه و به طور طبیعی رقابتجو هستند.
شاید به نظر شما هم مثل من، استخراج شخصیت از تولد یک جور زرنگی شبهفرویدی بیاید که نقاب علم تجربی چندان به آن نمیآید.
اما فرضیه آدلر در مطالعات بسیاری تأیید شده است. در مقالهای در سال ۲۰۱۳ به نام «تربیت راهبردی، ترتیب تولد و نقش مدرسه»، وی. جوزف هوتز، استاد اقتصاد دانشگاه دوک و یوان پانتانو، استاد اقتصاد دانشگاه واشنگتن در سنت لویس، از دادههای امریکایی استفاده کردهاند تا نشان دهند عملکرد کودک در مدرسه با ترتیب به دنیا آمدنش رابطۀ معکوس دارد.
پژوهشگران یافتههای خود را به آنچه «مدل شهرت در تربیت راهبردی» نامیدهاند، نسبت دادهاند. به زبان ساده، والدین وقت زیاد را صرف وضع قواعد برای فرزند اول و ساختن وجههای قاطع از خود میکنند که امیدوارند خودبهخود نسبت به فرزندان بعدی هم جریان یابد. در نتیجه، فرزندان اول با داشتن توجه سخاوتمندانه پدر و مادر و بعد معتمد بودن به عنوان مجری قواعد در خانواده دو چندان خوشاقبالاند، که این موضوع موجد مهارتهای هوشمندی، نظم و رهبری است. در بررسیها، والدین گفتهاند که آنها فرزندان ارشد را موفقتر میدانند و کمتر تمایل دارند با فرزندان کوچکتر برای سرپیچی از قواعدی مثل خودسری کردن و انجام ندادن تکالیف برخورد کنند.
این مطالعه جدید مبتنی بر دادههای سوئدی است و به نتایج مشابهی دست یافته است. فرزندان ارشد نه تنها سالمتر و باهوشترند بلکه در «ثبات هیجانی، مقاومت، معاشرت اجتماعی، تمایل به مسئولیتپذیری و توانایی خلاقیت» امتیاز بالاتری دارند. پژوهشگران عوامل ژنتیکی را رد کردند، در واقع آنها شواهدی را آشکار کردند که دال بر سلامت بیشتر فرزندان کوچکتر نسبت به فرزندان ارشد بود.
در عوض تفاوتهای میان فرزندان یک خانواده ارتباط تامی با روابط خانوادگی در سالهای اول عمر کودک دارد. اول آنکه، داشتن فرزندان بیشتر بدان معنی است که والدین وقت کمتری برای هر فرزند صرف میکنند و هر قدر سرمایهگذاریهای والدین کم شود، شاید بهره هوشی نیز کاهش یابد.
دوم آنکه، پژوهشگران میگویند مهمترین اثر، «تربیت راهبردی» پدر و مادر نیست بلکه بیشتر چیزی شبیه «برادری راهبردی» است. فرزندان در رقابت برای به دست آوردن محبت پدر و مادر خود (یا اسباببازی و بستنی) مهارتهای خاصی را به دست میآورند؛ فرزندان بزرگتر شایستگی و قدرت خود را به رخ میکشند در حالی که فرزندان کوچکتر راهبردهای خلاقانه بیشتری برای جلب توجه میسازند. این تأثیر در میان پسران کوچکتر با برادران بزرگترشان قدرتمندتر به نظر میرسد. برادران کوچکتری که برادری بزرگتر از خود دارند برای ورود به فعالیتهای خلاقانه (مانند معماری، نویسندگی، بازیگری، خوانندگی یا عکاسی) احتمالی خیلی بیشتر از پسرانی دارند که خواهران بزرگتر از خود دارند. به عبارت دیگر، در میان برادران کوچکتر، تخصصگرایی در خانواده، یک پیشآگهی از تخصصگرایی در شغل است.
@Managementhints
می توانند آدم را وادار به گفتن همه چیز بکنند ، اما نمی توانند آدم را وادار کنند تا آن چیزها را باور کند. آنها نمی توانند به درون آدم دسترسی پیدا کنند...
👤 #جورج_اورول
@Managementhints
👤 #جورج_اورول
@Managementhints
🌑🌑انسان همیشه فراموش میکند، چیزی که یکبار خوب بود، همواره خوب نیست و نخواهد بود. او به ادامه راههای قدیمی که در گذشته خوب بودند میپردازد، حتی زمانی دراز پس از آنکه این راهها بد شدند، و فقط به قیمت فداکاریهای بزرگ و تحمل رنجهای بیسابقه است که وی میتواند خود را از این پندار رها کند و بفهمد آنچه که پیشتر خوب بود میتواند کهنه شود و دیگر خوب نباشد. این موضوع در مورد مسائل کوچک هم، مانند مسائل بزرگ صدق میکند.
کارل گوستاو یونگ
@Managementhints
کارل گوستاو یونگ
@Managementhints
#ساختار_ماتریسی
matrix structure
#قسمت_اول
شرایطی که نیاز به انعطاف پذیری و تغییر دارند، دائمی و مستمر نمی باشند.اما این به ندرت از اهمیت ساختارهای ماتریسی می کاهد.همچنانکه سازمان ها درگیر مسائل نوآوری، فعالیت های پیچیده و چالشی می شوند، لازم می شود که ساختارهای آنها به سوی ساختارهای ماتریسی گرایش پیدا کنند.
ساختار ماتریسی یا خزانه ای
نوعی طرح ساختاری است که براساس آن متخصصان از دوائر وظیفه ای مختلف دعوت می شوند تا در یک یا چندگروه، تحت رهبری مدیران پروژه ، فعالیت مشخصی را انجام می دهند.ساختار ماتریسی ، بعد انعطاف پذیری را به صرفه جویی هایی که در اثر تخصصی شدن در بوروکراسی حاصل می شود، می افزاید.این بعد انعطاف پذیری به وسیله استفاده از گروه های چندمنظوره Cross Functional Team ایجاد می شود.
مهمترین ویژگی ساختاری سازمان ماتریسی این است که مفهوم وحدت فرماندهی را که براساس آن هریک از کارکنان فقط یک رئیسChief داشته و فقط به یک رئیس گزارش دهند، نقض می کند.کارکنان در ساختار ماتریسی دو رئیس دارند،یکی مدیر دائره یا بخش وظیفه ای ودیگری مدیر پروژه . ساختار ماتریسی یک سلسله مراتب دوگانه دارد. یک سلسله مراتب عمودی داخل هر دایره یا بخش وظیفه ای وجود دارد که به وسیله نوعی نفوذ جانبی محدود می شود.بنابراین ساختار ماتریسی از این جهت منحصر به فرداست که به کانال های جانبی و افقی نفوذ، مشروعیت می دهد. مدیران پروژه بر همه اعضاء که از دوائر وظیفه ای به گروه پیوسته اند، تسلط و کنترل دارند.
#ادامه_دارد
@Managementhints
matrix structure
#قسمت_اول
شرایطی که نیاز به انعطاف پذیری و تغییر دارند، دائمی و مستمر نمی باشند.اما این به ندرت از اهمیت ساختارهای ماتریسی می کاهد.همچنانکه سازمان ها درگیر مسائل نوآوری، فعالیت های پیچیده و چالشی می شوند، لازم می شود که ساختارهای آنها به سوی ساختارهای ماتریسی گرایش پیدا کنند.
ساختار ماتریسی یا خزانه ای
نوعی طرح ساختاری است که براساس آن متخصصان از دوائر وظیفه ای مختلف دعوت می شوند تا در یک یا چندگروه، تحت رهبری مدیران پروژه ، فعالیت مشخصی را انجام می دهند.ساختار ماتریسی ، بعد انعطاف پذیری را به صرفه جویی هایی که در اثر تخصصی شدن در بوروکراسی حاصل می شود، می افزاید.این بعد انعطاف پذیری به وسیله استفاده از گروه های چندمنظوره Cross Functional Team ایجاد می شود.
مهمترین ویژگی ساختاری سازمان ماتریسی این است که مفهوم وحدت فرماندهی را که براساس آن هریک از کارکنان فقط یک رئیسChief داشته و فقط به یک رئیس گزارش دهند، نقض می کند.کارکنان در ساختار ماتریسی دو رئیس دارند،یکی مدیر دائره یا بخش وظیفه ای ودیگری مدیر پروژه . ساختار ماتریسی یک سلسله مراتب دوگانه دارد. یک سلسله مراتب عمودی داخل هر دایره یا بخش وظیفه ای وجود دارد که به وسیله نوعی نفوذ جانبی محدود می شود.بنابراین ساختار ماتریسی از این جهت منحصر به فرداست که به کانال های جانبی و افقی نفوذ، مشروعیت می دهد. مدیران پروژه بر همه اعضاء که از دوائر وظیفه ای به گروه پیوسته اند، تسلط و کنترل دارند.
#ادامه_دارد
@Managementhints
#ساختار_ماتریسی
#قسمت_دوم
چه موقع ساختار ماتریسی را به کار ببرید؟
ساختار ماتریسی حدودا سی سال است که معمول شده است.امروزه شما ملاحظه می کنید که این نوع ساختار در موسسات تبیلغاتی ، صنایع فضایی ، آزمایشگاه های تحقیق و توسعه ، شرکت های ساختمان سازی ، موسسات دولتی ، دانشگاه ها ، شرکت های مشاوره مدیریت و شرکت های سازنده وسایل سرگرمی به کار گرفته می شود.اما این سازمان ها چه وجه مشترکی دارند که می تواند منجر به بکارگیری ساختار ماتریسی در آنها شود؟
1. فشارهای محیطی وارده از دویا تعداد بیشتری از بخش های مهم وحساس به آنها
2. وابستگی متقابل بین دو اثر
3. صرفه جویی های ناشی از مقیاس در بکارگیری منابع داخلی
طرح ماتریسی نوعا برای تمرکز دوگانه بر وظایف task(کارکردهاfunction ) و محصولات، طراحی شده است.برای مثال یک موسسه تبلیغاتی ممکن است دانش فنی technology خود راحفظ کندیعنی تمرکز وظیفه ای، درحالی که نسبت به نیازهای مشتریان نیز حساس باشد،یعنی تمرکز برمحصولات.طرح ماتریسی به موسسه تبلیغاتی اجازه می دهد تا یک گروه کاری team work برای یک مشتری ایجادکند که این گروه می تواند به وسیله یک مدیر اجرایی executive manager سرپرستی شود ومرکب از متخصصان وظیفه ای باشد که از بخش های مختلف گرد هم آمده اند. این دوگانگی در سرپرستی ممکن است به منظور پاسخ به تفاوت های جغرافیایی طراحی شود. برای تشریح بیشتر توجه کنید که یک شرکت بیمهinsurance incorporation از طریق ارائه تعداد متنوعی از انواع بیمه ها از قبیل بیمه عمر ، بیمه درمانی ، بیمه آتش سوزی ، بیمه اتومبیل و پاسخ به تفاوت های ناحیه ای از طریق ایجاد ادارات منطقه ای به رقابت می پردازد.
دومین الزام یا ضرورت requirement ، وابستگی متقابل بین دوائر است.درمورد یک موسسه تبلیغاتی ،خدمات دوائر تکثیر،بهبود رسانه ها و تحقیقات بازاریابی برای تحقق نیازهای مشتری ضروری است.وظیفه ها نباید به وسیه هرکدام از متخصصان به تنهایی انجام شود.بدیهی است که میزان وابستگی متقابل در پاسخ به خواسته های محیطی متغیر بوده و ترکیب افراد در هر گروه ویژه، اهداف پروژه موردنظر در یک زمان مشخص را منعکس خواهد کرد.
دونوع ساختار ماتریسی
پروژه ها project یا محصولات در یک ماتریس می توانند به طور پیوسته دستخوش تغییر قرار گیرند.یا اینکه می توانند به طور نسبی تداوم یابند.اولین نوع ساختار ماتریسی ، موقتی بوده و دومین نوع آن ساختار دائمی است.
پروژه ها یا محصولات product در طرح ماتریسی دائمی ، به طور نسبی در طی زمان کماکان باقی می مانند.دانشکده های بزرگ بازرگانی، موقعی که انواع خدمات دانشگاهی از قبیل برنامه های دانشجویان دوره لیسانس، برنامه های تحصیلات تکمیلی، اداره تحقیقات و برنامه های اجرایی توسعه بر دوائر وظیفه های خود از قبیل حسابداری، مالی، مدیریت، بازاریابی و شبیه به اینها محول می کنند به این نوع ساختار روی می آورند. مدیران ساختارهای مبتنی برمحصول از اختیار دوائر برای تحقق اهدافشان بهره می گیرند. مدیر تحصیلات تکمیلی برنامه بازرگانی دروس خود را از گروه های مختلف تخصصی تأمین می کند. توجه کنید که محصولات تغییر نکرده است، بنا براین می گوئیم که این یک ساختار ماتریسی دائمی است.
چرا از این نوع ساختار ماتریسی استفاده می شود؟
زیرا این ساختار خطوط روشن مسئولیت ها را برای هرکدام از خطوط تولید معین میکند. برای مثال موفقیت یا شکست برنامه اجرایی توسعه در یک دانشکده بازرگانی به طور مستقیم با مدیر آن مرتبط می شود. بدون طرح ماتریسی، یافتن کسی که بتواند هماهنگی را ایجاد کند و برای اجرای اثربخش برنامه های توسعه مسئولیت آن را به عهده گیرد، دشوار است.
#ادامه_دارد
@Managementhints
#قسمت_دوم
چه موقع ساختار ماتریسی را به کار ببرید؟
ساختار ماتریسی حدودا سی سال است که معمول شده است.امروزه شما ملاحظه می کنید که این نوع ساختار در موسسات تبیلغاتی ، صنایع فضایی ، آزمایشگاه های تحقیق و توسعه ، شرکت های ساختمان سازی ، موسسات دولتی ، دانشگاه ها ، شرکت های مشاوره مدیریت و شرکت های سازنده وسایل سرگرمی به کار گرفته می شود.اما این سازمان ها چه وجه مشترکی دارند که می تواند منجر به بکارگیری ساختار ماتریسی در آنها شود؟
1. فشارهای محیطی وارده از دویا تعداد بیشتری از بخش های مهم وحساس به آنها
2. وابستگی متقابل بین دو اثر
3. صرفه جویی های ناشی از مقیاس در بکارگیری منابع داخلی
طرح ماتریسی نوعا برای تمرکز دوگانه بر وظایف task(کارکردهاfunction ) و محصولات، طراحی شده است.برای مثال یک موسسه تبلیغاتی ممکن است دانش فنی technology خود راحفظ کندیعنی تمرکز وظیفه ای، درحالی که نسبت به نیازهای مشتریان نیز حساس باشد،یعنی تمرکز برمحصولات.طرح ماتریسی به موسسه تبلیغاتی اجازه می دهد تا یک گروه کاری team work برای یک مشتری ایجادکند که این گروه می تواند به وسیله یک مدیر اجرایی executive manager سرپرستی شود ومرکب از متخصصان وظیفه ای باشد که از بخش های مختلف گرد هم آمده اند. این دوگانگی در سرپرستی ممکن است به منظور پاسخ به تفاوت های جغرافیایی طراحی شود. برای تشریح بیشتر توجه کنید که یک شرکت بیمهinsurance incorporation از طریق ارائه تعداد متنوعی از انواع بیمه ها از قبیل بیمه عمر ، بیمه درمانی ، بیمه آتش سوزی ، بیمه اتومبیل و پاسخ به تفاوت های ناحیه ای از طریق ایجاد ادارات منطقه ای به رقابت می پردازد.
دومین الزام یا ضرورت requirement ، وابستگی متقابل بین دوائر است.درمورد یک موسسه تبلیغاتی ،خدمات دوائر تکثیر،بهبود رسانه ها و تحقیقات بازاریابی برای تحقق نیازهای مشتری ضروری است.وظیفه ها نباید به وسیه هرکدام از متخصصان به تنهایی انجام شود.بدیهی است که میزان وابستگی متقابل در پاسخ به خواسته های محیطی متغیر بوده و ترکیب افراد در هر گروه ویژه، اهداف پروژه موردنظر در یک زمان مشخص را منعکس خواهد کرد.
دونوع ساختار ماتریسی
پروژه ها project یا محصولات در یک ماتریس می توانند به طور پیوسته دستخوش تغییر قرار گیرند.یا اینکه می توانند به طور نسبی تداوم یابند.اولین نوع ساختار ماتریسی ، موقتی بوده و دومین نوع آن ساختار دائمی است.
پروژه ها یا محصولات product در طرح ماتریسی دائمی ، به طور نسبی در طی زمان کماکان باقی می مانند.دانشکده های بزرگ بازرگانی، موقعی که انواع خدمات دانشگاهی از قبیل برنامه های دانشجویان دوره لیسانس، برنامه های تحصیلات تکمیلی، اداره تحقیقات و برنامه های اجرایی توسعه بر دوائر وظیفه های خود از قبیل حسابداری، مالی، مدیریت، بازاریابی و شبیه به اینها محول می کنند به این نوع ساختار روی می آورند. مدیران ساختارهای مبتنی برمحصول از اختیار دوائر برای تحقق اهدافشان بهره می گیرند. مدیر تحصیلات تکمیلی برنامه بازرگانی دروس خود را از گروه های مختلف تخصصی تأمین می کند. توجه کنید که محصولات تغییر نکرده است، بنا براین می گوئیم که این یک ساختار ماتریسی دائمی است.
چرا از این نوع ساختار ماتریسی استفاده می شود؟
زیرا این ساختار خطوط روشن مسئولیت ها را برای هرکدام از خطوط تولید معین میکند. برای مثال موفقیت یا شکست برنامه اجرایی توسعه در یک دانشکده بازرگانی به طور مستقیم با مدیر آن مرتبط می شود. بدون طرح ماتریسی، یافتن کسی که بتواند هماهنگی را ایجاد کند و برای اجرای اثربخش برنامه های توسعه مسئولیت آن را به عهده گیرد، دشوار است.
#ادامه_دارد
@Managementhints
#ساختار_ماتریسی
#قسمت_سوم
نقاط قوت و ضعف ساختار ماتریسی
نقطه قوت ساختار ماتریسی در این است که وقتی سازمان به فعالیت های متعدد و پیچیده اشتغال دارد، هماهنگی را تسهیل می کند. به موازات افزایش اندازه سازمان، ظرفیت پردازش اطلاعات می تواند رو به فزونی گذارد. تماس مداوم و مستقیم بین متخصصان مختلف در ماتریس می تواند منجر به ارتباطات و انعطاف پذیری Flexibility بیشتر شود. اطلاعات Information به سرعت در سراسر سازمان منتشر شده و افرادی که به آن نیازدارند، بسیار سریع تر به آن دسترسی پیدا می کنند. علاوه بر این ساختار ماتریسی انواع بیماری های بوروکراسی را کاهش می دهد. خطوط دوگانه اختیار تمایل به حفظ کردن و برتر دانستن اهداف Goal خود در اعضای واحدهای مختلف را کاهش می دهند.
ساختار ماتریسی مزیت های دیگری دارد.همانطور که متذکر شدیم این ساختاراستفاده موثر از متخصصان را تسهیل می کند.موقعی که افراد بامهارت های تخصصی سطح بالا، در یک دایره وظیفه ای یا گروه پروژه جای می گیرند، استعدادهای آنها بصورت انحصاری درآمده و بهره برداری بهینه از آنها به عمل نمی آید.
طرح ماتریسی از طریق تجهیز سازمان به بهترین منابع و بکارگیری اثربخش ترین روش استفاده از منابع، صرفه جویی های ناشی از مقیاس را محقق می سازد.

دیگر مزیت های طرح ماتریسی عبارتنداز
1. افزایش توانایی سازمان برای واکنش سریع نسبت به تغییرات محیطی
2. ابزاری اثربخش برای توازن احتیاجات تکمیل پروژه و کنترل هزینه با نیاز سازمان به کارایی Efficiency اقتصادی و توسعه ظرفیت های فنی برای آینده
3. افزایش انگیزه از طریق ایجاد محیطی با هنجارهای آزادمنشانه که باب طبع افراد حرفه ای Professional و عملی است
معایب عمده آن عبارتند از اغتشاش و بی نظمی Chaos که ایجاد می کند و میل به ایجاد تنازع قدرت و تأکید برنحوه قرارگرفتن افراد در پست ها. وقتی وحدت فرماندهی نقض می شود ابهام بطور قابل توجهی افزایش می یابد و اغلب ابهام، منجر به تعارض Conflict می شود. برای مثال دقیقا مشخص نیست چه کسی باید به چه شخصی گزارش دهد و این احتمال وجود دارد که مدیران، بهترین متخصصان را از دوایر وظیفه ای جذب گروه های پروژه نکنند. اغتشاش، سردرگمی و ابهام بذر تنازع قدرت را می فشاند. بوروکراسی از طریق تعیین قوانین دقیق، عوامل بالقوه potential برای کسب قدرت را کاهش می دهد. وقتی این قوانین دقیقا مشخص نباشد زمینه را برای کشمکش بین مدیران وظیفه ای و پروژه را فراهم می کند. برای کسانی که امنیت را دوست داشته و دوری از ابهام را مطلوب می دارند، چنین محیطی می تواند موجب فشار عصبی stress باشد. گزارش دادن به بیش از یک رئیس، تعارض نقش را موجب شده و انتظارات مبهم، ابهام نقش را ایجاد می کند. رضایت از قابلیت پیش بینی که در بوروکراسی وجود دارد در طرح ساختاری ماتریسی، جای خود را به عدم امنیت و فشار عصبی می دهد.
* Robbins Stephen p 1943 – Organization Theory : Structure And Application 3rd ed
Translated by Dr Seyyed Mehdi Alvani And Dr Hasan Danaeefard
@Managementhints
#قسمت_سوم
نقاط قوت و ضعف ساختار ماتریسی
نقطه قوت ساختار ماتریسی در این است که وقتی سازمان به فعالیت های متعدد و پیچیده اشتغال دارد، هماهنگی را تسهیل می کند. به موازات افزایش اندازه سازمان، ظرفیت پردازش اطلاعات می تواند رو به فزونی گذارد. تماس مداوم و مستقیم بین متخصصان مختلف در ماتریس می تواند منجر به ارتباطات و انعطاف پذیری Flexibility بیشتر شود. اطلاعات Information به سرعت در سراسر سازمان منتشر شده و افرادی که به آن نیازدارند، بسیار سریع تر به آن دسترسی پیدا می کنند. علاوه بر این ساختار ماتریسی انواع بیماری های بوروکراسی را کاهش می دهد. خطوط دوگانه اختیار تمایل به حفظ کردن و برتر دانستن اهداف Goal خود در اعضای واحدهای مختلف را کاهش می دهند.
ساختار ماتریسی مزیت های دیگری دارد.همانطور که متذکر شدیم این ساختاراستفاده موثر از متخصصان را تسهیل می کند.موقعی که افراد بامهارت های تخصصی سطح بالا، در یک دایره وظیفه ای یا گروه پروژه جای می گیرند، استعدادهای آنها بصورت انحصاری درآمده و بهره برداری بهینه از آنها به عمل نمی آید.
طرح ماتریسی از طریق تجهیز سازمان به بهترین منابع و بکارگیری اثربخش ترین روش استفاده از منابع، صرفه جویی های ناشی از مقیاس را محقق می سازد.

دیگر مزیت های طرح ماتریسی عبارتنداز
1. افزایش توانایی سازمان برای واکنش سریع نسبت به تغییرات محیطی
2. ابزاری اثربخش برای توازن احتیاجات تکمیل پروژه و کنترل هزینه با نیاز سازمان به کارایی Efficiency اقتصادی و توسعه ظرفیت های فنی برای آینده
3. افزایش انگیزه از طریق ایجاد محیطی با هنجارهای آزادمنشانه که باب طبع افراد حرفه ای Professional و عملی است
معایب عمده آن عبارتند از اغتشاش و بی نظمی Chaos که ایجاد می کند و میل به ایجاد تنازع قدرت و تأکید برنحوه قرارگرفتن افراد در پست ها. وقتی وحدت فرماندهی نقض می شود ابهام بطور قابل توجهی افزایش می یابد و اغلب ابهام، منجر به تعارض Conflict می شود. برای مثال دقیقا مشخص نیست چه کسی باید به چه شخصی گزارش دهد و این احتمال وجود دارد که مدیران، بهترین متخصصان را از دوایر وظیفه ای جذب گروه های پروژه نکنند. اغتشاش، سردرگمی و ابهام بذر تنازع قدرت را می فشاند. بوروکراسی از طریق تعیین قوانین دقیق، عوامل بالقوه potential برای کسب قدرت را کاهش می دهد. وقتی این قوانین دقیقا مشخص نباشد زمینه را برای کشمکش بین مدیران وظیفه ای و پروژه را فراهم می کند. برای کسانی که امنیت را دوست داشته و دوری از ابهام را مطلوب می دارند، چنین محیطی می تواند موجب فشار عصبی stress باشد. گزارش دادن به بیش از یک رئیس، تعارض نقش را موجب شده و انتظارات مبهم، ابهام نقش را ایجاد می کند. رضایت از قابلیت پیش بینی که در بوروکراسی وجود دارد در طرح ساختاری ماتریسی، جای خود را به عدم امنیت و فشار عصبی می دهد.
* Robbins Stephen p 1943 – Organization Theory : Structure And Application 3rd ed
Translated by Dr Seyyed Mehdi Alvani And Dr Hasan Danaeefard
@Managementhints
نه ژاپنی ها نابغه اند
ونه ما كُند ذهنيم
تنها تفاوت ما و آنها در اين است
كه آنها فرد شكست خورده را
تشويق ميكنند تا موفق شود
ولی ما با فرد موفق ميجنگيم تا
شكستش دهیم!
@Managementhints
ونه ما كُند ذهنيم
تنها تفاوت ما و آنها در اين است
كه آنها فرد شكست خورده را
تشويق ميكنند تا موفق شود
ولی ما با فرد موفق ميجنگيم تا
شكستش دهیم!
@Managementhints
#ده_گام_به_سوی_ایجاد_سازمانی_خلاق_تر
#قسمت_اول
1- اگر به راستي خواهان يك سازمان خلاق هستيد از خودتان سوال كنيد، آيا آماده هستيد كاركنان تان با بيان ايده هاي خود سبب آزار شما شده و يا منشي شما با استدلال براي شما بيان كند كه نظرات او از شما هوشمندانه تر است؟ پس در ابتدا در اين خصوص فكر كنيد.
2- به اين موضوع توجه داشته باشيد كه شما داراي يك سازمان تقريبا خلاق هستيد، شما كاركناني داريد كه قابليت هاي نهفته اي داشته و داراي ايده هاي فراوان هستند، آن ها ايده هاي خود را به هنگام صرف ناهار، نوشيدن چاي و يا در هنگام شستشوي دست و صورت به يكديگر منتقل مي كنند و در صورتي كه به طور فعالانه در زمينه ارتقاء خلاقيت در سازمان تلاش نکنيد، تمامي اين ايده ها، هنگامي كه آنان به پشت ميز كارشان برمي گردند، فراموش خواهند شد.
3- ايجاد امنيت نماييد، اين نكته اهميتي ندارد كه كاركنان سازمان شما چقدر خلاقند بخاطر داشته باشيد در صورتي كه آنان اعتماد به مديريت شما نداشته باشند، ايده هاي خود را منتقل نخواهند كرد و دو دليل براي اين كار وجود دارد.
الف - بيان ايده هاي نو با خود مخاطراتي را به همراه دارد، چه بسا ممكن است عده اي، بيان كننده ايده را تحقير نمايند و يا آناني كه علاقمند به تغييرات نيستند به مخالفت با كساني بپردازند كه ايده هاي خود را بيان كرده اند، لذا در صورتي كه اعتماد وجود نداشته باشد، كاركنان ايده هاي خوب خود را بيان نخواهند كرد.
ب - ايده هاي خوب اغلب داراي ارزش بسيار زياد هستند و اگر كاركنان اعتماد به مديريت نداشته باشند، تمايلي ندارند تا چنين منفعتي نصيب سازمان شود و چه بسا يك شانس بسيار خوب براي آنان باشد كه ايده هاي با ارزش خود را براي خويش استفاده كرده و از اين طريق حتي يك شركت براي خود ايجاد نمايند.
4- شرايطي را در سازمان پديد آوريد تا ارتباطات تسهيل شده و ايده ها در سازمان به گردش درآيند و مديريت نيز با جديت آنان را تحويل گرفته و مورد بررسي قرار دهد و اين مي تواند از طريق سيستم مديريت ايده هاي شغلي انجام شود. همچنين مي توان در سازمان ديوار ثبت نظرات ايجاد نمود تا هركسي كه ايده اي به ذهنش مي رسد آن را با نام خود بر روي آن ثبت نمايد.
5- شرايطي را ايجاد نماييد كه افراد در بيان ايده ها مشاركت نمايند. يك ايده، اغلب نوك يك كوه يخ است كه اگر كاركنان با يكديگر همكاري نمايند، اين ايده، توسعه يافته و از يك ايده خوب به يك ايده بسيار ارزشمند تبديل خواهد شد.
#ادامه_دارد
@Managementhints
#قسمت_اول
1- اگر به راستي خواهان يك سازمان خلاق هستيد از خودتان سوال كنيد، آيا آماده هستيد كاركنان تان با بيان ايده هاي خود سبب آزار شما شده و يا منشي شما با استدلال براي شما بيان كند كه نظرات او از شما هوشمندانه تر است؟ پس در ابتدا در اين خصوص فكر كنيد.
2- به اين موضوع توجه داشته باشيد كه شما داراي يك سازمان تقريبا خلاق هستيد، شما كاركناني داريد كه قابليت هاي نهفته اي داشته و داراي ايده هاي فراوان هستند، آن ها ايده هاي خود را به هنگام صرف ناهار، نوشيدن چاي و يا در هنگام شستشوي دست و صورت به يكديگر منتقل مي كنند و در صورتي كه به طور فعالانه در زمينه ارتقاء خلاقيت در سازمان تلاش نکنيد، تمامي اين ايده ها، هنگامي كه آنان به پشت ميز كارشان برمي گردند، فراموش خواهند شد.
3- ايجاد امنيت نماييد، اين نكته اهميتي ندارد كه كاركنان سازمان شما چقدر خلاقند بخاطر داشته باشيد در صورتي كه آنان اعتماد به مديريت شما نداشته باشند، ايده هاي خود را منتقل نخواهند كرد و دو دليل براي اين كار وجود دارد.
الف - بيان ايده هاي نو با خود مخاطراتي را به همراه دارد، چه بسا ممكن است عده اي، بيان كننده ايده را تحقير نمايند و يا آناني كه علاقمند به تغييرات نيستند به مخالفت با كساني بپردازند كه ايده هاي خود را بيان كرده اند، لذا در صورتي كه اعتماد وجود نداشته باشد، كاركنان ايده هاي خوب خود را بيان نخواهند كرد.
ب - ايده هاي خوب اغلب داراي ارزش بسيار زياد هستند و اگر كاركنان اعتماد به مديريت نداشته باشند، تمايلي ندارند تا چنين منفعتي نصيب سازمان شود و چه بسا يك شانس بسيار خوب براي آنان باشد كه ايده هاي با ارزش خود را براي خويش استفاده كرده و از اين طريق حتي يك شركت براي خود ايجاد نمايند.
4- شرايطي را در سازمان پديد آوريد تا ارتباطات تسهيل شده و ايده ها در سازمان به گردش درآيند و مديريت نيز با جديت آنان را تحويل گرفته و مورد بررسي قرار دهد و اين مي تواند از طريق سيستم مديريت ايده هاي شغلي انجام شود. همچنين مي توان در سازمان ديوار ثبت نظرات ايجاد نمود تا هركسي كه ايده اي به ذهنش مي رسد آن را با نام خود بر روي آن ثبت نمايد.
5- شرايطي را ايجاد نماييد كه افراد در بيان ايده ها مشاركت نمايند. يك ايده، اغلب نوك يك كوه يخ است كه اگر كاركنان با يكديگر همكاري نمايند، اين ايده، توسعه يافته و از يك ايده خوب به يك ايده بسيار ارزشمند تبديل خواهد شد.
#ادامه_دارد
@Managementhints
#ده_گام_به_سوی_ایجاد_سازمانی_خلاق_تر
#قسمت_دوم
6- يقين حاصل نماييد كه تمامي كاركنان در كليه واحدهاي سازمان مي توانند با ارائه ايده هاي خود و توسعه آن ها مشاركت نمايند. اگر تصور مي كنيد تنها كاركنان بازاريابي قادرند در زمينه بازار يابي ايده هاي نو ارائه نمايند، تنها ايده ها ي معمولي نصيبتان خواهد شد. شايد تعجب كنيد كه كاركنان حسابداري، منابع انساني و حتي كاركنان رستوران نيز مي توانند ايده هاي خوبي در زمينه بازاريابي ارائه نمايند.
7- اگر كاركنان شما ايده هاي خوبی ارائه مي كنند به آن ها پاداش دهيد و اين پاداش تنها پول نخواهد بود، دادن مرخصی، هدايا، گواهی و يا تشويق از طرف مديرعامل سازمان می تواند بسيار ارزشمند باشد. البته پاداش ها می توانند پول و يا حتی پول ناشی از به کارگيری ايده ها باشد، به خصوص سهيم کردن کارکنان در منافع ناشی از به کارگيری ايده ها بسيار مهم خواهد بود، زيرا به جای اينکه آنان در پی تخريب سازمان باشند به دنبال ارائه ايده های خوب و عملی ساختن آن ها خواهند بود.
8- هيچ گاه کارکنان را به خاطر ايده های نامناسب تنبيه نکنيد، حتی يک خنده ممکن است به طور جدی سبب کاهش اعتماد به نفس شخصی شود که فردا می تواند ايده ای بسيار عالی ارائه نمايد. کارکنان خلاق در تمامی زمان ها دارای ايده هستند. گاهی اوقات بعضی از ايده های آن ها نامناسب اند و بعضی اوقات بسيار هوشمندانه هستند لذا با تنبيه افراد خلاق اين ايده ها از دست خواهند رفت.
9- خيلی بر روی تحقيقات و تحليل ها تکيه نکنيد، اگرچه آن ها در جای خود دارای ارزش بوده و واقعا وجود آن ها در قرن 21 بسيار ضروری است اما بزرگترين ايده ها معمولا از طريق الهام به دست آمده اند.
10- به خاطر داشته باشيد خلاقيت يک سرمايه گذاری بلند مدت است و منافع آن در کوتاه مدت به سازمان بازنمی گردد، اگر سازمان شما خلاق نيست، زمان خواهد برد تا کارکنان با روش های جديد فکر کردن آشنا شده تا نحوه رفتار و روش توليد کردن آن ها تغيير کند. پس زمانی که ايده ها به جريان افتد، آن ها بايد به مرحله عمل برسند و اين نيازمند زمان است. اما در گذر زمان، نتايج و منافع اين سرمايه گذاری قابل توجه خواهد بود، لذا برخيز و برای رسيدن به اين هدف حرکت کن.
منبع : مقاله " ده گام به سوی تقويت خلاقيت " نويسنده : جفری بام گارتنر Jeffrey Baumgartner
ترجمه : حميد ميرزاآقايی
@Managementhints
#قسمت_دوم
6- يقين حاصل نماييد كه تمامي كاركنان در كليه واحدهاي سازمان مي توانند با ارائه ايده هاي خود و توسعه آن ها مشاركت نمايند. اگر تصور مي كنيد تنها كاركنان بازاريابي قادرند در زمينه بازار يابي ايده هاي نو ارائه نمايند، تنها ايده ها ي معمولي نصيبتان خواهد شد. شايد تعجب كنيد كه كاركنان حسابداري، منابع انساني و حتي كاركنان رستوران نيز مي توانند ايده هاي خوبي در زمينه بازاريابي ارائه نمايند.
7- اگر كاركنان شما ايده هاي خوبی ارائه مي كنند به آن ها پاداش دهيد و اين پاداش تنها پول نخواهد بود، دادن مرخصی، هدايا، گواهی و يا تشويق از طرف مديرعامل سازمان می تواند بسيار ارزشمند باشد. البته پاداش ها می توانند پول و يا حتی پول ناشی از به کارگيری ايده ها باشد، به خصوص سهيم کردن کارکنان در منافع ناشی از به کارگيری ايده ها بسيار مهم خواهد بود، زيرا به جای اينکه آنان در پی تخريب سازمان باشند به دنبال ارائه ايده های خوب و عملی ساختن آن ها خواهند بود.
8- هيچ گاه کارکنان را به خاطر ايده های نامناسب تنبيه نکنيد، حتی يک خنده ممکن است به طور جدی سبب کاهش اعتماد به نفس شخصی شود که فردا می تواند ايده ای بسيار عالی ارائه نمايد. کارکنان خلاق در تمامی زمان ها دارای ايده هستند. گاهی اوقات بعضی از ايده های آن ها نامناسب اند و بعضی اوقات بسيار هوشمندانه هستند لذا با تنبيه افراد خلاق اين ايده ها از دست خواهند رفت.
9- خيلی بر روی تحقيقات و تحليل ها تکيه نکنيد، اگرچه آن ها در جای خود دارای ارزش بوده و واقعا وجود آن ها در قرن 21 بسيار ضروری است اما بزرگترين ايده ها معمولا از طريق الهام به دست آمده اند.
10- به خاطر داشته باشيد خلاقيت يک سرمايه گذاری بلند مدت است و منافع آن در کوتاه مدت به سازمان بازنمی گردد، اگر سازمان شما خلاق نيست، زمان خواهد برد تا کارکنان با روش های جديد فکر کردن آشنا شده تا نحوه رفتار و روش توليد کردن آن ها تغيير کند. پس زمانی که ايده ها به جريان افتد، آن ها بايد به مرحله عمل برسند و اين نيازمند زمان است. اما در گذر زمان، نتايج و منافع اين سرمايه گذاری قابل توجه خواهد بود، لذا برخيز و برای رسيدن به اين هدف حرکت کن.
منبع : مقاله " ده گام به سوی تقويت خلاقيت " نويسنده : جفری بام گارتنر Jeffrey Baumgartner
ترجمه : حميد ميرزاآقايی
@Managementhints
معقولترین تصمیمگیری در کمترین زمان
امروزه مدیریت به معنای تصمیمگیری است. وقتی وارد جهان کسبوکار میشوید، خواه ناخواه با مساله تصمیمگیری دقیق و مناسب نیز رودررو خواهید شد. جهان کنونی اقتصاد مدیرانی را میطلبد که به سرعت دست به تصمیمگیریهای دقیق بزنند. هر مدیری همواره با تصمیمگیریهای مهمی مواجه میشود که بر آینده شرکتاش اثر مستقیم دارند. اما تصمیمگیری نیز استرسزا و نگرانکننده است. مدیران همواره با استرس مسائل مختلف دست و پنجه نرم میکنند.
کافی است به این فهرست نگاه کنیم:
وضعیت بازار، وضعیت مالی شرکت، موقعیت بورس، کیفیت قراردادها، ترخیص کالاها، تبلیغات مناسب، حقوق کارمندان، ملاقات با مدیران دیگر، هماهنگی داخلی شرکت، کنترل بر روند کار، همکاری با کارمندان، مسائل خرید و فروش، بررسی کار بازاریابان، بازسازی همیشگی فضای کسبوکار، جلسه با مدیران ارشد و ردهبالای شرکت، بازخوانی گزارش کار کارمندان، بررسی مشکلات مسوول امور مالی، برگزاری نشستهای هفتگی و البته باید مسائل خانوادگی و دغدغههای شخصی هر انسانی را نیز اضافه کرد.
هر مدیری با این فهرست سر و کله میزند. تفاوتی ندارد کسبوکاری کوچک یا بزرگ را مدیریت میکنید. در هر صورت، موارد فوق با زندگی روزانه هر مدیری گره خورده است. در اینجا قصد داریم تا نکات پایهای و بسیار مهمِ تصمیمگیری را برای مدیران یادآور شویم. بهتر است تا حد امکان، مدیران این نکات را کاملا به خاطر بسپارند. میتوان به این نکات همچون دستورالعملِ تصمیمگیری نگاه کرد.
پس حتی توصیه میشود که مدیران این نکات را حفظ باشند. نکات زیر نتیجه سالها پژوهش و مطالعه در سازمان «مدیریت کسبوکارهای کوچک» در آمریکااست. استفاده از این نکات به مدیران یاری میرساند تا در کمترین زمان معقولترین تصمیمگیریها را داشته باشند.
(1) ابتدا مسالهتان را به خوبی تعریف کنید.
باید بدانید که در قبال چه مسالهای میخواهید تصمیمگیری کنید. تا زمانی که مساله اصلیتان را ندانید، تصمیمگیری دقیق ممکن نیست. هر مسالهای نکات جزیی خاص خودش را دارد. مثلا تصمیمگیری در قبال مساله خرید کالاها جزئیاتی را شامل میشود که با جزئیات سهام متفاوت است. پس ابتدا باید نکات جزئی هر مسالهای را شناسایی کنید. سپس باید تشخیص بدهید که چه کسی وظیفه این تصمیمگیری را دارد؟ آیا شما دارید به جای خودتان تصمیم میگیرید، یا اینکه دارید برای کس دیگری تصمیمگیری میکنید؟ فهم این نکته به موقعیت تصمیمگیری یاری میرساند.
سپس باید دلیل تصمیم را شناسایی کنید. آیا شما واقعا نیاز به تصمیمگیری در این مورد دارید؟ برای مثال، اگر شما دست کم دو گزینه برای انتخاب نداشته باشید، هرگونه تصمیمگیری بیمعنا است و حتی اگر این مساله به کسبوکار شما هیچ ربطی نداشته باشد، پس تصمیمگیری در مورد آن نیز بیمورد است. دست آخر، باید با دقت تمام تشخیص بدهید که چه زمانی، چه وهلهای، یا چه تاریخی باید تصمیمگیری کنید. زمان تصمیمگیری به اندازه خود تصمیمگیری مهم است.
بهترین مدیران در حیاتیترین لحظهها دست به تصمیمگیری میزنند، چراکه لحظه تصمیمگیری نقطه اوج فهم دقیقِ شما از مسالهتان است. پس حتی باید در ذهن داشته باشید که چرا این تصمیمگیری اهمیت زیادی برای شما و موفقیت کسبوکارتان دارد.
(2) برای فکرهای ناگهانی، بکر و موقتیتان ارزش قائل شوید.
بکرترین فکرهای اقتصادی از دل آشفتگیهای ذهنی مدیران طرح میشوند. پس این آشفتگیها را کنار نگذارید، بلکه به آنها بها بدهید. فکر بکر درست در لحظهای زاده میشود که تصور میکنید همه چیز تمام شده است؛ یعنی درست در آشفتگیهای ذهنیتان، در نگرانیهای مالی و مدیریتیتان، این فکرها به سرتان میزند. پس هر آنچه را در این مواقع به ذهنتان میرسد، یادداشت کنید.شاید در لحظه آشفتگی توانایی فهم ایده خودتان را نداشته باشید.
میتوانید لحظهای درنگ کنید، آب خنک بنوشید و سپس به ایدهتان دوباره فکر کنید. شاید این بار تصور دیگری از ایده خودتان داشتید و آن را آشفته ندانستید. پس گزینههای مختلف را کنار هم بگذارید. آنها را دستکاری کنید و تغییر دهید. آنها را به هم مربوط کنید. تا جای ممکن، امکانهای مختلف استفاده از هر ایده را در نظر بگیرید. چه بسا ایده بسیار خوب باشد، اما به درد این لحظه نخورد. میتوانید این فکر بکر را در این مورد کنار بگذارید، اما بعدا دوباره به سراغش بروید. حتی بایدبتوانید منابع انسانی، مالی، غیرمادی و تجربی خود را به درستی مدنظر قرار دهید.
دوستان باتجربه، خانواده، مدیران دیگر، اینترنت، شرکتهای دیگر و غیره میتوانند منابع اصلی شما برای یک تصمیمگیری شایسته و دقیق باشند. این منابع و تواناییهایشان به فکرهای بکر شما یاری میرسانند و شما را به سوی تصمیم بهتری رهنمون میسازند.
(3) پیامدهای هر یک از تصمیمهایتان را متصور شوید.
در مورد هر یک از گزی
امروزه مدیریت به معنای تصمیمگیری است. وقتی وارد جهان کسبوکار میشوید، خواه ناخواه با مساله تصمیمگیری دقیق و مناسب نیز رودررو خواهید شد. جهان کنونی اقتصاد مدیرانی را میطلبد که به سرعت دست به تصمیمگیریهای دقیق بزنند. هر مدیری همواره با تصمیمگیریهای مهمی مواجه میشود که بر آینده شرکتاش اثر مستقیم دارند. اما تصمیمگیری نیز استرسزا و نگرانکننده است. مدیران همواره با استرس مسائل مختلف دست و پنجه نرم میکنند.
کافی است به این فهرست نگاه کنیم:
وضعیت بازار، وضعیت مالی شرکت، موقعیت بورس، کیفیت قراردادها، ترخیص کالاها، تبلیغات مناسب، حقوق کارمندان، ملاقات با مدیران دیگر، هماهنگی داخلی شرکت، کنترل بر روند کار، همکاری با کارمندان، مسائل خرید و فروش، بررسی کار بازاریابان، بازسازی همیشگی فضای کسبوکار، جلسه با مدیران ارشد و ردهبالای شرکت، بازخوانی گزارش کار کارمندان، بررسی مشکلات مسوول امور مالی، برگزاری نشستهای هفتگی و البته باید مسائل خانوادگی و دغدغههای شخصی هر انسانی را نیز اضافه کرد.
هر مدیری با این فهرست سر و کله میزند. تفاوتی ندارد کسبوکاری کوچک یا بزرگ را مدیریت میکنید. در هر صورت، موارد فوق با زندگی روزانه هر مدیری گره خورده است. در اینجا قصد داریم تا نکات پایهای و بسیار مهمِ تصمیمگیری را برای مدیران یادآور شویم. بهتر است تا حد امکان، مدیران این نکات را کاملا به خاطر بسپارند. میتوان به این نکات همچون دستورالعملِ تصمیمگیری نگاه کرد.
پس حتی توصیه میشود که مدیران این نکات را حفظ باشند. نکات زیر نتیجه سالها پژوهش و مطالعه در سازمان «مدیریت کسبوکارهای کوچک» در آمریکااست. استفاده از این نکات به مدیران یاری میرساند تا در کمترین زمان معقولترین تصمیمگیریها را داشته باشند.
(1) ابتدا مسالهتان را به خوبی تعریف کنید.
باید بدانید که در قبال چه مسالهای میخواهید تصمیمگیری کنید. تا زمانی که مساله اصلیتان را ندانید، تصمیمگیری دقیق ممکن نیست. هر مسالهای نکات جزیی خاص خودش را دارد. مثلا تصمیمگیری در قبال مساله خرید کالاها جزئیاتی را شامل میشود که با جزئیات سهام متفاوت است. پس ابتدا باید نکات جزئی هر مسالهای را شناسایی کنید. سپس باید تشخیص بدهید که چه کسی وظیفه این تصمیمگیری را دارد؟ آیا شما دارید به جای خودتان تصمیم میگیرید، یا اینکه دارید برای کس دیگری تصمیمگیری میکنید؟ فهم این نکته به موقعیت تصمیمگیری یاری میرساند.
سپس باید دلیل تصمیم را شناسایی کنید. آیا شما واقعا نیاز به تصمیمگیری در این مورد دارید؟ برای مثال، اگر شما دست کم دو گزینه برای انتخاب نداشته باشید، هرگونه تصمیمگیری بیمعنا است و حتی اگر این مساله به کسبوکار شما هیچ ربطی نداشته باشد، پس تصمیمگیری در مورد آن نیز بیمورد است. دست آخر، باید با دقت تمام تشخیص بدهید که چه زمانی، چه وهلهای، یا چه تاریخی باید تصمیمگیری کنید. زمان تصمیمگیری به اندازه خود تصمیمگیری مهم است.
بهترین مدیران در حیاتیترین لحظهها دست به تصمیمگیری میزنند، چراکه لحظه تصمیمگیری نقطه اوج فهم دقیقِ شما از مسالهتان است. پس حتی باید در ذهن داشته باشید که چرا این تصمیمگیری اهمیت زیادی برای شما و موفقیت کسبوکارتان دارد.
(2) برای فکرهای ناگهانی، بکر و موقتیتان ارزش قائل شوید.
بکرترین فکرهای اقتصادی از دل آشفتگیهای ذهنی مدیران طرح میشوند. پس این آشفتگیها را کنار نگذارید، بلکه به آنها بها بدهید. فکر بکر درست در لحظهای زاده میشود که تصور میکنید همه چیز تمام شده است؛ یعنی درست در آشفتگیهای ذهنیتان، در نگرانیهای مالی و مدیریتیتان، این فکرها به سرتان میزند. پس هر آنچه را در این مواقع به ذهنتان میرسد، یادداشت کنید.شاید در لحظه آشفتگی توانایی فهم ایده خودتان را نداشته باشید.
میتوانید لحظهای درنگ کنید، آب خنک بنوشید و سپس به ایدهتان دوباره فکر کنید. شاید این بار تصور دیگری از ایده خودتان داشتید و آن را آشفته ندانستید. پس گزینههای مختلف را کنار هم بگذارید. آنها را دستکاری کنید و تغییر دهید. آنها را به هم مربوط کنید. تا جای ممکن، امکانهای مختلف استفاده از هر ایده را در نظر بگیرید. چه بسا ایده بسیار خوب باشد، اما به درد این لحظه نخورد. میتوانید این فکر بکر را در این مورد کنار بگذارید، اما بعدا دوباره به سراغش بروید. حتی بایدبتوانید منابع انسانی، مالی، غیرمادی و تجربی خود را به درستی مدنظر قرار دهید.
دوستان باتجربه، خانواده، مدیران دیگر، اینترنت، شرکتهای دیگر و غیره میتوانند منابع اصلی شما برای یک تصمیمگیری شایسته و دقیق باشند. این منابع و تواناییهایشان به فکرهای بکر شما یاری میرسانند و شما را به سوی تصمیم بهتری رهنمون میسازند.
(3) پیامدهای هر یک از تصمیمهایتان را متصور شوید.
در مورد هر یک از گزی
نههای انتخابیتان فکر کنید. آنها را در ذهنتان تصور کنید. فکر کنید که فلان تصمیم را در مورد بهمان مورد گرفتهاید. تصور کنید که بنا به دانستههایتان چه اتفاقی خواهد افتاد. این بازی ذهنی به شما یاری میرساند که تا حدی بتوانید عواقب و پیامدهای هر تصمیم را بررسی کنید. این بازی حتی ذهن شما را برای تصمیمگیریهای بعدی تقویت خواهد کرد. پس سعیتان بر این باشد که تصمیم شما به کمترین فاجعه، اختلاف، مشکل و دردسر دامن بزند.
موفقترین تصمیمها کمترین خطرها را برای مدیران ایجاد میکنند. بنابراین، باید بتوانید همه امکانهای تصمیمگیری در مورد یک موضوع را به ذهن بسپارید. سپس خوب فکر کنید و به این سوالها پاسخ دهید: کدام یک از این تصمیمها شما را راضی میکند؟ کدام تصمیم به صلاح شرکت است؟ کدام تصمیم میتواند به کمترین دردسر و بیشترین دقت منجر شود؟ موفقیت شرکت در کدام تصمیم نهفته است؟ این سوالها میتوانند یک گزینه را از میان همه گزینهها بیرون بکشند و عملی کنند. یادتان نرود که همواره باید برخی از تصمیمها را کنار بگذارید. همواره چند گزینه از سر راه شما حذف میشوند.
پس گاهی اوقات باید از برخی از بکرترین فکرهایتان منصرف شوید. این نکته به شما یاری میرساند تا توانایی حذف گزینهها و انتخاب گزینه نهایی را به خوبی تمرین کرده باشید.
(4) از واقعیت و تجربه کمک بگیرید.
یقینا برای بار اول تصمیم نمیگیرید. هر مدیری سابقه مدیریتی دارد و هر مدیریتی سرشار از تجربیات گوناگون است. مدیران باسابقه ارزشمندترین عناصر و پایههای یک شرکت هستند. برای مثال، مدیری با سی سال سابقه مدیریتی موفق را تصور کنید: زندگی او آمیزهای از واقعیتهای مختلف و تجارت هیجانبرانگیز است. پای او به هر کسبوکاری باز شود، موفقیت آن کسبوکار تضمین شده است. پس تجربه و واقعیت مهمترین دستاوردهای هر مدیری هستند. اما در اینجا میخواهیم به مدیران بگوییم که اهمیتی ندارد چند سال سابقه مدیریتی دارند. آنها باید از همه تجارب و واقعیتهای ملموس کاری و زیستیشان استفاده کنند.
هر مدیری در کسبوکار و زندگیاش با شکستها و پیروزیهای مختلفی مواجه شده است. حتی بهترین مدیران نیز شکست خوردهاند و حتی بدترین مدیران نیز پیروز شدهاند. واقعیتهای کاری کاملا متمایز از واقعیتهای زندگی هستند؛ زیرا با اینکه خانواده و شرکت دو الگوی یکسان هستند که روشهای مختلفی از تصمیمگیری را پیش پای شما میگذارند. پس همواره سعی کنیم که واقعیتها و تجربیاتمان بتوانند تصمیمهایمان را تایید کنند. اگر تجربه یا واقعیتی به شما بگوید که فلان تصمیمگیری به شکست منجر خواهد شد، هرگز دست به آن تصمیمگیری نزنید.
(5) پیگیر نتیجه تصمیمتان باشید.
به محض اینکه تصمیم گرفتید، دیگر نگران نباشید. یادتان باشد که شما برای تصمیمگیری در مورد هر مساله مراحل زیادی را پشت سر گذاشتهاید. شما برای اینکه هر تصمیم بگیرید، از واقعیتها و تجاربتان سود بردهاید، به منابع انسانی، مالی و غیرمادیتان تکیه زدهاید، گزینهها و پیامدهایشان را متصور شدهاید، پیامدهای تصمیمتان را به خوبی بررسی کردهاید، مساله را به خوبی تعریف کردهاید و برای فکرهای بکرتان ارزش قائل شدهاید.
شما این مراحل سخت و نفسگیر را پشت سر گذاشتهاید. پس دیگر جای تردید باقی نمیماند. شما تا پیش از این مرحله همه تردیدها و ابهامها و شک و شبهههایتان را بررسی کردهاید. پس کافی است با خونسردی پشت میز مدیریتیتان بنشینید و منتظر نتیجه کار باشید. دیگر نباید استرس داشته باشید یا در خیالات موهوم به سر ببرید. بنابراین، واقعیت این است که شما همه تلاشتان را برای بهترین تصمیمگیری انجام دادهاید.
دنیای اقتصاد - مترجم: سیمین راد - منبع: سازمان «مدیریت کسبوکارهای کوچک»(SBA)
@Managementhints
موفقترین تصمیمها کمترین خطرها را برای مدیران ایجاد میکنند. بنابراین، باید بتوانید همه امکانهای تصمیمگیری در مورد یک موضوع را به ذهن بسپارید. سپس خوب فکر کنید و به این سوالها پاسخ دهید: کدام یک از این تصمیمها شما را راضی میکند؟ کدام تصمیم به صلاح شرکت است؟ کدام تصمیم میتواند به کمترین دردسر و بیشترین دقت منجر شود؟ موفقیت شرکت در کدام تصمیم نهفته است؟ این سوالها میتوانند یک گزینه را از میان همه گزینهها بیرون بکشند و عملی کنند. یادتان نرود که همواره باید برخی از تصمیمها را کنار بگذارید. همواره چند گزینه از سر راه شما حذف میشوند.
پس گاهی اوقات باید از برخی از بکرترین فکرهایتان منصرف شوید. این نکته به شما یاری میرساند تا توانایی حذف گزینهها و انتخاب گزینه نهایی را به خوبی تمرین کرده باشید.
(4) از واقعیت و تجربه کمک بگیرید.
یقینا برای بار اول تصمیم نمیگیرید. هر مدیری سابقه مدیریتی دارد و هر مدیریتی سرشار از تجربیات گوناگون است. مدیران باسابقه ارزشمندترین عناصر و پایههای یک شرکت هستند. برای مثال، مدیری با سی سال سابقه مدیریتی موفق را تصور کنید: زندگی او آمیزهای از واقعیتهای مختلف و تجارت هیجانبرانگیز است. پای او به هر کسبوکاری باز شود، موفقیت آن کسبوکار تضمین شده است. پس تجربه و واقعیت مهمترین دستاوردهای هر مدیری هستند. اما در اینجا میخواهیم به مدیران بگوییم که اهمیتی ندارد چند سال سابقه مدیریتی دارند. آنها باید از همه تجارب و واقعیتهای ملموس کاری و زیستیشان استفاده کنند.
هر مدیری در کسبوکار و زندگیاش با شکستها و پیروزیهای مختلفی مواجه شده است. حتی بهترین مدیران نیز شکست خوردهاند و حتی بدترین مدیران نیز پیروز شدهاند. واقعیتهای کاری کاملا متمایز از واقعیتهای زندگی هستند؛ زیرا با اینکه خانواده و شرکت دو الگوی یکسان هستند که روشهای مختلفی از تصمیمگیری را پیش پای شما میگذارند. پس همواره سعی کنیم که واقعیتها و تجربیاتمان بتوانند تصمیمهایمان را تایید کنند. اگر تجربه یا واقعیتی به شما بگوید که فلان تصمیمگیری به شکست منجر خواهد شد، هرگز دست به آن تصمیمگیری نزنید.
(5) پیگیر نتیجه تصمیمتان باشید.
به محض اینکه تصمیم گرفتید، دیگر نگران نباشید. یادتان باشد که شما برای تصمیمگیری در مورد هر مساله مراحل زیادی را پشت سر گذاشتهاید. شما برای اینکه هر تصمیم بگیرید، از واقعیتها و تجاربتان سود بردهاید، به منابع انسانی، مالی و غیرمادیتان تکیه زدهاید، گزینهها و پیامدهایشان را متصور شدهاید، پیامدهای تصمیمتان را به خوبی بررسی کردهاید، مساله را به خوبی تعریف کردهاید و برای فکرهای بکرتان ارزش قائل شدهاید.
شما این مراحل سخت و نفسگیر را پشت سر گذاشتهاید. پس دیگر جای تردید باقی نمیماند. شما تا پیش از این مرحله همه تردیدها و ابهامها و شک و شبهههایتان را بررسی کردهاید. پس کافی است با خونسردی پشت میز مدیریتیتان بنشینید و منتظر نتیجه کار باشید. دیگر نباید استرس داشته باشید یا در خیالات موهوم به سر ببرید. بنابراین، واقعیت این است که شما همه تلاشتان را برای بهترین تصمیمگیری انجام دادهاید.
دنیای اقتصاد - مترجم: سیمین راد - منبع: سازمان «مدیریت کسبوکارهای کوچک»(SBA)
@Managementhints
🔲⭕️گرگ ها را به زندگی خود دعوت کنید و با آن ها برقصید!
در سال 1995 مجموعه اتفاقات عجیبی در پارک های یلواستون آمریکا رخ داد. مسوولان پارک 14 گرگ را به مجموعه حیوانات پارک اضافه کردند، همین! و این سرآغاز یک طوفان بود. لابد فکر می کنید که آن ها به قتل و غارت پرداختند. اما صبر کنید. هفتاد سال بود که سروکله گرگها در آنجا پیدا نشده بود و به همین دلیل هم تعداد گوزنها به شدت اضافه شده بود؛ چون هیچ موجودی آنها را شکار نمیکرد. آنها با چریدن خود، تقریبا پوشش گیاهی را کم و نابود کرده بودند. ولی به محض این که سروکله گرگها پیدا شد، تعدادی از گوزنها را کشتند؛ اما این موضوع خیلی مهم نبود. گرگ ها به طرز قابل ملاحظهای رفتار گوزنها را تغییر دادند. گوزنها از جاهای مشخصی در پارک دوری میکردند. جاهایی که خیلی راحت در آن گیر میافتند به خصوص درهها.
بلافاصله این مناطق احیا شدند. در بعضی نواحی ارتفاع درختها تنها در عرض 6 سال 5 برابر شد. درههای بایر به سرعت به جنگلهای سپیدار، بید و صنوبر تبدیل شدند. حشرات آمدند و با این اتفاق پرندگان شروع به مهاجرت به این جنگلها کردند. تعداد پرندگان آوازخوان و مهاجر زیاد شد و به جمعیت سگهای آبی هم اضافه شد؛ چون سگهای آبی دوست دارند درخت بخورند. سگهای آبی هم مثل گرگها، مهندسان اکوسیستم هستند. آنها برای گونههای دیگر جانوری ماوای امنی ایجاد میکنند و سدهایی که بر روی رودخانه ها میسازند برای سمور آبی، همستر، مرغابی، ماهی، خزندگان و دوزیستان؛ محلی برای زندگی ایجاد میکنند.
گرگها، گرگهای صحرایی را کشتند و در نتیجه تعداد خرگوشها و موشها اضافه شد. این اتفاق تعداد شاهینها، راسوها، روباهها و گورکنها را زیاد کرد. عقابها پایین آمدند تا از پسماندهایی که گرگها برجا گذاشته بودند؛ بخورند. خرسها هم از این سفره نصیب بردند و جمعیتشان زیاد شد. بخشی از علّتش هم این بود که در بیشههای تازه، تمشکهای بیشتری وجود داشت و خرسها با شکار کرّهگوزنها تاثیر گرگها را بیشتر کردند.
ولی ماجرا اینجا خیلی جالب میشود. گرگها رودخانهها را تغییر دادند. با رویش دوباره گیاهان و درختان، فرسایش خاک کمتر شد. مجاری رودخانهها باریکتر شد. آبگیرها و شیارهای بیشتری ایجاد شد. تمامی این اتفاقات برای زیست بوم بسیار مفید بود. رودخانهها به خاطر گرگها تغییر کردند و علّتش هم این بود که جنگلهای جدید کناره رودخانهها را حفظ کرد و مانع از نابودی سریع آنها شد و در نتیجه مسیر رودخانهها ثبات بیشتری پیدا کرد پس با بیرون راندن گوزنها از بعضی مناطق و احیای پوشش گیاهی در مناطق درّهای فرسایش خاک کمتر شد چون پوشش گیاهی باعث تثبیت خاک میشد و به این ترتیب برخلاف تعداد کم گرگها نه تنها اکوسیستم منطقه "یلواستون" که منطقه بسیار بزرگی است، تغییر کرد بلکه جغرافیای فیزیکی آن هم تغییر کرد.
☑️⭕️تحلیل و تجویز راهبردی:
همه ما فکر می کنیم که اتقاقات بزرگ ناشی از تغییرات و تلاش های بزرگ است. اما نکته اینجاست که در دانش پویایی شناسی سیستم ها (یا همان سیستم داینامیکس)، نقاطی وجود دارند که به آن ها نقاط اهرمی گفته می شوند. تغییرات کوچک در این نقاط اهرمی منجر به تغییرات بزرگ می شود. صرفا برای تقریب به ذهن بگذارید مثال بزنم. رولزرویس موتور هواپیما تولید می کرد. در فروش آن مشکل داشت. با یک تغییر و تاثیر بر نقطه اهرمی به فروش موفقیت آمیز دست یافت: به جای آن که موتور هواپیما را بفروشد که همه تا آن موقع این کار را می کردند تصمیم متفاوتی گرفت: آن ها موتور هواپیما را اجاره می دهند و تمام خدمات تعمیر و نگهداری را برعهده میگیرند و بر اساس میزان ساعت پرواز به موتورها رسیدگی میکنند. این تغییر در «نقطه اهرمی» باعث شده تا شرکتهای هواپیمایی نه متحمل هزینه های سنگین خرید اولیه شوند و نه متحمل هزینههای سنگین تعمیر و نگهداری و رولز رویس نیز جریان درآمدی مناسبی برای خود به صورت یکنواخت ایجاد کند. همین تغییر ساده منجر به تحول کسب وکار شد.
بنابراین
1- به این بیاندیشیم که نقاط اهرمی زندگی من، کسب وکار من، کشور من چیست؟ و من چگونه می توانم این نقاط را دستخوش تغییرات محدود کنم تا این تغییرات محدود سرآغاز تغییرات اساسی شود؟ به عبارتی گوزن ها و گرگ های زندگی من کدامند؟
2-درک کنیم که خیلی از تغییراتی که در زندگی ما رخ می دهد (ورود گرگ ها به زندگی، کسب وکار و کشور) ممکن است در گام اول تلخ و ناگوار باشد اما این تغییرات سرآغاز یک سلسله تغییرات خوب و دوست داشتنی است. از خداوند بخواهیم که حتی اگر ما در گام اول خوشمان نیاید، گرگ ها را وارد زندگی ما کند که او دانا و خیرخواه مطلق است.
دکتر مجتبی لشکربلوکی
@Managementhints
در سال 1995 مجموعه اتفاقات عجیبی در پارک های یلواستون آمریکا رخ داد. مسوولان پارک 14 گرگ را به مجموعه حیوانات پارک اضافه کردند، همین! و این سرآغاز یک طوفان بود. لابد فکر می کنید که آن ها به قتل و غارت پرداختند. اما صبر کنید. هفتاد سال بود که سروکله گرگها در آنجا پیدا نشده بود و به همین دلیل هم تعداد گوزنها به شدت اضافه شده بود؛ چون هیچ موجودی آنها را شکار نمیکرد. آنها با چریدن خود، تقریبا پوشش گیاهی را کم و نابود کرده بودند. ولی به محض این که سروکله گرگها پیدا شد، تعدادی از گوزنها را کشتند؛ اما این موضوع خیلی مهم نبود. گرگ ها به طرز قابل ملاحظهای رفتار گوزنها را تغییر دادند. گوزنها از جاهای مشخصی در پارک دوری میکردند. جاهایی که خیلی راحت در آن گیر میافتند به خصوص درهها.
بلافاصله این مناطق احیا شدند. در بعضی نواحی ارتفاع درختها تنها در عرض 6 سال 5 برابر شد. درههای بایر به سرعت به جنگلهای سپیدار، بید و صنوبر تبدیل شدند. حشرات آمدند و با این اتفاق پرندگان شروع به مهاجرت به این جنگلها کردند. تعداد پرندگان آوازخوان و مهاجر زیاد شد و به جمعیت سگهای آبی هم اضافه شد؛ چون سگهای آبی دوست دارند درخت بخورند. سگهای آبی هم مثل گرگها، مهندسان اکوسیستم هستند. آنها برای گونههای دیگر جانوری ماوای امنی ایجاد میکنند و سدهایی که بر روی رودخانه ها میسازند برای سمور آبی، همستر، مرغابی، ماهی، خزندگان و دوزیستان؛ محلی برای زندگی ایجاد میکنند.
گرگها، گرگهای صحرایی را کشتند و در نتیجه تعداد خرگوشها و موشها اضافه شد. این اتفاق تعداد شاهینها، راسوها، روباهها و گورکنها را زیاد کرد. عقابها پایین آمدند تا از پسماندهایی که گرگها برجا گذاشته بودند؛ بخورند. خرسها هم از این سفره نصیب بردند و جمعیتشان زیاد شد. بخشی از علّتش هم این بود که در بیشههای تازه، تمشکهای بیشتری وجود داشت و خرسها با شکار کرّهگوزنها تاثیر گرگها را بیشتر کردند.
ولی ماجرا اینجا خیلی جالب میشود. گرگها رودخانهها را تغییر دادند. با رویش دوباره گیاهان و درختان، فرسایش خاک کمتر شد. مجاری رودخانهها باریکتر شد. آبگیرها و شیارهای بیشتری ایجاد شد. تمامی این اتفاقات برای زیست بوم بسیار مفید بود. رودخانهها به خاطر گرگها تغییر کردند و علّتش هم این بود که جنگلهای جدید کناره رودخانهها را حفظ کرد و مانع از نابودی سریع آنها شد و در نتیجه مسیر رودخانهها ثبات بیشتری پیدا کرد پس با بیرون راندن گوزنها از بعضی مناطق و احیای پوشش گیاهی در مناطق درّهای فرسایش خاک کمتر شد چون پوشش گیاهی باعث تثبیت خاک میشد و به این ترتیب برخلاف تعداد کم گرگها نه تنها اکوسیستم منطقه "یلواستون" که منطقه بسیار بزرگی است، تغییر کرد بلکه جغرافیای فیزیکی آن هم تغییر کرد.
☑️⭕️تحلیل و تجویز راهبردی:
همه ما فکر می کنیم که اتقاقات بزرگ ناشی از تغییرات و تلاش های بزرگ است. اما نکته اینجاست که در دانش پویایی شناسی سیستم ها (یا همان سیستم داینامیکس)، نقاطی وجود دارند که به آن ها نقاط اهرمی گفته می شوند. تغییرات کوچک در این نقاط اهرمی منجر به تغییرات بزرگ می شود. صرفا برای تقریب به ذهن بگذارید مثال بزنم. رولزرویس موتور هواپیما تولید می کرد. در فروش آن مشکل داشت. با یک تغییر و تاثیر بر نقطه اهرمی به فروش موفقیت آمیز دست یافت: به جای آن که موتور هواپیما را بفروشد که همه تا آن موقع این کار را می کردند تصمیم متفاوتی گرفت: آن ها موتور هواپیما را اجاره می دهند و تمام خدمات تعمیر و نگهداری را برعهده میگیرند و بر اساس میزان ساعت پرواز به موتورها رسیدگی میکنند. این تغییر در «نقطه اهرمی» باعث شده تا شرکتهای هواپیمایی نه متحمل هزینه های سنگین خرید اولیه شوند و نه متحمل هزینههای سنگین تعمیر و نگهداری و رولز رویس نیز جریان درآمدی مناسبی برای خود به صورت یکنواخت ایجاد کند. همین تغییر ساده منجر به تحول کسب وکار شد.
بنابراین
1- به این بیاندیشیم که نقاط اهرمی زندگی من، کسب وکار من، کشور من چیست؟ و من چگونه می توانم این نقاط را دستخوش تغییرات محدود کنم تا این تغییرات محدود سرآغاز تغییرات اساسی شود؟ به عبارتی گوزن ها و گرگ های زندگی من کدامند؟
2-درک کنیم که خیلی از تغییراتی که در زندگی ما رخ می دهد (ورود گرگ ها به زندگی، کسب وکار و کشور) ممکن است در گام اول تلخ و ناگوار باشد اما این تغییرات سرآغاز یک سلسله تغییرات خوب و دوست داشتنی است. از خداوند بخواهیم که حتی اگر ما در گام اول خوشمان نیاید، گرگ ها را وارد زندگی ما کند که او دانا و خیرخواه مطلق است.
دکتر مجتبی لشکربلوکی
@Managementhints
تکنیک های حل مسئله - #طوفان_فکری Brain Storming
این روش که توسط آلکس ازبرن برای استفاده در کارهای تبلیغاتی ابداع شد مبتنی بر معاشرت آزاد و مراوده با دیگران و خودداری کامل از انتقاد است.
تاکید این روش بر این است که اندیشه ها به صورت کنترل نشده و سازمان نیافته و به صورت تخیلی مطرح شوند.
قواعد جلسه در این روش عبارتست از:
· هیچ فکری مورد انتقاد قرار نمی گیرد.
· هرچه فکرها بکرتر و بدیع تر باشد بهتر است.
· هر چه تعداد ایده ها بیشتر باشد بهتر است.
· افراد برای بهبود و توسعه ابعاد فکرهایی که ارائه می دهند تشویق میشوند.
· همه ایده ها یادداشت می شوند.
· هیچ ایده ای رد نمی شود بلکه تکوین می یابد.
@Managementhints
این روش که توسط آلکس ازبرن برای استفاده در کارهای تبلیغاتی ابداع شد مبتنی بر معاشرت آزاد و مراوده با دیگران و خودداری کامل از انتقاد است.
تاکید این روش بر این است که اندیشه ها به صورت کنترل نشده و سازمان نیافته و به صورت تخیلی مطرح شوند.
قواعد جلسه در این روش عبارتست از:
· هیچ فکری مورد انتقاد قرار نمی گیرد.
· هرچه فکرها بکرتر و بدیع تر باشد بهتر است.
· هر چه تعداد ایده ها بیشتر باشد بهتر است.
· افراد برای بهبود و توسعه ابعاد فکرهایی که ارائه می دهند تشویق میشوند.
· همه ایده ها یادداشت می شوند.
· هیچ ایده ای رد نمی شود بلکه تکوین می یابد.
@Managementhints
#تفکر_کل_نگر
مقدمه
یک متفکر کل نگر فردی است که سیستمها را نه تنها شامل مجموعهای از اعضا که شامل ارتباطات میان قسمتها هم میبیند و فکر میکند که مشخصات یک سیستم به عنوان یک کل، تنها مجموع مشخصات اعضای سازنده آن نیست . این نوع تفکر به ما کمک میکند که کل تصویر را با هم ببینیم و با جزئیات گیج نشویم.
چرا تفکر کل نگر مهم است؟
• یک فرد کل نگر میداند که برخی مواقع یک سیستم ساده (سیستمی که تعداد عناصر آن کم است) ممکن است به دلیل برخی ارتباطات میان عناصر سازنده آن رفتار های بسیار پیچیدهای از خود نشان دهند. در مقابل، فردی که
کلنگر نیست، زمانی که از یک سیستم ساده یک رفتار پیچیده میبیند، فکر میکند که یا برخی عناصر پنهان که در میان عناصر شناخته شده نیستند مسوولاین رفتارند، یا اینکه این رفتار به دلیل یک فشار خارجی ایجاد شده است.
• یک فرد کل نگر میداند که برای اینکه سیستمی عملکرد بهتری داشته باشد، فقط بهتر عمل کردن اعضای سیستم به خودی خود لازم یا کافی نیست.
برخی مثالها کمک میکنند که موضوع روشنتر شود.
مثال 1
در برخی مواقع زمانی که دو دانش آموز در انجام دادن کاری با یکدیگر هم گروه میشوند، به نسبت زمانی که قرار باشد هر کدام از آنها آن کار را به صورت فردی انجام دهند، عملکرد ضعیفتری از خود نشان میدهند. برای این موضوع ممکن است دلایل متفاوتی وجود داشته باشد. در اینجا یکی از این دلایل را که با تفکر کلنگر ارتباط بیشتری دارد بیان میکنیم.
تصور کنید که دانش آموزی توانایی انجام دادن کاری را به بهترین صورت ممکن دارد. اگرچه او تنها در صورتی از این توانایی استفاده میکند که باور داشته باشد که این کار در هیچ حالت دیگری به خوبی انجام نمیشود. اگراین دانش آموز با یک دانش آموز ضعیف در انجام دادن این کار هم گروهی شود، دراین صورت این کار به خوبی انجام میشود. حالا اگر همین دانش آموز با دانش آموز دیگری که مشخصاتی مانند خودش دارد هم گروه باشد، دراین صورت نباید انتظار داشته باشد که خروجی کار قانعکننده باشد.
مثال 2
فقدان انگیزه و مهارت هر دو برای یک سازمان بسیار خطرناک هستند. فردی که کل نگر نیست، احتمالا فرض میکند که سازمانی که هیچ کدام از این تواناییها را نداشته باشد، بیشتر از سازمانی که تنها یکی ازاین تواناییها را ندارد در خطر است. یک متفکر کل نگر در مقابل، به چنین فرضی شک میکند. برای مثال، یک فرد کل نگر ممکن است عقیده داشته باشد که سازمانی که فقط فاقد مهارت است، بیشتر از سازمانی که فاقد مهارت و انگیزه است در خطر است، چرا که بدون داشتن دانش و مهارت لازم سازمانی ممکن است جهت درست را پیدا نکند و به این ترتیب از اهداف سازمانی دور شود. در چنین موقعیتی، سازمان هر چه با انگیزه تر باشد، از اهداف سازمانی دورتر میشود.
چنین سو تفاهمیدر مورد چیزی که یک سازمان به آن نیاز دارد در میان بسیاری از رهبران و استراتژیستها رایج است. بنابراین، همان طور که این مثال نشان میدهد، تفکر کل نگر میتواند در بسیاری از کارهای مهم در دنیای واقعی به ما کمک کند.
یک متفکر کل نگر با دیدن رفتارهای پیچیده از یک سیستم با عناصر ساده بهاین نتیجه نمیرسد که یک عامل خارجی دراین میان نقش داشته است. حتی در مواقعی که او دقیقا نمیداند که سیستم به تنهایی چگونه میتواند چنین رفتاری را ایجاد کند، وجود چنین پيچيدگياي را غیر ممکن نمیبیند.
بحث
1. یک مثال معروف تفکر کل نگراین است که زمانی که قطعات یک اتومبیل را از هم باز کنیم، اتومبیل دیگر حرکت نمیکند. بنابراین چیزی بیشتر از تنها مجموعه قطعات است که اتومبیل را به حرکت میاندازد. این چیز اضافه، ارتباط میاناین اجزا است. بسیاری از متخصصان تفکر کل نگر ازاین مثال برای نشان دادن تفکر کل نگر استفاده میکنند؛ اما اين نكته نباید باعث شود که یک آموزنده این نوع تفکر فرض کند که درک کردن این مثال و مثالهایی ازاین قبیل معادل مهارت پیدا کردن در تفکر کل نگر است. همه این مثالها را میفهمند. فردی در تفکر کل نگر مهارت دارد که میتواند جاهایی از این تفکر استفاده کند که دیگران نمیتوانند. بسیاری از آموزندههای این تفکر هستند که هنوز در تفکر کل نگر مهارت پیدا نکردهاند ولی همیشه راجع به مثال اتومبیل صحبت میکنند. این یکی از مواردی است که فارستر از آن به عنوان تفکر سیستمیظاهری یاد میکند.
2. تفکر کل نگر به معنای توجه نکردن به اجزای یک سیستم نیست، بلکه به معنایاین است که علاوه بر قطعات به روابط هم توجه شود، نه اینکه به جای قطعات به روابط توجه شود.
منبع : دنیای اقتصاد - مترجم : سریما نازاریان
@Managementhints
مقدمه
یک متفکر کل نگر فردی است که سیستمها را نه تنها شامل مجموعهای از اعضا که شامل ارتباطات میان قسمتها هم میبیند و فکر میکند که مشخصات یک سیستم به عنوان یک کل، تنها مجموع مشخصات اعضای سازنده آن نیست . این نوع تفکر به ما کمک میکند که کل تصویر را با هم ببینیم و با جزئیات گیج نشویم.
چرا تفکر کل نگر مهم است؟
• یک فرد کل نگر میداند که برخی مواقع یک سیستم ساده (سیستمی که تعداد عناصر آن کم است) ممکن است به دلیل برخی ارتباطات میان عناصر سازنده آن رفتار های بسیار پیچیدهای از خود نشان دهند. در مقابل، فردی که
کلنگر نیست، زمانی که از یک سیستم ساده یک رفتار پیچیده میبیند، فکر میکند که یا برخی عناصر پنهان که در میان عناصر شناخته شده نیستند مسوولاین رفتارند، یا اینکه این رفتار به دلیل یک فشار خارجی ایجاد شده است.
• یک فرد کل نگر میداند که برای اینکه سیستمی عملکرد بهتری داشته باشد، فقط بهتر عمل کردن اعضای سیستم به خودی خود لازم یا کافی نیست.
برخی مثالها کمک میکنند که موضوع روشنتر شود.
مثال 1
در برخی مواقع زمانی که دو دانش آموز در انجام دادن کاری با یکدیگر هم گروه میشوند، به نسبت زمانی که قرار باشد هر کدام از آنها آن کار را به صورت فردی انجام دهند، عملکرد ضعیفتری از خود نشان میدهند. برای این موضوع ممکن است دلایل متفاوتی وجود داشته باشد. در اینجا یکی از این دلایل را که با تفکر کلنگر ارتباط بیشتری دارد بیان میکنیم.
تصور کنید که دانش آموزی توانایی انجام دادن کاری را به بهترین صورت ممکن دارد. اگرچه او تنها در صورتی از این توانایی استفاده میکند که باور داشته باشد که این کار در هیچ حالت دیگری به خوبی انجام نمیشود. اگراین دانش آموز با یک دانش آموز ضعیف در انجام دادن این کار هم گروهی شود، دراین صورت این کار به خوبی انجام میشود. حالا اگر همین دانش آموز با دانش آموز دیگری که مشخصاتی مانند خودش دارد هم گروه باشد، دراین صورت نباید انتظار داشته باشد که خروجی کار قانعکننده باشد.
مثال 2
فقدان انگیزه و مهارت هر دو برای یک سازمان بسیار خطرناک هستند. فردی که کل نگر نیست، احتمالا فرض میکند که سازمانی که هیچ کدام از این تواناییها را نداشته باشد، بیشتر از سازمانی که تنها یکی ازاین تواناییها را ندارد در خطر است. یک متفکر کل نگر در مقابل، به چنین فرضی شک میکند. برای مثال، یک فرد کل نگر ممکن است عقیده داشته باشد که سازمانی که فقط فاقد مهارت است، بیشتر از سازمانی که فاقد مهارت و انگیزه است در خطر است، چرا که بدون داشتن دانش و مهارت لازم سازمانی ممکن است جهت درست را پیدا نکند و به این ترتیب از اهداف سازمانی دور شود. در چنین موقعیتی، سازمان هر چه با انگیزه تر باشد، از اهداف سازمانی دورتر میشود.
چنین سو تفاهمیدر مورد چیزی که یک سازمان به آن نیاز دارد در میان بسیاری از رهبران و استراتژیستها رایج است. بنابراین، همان طور که این مثال نشان میدهد، تفکر کل نگر میتواند در بسیاری از کارهای مهم در دنیای واقعی به ما کمک کند.
یک متفکر کل نگر با دیدن رفتارهای پیچیده از یک سیستم با عناصر ساده بهاین نتیجه نمیرسد که یک عامل خارجی دراین میان نقش داشته است. حتی در مواقعی که او دقیقا نمیداند که سیستم به تنهایی چگونه میتواند چنین رفتاری را ایجاد کند، وجود چنین پيچيدگياي را غیر ممکن نمیبیند.
بحث
1. یک مثال معروف تفکر کل نگراین است که زمانی که قطعات یک اتومبیل را از هم باز کنیم، اتومبیل دیگر حرکت نمیکند. بنابراین چیزی بیشتر از تنها مجموعه قطعات است که اتومبیل را به حرکت میاندازد. این چیز اضافه، ارتباط میاناین اجزا است. بسیاری از متخصصان تفکر کل نگر ازاین مثال برای نشان دادن تفکر کل نگر استفاده میکنند؛ اما اين نكته نباید باعث شود که یک آموزنده این نوع تفکر فرض کند که درک کردن این مثال و مثالهایی ازاین قبیل معادل مهارت پیدا کردن در تفکر کل نگر است. همه این مثالها را میفهمند. فردی در تفکر کل نگر مهارت دارد که میتواند جاهایی از این تفکر استفاده کند که دیگران نمیتوانند. بسیاری از آموزندههای این تفکر هستند که هنوز در تفکر کل نگر مهارت پیدا نکردهاند ولی همیشه راجع به مثال اتومبیل صحبت میکنند. این یکی از مواردی است که فارستر از آن به عنوان تفکر سیستمیظاهری یاد میکند.
2. تفکر کل نگر به معنای توجه نکردن به اجزای یک سیستم نیست، بلکه به معنایاین است که علاوه بر قطعات به روابط هم توجه شود، نه اینکه به جای قطعات به روابط توجه شود.
منبع : دنیای اقتصاد - مترجم : سریما نازاریان
@Managementhints
Forwarded from شعر و ادبیات
@Vaallddoo
😞😞😞😞😞😞😞😞😞😞
#شبهای_قدر
قدر تو را کی دانسته ایم ای ستارالعیوب؟
قدر شناسی سرمون را بخورد!
دنیایمان بوی لجن می دهد، بوی تعفن...
باورت نمی شود?!!
بیا جان دلم
یکبار از آسمانت به زمین بیا!
حالا دست هایت را به من بده!
قدم به قدم همین تهران لعنتی را چند دقیقه ای زندگی کنیم...
سر چهارراه آن کودک پنج شش ساله را میبینی?
صورتش زیر همین آفتاب خودت زغال شده.
گشنه است...
درس و مدرسه را ول کرده تا بچسبد به یک لقمه ی نان حلال
مادرش را خودت زود گرفتی
و پدرش را افیون اعتیاد
میبینی هنوز صبح ها بسم الله گویان می آید تا شاید فال بیشتری بفروشد.
حالا بیا این سر چهارراه عزیزدلم!
میبینی چه ترافیکی شده؟...
دختری ایستاده و قطار قطار ماشین است از هر رنگ و هر مدل
دیدی؟
مشکل فقط قیمت است!!!
باورت می شود پول می دهیم و تن می خریم!!
از این که گفتم هم ساده تر...
دلت نگیرد!
هنوز خیلی جاها را نرفته ایم...
پیرمرد را میبینی؟
لنگ سه میلیون پول است برای عمل زنش...
از دار دنیا همین زن را دارد که با همه ی نداری هایش ساخته...
صندوق مسجد ،همین خانه ی خودت، آنچنان دست ردی به سینه اش زد که بعد از هفتاد سال گریست.
بیا!
جای مهر را روی پیشانی آن مرد میبینی؟
آنچنان دروغ به نامت می بندد، آنچنان جای آن مهر روی پیشانی اش کارش را پیش میبرد، آنچنان تسبیح به دست مال مردم را درو میکند که نگو و نپرس.
تو را کرده نقاب صورت شیطانی اش.
بیا جان من بیا!
همین دیروز ملکوت الموتت را فرستادی سراغش!
جنازه اش مانده گوشه ی بیمارستان.
خانواده اش هرچه داشتند دادند خرج عمل.آن هم که تو نخواستی بماند کرمت را شکر.
همین دیروز همسایه اش برای مراسم شب قدرت سفره افطاری انداخت تا چشم خلق الله را کور کند...
ولی میبینی که جنازه مانده روی زمین!
میبینی چه خوب چوب حراج زده ایم به آبرویت?
یک کم دیگر پیش من بمان!
سطل های زباله را می گردد.
پی غذایی که ما از فرط سیری دور ریخته ایم.
گشنه است.
از تمام دنیایت فقط یک لقمه نان می خواهد.
همین!
تو را به عظمتت زیاد است؟
تو که نان می دهی،ولی ما روزی هم دیگر را هم می دزدیم!
ببین ماشینش حداقل یک میلیارد می ارزد و فامیلش آگهی فروش کلیه اش را همین امروز چسباند روی دیوارهای این شهر لعنتی.
این را ببین روی زمین خوابیده همین امروز و فرداست که یخ بزند از سرما و آن یکی ....
تو را به عظمتت باورت میشود این جنگل را؟
به جان خودت جنگل شرف دارد به این شهر.
لااقل در جنگل شیر شیر است و کفتار کفتار
اما این جا چه؟
فقط خودمان ، خود خودمان میدانیم چه لجن هایی شده ایم.
میبینی خدای من!
حالا شب قدر توست.
و ما مردمان همین شهر از تو طلب مغفرت می کنیم!
به خدا به چه رویی آمده ایم نمی دانم.
قرآن سر میگیریم ، گریه می کنیم و... ولی دریغ از مثقالی اثر بر دل هایمان.
فردا باز همان کودک سر چهار راه است و همان پیرمرد لنگ پول عمل همسرش و صف اتومبیل های جلوی پای آن دختر طویل تر و آن جنازه گوشه ی بیمارستان و آن دروغ بستن به نامت سرجایش و آن آگهی فروش کلیه رو دیوارها و آن مرد سرش توی سطل های زباله و یکی هم از سرما مرده!!
تو هم گوشه ی ذهنمان خاک می خوری تا شب قدری دیگر.
👤 #والدو
👤 #مصطفی_یوسفی
#التماس_دعا 🙏🙏🙏
😞😞😞😞😞😞😞😞😞😞
✍ #کانال_شعر_ادبیات
😞😞😞😞😞😞😞😞😞😞
#شبهای_قدر
قدر تو را کی دانسته ایم ای ستارالعیوب؟
قدر شناسی سرمون را بخورد!
دنیایمان بوی لجن می دهد، بوی تعفن...
باورت نمی شود?!!
بیا جان دلم
یکبار از آسمانت به زمین بیا!
حالا دست هایت را به من بده!
قدم به قدم همین تهران لعنتی را چند دقیقه ای زندگی کنیم...
سر چهارراه آن کودک پنج شش ساله را میبینی?
صورتش زیر همین آفتاب خودت زغال شده.
گشنه است...
درس و مدرسه را ول کرده تا بچسبد به یک لقمه ی نان حلال
مادرش را خودت زود گرفتی
و پدرش را افیون اعتیاد
میبینی هنوز صبح ها بسم الله گویان می آید تا شاید فال بیشتری بفروشد.
حالا بیا این سر چهارراه عزیزدلم!
میبینی چه ترافیکی شده؟...
دختری ایستاده و قطار قطار ماشین است از هر رنگ و هر مدل
دیدی؟
مشکل فقط قیمت است!!!
باورت می شود پول می دهیم و تن می خریم!!
از این که گفتم هم ساده تر...
دلت نگیرد!
هنوز خیلی جاها را نرفته ایم...
پیرمرد را میبینی؟
لنگ سه میلیون پول است برای عمل زنش...
از دار دنیا همین زن را دارد که با همه ی نداری هایش ساخته...
صندوق مسجد ،همین خانه ی خودت، آنچنان دست ردی به سینه اش زد که بعد از هفتاد سال گریست.
بیا!
جای مهر را روی پیشانی آن مرد میبینی؟
آنچنان دروغ به نامت می بندد، آنچنان جای آن مهر روی پیشانی اش کارش را پیش میبرد، آنچنان تسبیح به دست مال مردم را درو میکند که نگو و نپرس.
تو را کرده نقاب صورت شیطانی اش.
بیا جان من بیا!
همین دیروز ملکوت الموتت را فرستادی سراغش!
جنازه اش مانده گوشه ی بیمارستان.
خانواده اش هرچه داشتند دادند خرج عمل.آن هم که تو نخواستی بماند کرمت را شکر.
همین دیروز همسایه اش برای مراسم شب قدرت سفره افطاری انداخت تا چشم خلق الله را کور کند...
ولی میبینی که جنازه مانده روی زمین!
میبینی چه خوب چوب حراج زده ایم به آبرویت?
یک کم دیگر پیش من بمان!
سطل های زباله را می گردد.
پی غذایی که ما از فرط سیری دور ریخته ایم.
گشنه است.
از تمام دنیایت فقط یک لقمه نان می خواهد.
همین!
تو را به عظمتت زیاد است؟
تو که نان می دهی،ولی ما روزی هم دیگر را هم می دزدیم!
ببین ماشینش حداقل یک میلیارد می ارزد و فامیلش آگهی فروش کلیه اش را همین امروز چسباند روی دیوارهای این شهر لعنتی.
این را ببین روی زمین خوابیده همین امروز و فرداست که یخ بزند از سرما و آن یکی ....
تو را به عظمتت باورت میشود این جنگل را؟
به جان خودت جنگل شرف دارد به این شهر.
لااقل در جنگل شیر شیر است و کفتار کفتار
اما این جا چه؟
فقط خودمان ، خود خودمان میدانیم چه لجن هایی شده ایم.
میبینی خدای من!
حالا شب قدر توست.
و ما مردمان همین شهر از تو طلب مغفرت می کنیم!
به خدا به چه رویی آمده ایم نمی دانم.
قرآن سر میگیریم ، گریه می کنیم و... ولی دریغ از مثقالی اثر بر دل هایمان.
فردا باز همان کودک سر چهار راه است و همان پیرمرد لنگ پول عمل همسرش و صف اتومبیل های جلوی پای آن دختر طویل تر و آن جنازه گوشه ی بیمارستان و آن دروغ بستن به نامت سرجایش و آن آگهی فروش کلیه رو دیوارها و آن مرد سرش توی سطل های زباله و یکی هم از سرما مرده!!
تو هم گوشه ی ذهنمان خاک می خوری تا شب قدری دیگر.
👤 #والدو
👤 #مصطفی_یوسفی
#التماس_دعا 🙏🙏🙏
😞😞😞😞😞😞😞😞😞😞
✍ #کانال_شعر_ادبیات
تکنیک های حل مسئله
#وارونه_سازی_مسئله
با ورود اطلاعات به ذهن از آنجا كه ذهن سيستم الگوساز خود سازمان دهنده است، سعي مي كند در كمترين زمان اطلاعات ورودي را در نزديكترين ، شبيه ترين و آشناترين قالب ذهني قرار دهد.
در اين تكنيك اطلاعات وارونه وارد ذهن مي شوند، در نتیجه احتمال اينكه وارد قالب جديدي شوند افزايش مي يابد و خروجي قالب، با گذشته تفاوت خواهد داشت. اين درك جديد ماده اوليه براي مراحل بعدي فرآيند تفكر است و موجب خلاقيت مي شود.
استفاده از اين تكنيك كمك شاياني به شناسايي قالبهاي ذهني پنهان خود و ديگران مي كند.
با استفاده از این تکنیک، ترس از شكست فرد كاهش و توان فرد براي فرار از نگرش به شيوة متداول افزايش مي يابد.
تمرین وارونه سازی مسئله
چگونه می توانیم شهروند بدی برای شهر خود باشیم؟
چگونه می توانیم کاری کنیم که شرکت در عرض 3 ماه ورشکسته شود؟
@Managementhints
#وارونه_سازی_مسئله
با ورود اطلاعات به ذهن از آنجا كه ذهن سيستم الگوساز خود سازمان دهنده است، سعي مي كند در كمترين زمان اطلاعات ورودي را در نزديكترين ، شبيه ترين و آشناترين قالب ذهني قرار دهد.
در اين تكنيك اطلاعات وارونه وارد ذهن مي شوند، در نتیجه احتمال اينكه وارد قالب جديدي شوند افزايش مي يابد و خروجي قالب، با گذشته تفاوت خواهد داشت. اين درك جديد ماده اوليه براي مراحل بعدي فرآيند تفكر است و موجب خلاقيت مي شود.
استفاده از اين تكنيك كمك شاياني به شناسايي قالبهاي ذهني پنهان خود و ديگران مي كند.
با استفاده از این تکنیک، ترس از شكست فرد كاهش و توان فرد براي فرار از نگرش به شيوة متداول افزايش مي يابد.
تمرین وارونه سازی مسئله
چگونه می توانیم شهروند بدی برای شهر خود باشیم؟
چگونه می توانیم کاری کنیم که شرکت در عرض 3 ماه ورشکسته شود؟
@Managementhints
♦️کدام شاغلان در کشور بیشتر حقوق میگیرند؟
🔹در گزارش حقوق و دستمزد سال 95، آمار و اطلاعات مربوط به حقوقهای دریافتی بیش از 100هزار نفر از شاغلان کشور در سه سطح مدیران ارشد، مدیران میانی و سطوح غیرمدیریتی جمعآوری و بررسی شده است.
🔹بر اساس این گزارش مدیران ارشد حوزه نفت و گاز با دریافتی متوسط 6.9 میلیون تومان در ماه صدرنشین هستند و مدیران ارشد حوزه کامپیوتر و نرمافزار با 5.5 میلیون تومان و حوزه عمران و ساختمان با 4.9 میلیون تومان در رتبههای دوم و سوم قرار دارند.
🔹در سطح مدیران میانی، صدرنشینی با شاغلان نظام بانکی است. مدیران میانی نظام بانکی کشور به طور متوسط رقمی در حدود 4.4 میلیون تومان در ماه دریافتی دارند و بعد از آنها مدیران میانی حوزه نفت و گاز با 3.7 میلیون و مدیران صنایع مخابراتی و الکترونیکی با 3.5 میلیون تومان دریافتی ماهانه قرار دارند.
🔹بنا بر یافتههای گزارش حقوق و دستمزد، در سطوح غیرمدیریتی، کارمندان حوزههای سرمایهگذاری و بورس با حقوق ماهانه 2.8 میلیون تومان بیشترین حقوق را دریافت میکنند و رتبههای بعدی از آن کارکنان بخش نفت و گاز و صنایع مخابراتی و الکترونیکی است که به طور متوسط 2.4 میلیون تومان درآمد ماهانه دارند.
@Managementhints
🔹در گزارش حقوق و دستمزد سال 95، آمار و اطلاعات مربوط به حقوقهای دریافتی بیش از 100هزار نفر از شاغلان کشور در سه سطح مدیران ارشد، مدیران میانی و سطوح غیرمدیریتی جمعآوری و بررسی شده است.
🔹بر اساس این گزارش مدیران ارشد حوزه نفت و گاز با دریافتی متوسط 6.9 میلیون تومان در ماه صدرنشین هستند و مدیران ارشد حوزه کامپیوتر و نرمافزار با 5.5 میلیون تومان و حوزه عمران و ساختمان با 4.9 میلیون تومان در رتبههای دوم و سوم قرار دارند.
🔹در سطح مدیران میانی، صدرنشینی با شاغلان نظام بانکی است. مدیران میانی نظام بانکی کشور به طور متوسط رقمی در حدود 4.4 میلیون تومان در ماه دریافتی دارند و بعد از آنها مدیران میانی حوزه نفت و گاز با 3.7 میلیون و مدیران صنایع مخابراتی و الکترونیکی با 3.5 میلیون تومان دریافتی ماهانه قرار دارند.
🔹بنا بر یافتههای گزارش حقوق و دستمزد، در سطوح غیرمدیریتی، کارمندان حوزههای سرمایهگذاری و بورس با حقوق ماهانه 2.8 میلیون تومان بیشترین حقوق را دریافت میکنند و رتبههای بعدی از آن کارکنان بخش نفت و گاز و صنایع مخابراتی و الکترونیکی است که به طور متوسط 2.4 میلیون تومان درآمد ماهانه دارند.
@Managementhints