Когда я запускал свой первый бизнес, то ничего не знал о формировании и управлении командами. Все делалось интуитивно, и, естественно, я совершил немало ошибок. Если бы кто-то рассказал мне про модель Такмана раньше, я бы сэкономил месяцы, а может быть, и годы для продуктивной работы.

В 1965 году Брюс Такман разработал модель, которая стала классическим инструментом для понимания динамики и управления групповым взаимодействием. Такман выделил 4 стадии формирования команды: Формирование (F), Противоборство (S), Нормирование (N), Работа (P), а позже добавил пятую — Расформирование ( A ).

Каждая группа проходит все стадии, чтобы стать командой. Это применимо и к проектным, и к управленческим командам. На каждом этапе определяющую роль играет руководитель или лидер. Важно понимать, что при добавлении в команду нового участника команда с большой долей вероятности будет возвращаться на первую или вторую стадию.

Формирование (Forming) — команда только начинает формироваться. Члены группы знакомятся и пытаются понять задачи и ожидания друг от друга. Преобладает вежливость, неопределенность и поиск ролей в группе. Руководитель должен всех познакомить и создать рабочую атмосферу, в которой члены формирующейся команды будут чувствовать себя комфортно. Ключевые задачи руководителя на этом этапе: обозначить конечную цель, описать порядок работы, сформулировать критерии оценки качества выполнения поставленных задач, обозначить зону ответственности и роль каждого члена коллектива.

Противоборство (Storming) — происходит «шторм», начинаются конфликты и столкновения между членами группы из-за различий во мнениях и стилях работы. Это естественная и необходимая фаза, поскольку через конфликты группа определяет свои нормы. Члены команды зачастую признают первоначальные цели труднодостижимыми и выражают недовольство по поводу больших нагрузок. Ключевые задачи руководителя на этом этапе: донести до команды, что разногласия — неотъемлемая часть работы, организовать и внедрить практику конструктивного обсуждения, ведущего к результату, а не бессмысленным спорам. Самое важное — держать фокус на общекомандной цели.

Нормирование (Norming) — после преодоления конфликтов в группе начинает формироваться сотрудничество. Устанавливаются правила поведения, члены группы начинают ценить разнообразие мнений и работают над достижением общих целей. Необходимо помнить, что группа может вернуться к стадии конфликта и управлять динамикой отношений. От руководителя зависит формирование механизмов работы — он должен помочь команде организовать деятельность максимально эффективно. Сплотить коллектив, сделать его командой — одним целым и согласовать индивидуальные интересы каждого члена команды с общими целями и задачами.

Работа (Performing) — группа достигает высокой степени согласованности, продуктивности и синергии. Члены команды полностью сосредоточены на выполнении задач и достижении целей. Руководитель должен оценивать деятельность команды и корректировать работу. При возникновении спорных ситуаций руководителю необходимо сохранять беспристрастность и уметь восстанавливать справедливость — давать команде обратную связь, обсуждать проблемы и пути их решения. Лучшие предложения членов команды нужно записывать в бэклог и внедрять.

Расформирование (Adjourning) — после завершения проекта команда расформировывается. За время работы люди выстроили связи, поэтому завершение деятельности не должно происходить молниеносно. Необходимо подвести итоги, похвалить команду за результаты, отметить вклад каждого. На этом этапе руководитель должен минимизировать болезненность расставания.

Понимание этапов формирования команды даст вам мощный инструмент для повышения эффективности проектной работы и формирования сильных управленческих команд.

Четыре этапа постановки задачи сотруднику для достижения запланированного результата

В прошлый раз я рассказывал про формирование команд, сегодня поговорим про постановку задач. Когда вы управляете сравнительно небольшой и сработанной командой квалифицированных сотрудников, они редко сталкивались с трудностями в понимании или выполнении ваших задач. В случае возникновения вопросов, коллеги обращаются за разъяснениями, что обеспечивает соответствие результата вашим ожиданиям.

Однако переход к управлению более крупным коллективом сотрудников с разнообразным уровнем знаний и навыков приводит к новым вызовам. Я столкнулся с ситуацией, когда некоторые сотрудники не полностью понимали, какие именно результаты я от них ожидаю. Это приводило к тому, что поставленные задачи часто требовали дополнительной доработки, что, в свою очередь, неэффективно расходовало как моё время, так и время сотрудника.

Этот опыт заставил меня переосмыслить подход к постановке задач и привел к выводу, что для улучшения понимания сотрудником задачи, необходимо разбить процесс на четыре этапа:
Этап 1: Описание задачи. Я подробно описываю суть задачи, ее цели и ожидаемые результаты. Важно не только четко сформулировать задание, но и подчеркнуть его значимость для общих целей компании или проекта — создав у сотрудника мотивацию на ее выполнение.
Этап 2: Проверка понимания. Может показаться, что этот шаг избыточен, однако именно здесь я чаще всего сталкивался с проблемами. Теперь я прошу сотрудников своими словами описать поставленную задачу и конечный результат, чтобы убедиться в правильном понимании аспектов и деталей. Это помогает выявить разночтения.
Этап 3: Синхронизация восприятия. Если я понимаю, что мои постановки были неверно интерпретированы или результат в понимании сотрудника не соответствует моему представлению, то переформулирую задачу, уточняя и дополняя информацию там, где были выявлены недопонимания.
Этап 4: Планирование выполнения. Когда мы достигли взаимопонимания относительно задачи, я прошу сотрудника составить план действий и исходя из него оценить время на решение задачи. Это позволяет сотруднику взять на себя ответственность за работу и способствует более глубокому анализу действий.
Может показаться, что такой подход избыточен, но на практике он не только улучшает качество выполнения задач, но и способствует развитию навыков коммуникации и планирования у всей команды, а также повышает общую эффективность работы.

Увольнение сотрудников.

Для многих из нас это эмоционально неприятный процесс, поскольку требует выхода из зоны комфорта. Для себя я выработал методику, которая помогает сохранять трезвость мысли и адекватно оценить ситуацию.

Когда сотрудник не справляется со своими задачами и встает вопрос об увольнении, я создаю таблицу и в первый столбец выписываю причины, по которым хочу его уволить. Во второй столбец выписываю стоп-факторы — аргументы, которые могут заставить пересмотреть решение об увольнении. Дополнительно, собираю отзывы коллег, чтобы получить полную картину, и также распределяю информацию по столбцам.

Особое внимание уделяю анализу рисков, связанных со стоп-факторами. Просчитываю, как потенциальное увольнение повлияет на текущие проекты, компанию и общую атмосферу в команде, исследую возможности минимизации негативных последствий.

После этого, выхожу на диалог с сотрудником, в ходе которого каждый пункт из первого столбца обсуждается в разрезе: 1. сотрудник не понимает, что делает плохо; 2. сотрудник не умеет делать как нужно; 3. сотрудник не может делать как нужно; 4. сотрудник не хочет делать как нужно.

В зависимости от итогов разговора, сотрудник либо получает шанс на корректировку своих действий в определенный срок, либо принимается решение об увольнении.

Такой подход дает возможность не терять объективность и справедливость в процессе управления персоналом, а также способствуют поддержанию здоровой и продуктивной рабочей атмосферы в команде.

Откладывая решение проблем с персоналом, вы наносите ущерб не только бизнесу, но и самим сотрудникам, поскольку в другой компании они могут раскрыть свой потенциал. «Управленческая импотенция» приводит лишь к потере времени и денег, которые вы могли бы инвестировать в будущее своих детей или отдых родителей у моря.

В прошлых постах я затрагивал темы этапов формирования команды и увольнения сотрудников. Теперь давайте поговорим о том, что мешает группе людей стать настоящей командой. Ответ я нашел в замечательной книге «Пять пороков команды», написанной Патриком Ленсиони. Она будет особенно полезна руководителям, которые приходят руководить уже существующим коллективом.

В книге выделено пять основных пороков, которые образуют цепочку:

Первый порок — взаимное недоверие. Как правило, оно возникает из-за боязни продемонстрировать перед коллегами свою уязвимость и слабость. Если члены команды опасаются открыто признаться в своих ошибках и недостатках, то скрывают их любой ценой, создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности. Ленсиони подчеркивает, что именно доверие является фундаментом, на котором строятся сильные и эффективные команды.

Взаимное недоверие в коллективе создает почву для развития второго порока — ухода от здоровых конфликтов. Люди, не доверяющие друг другу, неспособны к искренней, открытой дискуссии. Вместо этого они ведут обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями, порой переходя к колкостям, и в результате принимают решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет. Здоровые конфликты — это не личные нападки или бессмысленные споры, а конструктивное обсуждение различных идей и мнений в рамках команды.

Уход от здоровых конфликтов порождает третий порок — необязательность или избегание ответственности. Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, то и не поддерживает принятых решений. Необязательность возникает, когда команда не достигает реального согласия во время обсуждения и принятия решений. Никто не чувствуют своей ответственности.

Из-за собственной необязательности члены команды не считают, что могут чего-то требовать от других. Нетребовательность к другим – четвертый порок команды. Даже понимая, что какие-то действия (или, наоборот, бездеятельность) вредны для компании, сотрудники часто начинаю исходить из принципа «это не мое дело».

Собственная необязательность и нетребовательность к другим создают почву для развития пятого порока — безразличие к общему результату. Оно возникает, когда члены команды ставят личные интересы (карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей. Преодоление безразличия к общему результату требует от команды культуры, в которой ценятся и поддерживаются взаимная ответственность и совместное достижение целей, а не только индивидуальные успехи.

Подобно цепочке, которая разорвется, если хотя бы одно звено оказалось слабым, команда может «погибнуть» всего из-за одного единственного порока. О том, как работать с каждым из пороков команды, я расскажу в следующих постах.

Доверие в команде

Доверие — основа командной эффективности. Его отсутствие заставляет членов команды скрывать свои ошибки, игнорировать проблемы и избегать обращения за помощью к коллегам. Руководители играют ключевую роль в создании доверительной атмосферы в команде.

Чтобы укрепить доверие в команде, руководителю необходимо следовать простым правилам:

1. Оставайтесь открытыми и честными с коллегами, это побудит их к аналогичной откровенности с вами.
2. Проявляйте лидерские качества, признавая свои промахи и слабости, демонстрируя, что ошибаться — нормально.
3. Не откладывайте обсуждение проблем, решайте их незамедлительно для предотвращения недопониманий.
4. Внедряйте культуру обмена конструктивной обратной связью.
5. Научитесь решать конфликты конструктивно, учитывая интересы всех сторон.
6. Выполняйте обещания и следите за соблюдением сроков взятых на себя обязательств, это создаст предсказуемость и уверенность среди сотрудников.
7. Соблюдайте высокие этические стандарты, становясь образцом нравственности и профессионализма.
8. Поддерживайте развитие навыков и квалификации сотрудников, поощряйте их за достижения.
9. Проводите регулярные встречи 1 на 1 с членами команды для обсуждения их потребностей, ожиданий и проблем.
10. Организуйте неформальное общение и мероприятия за пределами работы для снижения барьеров и укрепления доверительных отношений.
11. Делитесь информацией о принятии решений, обосновывая свои действия и предоставляя контекст, это повышает вовлеченность и ощущение ценности в команде.

Эти меры способствуют не только доверию в команде, но и закладывают фундамент для её долгосрочного успеха, укрепляя корпоративную культуру.

В ходе консультаций мне часто задают вопрос о том, как увеличить количество обращений в компанию и какие действия для этого требуются. Я убежден, что самым эффективным методом является нетворкинг и рекомендации, при условии, что качество ваших услуг находится на высоком или хотя бы хорошем уровне. «Работай лучше других, и тебя будут рекомендовать!» — известная всем догма.

Второе место по эффективности занимают кейсы. Однако ключевым аспектом является не только создание выдающегося кейса, но и его правильное распространение среди целевой аудитории. Подробные рекомендации о том, как создавать и распространять эффективные кейсы, вы найдете в моей статье https://vc.ru/marketing/1092149-kak-vydelitsya-na-b2b-rynke-i-sozdat-idealnyy-keys-dlya-privlecheniya-krupnyh-klientov

Иллюзия согласия: как отсутствие конфликтов тормозит развитие компании

Несколько лет назад я считал, что наличие конфликтов и споров между сотрудниками указывает на отсутствие единства и носит негативную окраску. Я сильно ошибался! Стремление к подавлению конфронтаций кажется хорошей идеей, но на деле приводит к иллюзии согласия и тормозит развитие компании.

Важно понимать разницу между здоровым и нездоровым конфликтом. Здоровые конфликты — это не личные нападки или бессмысленные споры, а конструктивное обсуждение мнений, которое способствует выработке лучших подходов и нестандартному решению проблем. Нездоровый конфликт, напротив, порождает недопонимание, склоки и обиды.

Избегание здоровых конфликтов порождает культуру в которой не обсуждаются разные точки зрения из-за чего сотрудники чувствуют себя менее вовлеченными и мотивированными. Как следствие, в компании принимаются не самые оптимальные решения. Патрик Ленсиони называет избегание конфликтов вторым пороком команды.

Ключевой причиной этого порока, по мнению Ленсиони, является отсутствие доверия. Однако, существуют и другие факторы. Сотрудники могут избегать выражения своего мнения, опасаясь, что их идеи будут проигнорированы, или их будут порицать за несогласие с руководством и коллегами. В некоторых компаниях присутствует негласный принцип «не высовываться», что подавляет индивидуальность и креативность. Кроме того, отсутствие у сотрудников навыков коммуникации и урегулирования конфликтов может привести к избеганию любых дискуссий, способных перерасти в спор.

Какие шаги могут способствовать формированию культуры открытого диалога, и помочь преодолеть избегание конфликтов мы разберем в следующем посте.

Вы уже видели Devin, the first AI software engineer? Наблюдая за развитием AI-инструментов для разработчиков, могу уверенно заявить, что разработке ПО, в привычном нам виде, осталось совсем не долго. Кто успеет перестроиться и внедрить их у себя — выживет, остальные будут неконкурентоспособны по скорости. https://www.cognition-labs.com/introducing-devin

Я заметил, что на рынке проявляется интересная тенденция: компании стремятся развивать личные бренды своих сотрудников или руководителей, продвигая их как отраслевых экспертов и лидеров мнений. При этом появляются специализированные агентства, предлагающие услуги по созданию и продюсированию таких брендов.

Однако стоит понимать, что экспертность нельзя искусственно симулировать. Она является результатом многолетнего опыта, глубоких знаний и заработанного авторитета. Просто создать экспертность с помощью маркетинговых усилий невозможно, и аудитория быстро распознаёт таких поверхностных «псевдоэкспертов».

Искусственное создание «экспертного личного бренда» для продвижения сотрудников будет воспринято как попытка манипуляции и неискренности. Ведь знания, особенно в технологических отраслях, быстро устаревают, а контент, созданный командами маркетологов, редко успевает за текущими тенденциями.

Вместо того чтобы стремиться создать недостоверную имитацию экспертности, компаниям следует сосредоточиться на развитии наиболее перспективных сотрудников. Это подразумевает поддержку профессионального роста и предоставление ресурсов для наращивания знаний и навыков.

А не мудак ли я сам? Размышление о двойных стандартах.

Как часто мы осуждаем кого-то «мудака» за то же поведение которым сами грешим? Не забываем ли посмотреть в зеркало?

Парадокс в том: что сами «мудаки» себя таковыми не считают. Часто это люди, уверенные в своей правоте, у которых есть оправдание поступкам. Они убеждены, что поступают правильно, действуя из лучших побуждений.

Возьмем, к примеру, грубость и хамство. Как быстро мы клеймим «мудаком» человека, который повысил голос или был резок. Но разве мы сами никогда не срывались на людей из-за плохого настроения или стресса?

Или амбициозность и напористость. Мы осуждаем «мудака», давящего на всех ради достижения целей. Но разве не поступаем так же, когда пытаемся пробиться на повышение или выбить для себя более выгодные условия?

За кажущимся «мудачеством» часто кроются вполне человеческие мотивы — страх потерять контроль, желание добиться успеха и уважения, низкая самооценка, с которой человек борется через доминирование. Это не оправдание, но эти причины понятны каждому, кто способен на самоанализ.

Прежде чем судить других, неплохо спросить себя: «А не мудак ли я сам временами?». Осуждать легко, а вот стремиться к самосовершенствованию — куда сложнее. Но только понимая собственные мотивы, можно работать над тем, чтобы стать лучшей версией себя. И кто знает, может наш пример поможет и «мудакам» вокруг нас измениться к лучшему?

Прощай, молчание: как мотивировать команду к откровенности

Откровенность начинается с доверия, и для хорошего руководителя важно создать атмосферу, где сотрудники могут свободно делиться своими мыслями и идеями.

Давайте представим ситуацию: во время совещания сотрудник предлагает необычную идею по улучшению продукта. Однако в ответ сталкивается с неловким молчанием или критикой. Вероятно, что в следующий раз он промолчит, даже если у него будет гениальное предложение, а компания упустит отличную возможность. Если молчание станет нормой для большинства сотрудников, то об инновациях или прорывных идеях можно не мечтать. 

Культура открытого диалога строится на простых принципах, которые обеспечивают здоровое и продуктивное взаимодействие между сотрудниками и руководством.

1. Взаимоуважение — участники диалога относятся друг к другу с уважением, признавая равенство каждого в процессе общения.
2. Прозрачность — открытость в общении и доступность информации для всех сотрудников.
3. Активное слушание — акцент на слушании и понимании точек зрения других, а не только на выражении собственного мнения.
4. Конструктивность — диалог направлен на поиск общих решений и разрешение конфликтов, сосредоточение внимания на сути проблемы, без оценочных суждений и личных нападок.
5. Открытость новым идеям — готовность рассматривать новые идеи и точки зрения, даже если они отличаются от ваших собственных.
6. Совместная выработка решений — стремление находить решения и компромиссы путем открытого диалога и учета разных точек зрения.

Открытый диалог не только способствует улучшению взаимодействия внутри команды и стимулирует генерацию новых идей, но также укрепляет отношения с клиентами. В результате этого увеличивается удовлетворенность сотрудников своей работой и повышается ее качество. Важно помнить, что когда сотрудники молчат, идеи умирают в тишине, а проблемы могут усугубляться, не находя решения.

Lean Canvas: инструмент формирования устойчивых бизнес-моделей

Последние месяцы я достаточно плотно работаю над нашим проектом на базе AI и мы выходим на привлечение сторонних инвестиций. Кроме того у меня в проработке находится небольшой проект связанный с рынком заказной разработки. Поэтому, я использую инструменты из мира стартапов, которые ранее не применял, но знал о них.

Сегодня хочу рассказать об инструменте, позволяющим отобразить ключевые аспекты бизнеса на одной странице. Это Lean Canvas — шаблон, разработанный Эшем Маурьем как адаптация Business Model Canvas. Он идеально подходит для проработки MVP и дает возможность сфокусироваться на базовом функционале, решающем реальные проблемы клиентов, а также служит отправной точкой для развития продукта на основе обратной связи от рынка.

Часто предприниматели склонны зарываться в деталях и терять общее видение. Lean Canvas поможет держать фокус на первостепенных аспектах и обеспечить взвешенный подход к разработке бизнес-модели.

Шаблон содержит 9 разделов: сегменты рынка, ценностные предложения, каналы распространения, структуру затрат и прочее. Заполняя каждый из них, предприниматель или владелец продукта вынужден четко формулировать свои мысли, выявлять слабые места и сосредотачиваться на их проработке.

Lean Canvas идеален для проработки гипотез и формирования устойчивых бизнес-моделей. Он применим как для продуктовых стартапов, так и для компаний оказывающих услуги. Кроме того, Lean Canvas может стать первым шагом во взаимодействии клиента и аутсорсинговой компании, который на раннем этапе позволит четко определить видение продукта, необходимое для эффективной работы команды.

Неплохой готовый шаблон Lean Canvas есть в Miro и обычно я пользуюсь им — https://miro.com/templates/lean-canvas/.