Когда я запускал свой первый бизнес, то ничего не знал о формировании и управлении командами. Все делалось интуитивно, и, естественно, я совершил немало ошибок. Если бы кто-то рассказал мне про модель Такмана раньше, я бы сэкономил месяцы, а может быть, и годы для продуктивной работы.

В 1965 году Брюс Такман разработал модель, которая стала классическим инструментом для понимания динамики и управления групповым взаимодействием. Такман выделил 4 стадии формирования команды: Формирование (F), Противоборство (S), Нормирование (N), Работа (P), а позже добавил пятую — Расформирование ( A ).

Каждая группа проходит все стадии, чтобы стать командой. Это применимо и к проектным, и к управленческим командам. На каждом этапе определяющую роль играет руководитель или лидер. Важно понимать, что при добавлении в команду нового участника команда с большой долей вероятности будет возвращаться на первую или вторую стадию.

Формирование (Forming) — команда только начинает формироваться. Члены группы знакомятся и пытаются понять задачи и ожидания друг от друга. Преобладает вежливость, неопределенность и поиск ролей в группе. Руководитель должен всех познакомить и создать рабочую атмосферу, в которой члены формирующейся команды будут чувствовать себя комфортно. Ключевые задачи руководителя на этом этапе: обозначить конечную цель, описать порядок работы, сформулировать критерии оценки качества выполнения поставленных задач, обозначить зону ответственности и роль каждого члена коллектива.

Противоборство (Storming) — происходит «шторм», начинаются конфликты и столкновения между членами группы из-за различий во мнениях и стилях работы. Это естественная и необходимая фаза, поскольку через конфликты группа определяет свои нормы. Члены команды зачастую признают первоначальные цели труднодостижимыми и выражают недовольство по поводу больших нагрузок. Ключевые задачи руководителя на этом этапе: донести до команды, что разногласия — неотъемлемая часть работы, организовать и внедрить практику конструктивного обсуждения, ведущего к результату, а не бессмысленным спорам. Самое важное — держать фокус на общекомандной цели.

Нормирование (Norming) — после преодоления конфликтов в группе начинает формироваться сотрудничество. Устанавливаются правила поведения, члены группы начинают ценить разнообразие мнений и работают над достижением общих целей. Необходимо помнить, что группа может вернуться к стадии конфликта и управлять динамикой отношений. От руководителя зависит формирование механизмов работы — он должен помочь команде организовать деятельность максимально эффективно. Сплотить коллектив, сделать его командой — одним целым и согласовать индивидуальные интересы каждого члена команды с общими целями и задачами.

Работа (Performing) — группа достигает высокой степени согласованности, продуктивности и синергии. Члены команды полностью сосредоточены на выполнении задач и достижении целей. Руководитель должен оценивать деятельность команды и корректировать работу. При возникновении спорных ситуаций руководителю необходимо сохранять беспристрастность и уметь восстанавливать справедливость — давать команде обратную связь, обсуждать проблемы и пути их решения. Лучшие предложения членов команды нужно записывать в бэклог и внедрять.

Расформирование (Adjourning) — после завершения проекта команда расформировывается. За время работы люди выстроили связи, поэтому завершение деятельности не должно происходить молниеносно. Необходимо подвести итоги, похвалить команду за результаты, отметить вклад каждого. На этом этапе руководитель должен минимизировать болезненность расставания.

Понимание этапов формирования команды даст вам мощный инструмент для повышения эффективности проектной работы и формирования сильных управленческих команд.

Четыре этапа постановки задачи сотруднику для достижения запланированного результата

В прошлый раз я рассказывал про формирование команд, сегодня поговорим про постановку задач. Когда вы управляете сравнительно небольшой и сработанной командой квалифицированных сотрудников, они редко сталкивались с трудностями в понимании или выполнении ваших задач. В случае возникновения вопросов, коллеги обращаются за разъяснениями, что обеспечивает соответствие результата вашим ожиданиям.

Однако переход к управлению более крупным коллективом сотрудников с разнообразным уровнем знаний и навыков приводит к новым вызовам. Я столкнулся с ситуацией, когда некоторые сотрудники не полностью понимали, какие именно результаты я от них ожидаю. Это приводило к тому, что поставленные задачи часто требовали дополнительной доработки, что, в свою очередь, неэффективно расходовало как моё время, так и время сотрудника.

Этот опыт заставил меня переосмыслить подход к постановке задач и привел к выводу, что для улучшения понимания сотрудником задачи, необходимо разбить процесс на четыре этапа:
Этап 1: Описание задачи. Я подробно описываю суть задачи, ее цели и ожидаемые результаты. Важно не только четко сформулировать задание, но и подчеркнуть его значимость для общих целей компании или проекта — создав у сотрудника мотивацию на ее выполнение.
Этап 2: Проверка понимания. Может показаться, что этот шаг избыточен, однако именно здесь я чаще всего сталкивался с проблемами. Теперь я прошу сотрудников своими словами описать поставленную задачу и конечный результат, чтобы убедиться в правильном понимании аспектов и деталей. Это помогает выявить разночтения.
Этап 3: Синхронизация восприятия. Если я понимаю, что мои постановки были неверно интерпретированы или результат в понимании сотрудника не соответствует моему представлению, то переформулирую задачу, уточняя и дополняя информацию там, где были выявлены недопонимания.
Этап 4: Планирование выполнения. Когда мы достигли взаимопонимания относительно задачи, я прошу сотрудника составить план действий и исходя из него оценить время на решение задачи. Это позволяет сотруднику взять на себя ответственность за работу и способствует более глубокому анализу действий.
Может показаться, что такой подход избыточен, но на практике он не только улучшает качество выполнения задач, но и способствует развитию навыков коммуникации и планирования у всей команды, а также повышает общую эффективность работы.

Увольнение сотрудников.

Для многих из нас это эмоционально неприятный процесс, поскольку требует выхода из зоны комфорта. Для себя я выработал методику, которая помогает сохранять трезвость мысли и адекватно оценить ситуацию.

Когда сотрудник не справляется со своими задачами и встает вопрос об увольнении, я создаю таблицу и в первый столбец выписываю причины, по которым хочу его уволить. Во второй столбец выписываю стоп-факторы — аргументы, которые могут заставить пересмотреть решение об увольнении. Дополнительно, собираю отзывы коллег, чтобы получить полную картину, и также распределяю информацию по столбцам.

Особое внимание уделяю анализу рисков, связанных со стоп-факторами. Просчитываю, как потенциальное увольнение повлияет на текущие проекты, компанию и общую атмосферу в команде, исследую возможности минимизации негативных последствий.

После этого, выхожу на диалог с сотрудником, в ходе которого каждый пункт из первого столбца обсуждается в разрезе: 1. сотрудник не понимает, что делает плохо; 2. сотрудник не умеет делать как нужно; 3. сотрудник не может делать как нужно; 4. сотрудник не хочет делать как нужно.

В зависимости от итогов разговора, сотрудник либо получает шанс на корректировку своих действий в определенный срок, либо принимается решение об увольнении.

Такой подход дает возможность не терять объективность и справедливость в процессе управления персоналом, а также способствуют поддержанию здоровой и продуктивной рабочей атмосферы в команде.

Откладывая решение проблем с персоналом, вы наносите ущерб не только бизнесу, но и самим сотрудникам, поскольку в другой компании они могут раскрыть свой потенциал. «Управленческая импотенция» приводит лишь к потере времени и денег, которые вы могли бы инвестировать в будущее своих детей или отдых родителей у моря.

В прошлых постах я затрагивал темы этапов формирования команды и увольнения сотрудников. Теперь давайте поговорим о том, что мешает группе людей стать настоящей командой. Ответ я нашел в замечательной книге «Пять пороков команды», написанной Патриком Ленсиони. Она будет особенно полезна руководителям, которые приходят руководить уже существующим коллективом.

В книге выделено пять основных пороков, которые образуют цепочку:

Первый порок — взаимное недоверие. Как правило, оно возникает из-за боязни продемонстрировать перед коллегами свою уязвимость и слабость. Если члены команды опасаются открыто признаться в своих ошибках и недостатках, то скрывают их любой ценой, создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности. Ленсиони подчеркивает, что именно доверие является фундаментом, на котором строятся сильные и эффективные команды.

Взаимное недоверие в коллективе создает почву для развития второго порока — ухода от здоровых конфликтов. Люди, не доверяющие друг другу, неспособны к искренней, открытой дискуссии. Вместо этого они ведут обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями, порой переходя к колкостям, и в результате принимают решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет. Здоровые конфликты — это не личные нападки или бессмысленные споры, а конструктивное обсуждение различных идей и мнений в рамках команды.

Уход от здоровых конфликтов порождает третий порок — необязательность или избегание ответственности. Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, то и не поддерживает принятых решений. Необязательность возникает, когда команда не достигает реального согласия во время обсуждения и принятия решений. Никто не чувствуют своей ответственности.

Из-за собственной необязательности члены команды не считают, что могут чего-то требовать от других. Нетребовательность к другим – четвертый порок команды. Даже понимая, что какие-то действия (или, наоборот, бездеятельность) вредны для компании, сотрудники часто начинаю исходить из принципа «это не мое дело».

Собственная необязательность и нетребовательность к другим создают почву для развития пятого порока — безразличие к общему результату. Оно возникает, когда члены команды ставят личные интересы (карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей. Преодоление безразличия к общему результату требует от команды культуры, в которой ценятся и поддерживаются взаимная ответственность и совместное достижение целей, а не только индивидуальные успехи.

Подобно цепочке, которая разорвется, если хотя бы одно звено оказалось слабым, команда может «погибнуть» всего из-за одного единственного порока. О том, как работать с каждым из пороков команды, я расскажу в следующих постах.

Доверие в команде

Доверие — основа командной эффективности. Его отсутствие заставляет членов команды скрывать свои ошибки, игнорировать проблемы и избегать обращения за помощью к коллегам. Руководители играют ключевую роль в создании доверительной атмосферы в команде.

Чтобы укрепить доверие в команде, руководителю необходимо следовать простым правилам:

1. Оставайтесь открытыми и честными с коллегами, это побудит их к аналогичной откровенности с вами.
2. Проявляйте лидерские качества, признавая свои промахи и слабости, демонстрируя, что ошибаться — нормально.
3. Не откладывайте обсуждение проблем, решайте их незамедлительно для предотвращения недопониманий.
4. Внедряйте культуру обмена конструктивной обратной связью.
5. Научитесь решать конфликты конструктивно, учитывая интересы всех сторон.
6. Выполняйте обещания и следите за соблюдением сроков взятых на себя обязательств, это создаст предсказуемость и уверенность среди сотрудников.
7. Соблюдайте высокие этические стандарты, становясь образцом нравственности и профессионализма.
8. Поддерживайте развитие навыков и квалификации сотрудников, поощряйте их за достижения.
9. Проводите регулярные встречи 1 на 1 с членами команды для обсуждения их потребностей, ожиданий и проблем.
10. Организуйте неформальное общение и мероприятия за пределами работы для снижения барьеров и укрепления доверительных отношений.
11. Делитесь информацией о принятии решений, обосновывая свои действия и предоставляя контекст, это повышает вовлеченность и ощущение ценности в команде.

Эти меры способствуют не только доверию в команде, но и закладывают фундамент для её долгосрочного успеха, укрепляя корпоративную культуру.

В ходе консультаций мне часто задают вопрос о том, как увеличить количество обращений в компанию и какие действия для этого требуются. Я убежден, что самым эффективным методом является нетворкинг и рекомендации, при условии, что качество ваших услуг находится на высоком или хотя бы хорошем уровне. «Работай лучше других, и тебя будут рекомендовать!» — известная всем догма.

Второе место по эффективности занимают кейсы. Однако ключевым аспектом является не только создание выдающегося кейса, но и его правильное распространение среди целевой аудитории. Подробные рекомендации о том, как создавать и распространять эффективные кейсы, вы найдете в моей статье https://vc.ru/marketing/1092149-kak-vydelitsya-na-b2b-rynke-i-sozdat-idealnyy-keys-dlya-privlecheniya-krupnyh-klientov

Иллюзия согласия: как отсутствие конфликтов тормозит развитие компании

Несколько лет назад я считал, что наличие конфликтов и споров между сотрудниками указывает на отсутствие единства и носит негативную окраску. Я сильно ошибался! Стремление к подавлению конфронтаций кажется хорошей идеей, но на деле приводит к иллюзии согласия и тормозит развитие компании.

Важно понимать разницу между здоровым и нездоровым конфликтом. Здоровые конфликты — это не личные нападки или бессмысленные споры, а конструктивное обсуждение мнений, которое способствует выработке лучших подходов и нестандартному решению проблем. Нездоровый конфликт, напротив, порождает недопонимание, склоки и обиды.

Избегание здоровых конфликтов порождает культуру в которой не обсуждаются разные точки зрения из-за чего сотрудники чувствуют себя менее вовлеченными и мотивированными. Как следствие, в компании принимаются не самые оптимальные решения. Патрик Ленсиони называет избегание конфликтов вторым пороком команды.

Ключевой причиной этого порока, по мнению Ленсиони, является отсутствие доверия. Однако, существуют и другие факторы. Сотрудники могут избегать выражения своего мнения, опасаясь, что их идеи будут проигнорированы, или их будут порицать за несогласие с руководством и коллегами. В некоторых компаниях присутствует негласный принцип «не высовываться», что подавляет индивидуальность и креативность. Кроме того, отсутствие у сотрудников навыков коммуникации и урегулирования конфликтов может привести к избеганию любых дискуссий, способных перерасти в спор.

Какие шаги могут способствовать формированию культуры открытого диалога, и помочь преодолеть избегание конфликтов мы разберем в следующем посте.

Вы уже видели Devin, the first AI software engineer? Наблюдая за развитием AI-инструментов для разработчиков, могу уверенно заявить, что разработке ПО, в привычном нам виде, осталось совсем не долго. Кто успеет перестроиться и внедрить их у себя — выживет, остальные будут неконкурентоспособны по скорости. https://www.cognition-labs.com/introducing-devin

Я заметил, что на рынке проявляется интересная тенденция: компании стремятся развивать личные бренды своих сотрудников или руководителей, продвигая их как отраслевых экспертов и лидеров мнений. При этом появляются специализированные агентства, предлагающие услуги по созданию и продюсированию таких брендов.

Однако стоит понимать, что экспертность нельзя искусственно симулировать. Она является результатом многолетнего опыта, глубоких знаний и заработанного авторитета. Просто создать экспертность с помощью маркетинговых усилий невозможно, и аудитория быстро распознаёт таких поверхностных «псевдоэкспертов».

Искусственное создание «экспертного личного бренда» для продвижения сотрудников будет воспринято как попытка манипуляции и неискренности. Ведь знания, особенно в технологических отраслях, быстро устаревают, а контент, созданный командами маркетологов, редко успевает за текущими тенденциями.

Вместо того чтобы стремиться создать недостоверную имитацию экспертности, компаниям следует сосредоточиться на развитии наиболее перспективных сотрудников. Это подразумевает поддержку профессионального роста и предоставление ресурсов для наращивания знаний и навыков.

А не мудак ли я сам? Размышление о двойных стандартах.

Как часто мы осуждаем кого-то «мудака» за то же поведение которым сами грешим? Не забываем ли посмотреть в зеркало?

Парадокс в том: что сами «мудаки» себя таковыми не считают. Часто это люди, уверенные в своей правоте, у которых есть оправдание поступкам. Они убеждены, что поступают правильно, действуя из лучших побуждений.

Возьмем, к примеру, грубость и хамство. Как быстро мы клеймим «мудаком» человека, который повысил голос или был резок. Но разве мы сами никогда не срывались на людей из-за плохого настроения или стресса?

Или амбициозность и напористость. Мы осуждаем «мудака», давящего на всех ради достижения целей. Но разве не поступаем так же, когда пытаемся пробиться на повышение или выбить для себя более выгодные условия?

За кажущимся «мудачеством» часто кроются вполне человеческие мотивы — страх потерять контроль, желание добиться успеха и уважения, низкая самооценка, с которой человек борется через доминирование. Это не оправдание, но эти причины понятны каждому, кто способен на самоанализ.

Прежде чем судить других, неплохо спросить себя: «А не мудак ли я сам временами?». Осуждать легко, а вот стремиться к самосовершенствованию — куда сложнее. Но только понимая собственные мотивы, можно работать над тем, чтобы стать лучшей версией себя. И кто знает, может наш пример поможет и «мудакам» вокруг нас измениться к лучшему?

Прощай, молчание: как мотивировать команду к откровенности

Откровенность начинается с доверия, и для хорошего руководителя важно создать атмосферу, где сотрудники могут свободно делиться своими мыслями и идеями.

Давайте представим ситуацию: во время совещания сотрудник предлагает необычную идею по улучшению продукта. Однако в ответ сталкивается с неловким молчанием или критикой. Вероятно, что в следующий раз он промолчит, даже если у него будет гениальное предложение, а компания упустит отличную возможность. Если молчание станет нормой для большинства сотрудников, то об инновациях или прорывных идеях можно не мечтать. 

Культура открытого диалога строится на простых принципах, которые обеспечивают здоровое и продуктивное взаимодействие между сотрудниками и руководством.

1. Взаимоуважение — участники диалога относятся друг к другу с уважением, признавая равенство каждого в процессе общения.
2. Прозрачность — открытость в общении и доступность информации для всех сотрудников.
3. Активное слушание — акцент на слушании и понимании точек зрения других, а не только на выражении собственного мнения.
4. Конструктивность — диалог направлен на поиск общих решений и разрешение конфликтов, сосредоточение внимания на сути проблемы, без оценочных суждений и личных нападок.
5. Открытость новым идеям — готовность рассматривать новые идеи и точки зрения, даже если они отличаются от ваших собственных.
6. Совместная выработка решений — стремление находить решения и компромиссы путем открытого диалога и учета разных точек зрения.

Открытый диалог не только способствует улучшению взаимодействия внутри команды и стимулирует генерацию новых идей, но также укрепляет отношения с клиентами. В результате этого увеличивается удовлетворенность сотрудников своей работой и повышается ее качество. Важно помнить, что когда сотрудники молчат, идеи умирают в тишине, а проблемы могут усугубляться, не находя решения.

Lean Canvas: инструмент формирования устойчивых бизнес-моделей

Последние месяцы я достаточно плотно работаю над нашим проектом на базе AI и мы выходим на привлечение сторонних инвестиций. Кроме того у меня в проработке находится небольшой проект связанный с рынком заказной разработки. Поэтому, я использую инструменты из мира стартапов, которые ранее не применял, но знал о них.

Сегодня хочу рассказать об инструменте, позволяющим отобразить ключевые аспекты бизнеса на одной странице. Это Lean Canvas — шаблон, разработанный Эшем Маурьем как адаптация Business Model Canvas. Он идеально подходит для проработки MVP и дает возможность сфокусироваться на базовом функционале, решающем реальные проблемы клиентов, а также служит отправной точкой для развития продукта на основе обратной связи от рынка.

Часто предприниматели склонны зарываться в деталях и терять общее видение. Lean Canvas поможет держать фокус на первостепенных аспектах и обеспечить взвешенный подход к разработке бизнес-модели.

Шаблон содержит 9 разделов: сегменты рынка, ценностные предложения, каналы распространения, структуру затрат и прочее. Заполняя каждый из них, предприниматель или владелец продукта вынужден четко формулировать свои мысли, выявлять слабые места и сосредотачиваться на их проработке.

Lean Canvas идеален для проработки гипотез и формирования устойчивых бизнес-моделей. Он применим как для продуктовых стартапов, так и для компаний оказывающих услуги. Кроме того, Lean Canvas может стать первым шагом во взаимодействии клиента и аутсорсинговой компании, который на раннем этапе позволит четко определить видение продукта, необходимое для эффективной работы команды.

Неплохой готовый шаблон Lean Canvas есть в Miro и обычно я пользуюсь им — https://miro.com/templates/lean-canvas/.

Проактивное управление проектами в действии

Часто сталкиваюсь с тем, что в управлении проектами забывают про простые, но важные принципы, обеспечивающие успешную реализацию. Давайте вспомним про них.

Планирование
Даже если весь путь до реализации проекта не ясен, наличие плохого плана лучше его отсутствия. Планировать необходимо всегда — это помогает предотвратить хаос и структурировать работы.

Управление рисками
Анализируйте и включайте риски в план, который должен содержать запас времени и средств для решения проблем. Проблемы неизбежно возникнут. Управление рисками — основа управления проектом.

Работа с ожиданиями
Ожидания формируются не только на этапе заключения контракта или в начале работ, но и в процессе. Важно синхронизироваться с заказчиком на всех этапах, чтобы избежать недоразумений и обеспечить удовлетворенность сторон.

Майлстоуны
Устанавливайте контрольные точки. Отслеживайте процесс проекта, чтобы иметь возможность скорректироваться до наступления точки невозврата, своевременно вносить изменения и избегать серьезных проблем.

Корректирующие мероприятия
Если что-то пошло не так, необходимо провести работу над ошибками, а не просто принять и идти дальше. Учитесь на ошибках и улучшайте процессы.

Поддержание коммуникации
Держите руку на пульсе со всеми: с клиентом, командой, стейкхолдерами. Обменивайтесь информацией и будьте на одной волне. Эффективная коммуникация крайне важна!

Если у вас есть дополнения или советы, делитесь опытом и рекомендациями в комментариях.

Договоренности на берегу: как не налететь на бизнес-рифы

Бизнес — это путь, полный рисков и трудностей. Поэтому многие предприниматели ищут партнера или даже нескольких, чтобы разделить ответственность и усилить свои компетенции.

Конечно, бывают и странные союзы, но сейчас мы говорим о тех, которые с самого начала выглядят как win-win. У вас появилась отличная идея, и сначала все может казаться радужным: перспективы великолепные, все полны энтузиазма и готовы стремиться к успеху. Однако есть один важный момент: необходимо заранее обсудить и договориться о том, что будет, если дела пойдут плохо или если один из партнеров потеряет интерес к проекту. Об этом редко думают на старте, но именно такие вопросы часто становятся причиной конфликтов в будущем.

На старте важно четко определить обязанности и ожидания друг от друга, привязав их к конкретным показателям. Обсудите также, что будет происходить, если эти показатели не достигаются. На этом этапе может всплыть множество интересных моментов.

Я призываю не просто договариваться на словах или фиксировать договоренности в почте, а привлекать компетентных юристов и составлять правильные документы — партнерское соглашение и корпоративный договор. В моей личной практике была ситуация, когда мы договорились и зафиксировали договоренности в почте, но потом партнеры отказались исполнять свою часть, ссылаясь на отсутствие нотариально оформленных документов.

Уделите этому время на старте бизнеса, обсудите все моменты и нюансы, и зафиксируйте их юридически. В будущем это сэкономит вам много нервов и денег.

Ключевые функции HR-отдела

Когда мы думаем о ключевых факторах успеха бизнеса, на ум приходят инновационные продукты, сильная маркетинговая стратегия и эффективное управление. Однако есть важный элемент, который часто остается в тени — HR. Его роль в компании является не только важной, но и критически значимой для достижения долгосрочного успеха.

Я выделяю пять основных функций, которые стоят перед HR-отделом компании:

1. Привлечение лучших сотрудников с минимальными затратами.
2. Обеспечение максимальной эффективности и продуктивности сотрудников.
3. Создание корпоративной культуры, способствующей привлечению лучших специалистов через сотрудников.
4. Развитие компетенций сотрудников в соответствии с потребностями и стратегическими целями компании.
5. Управление текучестью кадров, включая своевременное увольнение персонала.

Какие задачи и цели стоят перед HR-отделом вашей компании? Давайте подискутируем!

Стратегия win-win: как достигать взаимовыгодных соглашений

Каждый из нас регулярно ведет переговоры как на работе, так и дома. Однако часто мы не учитываем интересы другой стороны и не всегда ясно представляем, чего именно хотим достичь. Существует 5 ключевых причин, почему переговоры могут зайти в тупик. Понимание этих причин поможет добиться взаимовыгодного результата. Наиболее эффективной стратегией в переговорах является win-win, которая направлена на поиск решений, удовлетворяющих обе стороны.

1. Разное понимание проблемы

Стороны могут по-разному воспринимать суть проблемы. Важно сначала прийти к согласию относительно того, что именно является проблемой, прежде чем предлагать решения. Четко сформулируйте, что является проблемой.

2. Непонимание контекста собеседника

Мы часто оцениваем ситуацию только со своей стороны, не учитывая контекст и восприятие другой стороны. Это может привести к непониманию и сопротивлению. Поставьте себя на место собеседника, чтобы понять его точку зрения, восприятие и потребности.

3. Неполное осознание своей позиции

Иногда участники переговоров не до конца понимают свою позицию. Необходимо четко определить свою точку зрения, прежде чем пытаться донести ее до собеседника. Тщательно проанализируйте и определите позицию и цели. Убедитесь, что вы ясно понимаете, чего хотите достичь в переговорах.

4. Аргументы, исходящие из собственных интересов

Аргументы, которые используются для убеждения, могут сосредоточиться на собственных интересах, а не на интересах собеседника. Используйте аргументы, которые учитывают интересы обеих сторон. Сосредоточьте свои доводы на том, что может быть выгодно всем.

5. Разное понимание достигнутых договоренностей

После достижения соглашения важно четко определить, кто, что и когда должен сделать, чтобы избежать недоразумений. Убедитесь, что все понимают свои обязательства и сроки их выполнения.


Для успешных переговоров необходимо учитывать восприятие и интересы обеих сторон, ясно формулировать проблему и фиксировать достигнутые договоренности. Это поможет достичь взаимовыгодных решений в формате win-win.

Год, который я посвятил отдыху и жизни в Таиланде

Прошел год, который я посвятил отдыху и жизни в Таиланде, и он был просто великолепным! Это были самые яркие, радостные и необычные месяцы моей жизни — настоящее приключение длиною в год, которое помогло многое переосмыслить. Я достиг гармонии с собой, отдохнул и скорректировал свои цели.

Теперь я уверенно управляю мотоциклом, имею сертификат дайвера, поднял уровень английского с А2 (Elementary) до B2 (Intermediate), а также освоил Тайский бокс, добавив его в свой арсенал. Кроме того, мы много путешествовали по Таиланду — удивительной и разнообразной стране с богатой, древней культурой. О ней можно написать целую серию постов, но лучше снимать видеоролики — которых и так полно на YouTube :)

Впереди меня ждет интенсивная работа и новый этап, но я непременно вернусь в Таиланд, который я люблю всем сердцем!

С сентября я буду в Москве, и если вы хотите встретиться, пишите в личку, но поторопитесь — свободных мест в моем календаре уже немного, и половина сентября расписана! :)

Вот несколько тем, на которые можно со мной пообщаться:

Менторство: у меня есть свободный слот для работы с одной компанией. Вскоре выйдет моя статья о том, зачем IT-предпринимателю нужен ментор, даже если ему кажется, что он уже знает, что и как делать. Спойлер: часто предприниматель не замечает своих ошибок.

Совместные занятия: я открыт к совместным занятиям тайским боксом, вейкбордингом и катаниям на мотоциклах.

Инвестиции: готов обсудить возможность инвестиций в ваш проект.

Строительство на Самуи: мои друзья планируют новый проект для тех, кто хочет построить виллу для себя или сдачи в аренду. Это очень перспективная тема, особенно на этом острове, где спрос на качественное жилье постоянно растет. Возможно, на пенсии мы станем соседями 🙂

Серийный предприниматель

После возвращения из Таиланда я заехал к маме в Дубну — наукоград на севере Подмосковья, который всегда будет для меня чем-то большим, чем просто точка на карте. Это город моего детства, где я вырос, сформировался как личность и получил магистерскую степень в университете. Воспоминания о том времени всегда вызывают у меня смесь ностальгии и гордости.

Находясь в Дубне, я неожиданно вспомнил о своём первом бизнесе, который, как оказалось, до сих пор живёт и развивается. Рекламное агентство "Высший пилотаж" — идея, которая родилась спонтанно, но оказалась жизнеспособной. Мы основали его с моим однокурсником Никитой на четвёртом курсе университета. Тогда, молодые и полные амбиций, мы мечтали создать нечто действительно крутое для нашего города. Мы были наивные и бесстрашные, не задумывались о рисках, просто шли вперёд.

Сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, что именно эта наивность и дерзость сыграли ключевую роль. Важно было начать, рискнуть, даже не имея полного понимания того, что ждёт впереди. Ведь кто мог тогда подумать, что спустя годы я смогу назвать себя серийным предпринимателем и что три бизнеса, к которым я имел отношение, не только продолжают существовать, но и процветают?

Этот опыт напоминает мне, что каждый, даже самый первый шаг в бизнесе, имеет значение. Начав однажды, мы закладываем фундамент для будущего успеха. Не бойтесь начинать, не бойтесь ошибаться. Важно идти вперёд, несмотря ни на что, веря в свою идею и в свои силы. Ведь именно так рождаются истории успеха.

В моей жизни был период, когда я столкнулся со стеклянным потолком в своем бизнесе и не знал, что делать дальше — как развивать компанию и двигаться вперед. В итоге я загнал себя в тупик и впал в депрессию. Я продал свою долю партнёрам, ушел с поста генерального директора и устроился на работу в компанию, которая занимала лидирующие позиции на рынке. Моя новая зарплата была в пять раз меньше той, что я зарабатывал в собственном бизнесе, но я провел 1,5 года, изучая, как работают лидеры.

Этот опыт позволил мне совершить колоссальный скачок в развитии следующей компании, которую я возглавил. Но если бы у меня тогда был ментор или я знал, как его найти, мне бы не пришлось проходить столь сложный путь. Кто такой ментор и почему он так важен для предпринимателя — читайте в моей статье https://vc.ru/growth/1408450-perezagruzka-it-biznesa-ctrl-alt-mentor

Планируй, контролируй, корректируй

На прошлой неделе я участвовал в подкасте «Клуб менторов», где ведущий Иван Рындин спросил о моих наиболее эффективных практиках руководителя. Я убежден, что основой эффективного руководства компанией является наличие четкого плана, подкрепленного системой контроля его выполнения и возможностью оперативных корректировок.

В рамках еженедельной работы необходимо проводить планерки с каждым вашим сотрудником. Это позволяет не только оценивать текущий прогресс, но и корректировать план, что помогает сохранять фокус на целях и адаптироваться к изменениям.

Встречи должны включать в себя анализ каждого трека и обсуждение всех его задач. Главный вопрос, который мы задаем, — «Чтобы что?». Это помогает синхронизировать цели и яснее понимать, зачем вообще выполняются те или иные задачи.

Следующий этап — приоритизация, которая гарантирует, что важные задачи выполняются в первую очередь. Благодаря такому подходу у вас всегда будет детализированный и актуальный план действий по каждому направлению.

Такие регулярные встречи позволяют не только своевременно корректировать курс, но и поддерживать высокую мотивацию команды, которая ясно понимает, какие задачи наиболее важны и почему.