«Прежде чем мы заканчиваем интервью и выходим из здания, где Беа Падин показывала мне новые модели, я спрашиваю, не могла бы она подвести некоторый итог тому, чему научилась от своего босса больше чем за 20 лет. Многие ее советы просто удивительны своей прямолинейностью и здравым рассудком:
• решения должны основываться на логике;
• нужно быть объективным с людьми и всегда пытаться поставить себя на их место;
• руководитель – не значит особая квалификация; это значит, что ты должен учить, но примером и поддержкой;
• если хочешь высказаться о чем-то негативно, ты должен предложить альтернативу;
• всегда используй множественное число, говоря о работе; не говори «Я это сделала»;
• сконцентрируйся на деталях; держи глаза и уши открытыми;
• относись к поставщикам с уважением;
• мы окружены конкурентами; никогда не недооценивай кого-либо, так как и большие компании разваливаются;
• решения должны быть гибкими, такими, чтобы суть компании не страдала; ее нельзя потерять.»

Ковадонга О’Ши, "Феномен ZARA"

«Лишь около двух процентов способны работать совершенно самостоятельно, без всякого контроля – подобных людей мы называем лидерами. Именно такой человеческий тип вам следует взять за образец. И если вы твердо решите стать лидером, то вы им станете.»

Брайан Трейси, «Выйди из зоны комфорта. Измени свою жизнь. 21 метод повышения личной эффективности»

Рекомендуем данное видео для просмотра всем коллегам, друзьям, руководителям любых уровней для расширения кругозора, саморазвития, повышения эффективности работы.
Владимир Седов – российский предприниматель и высокопрофессиональный управленец, патриот, основатель и совладелец компании «Аскона», основной инвестор и инициатор строительства города Доброград (первый город в России, создаваемый на частные инвестиции при активной поддержке государства).
https://rutube.ru/video/f58ec2fecab163f6b1f87b894c21486a/

⭐️ Три успешных компании и три разных подхода к управлению
1. Unilever, мировой гигант потребительских товаров, представляет яркий пример целеустремленного руководства. Генеральный директор Алан Джоуп последовательно продвигает план устойчивого развития, направленный на оказание положительного влияния на общество и окружающую среду. Руководство Unilever ставит во главу угла целеустремленность, полагая, что бизнес должен преследовать более высокие цели, чем получение прибыли. Такой подход не только улучшил репутацию компании, но и способствовал внедрению инноваций и привлечению социально сознательных потребителей.

2. Компания Rolls-Royce, известная своими разработками в области точного машиностроения и аэрокосмической промышленности, является воплощением инновационного руководства. Руководители компании поощряют культуру постоянного совершенствования и технологического прогресса. Такой подход позволил Rolls-Royce оставаться впереди конкурентов и закрепить за собой позиции мирового лидера в области авиации и машиностроения. В основе лежит понимание того, что инновации – это не разовое мероприятие, а непрерывный процесс.

3. Компания Atlassian, отличается руководством, ориентированным на автономность. Руководители компании верят в то, что сотрудники должны быть независимыми в принятии решений и нести ответственность за свои проекты. Такой подход способствует формированию культуры доверия и ответственности, позволяя сотрудникам творчески развиваться и вносить свой вклад в успех компании. Руководство Atlassian понимает, что, когда у сотрудников есть возможность проявлять инициативу, инновации и эффективность естественным образом возрастают.

О корпоративной культуре организации
«По мнению Нормы Сабапати, исполнительного вице-президента по управлению персоналом в компании Cadillac Fairview, «причина номер один, по которой любая организация должна заботиться о своей культуре, это доказанная положительная корреляция сильной корпоративной культуры с бизнес-результатами».

Ниже приводится выдержка из ее статьи с десятью советами по стимулированию долговременных культурных изменений [Folz 2016].
• Определите ценности и модели поведения. Попросите руководителей четко описать ценности и модели поведения, которых они добиваются. Убедитесь, что люди действительно понимают и соотносят культуру организации с повседневным поведением. В итоге это означает выработку поведенческих норм для каждой принятой вами ценности и артикуляцию того, как они отражаются в конкретных действиях на всех уровнях.
• Приведите культуру организации в соответствие с ее стратегией и процессами. Взгляните на свою миссию, видение и ценности и подумайте, как они согласуются с вашими кадровыми процессами, включая наем, оценку эффективности, оплату, предоставление льгот и стимулирование талантов. <…>
• Соедините культуру с ответственностью. <…>
• Найдите авторитетных сторонников. Чтобы изменения в культуре стали долговременными, они должны быть приоритетом генерального директора и совета директоров. <…>
• Определите аспекты, не подлежащие обсуждению. Задумываясь об изменении культуры, взгляните на нынешнюю культуру и скажите, какие аспекты вы хотите сохранить. <…>
• Приведите культуру в соответствие с вашим брендом. Культура должна находить отклик как у сотрудников, так и у рынка. Для этого необходимо понять, как донести бренд до различных групп заинтересованных сторон. <…>
• Измеряйте. Управлять можно тем, что измеряется. <…>
• Не торопитесь. Изменение культуры может потребовать от нескольких месяцев до нескольких лет. Вначале убедитесь, что есть четкое обоснование необходимости изменений.
• Инвестируйте сейчас. Не ждите персонала и ресурсов, которые могут никогда не появиться. Как и BPM, это не пункт назначения, а путь.
• Будьте смелыми и ведите за собой. Чтобы иметь влияние, не обязательно занимать влиятельную должность. Когда мы делаем шаг вперед, это побуждает делать шаг вперед других.»

📗 Цитата из Свода знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0

🤝 Стратегическое партнерство на практике
CodeYourFuture (CYF) – это некоммерческая компания, целью которой является расширение возможностей людей из неблагополучных семей путем обучения их навыкам веб-разработчиков. Эта организация столкнулись с трудностями при налаживании партнерских отношений с компаниями, которые могли бы нанять их стажеров. CYF неправильно информировали о своей ценности во время звонков партнерам, и это мешало им добиваться хороших результатов.

Для решения данной проблемы стратегия развития бизнеса была направлена на изменение подхода к общению с партнерами. Акцент был сделан на "мягкие навыки", включая улучшение методов опроса и анализа потребностей, что способствовало более глубокому пониманию ожиданий партнеров. Этот подход изменил стиль общения CYF. Компания перешла от односторонних презентаций к интерактивным и индивидуальным беседам, которые позволили привести предложения в соответствие с конкретными потребностями организаций-партнеров.

Это стратегическое изменение привело не только к расширению взаимодействий с партнерами, но и способствовало более взаимовыгодному пониманию ценности CYF в индустрии высоких технологий.