Что не относится к преимуществам линейной организационной структуры?
Anonymous Quiz
10%
Четкая система взаимных связей
0%
Ясно выраженная ответственность
35%
Быстрота реакции в ответ на прямые приказания
40%
Глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией определенных категорий персонала
15%
Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения
👍6
📖 Цитата из ГОСТ Р ИСО 9004-2019 «Менеджмент качества. Качество организации. Руководство по достижению устойчивого успеха организации»
«5.3 Внешние и внутренние факторы
5.3.1 Внешними факторами, которые могут влиять на способность организации достигать устойчивого успеха, являются следующие факторы:
a) законодательные и нормативные требования;
b) специфические для отрасли требования и соглашения;
c) конкуренция;
d) глобализация;
e) социальные, экономические, политические и культурные факторы;
f) инновации и достижения в технике;
g) окружающая среда.
5.3.2 Внутренними факторами, которые могут влиять на способность организации достигать устойчивого успеха, являются следующие факторы:
a) размер и сложность;
b) виды деятельности и соответствующие процессы;
c) стратегия;
d) типы продукции и услуг;
e) результаты деятельности;
f) ресурсы;
g) уровни компетентности и знания организации;
h) зрелость;
i) инновации.
5.3.3 При рассмотрении внешних и внутренних факторов организации следует принимать во внимание ранее полученную информацию, внутреннюю текущую ситуацию и стратегическое направление.
Организации следует определить, какие внешние и внутренние факторы могут стать угрозой для устойчивого успеха или тем возможностям, которые способствуют повышению устойчивого успеха.
На основе определения таких факторов высшему руководству следует решить, какие из рисков и возможностей необходимо рассматривать, а также инициировать установление, внедрение и поддержание в рабочем состоянии необходимых процессов.
Организации следует определить способы установления, внедрения и поддержания в рабочем состоянии процесса для мониторинга, анализа и оценки внешних и внутренних факторов, учитывая любые последствия, требующие реагирования.»
«5.3 Внешние и внутренние факторы
5.3.1 Внешними факторами, которые могут влиять на способность организации достигать устойчивого успеха, являются следующие факторы:
a) законодательные и нормативные требования;
b) специфические для отрасли требования и соглашения;
c) конкуренция;
d) глобализация;
e) социальные, экономические, политические и культурные факторы;
f) инновации и достижения в технике;
g) окружающая среда.
5.3.2 Внутренними факторами, которые могут влиять на способность организации достигать устойчивого успеха, являются следующие факторы:
a) размер и сложность;
b) виды деятельности и соответствующие процессы;
c) стратегия;
d) типы продукции и услуг;
e) результаты деятельности;
f) ресурсы;
g) уровни компетентности и знания организации;
h) зрелость;
i) инновации.
5.3.3 При рассмотрении внешних и внутренних факторов организации следует принимать во внимание ранее полученную информацию, внутреннюю текущую ситуацию и стратегическое направление.
Организации следует определить, какие внешние и внутренние факторы могут стать угрозой для устойчивого успеха или тем возможностям, которые способствуют повышению устойчивого успеха.
На основе определения таких факторов высшему руководству следует решить, какие из рисков и возможностей необходимо рассматривать, а также инициировать установление, внедрение и поддержание в рабочем состоянии необходимых процессов.
Организации следует определить способы установления, внедрения и поддержания в рабочем состоянии процесса для мониторинга, анализа и оценки внешних и внутренних факторов, учитывая любые последствия, требующие реагирования.»
👍4❤2
«Составляющие хорошей организационной структуры
Продуманная организационная структура содержит три элемента:
• структура ответственности;
• структура полномочий, власти и влияния;
• структура вознаграждений.
<…> Ответственность — это нечто большее, чем обязанность. <…> Нередко люди рассчитывают, что вы будете отвечать за свое дело, но вы не будете (и не должны) чувствовать свою ответственность, если у вас нет возможности добиться результата. Такая возможность предполагает, что вы имеете достаточно полномочий, власти и/или влияния, чтобы выполнить свои обязанности, и вас вознаградят, если они будут выполнены успешно.<…>
Таким образом, нельзя рассчитывать на ответственность без соблюдения трех условий: работник знает, в чем состоят его обязанности, обладает достаточными полномочиями, властью и/или влиянием, чтобы их выполнять, и рассчитывает на адекватное вознаграждение после того, как они будут выполнены.»
Ицхак К. Адизес, «Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует»
Продуманная организационная структура содержит три элемента:
• структура ответственности;
• структура полномочий, власти и влияния;
• структура вознаграждений.
<…> Ответственность — это нечто большее, чем обязанность. <…> Нередко люди рассчитывают, что вы будете отвечать за свое дело, но вы не будете (и не должны) чувствовать свою ответственность, если у вас нет возможности добиться результата. Такая возможность предполагает, что вы имеете достаточно полномочий, власти и/или влияния, чтобы выполнить свои обязанности, и вас вознаградят, если они будут выполнены успешно.<…>
Таким образом, нельзя рассчитывать на ответственность без соблюдения трех условий: работник знает, в чем состоят его обязанности, обладает достаточными полномочиями, властью и/или влиянием, чтобы их выполнять, и рассчитывает на адекватное вознаграждение после того, как они будут выполнены.»
Ицхак К. Адизес, «Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует»
👍4🔥3
📈 Перспективные отрасли будущего на основании исследования McKinsey
В данном отчёте Глобального института McKinsey Global Institute перечислены 18 перспективных сфер будущего («арены»), которые могут изменить мировую экономику в период с 2020 по 2040 год. «Арены» — это уникальная категория отраслей, для которых характерны две особенности: высокий рост и динамизм. Их совокупная доля в мировом ВВП может увеличиться с 4% сегодня до 10–16% к 2040 году.
Являются «аренами» сейчас и сохранят этот статус:
1. Электронная коммерция. Компании, которые продают товары через цифровые каналы и реализуют их напрямую.
2. Электромобили. Производители аккумуляторных, гибридных автомобилей и электромобилей на топливных элементах.
3. Облачные сервисы. Компании, предоставляющие облачную инфраструктуру.
4. Полупроводники. Разработчики и производители полупроводников, микрочипов и интегральных схем, а также поставщики инструментов для производства полупроводников.
Развивающиеся «арены»:
5. Программное обеспечение и сервисы искусственного интеллекта. Компании, предоставляющие программное обеспечение и сервисы, использующие искусственный интеллект, за исключением аппаратного обеспечения, необходимого для работы с ним.
6. Цифровая реклама. Платформы, которые позволяют рекламодателям обращаться к потребителям в цифровом формате.
7. Стриминговые сервисы. Компании, поставляющие развлекательный видеоконтент в Интернете.
Новые «арены»:
8. Автономные транспортные средства общего пользования. Операторы услуг совместного использования автономных транспортных средств.
9. Космос. Поставщики инфраструктуры и услуг, связанных с космосом, для коммерческого и государственного сегментов.
10. Кибербезопасность. Компании, обеспечивающие защиту компьютерных систем от непреднамеренного и несанкционированного доступа, модификации и уничтожения.
11. Аккумуляторы. Производители перезаряжаемых аккумуляторов, используемых для электромобилей и других технологий.
12. Видеоигры. Производители и дистрибьюторы игр, в которые играют на специализированных консолях, ПК и мобильных телефонах.
13. Робототехника. Производители роботов и поставщики робототехнических решений.
14. Промышленные и потребительские биотехнологии. Поставщики продуктов на основе биотехнологий на таких рынках, как сельское хозяйство, искусственные белки, биоматериалы и биохимические препараты, а также потребительские товары.
15. Модульное строительство. Компании, работающие в рамках цепочки создания стоимости в модульном строительстве от проектирования до сборки.
16. Атомные электростанции. Компании, которые строят объекты для производства энергии на основе расщепления ядерного топлива.
17. Воздушная мобильность. Операторы воздушных транспортных услуг, таких как электрические транспортные средства вертикального взлета и посадки (eVTOL) и беспилотные летательные аппараты для доставки грузов.
18. Лекарства от ожирения и связанных с ним заболеваний. Компании, продающие лекарства и предлагающие методы лечения ожирения и связанных с ним заболеваний, таких как диабет.
Источник: https://www.mckinsey.com/mgi/our-research/the-next-big-arenas-of-competition
В данном отчёте Глобального института McKinsey Global Institute перечислены 18 перспективных сфер будущего («арены»), которые могут изменить мировую экономику в период с 2020 по 2040 год. «Арены» — это уникальная категория отраслей, для которых характерны две особенности: высокий рост и динамизм. Их совокупная доля в мировом ВВП может увеличиться с 4% сегодня до 10–16% к 2040 году.
Являются «аренами» сейчас и сохранят этот статус:
1. Электронная коммерция. Компании, которые продают товары через цифровые каналы и реализуют их напрямую.
2. Электромобили. Производители аккумуляторных, гибридных автомобилей и электромобилей на топливных элементах.
3. Облачные сервисы. Компании, предоставляющие облачную инфраструктуру.
4. Полупроводники. Разработчики и производители полупроводников, микрочипов и интегральных схем, а также поставщики инструментов для производства полупроводников.
Развивающиеся «арены»:
5. Программное обеспечение и сервисы искусственного интеллекта. Компании, предоставляющие программное обеспечение и сервисы, использующие искусственный интеллект, за исключением аппаратного обеспечения, необходимого для работы с ним.
6. Цифровая реклама. Платформы, которые позволяют рекламодателям обращаться к потребителям в цифровом формате.
7. Стриминговые сервисы. Компании, поставляющие развлекательный видеоконтент в Интернете.
Новые «арены»:
8. Автономные транспортные средства общего пользования. Операторы услуг совместного использования автономных транспортных средств.
9. Космос. Поставщики инфраструктуры и услуг, связанных с космосом, для коммерческого и государственного сегментов.
10. Кибербезопасность. Компании, обеспечивающие защиту компьютерных систем от непреднамеренного и несанкционированного доступа, модификации и уничтожения.
11. Аккумуляторы. Производители перезаряжаемых аккумуляторов, используемых для электромобилей и других технологий.
12. Видеоигры. Производители и дистрибьюторы игр, в которые играют на специализированных консолях, ПК и мобильных телефонах.
13. Робототехника. Производители роботов и поставщики робототехнических решений.
14. Промышленные и потребительские биотехнологии. Поставщики продуктов на основе биотехнологий на таких рынках, как сельское хозяйство, искусственные белки, биоматериалы и биохимические препараты, а также потребительские товары.
15. Модульное строительство. Компании, работающие в рамках цепочки создания стоимости в модульном строительстве от проектирования до сборки.
16. Атомные электростанции. Компании, которые строят объекты для производства энергии на основе расщепления ядерного топлива.
17. Воздушная мобильность. Операторы воздушных транспортных услуг, таких как электрические транспортные средства вертикального взлета и посадки (eVTOL) и беспилотные летательные аппараты для доставки грузов.
18. Лекарства от ожирения и связанных с ним заболеваний. Компании, продающие лекарства и предлагающие методы лечения ожирения и связанных с ним заболеваний, таких как диабет.
Источник: https://www.mckinsey.com/mgi/our-research/the-next-big-arenas-of-competition
❤3🔥2👍1
Если организация становится больше, потребность в децентрализации:
Anonymous Quiz
46%
увеличивается
8%
уменьшается
17%
увеличивается, если управленческий персонал хочет стандартизировать политику по всей организации
25%
уменьшается, если управленческий персонал хочет стандартизировать политику по всей организации
4%
увеличивается, если управленческий персонал хочет стандартизировать политику в одном отделе
👍7
⭐️ Успешные стратегические решения Volvo
Эти решения способствовали укреплению позиций и лидерству компании в автомобильном секторе.
Одним из самых важных предпринимательских решений Volvo было сделать безопасность автомобилей своей основополагающей ценностью. Производитель автомобилей стал первой компанией, которая начала устанавливать ремни безопасности во все свои автомобили, когда они ещё не были обязательными по закону. Кроме того, компания инвестировала в исследования и разработки, чтобы внедрить передовые технологии, направленные на повышение безопасности транспортных средств и защиту пассажиров.
Решение сделать инновации в области безопасности доступными для всех моделей, а не только для автомобилей премиум-класса, позволило Volvo выделиться на рынке и стать ведущей компанией в области автомобильной безопасности.
Ещё одним ключевым нововведением стало первенство в области электрификации транспортных средств. Компания Volvo объявила о своей цели полностью перейти на выпуск электромобилей к 2030 году, постепенно отказываясь от двигателей внутреннего сгорания.
Такая позиция соответствует растущему значению устойчивого развития и защиты окружающей среды и помогла автомобильному бренду стать лидером в области инноваций и экологичной мобильности.
Эти решения способствовали укреплению позиций и лидерству компании в автомобильном секторе.
Одним из самых важных предпринимательских решений Volvo было сделать безопасность автомобилей своей основополагающей ценностью. Производитель автомобилей стал первой компанией, которая начала устанавливать ремни безопасности во все свои автомобили, когда они ещё не были обязательными по закону. Кроме того, компания инвестировала в исследования и разработки, чтобы внедрить передовые технологии, направленные на повышение безопасности транспортных средств и защиту пассажиров.
Решение сделать инновации в области безопасности доступными для всех моделей, а не только для автомобилей премиум-класса, позволило Volvo выделиться на рынке и стать ведущей компанией в области автомобильной безопасности.
Ещё одним ключевым нововведением стало первенство в области электрификации транспортных средств. Компания Volvo объявила о своей цели полностью перейти на выпуск электромобилей к 2030 году, постепенно отказываясь от двигателей внутреннего сгорания.
Такая позиция соответствует растущему значению устойчивого развития и защиты окружающей среды и помогла автомобильному бренду стать лидером в области инноваций и экологичной мобильности.
👍7
Forwarded from Горки || Методология Масштаба
Как и обещали, делимся главными тезисами после закрытой встречи участников «Масштабирование 2025» с Владимиром Седовым. Без камер. Только откровенный разговор о бизнесе, рисках, стратегиях и командах.
Такой формат — редкость. Вопросы, которые не задашь на открытых площадках. И ответы, основанные на реальном опыте предпринимателя, начавшего с нуля и дошедшего до миллиардных оборотов. Мы собрали ключевые мысли, которые должны услышать все, кто строит бизнес.
Про риск и уверенность
✅ Базовое свойство предпринимателя — генетически высокая толерантность к риску.
✅ Когда у всех всё прет — ты воюешь, а когда тяжело — у тебя есть шанс легко, прямо на повороте, обойти своих конкурентов.
✅ Если ты не целишься в первое место, в третьей сотне не окажешься.
Про команду и найм
✅ Главная ошибка в поиске топов: оценивать профессиональные качества — они у всех есть. Нужно искать совпадение на уровне ценностей и «химии».
✅ Брать сотрудника со стороны стоит только в двух случаях: 1. появилась новая специальность, которая нужна для развития бизнеса, 2. компания быстро растет, и ты не успеваешь вырастить спеца из команды.
✅ У команды нужно всегда растить эго, чтобы взять новую вершину: только подошли к результату — ещё накидываю задачи. Конечно, плюс справедливая оплата.
✅ Не надо заряжать команду — берите на работу не батарейки, а аккумуляторы, которые сами заряжаются от работы.
Про масштабирование и бизнес
✅ Если каждый четверг нет покупателя, который хочет купить твой бизнес — подумай, нужен ли тебе этот бизнес.
✅ Сначала для кого делаем, а потом что делаем. Человек, покупатель, клиент всегда сначала.
✅ Когда строишь бизнес, ты ищешь ответы. Но правильно заданный вопрос важнее, чем ответ — только он может дать толчок для роста.
Про личную стратегию
✅ Все тратят много времени, рассуждая о стратегии своего бизнеса, и ни одной минуты не тратят на свою личную стратегию. Сначала это нормально, а потом, после 10 лет бизнеса, начинается раздрай — не совпадают построенная машина и твои желания.
✅ Личная стратегия — это первое, стратегия бизнеса — второе. Сначала ты и твоя семья, а потом бизнес.
Это малая часть инсайтов со встречи. Те, кто были, получили уникальную возможность задать свои вопросы и получить честные, бесценные ответы.
Какой инсайт зацепил вас больше всего? Делитесь в комментариях 👇
Такой формат — редкость. Вопросы, которые не задашь на открытых площадках. И ответы, основанные на реальном опыте предпринимателя, начавшего с нуля и дошедшего до миллиардных оборотов. Мы собрали ключевые мысли, которые должны услышать все, кто строит бизнес.
Про риск и уверенность
✅ Базовое свойство предпринимателя — генетически высокая толерантность к риску.
✅ Когда у всех всё прет — ты воюешь, а когда тяжело — у тебя есть шанс легко, прямо на повороте, обойти своих конкурентов.
✅ Если ты не целишься в первое место, в третьей сотне не окажешься.
Про команду и найм
✅ Главная ошибка в поиске топов: оценивать профессиональные качества — они у всех есть. Нужно искать совпадение на уровне ценностей и «химии».
✅ Брать сотрудника со стороны стоит только в двух случаях: 1. появилась новая специальность, которая нужна для развития бизнеса, 2. компания быстро растет, и ты не успеваешь вырастить спеца из команды.
✅ У команды нужно всегда растить эго, чтобы взять новую вершину: только подошли к результату — ещё накидываю задачи. Конечно, плюс справедливая оплата.
✅ Не надо заряжать команду — берите на работу не батарейки, а аккумуляторы, которые сами заряжаются от работы.
Про масштабирование и бизнес
✅ Если каждый четверг нет покупателя, который хочет купить твой бизнес — подумай, нужен ли тебе этот бизнес.
✅ Сначала для кого делаем, а потом что делаем. Человек, покупатель, клиент всегда сначала.
✅ Когда строишь бизнес, ты ищешь ответы. Но правильно заданный вопрос важнее, чем ответ — только он может дать толчок для роста.
Про личную стратегию
✅ Все тратят много времени, рассуждая о стратегии своего бизнеса, и ни одной минуты не тратят на свою личную стратегию. Сначала это нормально, а потом, после 10 лет бизнеса, начинается раздрай — не совпадают построенная машина и твои желания.
✅ Личная стратегия — это первое, стратегия бизнеса — второе. Сначала ты и твоя семья, а потом бизнес.
Это малая часть инсайтов со встречи. Те, кто были, получили уникальную возможность задать свои вопросы и получить честные, бесценные ответы.
Какой инсайт зацепил вас больше всего? Делитесь в комментариях 👇
👍5❤2
«Парадоксально, но вероятность неадекватной реакции организации на ключевые научно-технические открытия прямо пропорциональна степени успеха, достигнутого через применение ведущей до этого момента технологии. Иными словами, чем большего процветания добивается компания благодаря определенной технологии, тем выше ее сопротивление любым изменениям; ее первой реакцией всегда будет отрицание! (Мы действительно обладаем удивительной способностью опровергать неопровержимые события.) Но реальная угроза возникает, когда организация, в конце концов, принимает решение внести косметические поправки в свою деятельность. Такие временные заплаты — пустая трата драгоценного времени: конкуренты получают огромное преимущество в освоении новой технологии и завоевании доминирующей позиции на рынке, а мелкие разрозненные коррективы лишь увеличивают стоимость производства, снижают качество продукции и в конечном счете удваивают риск.»
Джамшид Гараедаги, «Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса»
Джамшид Гараедаги, «Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса»
👍7🤔1
Дэйв Вайсер – основатель Gett, KamaLama и ACCUMULATOR.
Рекомендуем к просмотру большое интервью Дэйва Вайсера.
Некоторые рассмотренные темы:
06:36 – Что делает бизнес выдающимся?
35:42 – Зарождение идеи сервиса такси и роль гениев в бизнесе
39:00 – С какими людьми нужно делать бизнес?
52:26 – Конкуренция с масштабным сервисом Yandex
57:28 – Как привлечь правильного человека в компанию?
01:02:56 – Как удалось завоевать рынок?
01:28:36 – Когда кризис = время возможностей становится не просто красивой фразой
01:38:03 – Главный вывод после череды кризисов
01:41:12 – Что я понял про предпринимательство
01:54:12 – В чем смысл некоммерческих проектов?
👉 Смотрите интервью здесь: VK Видео, YouTube или RuTube.
Рекомендуем к просмотру большое интервью Дэйва Вайсера.
Некоторые рассмотренные темы:
06:36 – Что делает бизнес выдающимся?
35:42 – Зарождение идеи сервиса такси и роль гениев в бизнесе
39:00 – С какими людьми нужно делать бизнес?
52:26 – Конкуренция с масштабным сервисом Yandex
57:28 – Как привлечь правильного человека в компанию?
01:02:56 – Как удалось завоевать рынок?
01:28:36 – Когда кризис = время возможностей становится не просто красивой фразой
01:38:03 – Главный вывод после череды кризисов
01:41:12 – Что я понял про предпринимательство
01:54:12 – В чем смысл некоммерческих проектов?
👉 Смотрите интервью здесь: VK Видео, YouTube или RuTube.
👍6
Основным условием обеспечения потенциальной конкурентоспособности продукта или услуги является:
Anonymous Quiz
18%
уровень новизны инновации
14%
степень освоения рынка организацией
0%
количество стран, в которых расположены филиалы организации
23%
стадия жизненного цикла товара, на которой работает организация
45%
высокое качество стратегических маркетинговых исследований
👍6
Forwarded from Стратегии, процессы, проекты: ассоциация экспертов
16 стилей менеджмента в образе животных.
А какой у вас стиль менеджмента 🥸 или с каким приходится жить 😿?
А какой у вас стиль менеджмента 🥸 или с каким приходится жить 😿?
😁5👍3👏1
📖 Цитата из ГОСТ Р ИСО 9004-2019 «Менеджмент качества. Качество организации. Руководство по достижению устойчивого успеха организации»
«4.2 Управление устойчивым успехом организации
4.2.1 Организация должна способствовать повышению качества своей работы и добиваться устойчивого успеха за счет последовательного удовлетворения потребностей и ожиданий своих заинтересованных сторон на долгосрочной основе. Краткосрочными и среднесрочными целями следует поддерживать выбранную долгосрочную стратегию.
Так как среда организации подвержена постоянным изменениям, для достижения устойчивого успеха высшему руководству следует:
a) регулярно проводить мониторинг, анализировать, оценивать и пересматривать среду организации с целью идентификации всех заинтересованных сторон, определения их потребностей и ожиданий, а также их индивидуального потенциального воздействия на деятельность организации;
b) определять, внедрять и информировать о миссии, видении и ценностях организации, а также способствовать согласованности с культурой;
c) выявлять краткосрочные и долгосрочные риски и возможности;
d) определять, внедрять и информировать о политиках, стратегии и целях организации;
e) устанавливать и управлять соответствующими процессами для их функционирования в рамках согласованной системы;
f) управлять ресурсами организации для обеспечения достижения запланированных результатов;
g) проводить мониторинг, анализировать, оценивать и пересматривать результаты деятельности организации;
h) устанавливать процесс для внедрения, обучения и введения инноваций для поддержания способности организации реагировать на изменения в среде организации.»
«4.2 Управление устойчивым успехом организации
4.2.1 Организация должна способствовать повышению качества своей работы и добиваться устойчивого успеха за счет последовательного удовлетворения потребностей и ожиданий своих заинтересованных сторон на долгосрочной основе. Краткосрочными и среднесрочными целями следует поддерживать выбранную долгосрочную стратегию.
Так как среда организации подвержена постоянным изменениям, для достижения устойчивого успеха высшему руководству следует:
a) регулярно проводить мониторинг, анализировать, оценивать и пересматривать среду организации с целью идентификации всех заинтересованных сторон, определения их потребностей и ожиданий, а также их индивидуального потенциального воздействия на деятельность организации;
b) определять, внедрять и информировать о миссии, видении и ценностях организации, а также способствовать согласованности с культурой;
c) выявлять краткосрочные и долгосрочные риски и возможности;
d) определять, внедрять и информировать о политиках, стратегии и целях организации;
e) устанавливать и управлять соответствующими процессами для их функционирования в рамках согласованной системы;
f) управлять ресурсами организации для обеспечения достижения запланированных результатов;
g) проводить мониторинг, анализировать, оценивать и пересматривать результаты деятельности организации;
h) устанавливать процесс для внедрения, обучения и введения инноваций для поддержания способности организации реагировать на изменения в среде организации.»
👍6👏1
«У каждой компании уникальная бизнес-логика, но успешные последовательны в воплощении своей миссии. Миссия компании Ford заключается в удовлетворении потребностей клиентов путем постоянного совершенствования своих продуктов. Миссия сети универмагов Walmart — дать простым людям возможность приобретать те же вещи, что и богатым. Миссия Microsoft — дать шанс людям и компаниям по всему миру реализовать свой потенциал. Миссия Google — интегрировать глобальную информацию, чтобы каждый мог получить к ней доступ и извлечь из нее пользу. Миссия Huawei — создавать ценность для клиентов и реализовывать их мечты. Какими бы разными ни были формулировки, все направлены на клиента. Его удовлетворение — единственная миссия, которую берет на себя компания.»
Чэнь Вэй, Тянь Тао, «Движущая сила организации. Как философия Huawei помогает преодолевать кризисы и развивать бизнес»
Чэнь Вэй, Тянь Тао, «Движущая сила организации. Как философия Huawei помогает преодолевать кризисы и развивать бизнес»
👍4❤2💯2
Что является целью маркетинга?
Anonymous Quiz
28%
Изучение потребностей потребителя
28%
Удовлетворение целей потребителя
8%
Создание новых продуктов
16%
Реализация продукции
20%
Получение максимальной прибыли
👍4🤔2
«Иерархия видов демотивирующего поведения
Пирамида Маслоу
Как были получены данные
Чтобы понять, каким потребностям сотрудников демотивирующие действия наносят наибольший урон, мы рассмотрели разные демотивирующие факторы с точки зрения классической модели мотивации – пирамиды потребностей Маслоу. В рамках данного исследования мы использовали упрощённую модель из четырёх уровней.»
«На графике представлены доли респондентов, отметивших демотивирующие факторы из этой группы. Сумма всех категорий может превышать 100%, поскольку респонденты могли упоминать несколько видов демотивирующего поведения.»
Из исследования СберУниверситета «Демотиваторы: бывает не до смеха?»: ссылка на источник.
Пирамида Маслоу
Как были получены данные
Чтобы понять, каким потребностям сотрудников демотивирующие действия наносят наибольший урон, мы рассмотрели разные демотивирующие факторы с точки зрения классической модели мотивации – пирамиды потребностей Маслоу. В рамках данного исследования мы использовали упрощённую модель из четырёх уровней.»
«На графике представлены доли респондентов, отметивших демотивирующие факторы из этой группы. Сумма всех категорий может превышать 100%, поскольку респонденты могли упоминать несколько видов демотивирующего поведения.»
Из исследования СберУниверситета «Демотиваторы: бывает не до смеха?»: ссылка на источник.
👍8
📘 Цитата из документа «Руководство к Своду знаний по управлению проектом (Руководство PMBOK) – Седьмое издание и Стандарт управления проектом»
«2.2.3 Высокоэффективные и высокорезультативные команды проекта
Одной из целей результативного лидерства является создание высокоэффективной и высокорезультативной команды проекта. Существует ряд факторов, способствующих достижению данной цели. Нижеприведенный список не является исчерпывающим, но в нем приведены некоторые факторы, связанные с высокоэффективными и высокорезультативными командами проектов.
• Открытая коммуникация. Среда, способствующая открытой и безопасной коммуникации, обеспечивает продуктивные совещания, решение проблем, мозговые штурмы и т. д. Данный фактор также является фундаментальным для прочих факторов, таких как общее понимание, доверие и сотрудничество.
• Общее понимание. Представление о цели проекта и обеспечиваемых им выгодах разделяется всеми участниками.
• Совместное владение. Чем больше члены команды проекта чувствуют, что владеют конечными результатами, тем выше вероятность их эффективной и результативной работы.
• Доверие. Если члены команды проекта доверяют друг другу, они готовы приложить больше усилий для достижения успешного результата. Люди не склонны прилагать дополнительные усилия, которые могут потребоваться для достижения успеха, если они не доверяют членам своей команды проекта, руководителю проекта или организации.
• Сотрудничество. В командах проектов, члены которых сотрудничают друг с другом, а не работают изолированно или соревнуются друг с другом, выше вероятность генерации более разнообразных идей и достижения лучших конечных результатов.
• Адаптируемость. Команды проектов, которым удается адаптировать свой способ работы к среде и ситуации, более результативны.
• Устойчивость. В случае возникновения проблем и неудач у высокоэффективных и высокорезультативных команд проектов восстановление происходит быстро.
• Наделение полномочиями. Члены команд проектов, имеющие больше полномочий для принятия решений о том, как им работать, работают эффективнее и результативнее, чем работающие в условиях полного контроля.
• Признание. Члены команд проектов, чья работа, эффективность и результативность отмечаются, с более высокой вероятностью будут хорошо работать и дальше. Даже простое выражение признательности укрепляет позитивное поведение команды.»
«2.2.3 Высокоэффективные и высокорезультативные команды проекта
Одной из целей результативного лидерства является создание высокоэффективной и высокорезультативной команды проекта. Существует ряд факторов, способствующих достижению данной цели. Нижеприведенный список не является исчерпывающим, но в нем приведены некоторые факторы, связанные с высокоэффективными и высокорезультативными командами проектов.
• Открытая коммуникация. Среда, способствующая открытой и безопасной коммуникации, обеспечивает продуктивные совещания, решение проблем, мозговые штурмы и т. д. Данный фактор также является фундаментальным для прочих факторов, таких как общее понимание, доверие и сотрудничество.
• Общее понимание. Представление о цели проекта и обеспечиваемых им выгодах разделяется всеми участниками.
• Совместное владение. Чем больше члены команды проекта чувствуют, что владеют конечными результатами, тем выше вероятность их эффективной и результативной работы.
• Доверие. Если члены команды проекта доверяют друг другу, они готовы приложить больше усилий для достижения успешного результата. Люди не склонны прилагать дополнительные усилия, которые могут потребоваться для достижения успеха, если они не доверяют членам своей команды проекта, руководителю проекта или организации.
• Сотрудничество. В командах проектов, члены которых сотрудничают друг с другом, а не работают изолированно или соревнуются друг с другом, выше вероятность генерации более разнообразных идей и достижения лучших конечных результатов.
• Адаптируемость. Команды проектов, которым удается адаптировать свой способ работы к среде и ситуации, более результативны.
• Устойчивость. В случае возникновения проблем и неудач у высокоэффективных и высокорезультативных команд проектов восстановление происходит быстро.
• Наделение полномочиями. Члены команд проектов, имеющие больше полномочий для принятия решений о том, как им работать, работают эффективнее и результативнее, чем работающие в условиях полного контроля.
• Признание. Члены команд проектов, чья работа, эффективность и результативность отмечаются, с более высокой вероятностью будут хорошо работать и дальше. Даже простое выражение признательности укрепляет позитивное поведение команды.»
👍7
Объектами стратегического (долгосрочного) планирования являются:
Anonymous Quiz
4%
планы текущей деятельности
8%
планы прибыли
67%
организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, доля рынка и т.п.
0%
динамика продаж, тенденции ценообразования
21%
характеристика конкурентов, потребителей, влияние научно-технических, социальных факторов и т.д.
👍7