📗 Цитаты из Свода знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0
«7.5. Ключевые концепции измерения эффективности процессов
• Измерение эффективности — это путь; оно должно изменяться с изменением организации.
• Способность измерять эффективность процессов и анализировать полученные результаты зависит от уровня зрелости управления бизнес-процессами организации.
• Измерение эффективности начинается с мониторинга и четкого понимания, что и для чего будет измеряться.
• Измерение эффективности должно отталкиваться от целевых значений — стандартов, КПЭ, лимитов затрат и т.п.
• Любая система измерения эффективности должна разрабатываться рабочей группой с участием руководителей, чья деятельность будет измеряться, и тех, кто будет пользоваться этой информацией.
• Все изменения должны проходить через формализованную процедуру одобрения рабочей группой.
• Любая система измерения эффективности должна развиваться, иначе она потеряет связь с бизнесом и не будет представлять ценности.
• Измерение напрямую связано с количественной оценкой данных в соответствии с принятыми стандартом и качеством (точность, полнота, непротиворечивость и актуальность).
• Метрика — это результат экстраполяции или математической обработки результатов измерений.
• Индикатор — это упрощенное представление измерения или метрики, служащее определенной цели.
• Измерения работы или результата процесса базируются на четырех фундаментальных характеристиках: время, стоимость, пропускная способность, качество.
• 12 характеристик хороших метрик эффективности: согласованность, подотчетность, прогнозируемость, стимулирование действий, краткость, понятность, сбалансированность и взаимосвязанность, содействие трансформации, стандартизация, связь с контекстом, связь с мотивацией, актуальность.
• К общепринятым надежным методам измерения относятся карта потока создания ценности, учет затрат по действиям и статистический контроль процесса.
• Когда процесс стабилен, отклонения в его работе предсказуемы, так что непредвиденные результаты крайне редки.
• [Суммарное отклонение] = [Случайное отклонение] + [Систематическое отклонение].
• Качество мирового уровня = точно в цель с минимальными вариациями.»

📘 Метод анализа из книги «Оптимизация всех бизнес-процессов: руководство к действию»
3.3.7. Анализ полномочий сотрудников в рамках процессов
Рекомендуется создать каталог (реестр) видов полномочий для сотрудников в рамках всех ключевых (приоритетных) процессов.
В таблице Excel разработать карту полномочий процесса, в которой для каждой функции (действия) и исполнителя указать необходимые полномочия из общего каталога (реестра), созданного выше. Также рекомендуется разработать карту полномочий должности (см. Рис. 3.32) для ключевых сотрудников и матрицу полномочий.
На основе данной информации можно контролировать полноту и достаточность полномочий сотрудников, соблюдение полномочий, предотвращать их превышение и различные нарушения.

📘 Пример (и рекомендация) из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития»
В данной книге рассмотрено большое количество примеров успешных проектов организационного развития. А сейчас хотелось бы рассмотреть пример успешного бизнес-аналитика, работающего в этой организации. Т.е. какими он обладает профессиональными и личными качествами, знаниями и навыками, как работает и развивается.
• Профессионально владеет системами бизнес-моделирования, постоянно следит за их обновлениями и нововведениями. Является экспертом по большому классу информационных технологий и систем.
• Знает все самые известные методики организационного развития, проектирования бизнес-архитектур, процессного управления, менеджмента в целом.
• Знает все основные нотации для графического описания бизнес-процессов: IDEF0, EPC, VAD, Cross Functional Flowchart, BPMN и др.
• Знает все отраслевые и международные стандарты по своей профессиональной области (BPM CBOK, PMBOK, ISO 9000 и др.).
• Знает все типовые решения, успешные практики и примеры работы организаций своей отрасли.
• Периодически посещает конференции и отраслевые мероприятия по своей специальности, участвует в вебинарах.
• Постоянно следит за новыми статьями, книгами и разработками ведущих авторитетных экспертов в своей профессиональной области.
• В работе всегда проявляет инициативность, открытость, внимательность. Имеет системное мышление и широкий кругозор, охотно делится своими знаниями и обучает коллег.

Если в организациях будет хотя бы 3 таких бизнес-аналитика, то это уже высокая гарантия успешности выполнения проектов и задач.

📒 Business Process Model and Notation (BPMN) 2.0
«Поток операций (Sequence Flow) служит для отображения того порядка, в котором организованы действия Процесса или условия Хореографии.

Поток сообщений (Message Flow) служит для отображения обмена сообщениями между двумя участниками, готовыми эти сообщения отсылать и принимать. На диаграмме взаимодействия BPMN два отдельно взятых Пула представляют собой двух участников Процесса (бизнес-сущности или бизнес-роли).

Ассоциация (Association) служит для установления связи между информацией или Артефактами (объектами, не относящимися к Элементам потока) и элементами потока. Текстовые объекты, а также графические объекты, не относящиеся к элементам потока, могут соотноситься с элементами потока. При необходимости Ассоциация может указывать направление потока (например, потока данных).»

Видеозапись вебинара «Масштабная оптимизация деятельности организации»
Очень много примеров по оптимизации бизнес-процессов, организационной структуры и ИТ-архитектуры.
Некоторые из рассмотренных тем:
• Разработка целевой архитектуры процессов
• Оценка и ранжирование процессов
• Контроль и автоматизация
• Показатели эффективности
• Оптимизация организационной структуры
• Управление изменениями
• ИТ-архитектура
• Оптимизация и внедрение программных роботов
• Корпоративная архитектура
• Комплексная цифровая модель организации
• Функционально-стоимостной анализ  
• Моделирование архитектуры в Business Studio
• Регламентация процессов
• Мониторинг исполнения процессов
Длительность: 2 часа 23 минуты
👉 Смотрите видеозапись вебинара здесь.

📘 Пример из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития»
Директор по персоналу в течение нескольких лет пыталась инициировать комплексный проект по организационному развитию (описание и оптимизация бизнес-процессов, построение бизнес-архитектуры). Но, к сожалению, ничего не получалось. Удалось только получить небольшой бюджет для корпоративного обучения высшего руководства по процессному управлению с приглашением ведущего российского эксперта (внешнего консультанта). Но это ни к каким дальнейшим действиям не привело.

Тогда директор по персоналу вместо комплексных проектов организационного развития решила начать с задач повышения личной эффективности сотрудников банка и выполнять их силами своего подразделения без выделения дополнительных бюджетов. Добавили в штат только двух экспертов.
• Разработали и улучшили систему мотивации персонала.
• Улучшили организацию рабочего пространства.
• Сотрудники, кто часто и много печатает тексты (методологи, аналитики, секретари), освоили скоростной (десятипальцевый) набор на клавиатуре – более 400 знаков в минуту.
• Многие сотрудники освоили навыки скорочтения, эффективной работы с электронной почтой.
• Оптимизировали делегирование задач и контроль исполнения поручений от руководителей к специалистам.
• Внедрили методы поддержки принятия решений и системного анализа.
• Улучшили командную работу и сплочённость коллектива.
• В целом были применены все основные рекомендации из практики тайм-менеджмента (управление временем).

Большинство тренингов провела директор по персоналу самостоятельно, т.к. ранее она работала и обучалась в ведущих консалтинговых компаниях, прекрасно владела всеми современными методиками и технологиями. В открытый доступ на внутрибанковский портал выложили много интересных электронных книг по указанной выше тематике для самостоятельного изучения сотрудниками.

Результат: значительно уменьшилось время ответа на е-мейл сообщения при внутренней переписке, ускорилось согласование документов, повысился индекс удовлетворённости персонала, повысилась корпоративная культура, повысилась эффективность совещаний (рабочих встреч), ускорилось время выполнения отдельных бизнес-процессов, снизилось количество ошибок в работе сотрудников, у руководителей стало появляться больше свободного времени на решение стратегических вопросов, а у специалистов – на обучение, много других положительных эффектов.

📘 Метод анализа из книги «Оптимизация всех бизнес-процессов: руководство к действию»
3.3.1. Расчёт и анализ организационной гибкости
Эксперты заполняют чек-лист по готовому списку факторов (см. Рис. 3.24) на основе всей имеющейся информации о работе организации. Оценки могут быть в формате «Да-1, Нет-0» или баллов «0-5».
Показатель «Индекс (уровень) организационной гибкости» в таблице Excel рассчитывается автоматически, как среднее арифметическое по оценкам.

Данный индекс отражает: уровень корпоративной культуры и менеджмента, возможность внедрения изменений в деятельность организации и запуска новых проектов (оптимизации процессов, цифровой трансформации, разработки и реализации стратегий), препятствия и барьеры для развития организации. На основе данного чек-листа далее принимаются управленческие решения.

📗 Цитаты из Свода знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0
«4.9.3. Характеристики качественного репозитория
Качественный репозиторий бизнес-процессов:
• является централизованным хранилищем информации о том, как организация ведет свой бизнес;
• используется для хранения артефактов, то есть хранит такие артефакты, как модели процессов, объекты, взаимосвязи, атрибуты, бизнес-правила, показатели эффективности и т. д. На разных уровнях детализации они описывают, как организация выполняет свои бизнес-процессы;
• использует специализированное программное обеспечение, то есть реализуется с помощью программного продукта для моделирования процессов или BPMS;
• систематизирован, то есть хранит информацию о процессах системно, опираясь на объектно-ориентированный подход. Элементы процессов могут использоваться повторно, избыточность отсутствует, обеспечена возможность сквозного анализа процессных активов;
• готов к интеграции, то есть может быть интегрирован (и часто интегрируется) с системами документооборота, обучающими системами, базами знаний;
• обеспечен нормативной базой, то есть должен управляться на основе четко регламентированной системы, включающей соответствующую организационную структуру, процессы и процедуры;
• задает стандарт жизненного цикла BPM (увязывание со стратегией, проектирование, планирование, внедрение, оценка результатов);
• управляется на основе жизненного цикла, то есть управление осуществляется на протяжении всего жизненного цикла и включает такие действия, как создание процесса, хранение, изменение и публикация информации о процессе, валидация и ввод в эксплуатацию;
• поддерживает BPM-инициативы, то есть должен использоваться в таких инициативах, как трансформация бизнеса, оптимизация процессов, внедрение ERP-системы, разработка программного обеспечения, управление рисками и управление портфелем ИТ-приложений.»