Психологическое давление: крепкая защита от манипуляций в четырёх приёмах

Каждый хорошо знает по себе, как скверно оказаться объектом давления с чьей-либо стороны. Чуть растерялся — и начинаешь действовать как автомат, выполняя одну из детских программ: спасаться бегством, вступать в схватку и т. д. Как же выбраться из привычной колеи?

Первое, что требуется сделать в качестве подготовки к защите, — остановить свою импульсивную реакцию и начать исследовательскую работу.

Сделать это можно разными способами. Иногда рекомендуют: «Сосчитайте до десяти». Можно, однако это действует слабо. Ещё советуют: «Рассмотрите внимательно человека, с которым общаетесь, отыщите какие-то характеризующие его детали. Например, особенности одежды, мимику лица, жесты или, скажем, особенности его рабочего места». Это помогает лучше.

Ещё эффективнее — начать отслеживать все изменения в состоянии партнёра, которые возникают по ходу его действий. Попробуйте перехватить взгляд: куда он переносится? Сопоставьте содержание слов с движениями рук или мимики.

Например, может оказаться, что собеседник смотрит не вам в глаза, а куда-то поверх вас или в сторону, а может, и вниз (самому неудобно за себя?). Бывает, грозные слова контрастируют с суетой рук: дёргает пуговицу, бездумно перекладывает что-то на столе и т. д. Вся эта информация позволяет делать предположения относительно состояния, мотивов, намерений партнёра.

Как только вам удалось перевести себя в состояние исследователя, можно приступать к выяснению, какой вид давления вы испытываете на себе. Если это давление или уничижение, которые распознаются довольно быстро, то вы можете сразу приступить к защите от них.

Зашита от психологического давления

Итак, вы под прессом: испытываете явное принуждение.
Например:
1. Вас просят о чём-то, чего бы вам очень не хотелось делать, но трудно отказать, так как вы зависимы от просящего.
2. Вам предлагают сделать что-либо, вы отказываете, но вас стремятся надавить чем-либо:
А. Вы не хотите брать на себя ответственность?
Б. Похоже, что вы боитесь.
В. Я подозреваю, что… — далее следует какая-либо инсинуация.

Нелишне будет напомнить, что давление можно оказывать, используя слухи, мелкие придирки, скрытые угрозы, намёки и т. п.

1. Чтобы выиграть время, задавайте вопросы.

Если исходить из приведённых примеров, то в первом случае хорошо бы спросить: «Я могу не соглашаться?» Если партнёр сказал, что вы вольны выбирать, то можно сослаться на это заявление и отказать. Если же был сделан намёк на вашу зависимость, попробуйте спросить, не повлечет ли ваш отказ каких-либо последствий.

Для вас существенно, чтобы взаимосвязь просьбы и зависимости прозвучала ясно и отчётливо. Как правило, агрессор стремится избежать того, чтобы выглядеть агрессором (особенно в присутствии свидетелей), и может оказаться, что он предпочтёт отказаться от дальнейшего нажима.

Если же эта взаимосвязь была чётко обозначена с самого начала, то смысл расспросов в основном будет состоять в том, чтобы выиграть время для продумывания дальнейшей тактики.

Во втором случае нажим со стороны собеседника можно ослабить серией уточняющих вопросов:
А. Что вас привело к мысли, что я отказываюсь брать ответственность? Ответственность за что я не беру на себя? Перед кем я буду отвечать? Ответственность должна быть уравновешена предоставлением власти, в чём она будет выражаться?
Б. Почему вы решили, что я боюсь? Чего я мог бы здесь испугаться? А других объяснений моего отказа вы не находите?
В. На чём основываются ваши подозрения? Почему вы сделали именно такое предположение? Как можно проверить вашу информацию? Проверяли ли вы эту информацию?

Основной смысл этих расспросов — точно выяснить причины, по которым ваш партнёр обладает силовым преимуществом.

2. Установите вид силы, которым пользуется партнёр.

Вам ведь действительно необходимо выявить источник его силы над вами. Тогда вы сможете более точно организовать отпор.

Продолжение следует...

Может быть он рассчитывает лишь на крик — грамотно будет не уступать, а дождаться, когда его крикливый запас иссякнет, когда он второй раз начнёт прокручивать одни и те же приёмы. Затем третий… Или, может быть, давление организуется через присутствующих: «Вы только посмотрите…», «Ну скажите…», «Всем ясно, что…»

Не тушуйтесь, внимательно изучите реакции тех, к кому эти фразы адресуются. Одно то, что вы рассматриваете этих людей, принуждает их дать вам какой-то сигнал. Очень редко случается полное единодушие наблюдателей. Может оказаться, что найдётся кто-то, кто станет на вашу защиту. Молчание же присутствующих вы всегда можете повернуть и себе на пользу.

Основное — не давайте себя сломить, спокойно и неторопливо возражайте. Ищите возможность поставить под сомнение выявленный вид силы или ослабить её какими-либо другими приёмами.

Скажем, идёт ссылка на авторитет — ослабляем или авторитет, или сферу применимости суждения: мол, для данного случая оно не подходит или подходит лишь частично. Если партнёр делает упор на свой возраст — найдите аргументы в пользу также и вашего возраста.

Не умаляйте его аргументов самих по себе (сохраняйте перспективу сотрудничества), а ограничивайте их применимость какими-либо объективными соображениями. Например, партнёр рассчитывает на прежние хорошие отношения с вами или оказанные ранее услуги. Не принижая значимости таковых, покажите, насколько вам трудно сделать то, что от вас ожидается. Подробно разъясните суть ваших проблем, покажите, почему они перевешивают силу прежних услуг. Разумеется, всё это должно быть правдой.

Если партнёр пытается влиять на вас за счёт высокого темпа общения (наскоком), придумайте повод остановиться: скажите, что необходимо позвонить, выключить чайник, отлучиться — всё, что может послужить удобным предлогом и позволит прервать натиск. Затем же задайте более медленный, удобный для вас темп беседы. Причём каждый раз, когда он начинает торопить вас, переспросите о любой детали, «изучайте проблему».

Приём, конечно, бюрократический, но если партнёр может пользоваться «нечистым» приёмом, то и противостоять приходится не всегда «чисто». Но делать это необходимо ровно настолько, чтобы приостановить партнёра. Следует отказываться от приёма сразу, как только он начинает разрушать ваши отношения.

Далее, если вы всё ещё недостаточно защищены, постарайтесь сделать следующее.

3. Отыщите новый вид силы, где вы сильнее.

Это может быть чья-либо поддержка, прежние взаимоотношения, ваша роль добытчика денег или организатора заказов для фирмы и т. д.

Ради сохранения перспективы сотрудничества лучше избегать использования ответного давления в явной форме. Лучше всего, если ваши аргументы будут касаться каких-либо прежних договорённостей. Хорошо, если вы сможете так развернуть логику расспросов, что обстоятельства или объективные требования подскажут иное решение — прекрасно, если оно устраивает обе стороны (сила вашего умения анализировать проблему складывается с силой объективных обстоятельств).

Проследите за тем, чтобы не увлекаться в проведении атак на партнёра, не упиваться своей квалификацией спорщика. Ведь для вас необходимо лишь выровнять баланс сил. Как только вы выполнили задачу нейтрализации давления, ищите возможность договориться о том, каким образом можно решить проблему, что для этого необходимо сделать. Затем вы можете обсудить, как будете взаимодействовать в подобных ситуациях впредь.

4. Предлагайте сотрудничество.

Предлагайте его уже самим стилем поведения, характером договорённостей. Основной защитный эффект даст то, что вы нашли способы ослабить (разрушить) давление со стороны партнёра и противопоставить собственную силу. Ещё есть и перспективный результат: вы приучаете партнёра к тому, что на вас давить бесполезно.

Продолжение следует...

В рамках ориентации на сотрудничество борьба за будущие отношения более важна, чем за ближнюю выгоду (заметьте, борьба, но не с партнёром, а за отношения). Поэтому даже если вы проигрываете в данной ситуации и вам приходится уступить, то нелишне будет как-то обозначить перспективу развития.

Нет смысла обвинять или пытаться ущемить обидчика, лучше оставьте что-то (может быть, лишь как бы) недоговорённым, невыясненным, чтобы сохранить возможность вернуться к данной проблеме. Да, вы подчиняетесь, уступаете, но вы не согласны с таким исходом и рассчитываете ещё что-то изменить.

Избегайте угроз. Возврат к проблеме — это анализ её. Вашему партнёру будет нетрудно признать некорректность своего поведения уже после того, как он добился своего. Пока он «добрый», выговорите у него это признание. Позже само напоминание об этом разговоре станет препятствием к повторению психологического насилия. И даже если партнёр сумеет такое препятствие затем преодолеть, следующая порция вашего влияния будет присоединена к предыдущей. Постепенно вы настроите партнёра на более миролюбивый лад.

Итак, защита от давления заключается в следующем:
1. Начать задавать вопросы, чтобы выиграть время, совладать с собой, настроиться на организацию обороны.
2. Выяснить, каким видом силы (преимуществом, рычагом давления) пользуется партнёр.
3. Найти такой вид силы, в котором вы сильнее, и начать её применять.
4. Уловить момент, когда баланс сил выровнялся: нет того, кто сильнее.
5. Перейти к сотрудничеству: начать вместе решать проблемы, договариваться о том, что делать дальше.

9 научных способов избавиться от любых проблем со сном

Почему неинформированные массы мешают меньшинству переубедить большинство

Коллектив может последовать за меньшинством вопреки мнению большинства, если меньшинство уверено в своей правоте и проявит достаточно упрямства. Компьютерное моделирование и эксперименты на рыбах показали, что способность информированного меньшинства повести за собой группу снижается, если в группе много неинформированных (наивных) индивидов, не имеющих собственного мнения и ориентирующихся только на поведение соседей. Таким образом, неинформированные массы делают коллективные решения более «демократичными». Впрочем, если доля неинформированных особей слишком велика, демократия превращается в хаос — коллективные решения начинают приниматься случайным образом.

Общественным животным, включая людей, часто приходится совершать согласованные действия и принимать коллективные решения. Простейший пример — стайка рыб, которой нужно обогнуть препятствие либо слева, либо справа, а разделяться рыбки не хотят. Если желания индивидов не совпадают, что бывает сплошь и рядом, то некоторым особям приходится следовать за большинством вопреки своему собственному мнению.

Если степень мотивированности (или уверенности в своей правоте) у всех особей одинакова, коллективное решение, скорее всего, будет «демократичным»: группа последует за большинством. Однако меньшинство может навязать свою точку зрения коллективу, проявив достаточно твердости, неуступчивости или уверенности в своей правоте. Например, в заметке Тараканы приняли роботов в свой коллектив с правом решающего голоса («Элементы», 16.11.2007) мы рассказали о тараканоподобных роботах, которые, будучи в меньшинстве, навязывают свою волю живым тараканам исключительно благодаря упрямству и нежеланию ни с кем считаться.

Итоговый консенсус в такой ситуации зависит от численного соотношения сторонников двух точек зрения (N1/N2) и от соотношения их упрямства (мотивированности, убежденности; ω1/ω2), где N1 и ω1 — характеристики большинства, N2 и ω2 — меньшинства. Чем ниже значения N1/N2 и ω1/ω2, тем больше шансов у меньшинства увлечь группу за собой.

В реальных жизненных ситуациях всё сложнее, потому что некоторые особи могут вообще не иметь собственного мнения — хотя бы просто потому, что не располагают необходимой информацией. Например, многие рыбы не видят того, что ждет стаю за поворотом. Поведение таких особей в ходе принятия коллективного решения управляется только «стадным чувством», желанием не отстать от других, делать как все.

Как влияют эти неинформированные особи на принятие коллективного решения? Можно предположить, что отсутствие у них собственного мнения делает их легкой добычей для экстремистски настроенного меньшинства. В таком случае высокая доля неинформированных особей должна снижать «коллективный интеллект» группы и дестабилизировать систему принятия совместных решений, сделав ее уязвимой для манипуляций со стороны малочисленных «экстремистов».

С другой стороны, если неинформированные особи решают, как им себя вести, просто глядя на соседей, а среди соседей, естественно, преобладают представители большинства, то может наблюдаться и обратный эффект: наличие неинформированных особей может повышать вероятность того, что итоговое коллективное решение окажется «демократичным». Ведь каждая особь, принявшая решение (и начавшая двигаться, например, влево) тем самым увеличивает долю «левых» соседей для других особей, находящихся поблизости. Это повышает вероятность того, что они тоже поплывут влево. Процесс принятия коллективного решения основан на положительных обратных связях, так что принятое несколькими особями решение может распространяться в толпе наподобие цепной реакции.

Продолжение следует...

Группа биологов и математиков из США, Германии и Великобритании при помощи компьютерного моделирования и экспериментов на стайных рыбах показала, что присутствие наивных (неинформированных) особей, не имеющих собственного мнения, действительно может способствовать принятию коллективом более демократичного решения. Иными словами, в ситуации, когда в отсутствие наивных особей победила бы точка зрения информированного упрямого меньшинства, включение в коллектив некоторого количества наивных индивидов склоняет чашу весов в пользу информированного (но менее упрямого) большинства.

Авторы разработали три компьютерные модели, основанные на разных принципах, но схожие в главном. Во всех случаях моделировалась смешанная группа, состоящая из информированных и наивных особей. Большинство информированных особей (N1) придерживается одной точки зрения (например, хочет плыть влево), меньшинство (N2) считает иначе (например, желает плыть вправо). Наивные особи (N3) не имеют своего мнения, а только смотрят на соседей. Мнения заразительны: все особи, как информированные, так и наивные, с некоторой вероятностью могут изменить свое мнение, если соседи ведут себя иначе (приняли другое решение). Эта вероятность обратно пропорциональна «упрямству» (ω), причем меньшинство упрямее большинства (ω2 > ω1). Прочие детали варьировали в трех изученных моделях, но на выводы это не повлияло.

Моделирование показало, что в отсутствие наивных особей (N3 = 0) коллективное решение, как и следовало ожидать, определяется соотношением величин N1/N2 и ω1/ω2. При достаточно низких значениях этих величин побеждает мнение упрямого меньшинства.

По мере роста N3 вероятность «демократичного» решения поначалу увеличивается. Присутствие наивных индивидов мешает меньшинству навязывать группе свою волю. Впрочем, этот эффект сохраняется лишь до тех пор, пока доля наивных особей не достигнет некоторого критического значения. После этого дальнейшее увеличение N3 будет уже не увеличивать, а снижать вероятность демократичного решения. При высоких значениях N3 эта вероятность приближается к 1/2, то есть к выбору решения наугад — как если бы группа делала выбор, подбрасывая монетку. Иными словами, умеренная примесь наивных особей повышает «демократичность» системы принятия решений, а слишком большая делает эту систему хаотичной, так что решение в итоге будет приниматься случайным образом, независимо от того, что думают по этому поводу информированные особи.

Анализ моделей показал, что в пространстве параметров N1/N2 и ω1/ω2 существуют три области. В первой из них эти величины достаточно высоки, чтобы обеспечить победу большинства независимо от численности наивных особей. Во второй области эти величины, наоборот, настолько низкие, что мнение упрямого меньшинства всегда побеждает. Однако между этими крайностями существует обширная третья, промежуточная, область, в которой итоговый консенсус зависит от доли наивных особей. Увеличивая или уменьшая эту долю, можно склонять чаши весов в ту или другую сторону.

Авторы проверили свои выводы не только на компьютерных моделях, но и на живом объекте — североамериканской пресноводной стайной рыбке Notemigonus crysoleucas. Рыбок разделили на три группы. Первую группу обучили плыть к синей кормушке. Эти рыбы должны были потом изображать «информированное большинство» (N1). Вторую группу приучили плыть к желтой кормушке. Из них потом формировали «упрямое меньшинство» (N2). Повышенное упрямство можно было обеспечить более долгим и упорным обучением, но это не понадобилось, потому что рыбы без всякого обучения охотнее плыли к желтой цели, чем к синей. Поэтому обе группы рыб прошли одинаковый курс обучения, но вторая группа в итоге оказалась сильнее мотивирована — просто потому, что нотемигонусам от рождения больше нравятся желтые предметы, чем синие. Наконец, рыб из третьей группы ничему не учили — они остались «наивными».

Продолжение следует...

Экспериментаторы брали шесть рыб из первой группы (N1 = 6) и пять из второй (N2 = 5), добавляли к ним то или иное количество наивных особей (N3 = 0, 5 или 10) и выпускали в аквариум, где были установлены обе кормушки — синяя и желтая.

При N3 = 0, то есть без наивных особей, побеждала точка зрения сильнее мотивированного меньшинства: стайка плыла к синей кормушке лишь в 18% случаев. Добавление пяти неинформированных рыб увеличивало вероятность «демократического» решения (то есть того, что стайка направится к синей кормушке) до 50%. Десяток наивных рыб обеспечивал победу демократии в 65% случаев.

Авторы провели такие же эксперименты и при численном превосходстве рыбок из второй группы (то есть любителей желтых кормушек). Как и следовало ожидать, в этом случае стая всегда плыла к желтой кормушке независимо от доли наивных особей. Ведь желтый цвет, как мы помним, изначально нравился рыбам больше, поэтому при таком раскладе «информированное большинство» превосходит своих оппонентов не только по численности, но и по мотивированности. Разумеется, у меньшинства в этой ситуации нет никаких шансов.

Таким образом, эксперименты на рыбах подтвердили основной вывод, полученный в ходе анализа компьютерных моделей. Присутствие наивных особей может заметно увеличивать вероятность того, что коллективное решение совпадет с мнением информированного большинства. В результате коллектив оказывается лучше защищен от попыток упрямого «экстремистского» меньшинства склонить общественное мнение на свою сторону. Авторы подчеркивают, что этот вывод, возможно, приложим и к принятию коллективных решений в человеческих коллективах. Впрочем, переходить к практическим выводам нужно с большой осторожностью, ведь упрямое меньшинство вполне может отстаивать точку зрения, которая в конечном счете выгоднее для общества, чем мнение большинства.