Два выступления четвертого дня в главном зале: «Елена Черникова и Анна Славнова. Longevity mindset: новые слова для новой реальности» и «Артем Соловейчик. Дизрапт и внутренняя свобода» дали мне резкий контраст. В первом был рассказ о том образе будущего, которое сформировано Стэнфордским университетом. В этом будущем люди будут жить 100-120-150 лет, но будут жить в постоянном беспокойстве и страхе, тревоги за свое будущее. Потому что там логическая дыра: да, люди по статистике будут жить так долго, но для этого они должны постоянно и эффективно работать, и еще управлять своими финансами, чтобы было на что жить, и чтобы было, за счет чего поддерживать свое здоровье, это все -- не бесплатно, и постоянно гнаться за новыми профессиями. И это -- личное дело, никаких гарантий общества, все -- за свой счет.

Это все -- подтекст модели, это не акцентирует, но подтекст именно такой: вы должны, а то вы потеряете деньги, здоровье, и вы будете никому не нужны, и с вами произойдет тоже, что происходит с такими людьми сейчас, и вы все это знаете, поэтому отдельно говорить -- нет необходимости, это -- в подтексте. А мы вас научим, как лучше делать то, что от вас нужно. И еще научим смирению, потому что вам не получится достаточно много зарабатывать, и жизнь будет скромной, не разевайте сильно рот, не завышайте ожидания.

А выступление Артема Соловейчика было о внутренней свободе. При этом никакой внешней свободы нет, она -- только внутренняя. а тезис о том, что «свобода одного человека заканчивается там, где начинается свобода другого» -- это когда зэки делят свою камеру, а реально свободные люди -- они этим не занимаются, они живут иначе. При этом Артем рассказывал личную историю. Он 38 лет назад в 1986 остался с детьми на три дня без мамы, в процессе взаимодействия поднял на них руку, чтобы уложить спать. А потом переосмыслил это, и решил, что больше не будет прибегать к насилию и даже делать замечания. И не только детям, а вообще никому. И так живет, за это время преподавал в России и Штатах без замечаний студентам, бы вице-президентом издательства Просвещение, руководил компанией, почти год руководит СберОбразованием, все это -- тоже без замечаний. При этом в этом году они защитили стратегию, а до этого три года не получалось.

А в СберОбразование он пошел за мечтой -- попробовать воспитать свободное поколение, которое не будет принимать как неизбежность нынешнего устройство мира. К работе с подростками он пришел не так давно, до этого работал с учителями, продолжая дело отца, газета «1 сентября», потом -- с родителями, ассоциация «Школа -- наше дело», и понял, что у тех и других -с страхи. От учителей требует программа и требуют родители гонки за ЕГЭ, родители боятся за будущее детей и потому требуют. А потом был опыт, мастер-классы по стране для подростков «Научись говорить, чтобы тебя слышали», и он понял, что подростки -- они боятся, но они готовы измениться, если им объяснить -- как. А учителя и родители -- не очень.

Такой вот контраст.

И еще пара замечаний про первый доклад. Помимо идеологической картины будущего от Стэнфорда, там была практика -- про непрерывное образование, про совмещение профессий и много другого полезного и правильного. О чем сейчас сталкиваются работодатели на дефицитном рынке труда. Когда им требуется перестраиваться, потому что не они выбирают кандидата, а человек выбирает, куда и на каких условиях пойдет работать. Это все верно, этот тренд я вижу с 2019, когда впервые засек изменение социального контракта сотрудника: вместо старого контракта «компетентного выполнения обязанностей за соответствующую зарплату» пришло «искренняя работа на цели компании в обмен на условия для счастья на работе», у меня есть об этом статья. И во всем этом нет нотки страха.
А еще та картина страха за будущее резко контрастирует со вчерашним выступлением Гарретта, о которой он говорил вчера, про шестой технологический уклад, который принесет общество процветания, в котором ты не заботишься о том, что у тебя кончатся деньги для оплаты долголетнего здоровья и даже для пищи. И Гарретт тут не одинок в предсказаниях. А Стэнфорд рисует картину из рамки пятого уклада. И того, что его заморозят в концепции устойчивого развития, которое подразумевает стабилизацию и стагнацию. И вам явно говорят, что если у вас были какие-то надежды на пенсию и государство, о оставьте их, экономика не рассчитана на то, что будет много людей старшего возраста, а молодежи мало, поэтому государство вас кинет. Не в России, надежды-то были по всему миру. Собственно, оно уже кинуло, только в разных странах -- по-разному. А будет все будет в 19 веке.

Да, поскольку многое -- моя интерпретация подтекста, то может показаться, что я все это выдумал. Но я так не думаю, мой опыт работы с советской идеологией позволят выявлять такие подтекст достаточно уверено. Но тут выбор за вами: в какое будущее вы верите. И какое будете строить. Это как раз про свободу.

#festpir Сергей Бочаров. Сила слов: как понять своих. Очень неожиданный доклад. Сергей -- это Сенеж, «Россия -- страна возможностей». Он рассказывал методику, которую они строят для того, чтобы определить стиль работы человека. Люди -- разные и позиции тоже. Никакие KPI не будут побуждать человека работать в полную силу, если позиция -- не его. А цикл планирования в государстве -- год, и времени поправить ошибку нет, поэтому хорошо бы определить пригодность заранее.

И они разработали свою типологию. До этого они смотрели разные системы, но их не достаточно, они не подходят. Но для работы с культурой используют спиральную динамику (по-моему, в варианте Марка Розина). Комбинация трех аспектов или измерений: талант, культура, Россия. Классификацию проводят на основе слов, которые они используют в речи.

Классификация таланта -- по мотивам Юнга. Но собственная интерпретация, на соционика и не Майерс-Бриггс. Что вполне объяснима: цель типологии отличается, и классификация тоже другая.

В типологии четыре аспекта, полюса -- таланты, всего восемь. И у каждого человека из них два сильных, иногда три. Мой изложение -- краткое и с голоса, наверняка есть неверные интерпретации. В презентации с каждым талантом связаны облака слов.

1) Физический мир. Власть -- управление территорией реального мира и готовность ради этого работать, не щадя себя против Гармонии со своей землей, создания комфорта и уюта. Талант власти -- пропуск на руководящие должности, где требуется отвечать за результат.
2) Внутренний мир формируется через возможности и интерес к миру и путешествия, интерес к другим людям и социальные связи, или через воображение, вдохновение и чувствование, фантазии и фантастическую литературу.
3) Способ коммуникаций: громкое вовлечение людей и управление их эмоциональным состоянием, через страсть и скандалы, или эмпатия и личные отношения и беседы, нежность и дружба. При этом эмаптичные часто осуждают тех, кто делает неверно.
4) Способ взаимодействия с миром: через действия: делать дело, конкретное, достигать результаты или логическое мышление: систематизировать, строить схемы, мыслить, анализировать, классифицировать.

У человека два главных таланта. Те, у кого комбинация Власть и Логического мышления может управлять большими системами. А если Власть и Вовлечение людей -- может вовлекать в большие дела. Комбинация Гармонии и Эмпатии -- забота о комфорте человека и гармонизация отношений. И так далее.

Про спиральную динамику, через которую работают с культурой, рассказывать не буду. А третий аспект -- специфика терминов в российской культуре.

Три российских стиля лидерства:
* Властвовать, исторически оно первое, когда давали волость в управление. Сейчас они органы исполнительной власти везде заменяют на управление.
* Руководить -- это вести за руку, а ты за ним идешь, как учитель в школе.
* Управлять -- Людьми управляет Бог и он наставляет. А кораблем управляет капитан, повернул штурвал -- и корабль поплыл, матросы при этом сами делают что нужно.

Руководитель и коллектив, с этим связаны справедливость, счастье, благодарность, совесть.
* Россия -- арбитр справедливости мира
* Счастье -- интимно, министр счастья -- не заходит
* Благодарность -- божественное влияние блага на человека
* Совесть -- голос Бога в человеке, по Достоевскому.

Дальше эти аспекты совмещаются, в конце была таблица. И в ней можно размещать людей и позиции, и мы видим, где человек будет счастлив, где работа его будет драйвить. Модель в этом виде показывают первый раз, но конкретными историями пользуются, она вполне рабочая.

P.S. Выступление было вчера, но я не успел сделать конспект, публикую сейчас. И еще несколько конспектов будут вдогонку.

#festpir Обнаружил, что не опубликовал, исправляюсь. Сергей и Виктория Бехтеревы. ТВОЯкратия: твой Язык, твои Правила, твоя Игра. Сергей и Виктория рассказывали про ТВОЯкратию -- подход к созданию системы самоуправления, адаптированной для конкретной компании. В основе -- спиральная динамика, понимаемая как набор игр, в которые играют люди. Сергей и Виктория прорабатывают это несколько лет, я рассказывал, и у них есть книга.

На сайте selfm.ru -- база кейсов самоуправления, они все открыты, и можно скачать книгу с примерами и кейсами. Кейсов много, и можно увидеть разнообразие. И это работает. Что меняется при переходе к самоуправлению?

1) От персонала, подчиненных и человеческого ресурса -- к членам единой команды, единомышленникам и даже командам гениев. При этом у таких команд -- свой язык. И цель, задачу можно формулировать по-разному, и от этого зависит с каким вдохновением пойдем. У этих компаний нет ощущения, что «хорошо там, где нас нет».
2) От хрени, которая дает чувство вины -- к целостности. Есть схема: вертикаль Ян про действия, договорились -- делаем, и горизонталь Инь про правила. И любое напряжение снимается одним из двух способов: договориться и сделать или договориться и изменить правила. А хрень возникает, когда не договариваются, а накапливают напряженность.

Каждый уровень по-своему накапливает напряженность.

* Фиолетовый -- затаить обиду, и ждать, когда руководитель придет и спросит, что ты хмурый, или распустить сплетни.
* Красный -- наорать, поскандалить, проявить гнев
* Синий -- игра в вину и стыд: а вот, маркетологи Apple запустили, а вы...
* Оранжевый -- сравнить и оценить
* Зеленый -- проклясть, обвинить в ереси
* На желтом хрени нет, она не копится -- мы оговариваемся и делаем.

Люди играют в хрень неосознанно, они не понимают, что можно иначе. А великая алхимическая формула, фундаментальный навык: не копить напряженность, а озвучить: в чем моя напряженность/вижу возможность и я предлагаю сделать это.

Закон спиральной динамике: чем более счастливый человек, счастливая семья -- тем меньше копится напряженность, она решается, и тем больше энергии уходит на творческую реализацию. У несчастных -- копится, тем сложнее обсуждать, договариваться, больше энергии требуют, и тем меньше остается на делание. Весь день потратить на обдумывание хрени.

3) От работу работать -- к реализации своего предназначения. Работа -- пространство, где собственник и сотрудники реализуют свою мечту. И мечта -- эволюционирует, был слайд с примерами. Например, о «Обеспечивать и контролировать безопасность» к «Создавать безопасную среду для клиентов и сотрудников».
4) От безразличия -- к вовлеченности. Задача: включить максимум сотрудников в развитие контуров. Поддержка и внимание -- друг от друга, не от руководства.
5) От конкуренции -- к творчеству и скорости инноваций. Органы тела не конкурируют между собой и не обижаются. На всех уровнях -- сотрудники, подразделения, другие компании. Обычные компании боятся, что конкурент съест долю рынка. А интегральные считают, что рынок бесконечен, бездна инноваций для создания уникальных голубых океанов -- и на всех хватит. ВкусВилл всех учил -- Перекресток и Пятерочка тоже поменялись, но ВкусВилл не потерял.
6) От слепого копирования -- к уникальности -- ТВОЯкратия
7) От контроля -- к доверию. Мы же берем взрослых людей -- зачем их контролировать. Это не про всех, есть те, кого надо контролировать.
8) От разделяй и властвуй -- к прозрачности. Доверие невозможно без прозрачности, все открыто. Контроль и поддержка.
9) От управленческой борьбы -- к самоуправлению

Дальше время подходило к концу, и презентацию Сергей листал быстро. Я записал немного. Были критерии сотрудника, готового к систему самоуправления: видит зоны безответственности и закрывает их, берет и делает; делает проекты развития; реагирует на нарушение и соблюдение правил; дает возможность быть лидером каждому -- всего 11 критериев.

Не обязательно все сотрудники удовлетворяют всем критериям, но достаточно много их закрывают. И тут два вопроса: кто так делает и кто имеет потенциал? Оказывается, в обычной компании обычно так поступают 2% сотрудников, но потенциал имеют все и его можно взрастить. Как кристаллизовать потенциал? Собрать лидеров 40-50 человек и договориться по 7 вопросам, они есть в презентации.

И еще в выступлении была тема самоуправления в Китае, ее вынесу отдельно. Они ездили и смотрели, как там устроено. и поедут еще. Китай научился совмещать командно-административную системы в стране с рыночными компаниями и самоуправлением. Особенность в том, что они -- интеграторы, они всему учатся, не осуждают и берут самое лучшее. У нас принято выкидывать старое, а у них -- нет. У них сегментация: здесь -- регулярный менеджмент, а тут -- холакратия. И такой же подход они закладывали в ТВОЯкратию.

P.S. Это все выступления, по которым я успел сделать пост в ходе конференции. Дальше я буду собирать отчет и дописывать, потом опубликую.

Пять лет назад, в октябре 2020 я был на первой экскурсии-стажировке в Oil Energy, компания только начинала их проводить. А сейчас организаторы позвали меня на 40 экскурсию, чтобы я посмотрел на произошедшие за это время изменения. Я поехал и делюсь впечатлениями https://mtsepkov.org/OilEnergy-25. Я не буду подробно излагать историю трансформации Oil Energy к самоуправлению, об этом смотрите мой старый отчет, а в фокусе этого -- изменения за пять лет и немного о текущем состоянии. Если кратко -- то самоуправление компании стало более зрелым, многие функции взяли на себя команды.

А еще участники активно задавали вопросы, и слушая эти обсуждения я для себя увидел много моментов, проблемной коммуникации, связанной с различием смыслов, вкладываемых в одни и те же слова разной культурой управления. И мне это было очень полезно. Так что я благодарен организаторам и всем участникам. Спасибо!

В начале сентября я был на ПИР, вы уже видели посты по отдельным докладам, но я успевал опубликовать далеко не все. Сейчас дополнил и собрал отчет https://mtsepkov.org/PIR-2025

Темой ПИР в этом году было словотворение, слова и смыслы. Но основной темой для меня была растяжка между двумя вариантами будущего: Гарретт Джонсон рассказывал про переход к шестому технологическому укладу, который принесет изобилие и человекоцентричность, а Елена Черникова и Анна Славнова рассказали ту модель будущего, которую сформировал Стэнфорд: люди будут жить 100-120-150 лет, но в постоянном беспокойстве и страхе, тревоге за свое будущее. На эту растяжку еще наложились впечатления от выступления Артема Соловейчика, который говорил про внутреннюю свободу, с одной стороны, а, с другой стороны, выступления Дмитрия Сендерова, основной посыл выступления которого примерно такой: все продукты одинаковы, а выбираем мы их по той лжи, которую нам впаривает маркетинг.

С этой темы я начинаю отчет, а потом будут конспекты докладов.
* Гарретт Джонстон. Человекоцентричность — ключ бизнеса в шестом технологическом укладе
* Панель про эволюцию русского языка.
* Андрей Комиссаров. ИИ как создатель новых нарративов.
* Анна Валл. И не говори!..
* Марк Розин вместе с командой представили «схему компании на одном слайде»
* Сергей и Виктория Бехтеревы. ТВОЯкратия
* Сергей Бочаров. Сила слов: как понять своих. Сергей из Сенежа, и в выступлении была разработанная ими типология для определения соответствия человека позиции в управлении
* Нюта Федермессер рассказывала о тех проблемах связанных с возвращением тех, кто сейчас участвует в СВО, к мирной жизни. Обычное мнение состоит в том, что надо помочь им адаптироваться. Реально дело состоит совершенно иначе: всем нам надо будет адаптироваться к тому, что заметную часть социума будут составлять люди, прошедшие СВО, и это изменит все общество.
* Дмитрий Сендеров. Слово и нейромаркетинг
* Елена Черникова и Анна Славнова. Longevity mindset
* Артем Соловейчик. Дизрапт и внутренняя свобода

Ждут своей очереди выступления: Валерии Терентьевой, представлявшей модель ценностных кодов, Сергея Градировского, Аркадия Цукера, Татьяны Мужицкой, Вани Молчанова, Арины Багаевой и еще несколько. Продолжение следует! А в группе ПИР многие делятся своими конспектами.

Марк Розин, отвечая на мой вопрос о его новой модели X-центричности компании новой статьей на своем канале, назвал меня «один из самых уважаемых теоретиков менеджмента». Очень приятно услышать такую оценку, учитывая многогранную и долгую деятельность самого Марка и его знакомство с ведущими консультантами и теоретиками менеджмента у нас и за рубежом. По ссылке https://news.1rj.ru/str/markrozinpritchy/113 можно прочесть преамбулу и кейс, показывающий как модель действует при изменениях и чем отличается от других моделей.

На школе Петра Щедровицкого «О праве войны и мира: «государство» и «государственность» на волнах промышленных революций» в Черногории была упомянута книга Лефевра «Алгебра совести», в которой построена теория взаимодействия между носителями разных этических моделей, как на уровне индивидуумов, так и на уровне государств и аналогичных общественных институтов. Я сразу прочитал вводные главы, в которых автором кратко рассказана структура книги и ее содержание, и понял, что попал: эту книгу надо внимательно разбирать, потому что в ней автор рассматривает много важных и сложных аспектов, которые в большинстве моделей вообще не рассматриваются.

Первый вариант разбора вы видите в этом посте https://mtsepkov.org/ConscienceAlgebra. Конспект получился не слишком подробный, а вторую половину я прочитал пунктиром, по диагонали. Но я публикую его сейчас, потому что переключаюсь на другие активности, и когда я смогу вернуться -- непонятно.

Что именно ценного я вижу в модели?

- Рассматривается модель мира у деятеля, и взаимодействие деятеля с миром, который может побуждать его к различным действиям
- В модель мира деятеля включаются представления о других деятелях, при этом учитывается оценка достоверности деятелем своих представлений о других (фактор сомнения)
- Рассматривается принятие решений человеком из моральных, а не рациональных оснований, вопросы самооценки, разрывов между долгом и поведением в представлениях самого индивидуума об этом, то есть работа совести
- Показано, как разные этические модели влияют на поведение в конфликтах в смешанном обществе
- Показано как эти модели структурируют общество, то есть влияют на изменение статуса участников внутри участников, в результате чего распределение в структурах управления отличается от распределения в обществе в целом

Основная ценность для меня -- методологическая: как можно учитывать все это большое количество аспектов. Я надеюсь в дальнейшем попробовать применить этот метод для Спиральной динамики и других моих рабочих моделей soft skill. А пока -- можно читать что получилось.

Недельный тур «Бирюзовый Китай», организованный Сергеем и Викторией Бехтеревыми («Бизнес со смыслом»), в замысле был посвящен знакомству с практиками самоуправления в китайских компаниях. Но по факту это было знакомство с разными высокотехнологичными, инновационными китайскими компаниями, с их культурой и практиками управления. Мы были в Baidu, Xiaomi, SenseTime, HD Education Group и BYD, всю поездку с нами была Леона -- основатель компании CirclePlus, которая ведет консалтинг по развитию предпринимательства и инноваций через механизмы самоуправления. Поездка дала много впечатлений об организации управления и культуре китайских компаний, и я делюсь https://mtsepkov.org/ChinaLeader

А если кратко, то в Китае создана эффективный гибрид государственной координации и свободного предпринимательства компаний, что позволяет уверенно говорить о нем, как о технологическом лидере новой промышленной революции. Китай умеет не только копировать, но и создавать технологии. А после обучения в западных университетах 80% сейчас возвращаются в Китай, потому что там -- хорошая инфраструктура и возможности. Отмечу, что за неделю до этой поездки я был на ежегодной школе Петра Щедровицкого, темой этого года было государство и государственность на волнах промышленных революций. И это наложило свой фокус при восприятии увиденное соотносилось с big picture развития мира и достраивало ее.

А еще поездка дала неожиданный взгляд на будущее как на интеграцию личного самовыражения и потребления. Китайцы не парятся проблемой «как нам уйти от общества потребления», а ухитрились интегрировать это как часть жизни. И эпоха работы ради денег -- тоже в прошлом, деньги -- не главное, люди хотят гармонии и самовыражения.

#sqadays Александр Александров, Антон Киселев. ИИ или не ИИ - вот в чем вопрос. Отношение к ИИ у Александрова -- очень человеческое, как у гуру к новичку: ты сначала подрасти, тогда я начну воспринимать себя всерьез. Может быть. И в репликах прямо звучат придирки: не всегда выделяет важное, не всегда точно формулирует. Как будто существуют люди, которые всегда все делают идеально.

Александр предложил вернуться к истокам, к Тьюрингу и ее статье «Может ли машина мыслить», где предлагается различить имитацию, при этом у Тьюринга еще и сильное требования к ИИ: он должен стремиться обмануть человека. Так вот, этот тест пройден, ИИ умеет обманывать человека, люди не различают человека и ИИ. Был известный эксперимент, когда в одном из американских университетов ИИ работала, как одна из преподавателей в онлайн-обучении, проводила лекции, семинары и консультации. И по рейтингам она была не лучшая из преподавателей, но в серединке, а студенты с ней пытались флиртовать. А в открытых исследования работы психологов ИИ-психолог оценивается лучше специалиста-человека, это тоже проводилось. Ну и по музыке, песнях и так далее -- тоже есть. Так что интеллект -- есть.

Различие ИИ и множества предыдущих программ, которые Александров многократно упоминал -- в принципиальном подходе. ИИ, включая LLM -- учатся. Так, как учится человек.

Но вообще отношение или-или -- принципиально неверное. ИИ нацелен на помощь и сотрудничество, а об обмане его надо специально просить. Самое правильное отношение к нему -- ленивый студент-вундеркинд. Вундеркинд -- потому что он знает все предметные области. Любой сложности. А ленивый -- потому что отвечает часто «на отвяжись», первое попавшееся, фантазируя. Но всегда готов проверить собственный ответ, и его исправить.

Так что работайте в паре, как с помощником. А сэкономленное время тратьте на другие активности. И есть данные, что эффективность повышается кратно. Об этом в зале говорили.

Не только в разработке, но и в такой интеллектуальной работе, как разработка следующей версии системного подхода, применимого для личности и сообществ. Анатолий Левенчук начал этим заниматься с июня, Начиналась у него эта работа в июне, вот его пост https://ailev.livejournal.com/1768211.html, в этом посте https://ailev.livejournal.com/1772291.html он разбирает бригаду ИИ, с которой работает и метод работы, а вообще можно следить по блогу как оно развивалось, там интересно. В посте https://ailev.livejournal.com/1777877.html -- свежий статус, и там есть ссылка на сам фреймворк на Яндекс-диске, можно использовать. Это ЖЖ и историю можно смотреть по его постам, это работа этого лета. А один из последних постов Анатолия. где он показывает работу с примером реального промпта https://ailev.livejournal.com/1778864.html

И еще один совершенно прекрасный пример начинается здесь https://willie-wonka.livejournal.com/798911.html -- профессиональный филолог попросила ИИ перевоплотиться в Грибоедова и прокомментировать роман Тынянова о Грибоедове. Результат потрясающий, и дальше у нее серия разговоров с Радищевым и многими другими, читайте.

А еще в Китае, где я недавно был, мне в SenseTime рассказывали, что много людей общаются с их ИИ-помощником как с другом/подругой: ему первое приветствие как проснулся, беседа за завтраком, далее -- везде. И там отношение к ИИ принципиально иное: мы должны больше общаться с ИИ, чтобы он быстрее обучился, поумнел и стал лучше помогать нам. Это -- принципиальная культурная разница. На этом -- закончу.

Слайды моего доклада «Что такое – архитектура и как она влияет на тестирование» -- на моем сайте https://mtsepkov.org/ArchEA-SQA

#sqadays Иван Степнов из Test AI. Автоматизация регресса без стресса: от классики и BDD до ИИ-агентов под контролем QA. Резкий контраст с предыдущим круглым столом. Люди настроены конструктивно. Они видят в ИИ потенциал и делают средства на основе ИИ. Создатели автотестов -- узкое место, их всегда не хватает. И они сделали продукт, который решает эту проблему: он берет тест-кейс для UI E2E тестирования, написанный на естественном языке, и ИИ-агент превращает его в автотест. И этим агентом могут пользоваться люди, которые знают продукт, и умеют тестировать вручную.

Идея: модель получает описание тест-кейса и визуальный контекст приложения, и делает план исполнения теста из шагов, по которому создает исполняемый код. При этом он опознает элементы, которые требуется использовать: в тест-кейсе может быть просто написано «авторизовать» -- он найдет, куда вводить логин и пароль, и еще подтянет их из файла конфигурации, отличив пользователя от администратора. Если написано «создать уникальное имя тикета» -- он создаст уникальное имя. И так далее. План исполнения -- человеко-читаемый, тестировщик его проверяет на ошибки. А дальше созданный код может быть исполнен на локальном месте и включен в конвейер поставки, тоже ИИ-агентом. При исполнении -- идет логирование в виде скриншотов, DOM, и различных переменных, что позволяет опять-таки оценить результаты тестирования и разобраться с проблемами, если они возникли.

Средство -- свежее, они только выпустили релиз, из зала было много вопросов, на которые они отвечали: проблема понятная, думаем как сделать, есть такие-то варианты.

И очень характерный ответ на вопрос: «а что будет делать ИИ-агент, если пришли какие-то изменения, он пересоберет весь тест или только частично?», ответ был «он поправит примерно то же, что поправил бы тестировщик-человек».

Отмечу, что в начале доклада был обзор исследований использования ИИ и различных средств, и был вывод из Google, что поскольку ИИ существенно меняет конвейер SDLC, и локальные изменения его разбалансируют, то задача комплексная: надо собирать новый конвейер, в котором люди и ИИ работают совместно. А авторы решили конкретную часть этой задачи: расшить узкое место создателей автотестов, которые в дефиците, и обеспечив, чтобы автотесты создавали ручные тестировщики совместно и ИИ.

#sqadays Юлия Кнац и Анна Ставцева. Мастерская дизайна команды. Это мастер-класс по немного сокращенной ролевой модели Белбина, адаптированной для тестировщиков, с разбором командами практических кейсов. Не изучаем теорию, а применяем на практике. Основная идея: учитывайте роли при подборе команды. При этом не обязательны все роли, для продуктовой команды нужен генератор, исследователь ресурсов и душа команды, который их объединит, потому что продукты развиваются быстро, изменения могут быть даже внутри спринта, есть высокая неопределенность, нужны идеи и творчество. А сервисной команде, работающая в аутсорсе или в крупном enterprise нужен Аналитик-стратег, Исполнитель и Эксперт, там нужно следовать процессу, а, например, генератор принесет хаос.

Я с моделью Белбина знаком давно, рассказывал о ней на SQA еще в 2012 году, а в 2020 у меня был доклад на Teamlead с кейсами. Поэтому я прокомментирую отличия. Авторы сократили модель до 7 ролей: Координатор, Генератор, Аналитик, Исполнитель, Исследователь, Эксперт, Душа команды. У Исполнителя (он же Реализатор) есть важное отличие от Эксперта (Специалиста) -- он закрывает серые зоны, если это нужно для проекта, даже если этого не очень умеет. Надо поднять стенд -- поднимет. Надо с кем-то договориться -- попробует. Не будет говорить «это не мое дело». И в этом его основная ценность. Авторы исключили Шейпера -- вторая руководящая роль, человек, который ведет команду к результату на своей энергии. Думаю, это уместно, потому что тестировщики не делают независимых проектов, Шейперы в ИТ нужны на внедрении или в авральных проектах, когда надо личной энергией обеспечить продвижение. А вот исключение Педанта -- любопытно. Педант -- это человек, который помнит про хвосты и качество, и обеспечивает их достижение. Если он в команде -- об этом не надо помнить, а иначе надо решать административно. Но, наверное, если команда работает по таск-трекеру и снабжена чек-листами тестирования, то Педант действительно перестает быть необходимым.

Кстати, отмечу, что Белбин создавал свою модель для команд менеджеров, но для ИТ она применялась очень давно, я в свое время с удивлением опознал ее изложение в книге «Смертельный марш» Йордана, который ссылался на американского последователя Белбина. Кстати, книга -- актуальна до сих пор, как перечнем причин, по которым проваливаются ИТ-проекты, так и рекомендациям -- как в таком проекте работать.

#sqadays Екатерина Глушанина из 2ГИС. Помогите, Flaky! Флаки-тесты -- это тесты, которые иногда падают. По некоторым из них заведены тикеты, и ждут исправления. А задача -- в такой нестабильной ситуации не пропустить появления новых тикетов, чтобы именно они были подсвечены красным.

Для решения этой задачи сделали много workaround, реализованных через плагины в Allure, они выложены в open source -- можно использовать. Самое простое -- reruns, если 2 из 3 прошло -- считаем ок. Но бывает, что падение стабильно, и ждет тикета на исправления. Есть плагин, который игнорирует конкретную причину падения, указываемую в параметрах, делает тест хорошим.

А еще сделали флакизавр, который видит красные тесты и сам заводит тикеты, и ставит игнор. Так что в тестовом окружении красное -- свидетельство новых ошибок, обычно все зеленое. Но хочется видеть и объективную картину, поэтому дважды в сутки идет запуск тестов без всех этих исключений, и это дает объективную картину, за этим тоже следят.

Для разборки -- есть дежурства по флаки-тестам, дежурный -- разбирает. Если прилетает много тикетов -- помогают. Но это было давно, сейчас такого нет.

#sqadays Vadim Nikitenko из Райффайзен. Генерация автотестов с помощью MCP + LLM. Доклад показывает механику создания тестов с помощью LLM. Для этого используется MCP-протокол, обеспечивающий взаимодействие LLM с внешними тулами, возвращающими динамический контекст. Работает так: сначала запрос пользователя обогащается список доступных тулов с описанием. LLM возвращает, что вызвать, выполняется вызов и результат добавляют к следующему запросу LLM как контекст. LLM может запросить несколько вызовов. Таким образом можно получить прогноз погоды. MCP-клиент и MCP-сервер легко написать самим, в докладе были примеры. И есть много готовых, в частности, для целей тестирования есть mcp playwriter, который умеет показывать структуру интерфейса приложения. В нем есть агенты (специально настроенные промпты), которые умеют создавать планы тестирования, создавать код по этому плану, а если тест упал и вы видите, что это ошибка в тесте -- есть хелпер, который может предложить исправления.

Можно использовать локально развернутую LLM, даже очень слабые (Llama8b) хорошо определяют, что для какой-то информации надо запросить контекст у mcp. Но LLM требовательны к ресурсам, поэтому лучше использовать корпоративную -- это будет быстрее. Кроме того, сильная может обрабатывать более сложные тест-кейсы, строить более длинные цепочки обращений, лучше строит обработку ошибок, добавляя вызов снапшотов и так далее. Естественно, можно использовать внешние LLM.

#sqadays Светлана Кочнева. "Жалоба как подарок" или системный подход к разбору претензий по качеству тестирования. К тестировщикам вечные претензии о том, что протестировано плохо. Это сильно огорчает. И периодически приходят мысли «что ж за дурацкую профессию я выбрала». В какой-то момент вспомнила свое детство. Когда была с бабушкой, которая работала продавцом в магазине, и ей говорили «хлеб черствый», «мармелада нет». Бабушка не переживала и говорила «напиши в жалобную книгу». Она вспомнила и вдохновилась.

Они завели специальную форму для заведения жалоб. Фишка в том, что ее можно быстро заполнить на основании инцидента -- и это не замена инцидента, а его продолжение. Назвали «эту ошибку могли найти». Идея: разработчик или руководитель проекта или кто-то еще может такую претензию оформить. Старший тестировщик смотрит, смотрит кто тестировал передает на анализ. Тот смотрит, предлагает пути решения. Дальше старший тестировщик смотрит на предложения, потом инициатор смотрит, если устраивают -- возврат.

Но появились проблемы. Тестировщик по задаче «проведи анализ и предложи решения» -- они не могут, два вердикта «виноват, больше не буду» или "не виноват, вы придираетесь".

Придумали список вопросов, и пока он отвечает -- проводит анализ.

* Время обнаружения на проде. Если инциденты пошли сразу после нового релиза -- значит тестирование недостаточно качественное. А если уже после релиза создали много заказов, и потом ошибка -- значит относительно качественное.
* Что могло побудить тестировать? Описано в регрессе, есть требованиях, есть анализ кода или взаимосвязей, или из опыта знают, что объект проблемный, и если тронул -- проверяем тщательно.
* Сложности с трактовкой требований. «Если согласование документа не выполнено в течении 7 дней, то отправлять уведомление...» -- дни календарные или рабочие? Инициатор думал про календарные, а команда -- про рабочие, как в других задачах.
* Категория ошибок: 0 -- не могло быть найдено (невероятный ответ из внешней системы), 1- низкая вероятность (на определенном наборе данных и т.п.), 2 -- можно было найти, популярная ситуация, 3 -- должна быть найдена (это было в регрессе или тест-кейсах, но пропустили).
* Пути решения. Чтобы предложить эффективные пути, нужно найти пути решения проблемы. Они рекомендуют пять почему. Не приходят уведомления -- потому что логика на рабочие дни -- это предположение команды -- в требованиях не указали -- почему взяли в работу. посчитали очевидным -- был упор на скорость работы. Проблема не в тестировании и в согласовании требований.
* Действия по результатам анализа: дописываем регресс; актуализируем тестовое окружение или делаем это чаще (например, эмулятор вместо реальной интеграции); работа с требованиями (доработка шаблона, мастер-классы и семинары, база хороших и плохих требований); использование ИИ (спросить его, пусть ревью сделает); создание базы пропущенных ошибок; доработка системы взаимосвязи между объектами (если меняется длина реквизита -- проверь печатные формы).

И дальше -- заполнение шаблона.

Проблемы.

* Бывает, что инициатор не согласен с результатом анализа. Перепиской не ограничиваемся -- обсуждаем.
* Бывает, претензия в смежных областях -- двое проводят анализ.
* Первый анализ -- с наставником
* Качественный анализ требует времени, его откладывают. Есть соглашение, что 7 дней, по относительно свежим следам.

За 6 месяцев 150 претензий, только 39 (26%) обоснованных. И это нормальное число, можно работать. По обоснованным -- разбор полетов, не поиск виноватого. По не обоснованным -- это все равно не оправданные ожидания -- надо смотреть, это может быть в смежных процессах, которые стоит улучшить.

Если решите использовать, надо заразить всех разработчиков, сделать удобную форму для заполнение претензий и регулярно напоминать о ней, не принимать в другом виде. Важен разбор первой жалобы совместно с новичком, внедрить обмен опытом. И важно выполнять улучшения и показывать результаты работы.

Бороться с жалобами -- сложно, но их можно сделать полезными. И лучше превратить хаос и эмоции в логичный и прозрачный процесс.

#sqadays Ольга Артемьева. Между техникой и людьми: невидимая сторона тестирования. Великолепный доклад о переживаниях тестировщика, которые обусловлены профессией тестировщика и носят системный характер, и о способах их решения. Дальше -- конспект.

1. Мы приносим плохие вести.

Индустрия прописана оптимизмом -- выпустим продукт, он принесет кучу денег. Не думают о рисках и провалах. В культуре, где нет невозможного управление рисков становится преступлением. А тестировщики -- они об этом думают.

Как проявлется в работе? «Мы обязаны успеть всроки», «Почему так много багов». И даже когда понимающая команда, багам не радуются. Тестировщики не радуются багам, особенно перед релизом.

Мы начинаем совмневаться в знаниям. Может, я излишне драматизирую. Был кейс, когда надо сказать менеджеру о задержке релиза. И менеджер говорит «а почему ты говоришь, ты что, в этом разбираешься?» Надо выдерживать свои и чужие эмоции, не выгорать.

Что делать?

* Аргументировать позицию на знаниях и опыте. Не просто «две недели». а «требует полного регресса, он занимает две недели, можно сократить, но риски»
* Искать поддержку. На сех действует групповая динамика.
* Брать паузу. Это дает время успокоиться и подготовиться, перевести эмоциональное в рациональное.

2. Невидимая работа в голове.

Превосходное и посредственное тестирование отличается тем, как вы это спроектировали. Это -- в голове, не видимо. Часто кажется, что тестирование -- среднее между магией и удачей, но это не так. «Просто потыкай», «посмотри аккуратно». В свое время пришла на вакансию «девочка с красным дипломом» -- чтобы была скурпулезна и усидчива, и не больше. А реально кроме внимательности и усидчивости нужно мышление. Его не видят. И это -- блоки. «Оля, ты умная, что делаешь в ручном тестировании?» И невидимая работа сложно планируется, поэтому многие тестировщики хронически перегружены, да еще говорят, что самое узкое звено. И не дают признания -- ведь работа простая.

Что делать?

* Рассказывать о работе и делать видимой, зачастую люди просто не в курсе, у них старые и упрощенные представления о работе.
* Показывать процесс решений и аргументировать
* Учиться видеть признание там, где оно есть -- люди не видят, мы эволюционно нацелены видеть плохое, чтобы видеть хорошее -- надо постараться. Видеть неявное признание: вам не говорят, что шаблон великолепен, просто берут и используют во всей компании.
* Искать поддержку комьюнити. Не только чаты и группы, но в одном инфополе с тестировщике. Например, читаете статью на хабре. Или следуете за кем-то в твиттере.

3. Ответственность без власти.

Тестировщик как бы отвечает за качество, но он не имеет право исправить код. Он может лишь содействовать. Слова «за качества отвечает команда» -- красивые, но за баги на продакшене прилетает тестировщику, ответственности от тестировщика ждут «чтобы багов не было». А гарантировать, что багов не будет -- невозможно. А еще тестировщику отдают все не-техническое: написать release notes, подготовить материалы для продукта, проставить селекторы ко всем элементам -- для вас будет развитие.

В результате тестировщик -- мини-менеджер, но без власти менеджера. С непонятным кругом ответственности. А еще мы тревожимся пытаемся постоянно перепроверить.

Что делать?

* Согласовывать ожидания с командой. Баги -- будут
* Делегировать задачи назад в команду, release notes напишет любой
* Определить зону контроля
* Системный подход к работе с рисками: не только предотвращение, но и снижение вреда, что будем делать, если риск реализуется

4. Какую работу я приношу?

Часто говорят, что «когда разработчики делают работу хорошо, тестировщики не нужны». Но это не так, сложные баги -- все равно находят.

Когда с релизом все хорошо -- молодцы разработчики. Про то, как находили баги и исправляли -- не вспоминают. Еще стоимость: «разработчики не будут писать тесты, это дорого, пусть тестировщики тестируют».

Приходится доказывать, что делаем полезную работу. Проблема: протестировали, не нашли багов -- никакой пользы. И ощущение рутины. А еще сложно присваивать достижения, потому что не отделяется от командных. Фича зашла -- это команда, а если не выстрелила, то что протестировано хорошо -- не дает вдохновения.

Что делать?

* Записывать достижения -- мы забываем
* Провести мысленный эксперимент «а что если без тестирования», или даже уйти в отпуск.
* Право на уважение

Все это -- системный вызовы профессии.

Что сделать завтра?

* Достижение результата снова и снова. Запишите результаты за последние три месяца, и дальше ведите такой список. Можно посмотреть таск-трекер, мессенджер и другие артефакты. Или вспомните.
* Запишите в формате STAR(R): situation, task, action (что сделал), result, reflection (не обязательно). Например, приходит «будем сокращать TTM», вы сократили, багов больше, не улучшилось. Вы сделали чек-лист для отправки на тестирования, разработчики проходят -- сокращаются возвраты. Я тут замечу, что это похоже на протокол авторизации результата, о котором рассказывает Анна Обухова, и там есть две важные части: как достигнутый результат связан с крупными целями, и как я могу рассказать это другим -- это фиксирует историю в долговременной памяти как часть личной истории. Возможно, это входит в result и reflection, но тут важные акценты. И у авторизации результата есть негативный вариант, чтобы отпустить неудачу.
* Нарисуйте круги влияния. Контролирую то, что делаю сам, например, как заполняю баг-репорты. А если решение о допустимости выпуска принимаете не вы, то вы влияете, но не решаете. Внешние обстоятельства -- не них не влияешь.
* Запланируете способ, как сделаете работу видимой -- на доске, в виде артефактов и так далее. Сделайте презентацию для коллег: что входит в тестирование, почему занимает столько времени, что даст автоматизация.

#sqadays Сергей Атрощенков. Нейроохота на баги: что происходит в мозге тестировщика? Интересный доклад про работу мозга и когнитивную нагрузку тестировщика. У Сергея диплом психолога, был модуль нейропсихологии, ему было интересно, увидел реальные научные исследования, сейчас магистратура нейропсихолога.

Тестирование -- сложная когнитивная деятельность. Оно посложнее многих других дисциплин в ИТ.

* В нем много анализа -- работа с требованиями, проектирование сценариев, предсказание работы системы.
* Тестирование -- под постоянным давлением
* Много коммуникаций
* Абстрагирование -- в ширь, вглубь, в стороны
* Мозг -- чтобы выживать, а не тестировать софт.

Зачем нейрофизиология? Тестирование -- не чтение кода, не только на уровне логики. Читая код, задействуем левое полушарие, при тестировании -- задействуем правое. Задействуется нейронная сеть, которая работает для логики и математики. Мозг работает так. То есть при тестировании мы решаем задачи.

* Мозг имеет свойство уставать, это нормально. И он устает от тестирования.
* Рабочая память ограничена.
* Вовлечены сознательные и бессознательные процессы.

Есть исследования, которое показало,что люди, у которых выше объем памяти, более успешно справляются с задачами тестирования -- находят больше багов, которые нетривиально найти.

Когнитивный цикл тестирования.

* Планирование -- фронтальная кора
* Теменная доля -- внимание и рабочая память
* Понимание контекста -- височная доля
* Обнаружение аномалий -- передняя островковая доля

Когнитивная нагрузка. Память занята: система, ожидаемый результат, возможные креш-кейсы, часть архитектуры системы, бизнес-поведение системы. Минимум 5-6 элементов. Детальные тесты разгружают память -- но увеличивают ttm, нужен баланс. Если вы решаете задачу, а вас грузит менеджер -- печалька, перегруз.

Бессознательная когнитивная часть, интуиция, система-1 -- то, что работает в автопилоте, на основе интуиции, распознаем паттерны и эмоции. Если система повела так, то ошибка так. Система-2 -- про систематическую работу с требованием, документации. Многие находят ошибки интуитивно, и это -- круто, значит можно обернуть в процессы. Интуиция -- неотрефлексированный опыт. Мы уже что-то получили, но не понимаем как работает. Передняя островковая кора -- когда мы увидели, что что-то пошло не так, еще до осознания. И это -- интуиция. Это можно качать.

Как прокачивать опыт. Можно поучаствовать в теневом режиме как разработчик или аналитик. Разработчик дает задачу тестировщику и они в паре делают, потом тестировщик полностью делает, только результат. И в продуктом -- бегать по всем встречам, и расширяет познание. Если такого нет -- то хотя бы из другого домена. Это позволит превратить интуицию во что-то осознанное.

Эмоции -- это сильный оракул, который позволяет понять, что что-то пошло не так. Развивая работу с эмоциями, мы можем найти оракул, где проблема.

Ага-момент. Мы получаем озарение. Моменты, когда ищешь-ищешь, проблема не находится. А через некоторое время, на обеде -- приходит озарение. Это происходит из-за туннельного эффекта, мы погружаемся, а потом оно всплывает. И когда решили -- выброс дофамина. Это помогает развиваться, и развивать мозг как орган. Если не брать дешевый дофамин, пролистывая ленту, а погружаемся.

Когнитивные ловушки. Докладов -- множество, и их 200+. Он выбрал три, которые редко упоминают.

* Ловушка подтверждения. Проверяем только happy path -- хотим подтвердить, что работает. Особенно в ограниченном времени.
* Доступность. Полагаемся на баги, которые нашли, и смотрим в эту область. Не обращаем внимания на другое. Например, на тестирование формы, при том, что перепутали логотип.
* Якорение. Фиксируемся на первой проблеме. Нашли баг, не понимаем с чем связано, идем к разработчику, в чем причина -- исследуем, долго, не находим проблемы -- потому что проблема в другом месте.

Что с ними делать? Якорение -- строим равномерное покрытие, структурирование подхода, кросс-ревью тестов. Ловушка подтверждения -- шесть шляп, меняем позицию. Доступность -- чек-листы и все то, что делает тестирование скучным.