#festpir Александр Прохоров. Русская модель управления. Менеджменту - около 100 лет. Флагманом развития индустрии была Англия, а затем - Штаты и не удивительно, учебники менеджмента фиксируют именно эту модель управления и связанную с западным культурным кодом. В 70-к, когда японские автомобилестроители захватили рынок США, выяснилось, что эта модель - не единственная успешная, изучение дало Lean, систему Тойоты и другие составляющие японской модели. Концепт многих моделей завоевал жизнь, появилась скандинавская, континентальная, арабская, китайская и русская.
Русская умеет работать в двух режимах: (1) стабильность и застой и и (2) авральный прорыв через нестабильную ситуацию. Объясняется это особенностями развития России в период сельскохозяйственного общества: это зона северного земледелия с активным периодом 4-5 месяцев против 7-8 в Германии или Франции в районе Луары и круглогодичного на юге Европы. Плюс в полтора-два раза меньшая урожайность. В результате интенсивность труда крестьянина летом в 4-5 раз превышала интенсивность труда крестьянина в Европе. А в долгую зиму наоборот, лень чтобы мало двигаться и экономить энергию, но при этом надо не отупеть, а то летом не сможешь действовать - отсюда склонность к наукам и фольклор с длинными сказками, отсюда же и лень.
Это закреплено персонажами русских сказок. Дед только посадил репку и дальше сразу проблема собрать урожай, которую решают привлекая всех-всех на помощь. Курочка Ряба - простому человеку не разбогатеть, прока не будет, а потерять - легко. Колобок - вы будете являться объектом мобилизации, и только хитростью уклоняться, и все равно сожрут. Сказок, подобных японским, где черепаха за счет тренировок пришла быстрее зайца, который все время отвлекался, у русских нет.
Я хочу отметить, что в двух режимах развития, когда стабильность сменяется временем перемен, ничего специфично русского нет, это известная модель волнового развития с S-кривыми, периоды изменений свойственны всем странам. Другое дело, что модель управления в условиях стабильности просто проще, и именно ее разработали и зафиксировали первой. Но, вполне возможно, что благодаря особенностям России, русская модель управления ориентирована как раз на периоды изменений.
Периоды в истории России всем известны: стабильность - ранние Романовы, Николай I и Александр III, Брежнев, Путин, перемены - Иван Грозный, Петр, реформы и отмена крепостного права, период революций и сталинские годы, 90-е. И Александр говорит, что сейчас снова начинается период изменений, хотя Путин по характеру больше склонен к стабильности.
Режимы работы модели управления в двух режимах отличаются принципиально. Стабильность:
* Уход конкуренции: сначала СМИ, потом выборы и политика, потом экономика. На входе в 2000-е была 70 рыночной, теперь 70 гос, кино то же. Как и при Брежневе. И при Александре III - коррупция великих князей и т.п.
* Преобразования невозможны. только косметический - как милиция в полицию. 3 преобразования при Брежневе. Николай I три раза пытался крепостное право отменить.
* Гуманное управление, за плохую работу не наказывают, выговор - наказание без наказания (это нельзя объяснить иностранцам).
* Теряет значение идеология. При Брежневе никто не верил в коммунизм. Единая Россия - партия без программы.
* Застой в кадровой политики: раз за плохую работу не выгоняют (только за кланы и нелояльность), то начальники долго сидят. Миллер остался главой Газпрома, несмотря на то что профукал сланцевую революцию. Так и было - Политбюро, Николай I выбирал министров навечно, боярская дума до Петра - съезд долгожителей боярства.
* Улучшение материального уровня жизни большинства населения - одни зарабатывают, другие воруют.
Русская умеет работать в двух режимах: (1) стабильность и застой и и (2) авральный прорыв через нестабильную ситуацию. Объясняется это особенностями развития России в период сельскохозяйственного общества: это зона северного земледелия с активным периодом 4-5 месяцев против 7-8 в Германии или Франции в районе Луары и круглогодичного на юге Европы. Плюс в полтора-два раза меньшая урожайность. В результате интенсивность труда крестьянина летом в 4-5 раз превышала интенсивность труда крестьянина в Европе. А в долгую зиму наоборот, лень чтобы мало двигаться и экономить энергию, но при этом надо не отупеть, а то летом не сможешь действовать - отсюда склонность к наукам и фольклор с длинными сказками, отсюда же и лень.
Это закреплено персонажами русских сказок. Дед только посадил репку и дальше сразу проблема собрать урожай, которую решают привлекая всех-всех на помощь. Курочка Ряба - простому человеку не разбогатеть, прока не будет, а потерять - легко. Колобок - вы будете являться объектом мобилизации, и только хитростью уклоняться, и все равно сожрут. Сказок, подобных японским, где черепаха за счет тренировок пришла быстрее зайца, который все время отвлекался, у русских нет.
Я хочу отметить, что в двух режимах развития, когда стабильность сменяется временем перемен, ничего специфично русского нет, это известная модель волнового развития с S-кривыми, периоды изменений свойственны всем странам. Другое дело, что модель управления в условиях стабильности просто проще, и именно ее разработали и зафиксировали первой. Но, вполне возможно, что благодаря особенностям России, русская модель управления ориентирована как раз на периоды изменений.
Периоды в истории России всем известны: стабильность - ранние Романовы, Николай I и Александр III, Брежнев, Путин, перемены - Иван Грозный, Петр, реформы и отмена крепостного права, период революций и сталинские годы, 90-е. И Александр говорит, что сейчас снова начинается период изменений, хотя Путин по характеру больше склонен к стабильности.
Режимы работы модели управления в двух режимах отличаются принципиально. Стабильность:
* Уход конкуренции: сначала СМИ, потом выборы и политика, потом экономика. На входе в 2000-е была 70 рыночной, теперь 70 гос, кино то же. Как и при Брежневе. И при Александре III - коррупция великих князей и т.п.
* Преобразования невозможны. только косметический - как милиция в полицию. 3 преобразования при Брежневе. Николай I три раза пытался крепостное право отменить.
* Гуманное управление, за плохую работу не наказывают, выговор - наказание без наказания (это нельзя объяснить иностранцам).
* Теряет значение идеология. При Брежневе никто не верил в коммунизм. Единая Россия - партия без программы.
* Застой в кадровой политики: раз за плохую работу не выгоняют (только за кланы и нелояльность), то начальники долго сидят. Миллер остался главой Газпрома, несмотря на то что профукал сланцевую революцию. Так и было - Политбюро, Николай I выбирал министров навечно, боярская дума до Петра - съезд долгожителей боярства.
* Улучшение материального уровня жизни большинства населения - одни зарабатывают, другие воруют.
👍5💩2
Нестабильность
* Поощрение конкурентных отношений. Ельцин: множество партий, искусство, экономика. Сейчас тоже местами конкуренция, МО ЧВК Кадыров. Скоро придет в политику и промышленность. Сталин - нерыночная конкуренция, за выживание. Сталин "недоверие - хорошая основа для совместной работы". СП пересажал друг друга, а уклониться нельзя. Петр - впервые конкуренция в кадровую работу, до него не было вертикальных лифтов. А до Петра все места в приказах закреплены за родами и по старшинству - а Петр давал должности иностранцам и способным. И объявил, что знатность считать по способностям.
* Появление социальных лифтов - легко сделать карьеру, прорваться к богатству. Времена Сталина, Ленина, Петра. Меньшиков - всем заправлял, был почетным членом Британской академии наук. Реформы Грозного - Адашев, и опричина.
* Повышение роли идеологии в обществе. Без этого - не провернуть. Идеология Петра окно в Европу - разделялась молодежью. Идеология Филофея Москва - 3 Рим. Идеология коммунизма гражданской войны, размежевание общества по идеологии 90-х, даже внутри семей. Сейчас идеология требуется. Но СССР и 90-е дали такой иммунитет, вряд ли получится (его мнение).
* Ужесточение наказаний. За плохую работу выгоняют, а то и сажают. Не выговор. Сейчас - обращение в суд.
* Увеличение масштаба поощрений - симметрично с наказанием. Награды всех. 90-е годы рекорд - залоговые аукционы.
* Активные преобразования структур управления.
* Ускоренное обновление кадров, ротация
* Гигантский перерасход ресурсов - плата за задержку назревших преобразований.
* Поощрение конкурентных отношений. Ельцин: множество партий, искусство, экономика. Сейчас тоже местами конкуренция, МО ЧВК Кадыров. Скоро придет в политику и промышленность. Сталин - нерыночная конкуренция, за выживание. Сталин "недоверие - хорошая основа для совместной работы". СП пересажал друг друга, а уклониться нельзя. Петр - впервые конкуренция в кадровую работу, до него не было вертикальных лифтов. А до Петра все места в приказах закреплены за родами и по старшинству - а Петр давал должности иностранцам и способным. И объявил, что знатность считать по способностям.
* Появление социальных лифтов - легко сделать карьеру, прорваться к богатству. Времена Сталина, Ленина, Петра. Меньшиков - всем заправлял, был почетным членом Британской академии наук. Реформы Грозного - Адашев, и опричина.
* Повышение роли идеологии в обществе. Без этого - не провернуть. Идеология Петра окно в Европу - разделялась молодежью. Идеология Филофея Москва - 3 Рим. Идеология коммунизма гражданской войны, размежевание общества по идеологии 90-х, даже внутри семей. Сейчас идеология требуется. Но СССР и 90-е дали такой иммунитет, вряд ли получится (его мнение).
* Ужесточение наказаний. За плохую работу выгоняют, а то и сажают. Не выговор. Сейчас - обращение в суд.
* Увеличение масштаба поощрений - симметрично с наказанием. Награды всех. 90-е годы рекорд - залоговые аукционы.
* Активные преобразования структур управления.
* Ускоренное обновление кадров, ротация
* Гигантский перерасход ресурсов - плата за задержку назревших преобразований.
🔥4💩1🤡1
#festpir Кульшицкая Алена. "Язык - дом нашего бытия" или самопрограммирование - как слова определяют нашу реальность. То, что мы говорим - определяет нашу реальность. Язык - ключ к творению бытия. Над языком надо работать:
* Почистить речь - убрать слова, обороты, которые настраивают на то, что противоречит целям
* Добавить слова, обороты, которые поддерживают продвижение к цели
* Использовать по максимуму - не только думать и говорить осознанно, но и прописывать языковые коды
Каждое слово - маленький акт творения. Золотое правило творения: где внимание - там и энергия. Дальше были кейсы, как изменение формулировок меняло жизнь и примеры таких изменений.
* Работу работаю - неявный контекст рутины и негатива. Заменяем на конкретное дело, которое приносит результат и удовлетворение. Не работа, а созидание и творение.
* Придешь - не могу (вежливо). Контекст слабости и бессилия. Правильно: не хочу или просто не приду - как решение. Ты управляешь в этом месте решением.
* Вместо пока не сделал это - уже сделал вот эту часть
* Вместо не получается - уже получается немного
* Пока не сделаю это, не начну то - Начну то, как только закончу это
* Мне не хватает -- я ищу способы расширения
* Я одинок -- я ищу своего
* Я болею -- я выздоравливаю. Не поправляюсь, а стройнею и выздоравливаю.
Частный случай этого - appreciate inquire, проект British Air: Не как терять багажа меньше, а как довозить больше.
Практика спонтанного письма. Бумага и ручка в приятном окружении - и пишем слова, которые приносят удовольствие. 5-10 минут.
* Почистить речь - убрать слова, обороты, которые настраивают на то, что противоречит целям
* Добавить слова, обороты, которые поддерживают продвижение к цели
* Использовать по максимуму - не только думать и говорить осознанно, но и прописывать языковые коды
Каждое слово - маленький акт творения. Золотое правило творения: где внимание - там и энергия. Дальше были кейсы, как изменение формулировок меняло жизнь и примеры таких изменений.
* Работу работаю - неявный контекст рутины и негатива. Заменяем на конкретное дело, которое приносит результат и удовлетворение. Не работа, а созидание и творение.
* Придешь - не могу (вежливо). Контекст слабости и бессилия. Правильно: не хочу или просто не приду - как решение. Ты управляешь в этом месте решением.
* Вместо пока не сделал это - уже сделал вот эту часть
* Вместо не получается - уже получается немного
* Пока не сделаю это, не начну то - Начну то, как только закончу это
* Мне не хватает -- я ищу способы расширения
* Я одинок -- я ищу своего
* Я болею -- я выздоравливаю. Не поправляюсь, а стройнею и выздоравливаю.
Частный случай этого - appreciate inquire, проект British Air: Не как терять багажа меньше, а как довозить больше.
Практика спонтанного письма. Бумага и ручка в приятном окружении - и пишем слова, которые приносят удовольствие. 5-10 минут.
👍6🔥3👎1
#festpir Земцова Мария. Умом Россию не понять: какими категориями мыслит российский предприниматель? Что мешает ему расти и масштабировать свой бизнес? Рассказ об ограничивающих убеждениях, которые мешают идти к целям. Я, правда, не слишком увидел именно российскую специфику, если сопоставлять с западными материалами, то эти там проблемы тоже есть. Но может быть другая частота, и другие детали. В любом случае. В докладе был конкретный список ограничивающих убеждений, и по каждому - комментарии. Ряд из них вызвал отклик аудитории и активные обсуждения.
* Делать все самому. Хочешь хорошо - сделай сам, нехватка доверия и т.п.
* Нехватка навыков управления. Не может выстроить систему. Учится (процессы, мотивация, продвижение, финансы), но может не сработать.
* Негативный опыт: вложения без результата, реклама не сработала, поставщик кинул, партнер подвел - вдруг снова? Отмечу, что об этом хорошо говорит Валера Разгуляев: ребенок, столкнувшись с предательством друга говорит "больше не буду дружить", а взрослый знает, что люди встречаются разные, и начинает учитывать это в жизни. Но не все мыслят так по-взрослому.
* Ограниченное видение роста. Только постепенно, маленькими шагами, не думаем про быстрые варианты
* Состояние усталости и выгорания. Сдохший ослик не может идти. Надо фиксировать. Вместо постоянного "доделаю и отдохну"
* Неверие в себя: вдруг не получится, долгие сомнения и взвешивания, страх ответственности и риска. Это реликты старой жизни с ограничениями.
* Некорректная цель - не зажигает, не мотивирует, размножение на многие цели
* Слишком долгие сроки - падает мотивация, откладываешь, отвлекаешься и вечная незавершенка. Сделай короткие этапы.
* Мне и так достаточно, куда мне еще, вроде все хорошо - запрет на увеличение дохода. Зачем, если и так хорошо. Тут нюанс: чтобы зайти на гору, надо ее увидеть, а для этого - вылезти из ямы. Я: цель в зоне ближайшего развития
* Чрезмерная забота о других: решение личных вопросов сотрудников, войти в положение, закрыть глаза на нарушение правил
* Не повышать уровень жизни (хочу больше зарабатывать, а тратить не хочу, хорошая машина). Эта тема триггернула аудиторию, потому что в формулировках - следы модели, требующей безусловного рост потребления по мере подъема доходов, а эта модель сейчас сильно подвергнута сомнениям.
* Постоянная экономия: можно обойтись без этого, можно сэкономить, не работают с помогающими специалистами.
* Негативное отношение к успеху: ему просто повезло, попал в тренд, пришел инвестор
* Нежелание платить за изменения: у меня нет времени, нет сил, это ж дорого, я пока изучу, попробую жить как есть
Вообще список - достаточно известен, но штука в том, что проблема не исчезает, от того, что известна, с ней надо работать.
* Делать все самому. Хочешь хорошо - сделай сам, нехватка доверия и т.п.
* Нехватка навыков управления. Не может выстроить систему. Учится (процессы, мотивация, продвижение, финансы), но может не сработать.
* Негативный опыт: вложения без результата, реклама не сработала, поставщик кинул, партнер подвел - вдруг снова? Отмечу, что об этом хорошо говорит Валера Разгуляев: ребенок, столкнувшись с предательством друга говорит "больше не буду дружить", а взрослый знает, что люди встречаются разные, и начинает учитывать это в жизни. Но не все мыслят так по-взрослому.
* Ограниченное видение роста. Только постепенно, маленькими шагами, не думаем про быстрые варианты
* Состояние усталости и выгорания. Сдохший ослик не может идти. Надо фиксировать. Вместо постоянного "доделаю и отдохну"
* Неверие в себя: вдруг не получится, долгие сомнения и взвешивания, страх ответственности и риска. Это реликты старой жизни с ограничениями.
* Некорректная цель - не зажигает, не мотивирует, размножение на многие цели
* Слишком долгие сроки - падает мотивация, откладываешь, отвлекаешься и вечная незавершенка. Сделай короткие этапы.
* Мне и так достаточно, куда мне еще, вроде все хорошо - запрет на увеличение дохода. Зачем, если и так хорошо. Тут нюанс: чтобы зайти на гору, надо ее увидеть, а для этого - вылезти из ямы. Я: цель в зоне ближайшего развития
* Чрезмерная забота о других: решение личных вопросов сотрудников, войти в положение, закрыть глаза на нарушение правил
* Не повышать уровень жизни (хочу больше зарабатывать, а тратить не хочу, хорошая машина). Эта тема триггернула аудиторию, потому что в формулировках - следы модели, требующей безусловного рост потребления по мере подъема доходов, а эта модель сейчас сильно подвергнута сомнениям.
* Постоянная экономия: можно обойтись без этого, можно сэкономить, не работают с помогающими специалистами.
* Негативное отношение к успеху: ему просто повезло, попал в тренд, пришел инвестор
* Нежелание платить за изменения: у меня нет времени, нет сил, это ж дорого, я пока изучу, попробую жить как есть
Вообще список - достаточно известен, но штука в том, что проблема не исчезает, от того, что известна, с ней надо работать.
👍3🔥2
#festpir Цукер. Русская школа мышления. Суперинтересный доклад про русские школы мышления. Они включены в мировую повестку развития интеллектуальных навыков и технологий, но при этом имеют ряд особенностей, которые их существенно отличают. Но до особенностей - про истоки и опору этих школ.
* Русская психологическая школа. Рубинштейн и Выготский. Дуализм мышление и деятельность
* Тихомиров 1950е. Мышление как решение задач. Телеологическая природа мышления: когда он начинает решать задачу - он знает ответ, мозг не видит задачи, которые считает нерешаемыми. Сначала нашел решение, потом осознал. И утверждается, что нейрофизиологи подтверждают, хотя тут я бы хотел глубже познакомиться с методикой подтверждающих экспериментов.
* Русская культурологическая школа. Бахтин, Генисаретский и др. Мы видим мир целостным, а затем его нарушаем, и от этого - несчастья.
* Русская философская школа Лосева, продолжает Платона.
* Руский космизм - мышление как часть космоса, единство
* Русский марксизм = рефлексия, анализ деятельности
* Московский методологический кружок. Щедровицкий, сращивание мышления и деятельности
* Московский педагогический кружок. Анисимов. Как мозг учится, как перевести обучение в самообучение
* Школа развивающего обучения Эльконина-Давыдова. Переходы из эмпирического в теоретическое и обратно
А теперь - про особенности.
* Поиск смысла: онтологизация любых операций и технологий, трансформация средств и инструментов в картину мира. Западные ищут инструменты и технологии, не картину мира. Мы уникальны - можем превратить в смысл любую технологию. Это делали СМД-подход, трансформационная стратегия, стратегия автоматизации, самоправляемая организация (как смысл), CJM (не повышение NPS, а смысл обслуживание клиентов). Если смысла нет, а только алгоритмы - мы не понимаем что делать. И тут проблема переноса образования про технологии
* Энергия в горе: акцент на фазе анализа, онтологизация проблемного поля. ОДИ (проблематизация - чем больше жопу осознали - тем больше смысла), технологии страт.сессий от перечня трудностей, инспектика
* Направленность контроля преимущественно во вне, на территорию. Контроль и строительство внешних миров, великий авось, надежда на чудо, минимизация ответственности. В противовес осознанности и медитации. В западной традиции есть тема границ, у нас - тотально, потому что оттуда что-то придет. Прогностика, футуроогия, форсайты, проектирование будущего, сценирование рынков, гибкое стратегирование, моделирование клиентского пути. Нет моделирование собственного пути, только клиентский. Не саморазвитие менеджера, а развитие корпоративной культуры. В Англии и Азии наоборот, начинают с дизайна собственной траектории, фокус на себя.
* Расшивание "нет". дифференциация пространства решений, работа с возможностями, сокращение невозможного. Да - предельно жесткое, обещали. А нет - это не совсем нет. У нас нет - начало игры. Европейская традиция - аналитические языки, она про жесткость нет, отсюда бизнес-процессы, табу, правовое регулирование; а да - условное, я сказал - я передумал. У нас нет инструментов прожимания да - оно гибкое, а там нет инструментов прожимания нет. Практики прожимания нет - как обойти, выйти, школа нестандартного мышления, школа прорыва, школа вызова, нешаблонного мышления и креатива. Как в нет найти-таки да.
* Строительство мы - опора на группу, коллектив, общие смыслы. Изначально думаем как вместе. А на западе - как сам. Там думают, как обеспечить свободу индивиду, а мы - как будем жить в таком мире. Школа ценностного мышления, корпоративной антропологии, школы сообществ и корпоративной культуры. Есть европейская и русская традиция антропологии, и тут разница.
* Русская психологическая школа. Рубинштейн и Выготский. Дуализм мышление и деятельность
* Тихомиров 1950е. Мышление как решение задач. Телеологическая природа мышления: когда он начинает решать задачу - он знает ответ, мозг не видит задачи, которые считает нерешаемыми. Сначала нашел решение, потом осознал. И утверждается, что нейрофизиологи подтверждают, хотя тут я бы хотел глубже познакомиться с методикой подтверждающих экспериментов.
* Русская культурологическая школа. Бахтин, Генисаретский и др. Мы видим мир целостным, а затем его нарушаем, и от этого - несчастья.
* Русская философская школа Лосева, продолжает Платона.
* Руский космизм - мышление как часть космоса, единство
* Русский марксизм = рефлексия, анализ деятельности
* Московский методологический кружок. Щедровицкий, сращивание мышления и деятельности
* Московский педагогический кружок. Анисимов. Как мозг учится, как перевести обучение в самообучение
* Школа развивающего обучения Эльконина-Давыдова. Переходы из эмпирического в теоретическое и обратно
А теперь - про особенности.
* Поиск смысла: онтологизация любых операций и технологий, трансформация средств и инструментов в картину мира. Западные ищут инструменты и технологии, не картину мира. Мы уникальны - можем превратить в смысл любую технологию. Это делали СМД-подход, трансформационная стратегия, стратегия автоматизации, самоправляемая организация (как смысл), CJM (не повышение NPS, а смысл обслуживание клиентов). Если смысла нет, а только алгоритмы - мы не понимаем что делать. И тут проблема переноса образования про технологии
* Энергия в горе: акцент на фазе анализа, онтологизация проблемного поля. ОДИ (проблематизация - чем больше жопу осознали - тем больше смысла), технологии страт.сессий от перечня трудностей, инспектика
* Направленность контроля преимущественно во вне, на территорию. Контроль и строительство внешних миров, великий авось, надежда на чудо, минимизация ответственности. В противовес осознанности и медитации. В западной традиции есть тема границ, у нас - тотально, потому что оттуда что-то придет. Прогностика, футуроогия, форсайты, проектирование будущего, сценирование рынков, гибкое стратегирование, моделирование клиентского пути. Нет моделирование собственного пути, только клиентский. Не саморазвитие менеджера, а развитие корпоративной культуры. В Англии и Азии наоборот, начинают с дизайна собственной траектории, фокус на себя.
* Расшивание "нет". дифференциация пространства решений, работа с возможностями, сокращение невозможного. Да - предельно жесткое, обещали. А нет - это не совсем нет. У нас нет - начало игры. Европейская традиция - аналитические языки, она про жесткость нет, отсюда бизнес-процессы, табу, правовое регулирование; а да - условное, я сказал - я передумал. У нас нет инструментов прожимания да - оно гибкое, а там нет инструментов прожимания нет. Практики прожимания нет - как обойти, выйти, школа нестандартного мышления, школа прорыва, школа вызова, нешаблонного мышления и креатива. Как в нет найти-таки да.
* Строительство мы - опора на группу, коллектив, общие смыслы. Изначально думаем как вместе. А на западе - как сам. Там думают, как обеспечить свободу индивиду, а мы - как будем жить в таком мире. Школа ценностного мышления, корпоративной антропологии, школы сообществ и корпоративной культуры. Есть европейская и русская традиция антропологии, и тут разница.
👍8🤔3❤1
#festpir Бехтерев Сергей, Бехтерева Виктория. 7 путей и 7 великих игр: практика адаптации спиральной динамики в бизнесе и жизни. У Сергея и Виктории вышла книга Спиральная динамика для бизнеса, они дорабатывают к изданию следующую - Спиральная динамика для жизни. Со спиральной динамикой они знакомы и применяют уже много лет, и их сообществу Бизнес со смыслом тоже уже больше семи лет, я о нем услышал на ПИР в 2017. Книга развивает и дает собственную интерпретацию системы на основе их практики. И это означает, что система живет и развивается, что меня очень радует. При чем они не одни в России, есть Марк Розин, Анатолий Баляев, и у меня тоже есть материалы. И очень важно, что хотя эти ветки идут параллельно, взаимодействие между авторами идет в режиме взаимного обогащения идеями, а не выяснения, кто прав. Потому что целью является не теоретическая правота, а практическое применение.
В докладе авторы дали краткий обзор концептов. Часть из них в книге есть, а другие - будут только в будущей книге и пока не публиковались. Дальше пунктирные заметки.
Каждому уровню соответствует своя игра. Игра в выживание, Игра в племя, Игра во власть, Игра в правила, Игра в успех, Игра в смысл и Игра в игру. Дальше будет подробнее.
Есть ряд принципов развития по уровням
* Маятник индивидуальный - коллективный, переключается на каждом уровне
* Еще один маятник мужской - женский, тоже переключается на каждом уровне
* каждый следующий включает и превосходит предыдущий, поэтому и говорим о развитии
* 1 ярус - дуален, другие уровни оценивают как неверные. 2 ярус - интегрален (+турмалиновый и белый), желтая организация интегрирует всех сотрудников
* у каждого уровня (до бирюзового?) есть светлая и темная сторона
* падение - через один уровень
* нижние уровни выдают себя за верхние. На них слабая рефлексия, нет адекватности. Мимикрия, часто не осознанная. "Мы не смогли выстроить регламенты и решили, что у нас самоуправление" :)
* в каждом человеке - радуга если не всех, то нескольких кодов. В обществе и организации тоже. Есть доминанта - активный код.
* оценивать надо по делам, а не по словам
* сила организации определяется слабостью самого слабого звена
* распаковка кодов идет с рождения человека и сообщества
* больше всего осуждаем и критикуем уровень, переход на который нам предстоит. Уперлись, не пойду
* к уровням, которые мы прожили и опыт которых присвоили, относимся уважительно и благодарно, понимаем и принимаем. Если человек не уважает правила - он на фиолетовым, а не на бирюзовом самоуправлении
* война и революция обнуляют систему, сбрасывают в бежевый
* не все рождаются на бежевом, может быть фиолетовый или красный. Я: это сомнительно, но можно быстро проскочить.
Бежевый - игра про выживание. Не работает эго, работает рептильный мозг. В тяжелые времена кто-то становится человечным, а у кого-то инстинкты. Уровень про тело, фундамент для остального. В организации - туалет, температура, комфорт на рабочем месте. Если проблемы - начинаем наводить порядок тут. Сообщение миру "Я имею право жить".
Фиолетовый - игра в племя, в отношения. Отношения, обнимашки. Люди не умеют обниматься. Забота о команде, забота о клиентах. 70% людей даже фиолетового не идут. За жизнь человека отвечает кто-то: родители, вождь племени, руководитель организации. Светлая сторона: нам хорошо вместе, дополнительно к работе, встречи-болталки. Сообщение миру: "Я хочу быть с вами, в вашем сообществе".
Фиолетовый - не умеет принимать критические решения, не умеет выгонять паразитов. Потому что если Васю выгнали, завтра мня выгонят. Для этого нужен Вождь.
Красный - игра во власть, вождь, лидер. Выгонять паразитов, отвечать за выживание племени. Но неконтролируемый огонь - сжигает, для контроля нужны правила.
Синий - игра в правила. Начальная школа - научить ритм, дисциплину, принимать правила. Ритм работы и отдыха, очень важен. Если красную энергию научить работать по правилам - хватит энергии на многое.
Оранжевый - игра в успех. Снова эгоистичный. Красная энергия, прирученная синим - синтез уровней.
В докладе авторы дали краткий обзор концептов. Часть из них в книге есть, а другие - будут только в будущей книге и пока не публиковались. Дальше пунктирные заметки.
Каждому уровню соответствует своя игра. Игра в выживание, Игра в племя, Игра во власть, Игра в правила, Игра в успех, Игра в смысл и Игра в игру. Дальше будет подробнее.
Есть ряд принципов развития по уровням
* Маятник индивидуальный - коллективный, переключается на каждом уровне
* Еще один маятник мужской - женский, тоже переключается на каждом уровне
* каждый следующий включает и превосходит предыдущий, поэтому и говорим о развитии
* 1 ярус - дуален, другие уровни оценивают как неверные. 2 ярус - интегрален (+турмалиновый и белый), желтая организация интегрирует всех сотрудников
* у каждого уровня (до бирюзового?) есть светлая и темная сторона
* падение - через один уровень
* нижние уровни выдают себя за верхние. На них слабая рефлексия, нет адекватности. Мимикрия, часто не осознанная. "Мы не смогли выстроить регламенты и решили, что у нас самоуправление" :)
* в каждом человеке - радуга если не всех, то нескольких кодов. В обществе и организации тоже. Есть доминанта - активный код.
* оценивать надо по делам, а не по словам
* сила организации определяется слабостью самого слабого звена
* распаковка кодов идет с рождения человека и сообщества
* больше всего осуждаем и критикуем уровень, переход на который нам предстоит. Уперлись, не пойду
* к уровням, которые мы прожили и опыт которых присвоили, относимся уважительно и благодарно, понимаем и принимаем. Если человек не уважает правила - он на фиолетовым, а не на бирюзовом самоуправлении
* война и революция обнуляют систему, сбрасывают в бежевый
* не все рождаются на бежевом, может быть фиолетовый или красный. Я: это сомнительно, но можно быстро проскочить.
Бежевый - игра про выживание. Не работает эго, работает рептильный мозг. В тяжелые времена кто-то становится человечным, а у кого-то инстинкты. Уровень про тело, фундамент для остального. В организации - туалет, температура, комфорт на рабочем месте. Если проблемы - начинаем наводить порядок тут. Сообщение миру "Я имею право жить".
Фиолетовый - игра в племя, в отношения. Отношения, обнимашки. Люди не умеют обниматься. Забота о команде, забота о клиентах. 70% людей даже фиолетового не идут. За жизнь человека отвечает кто-то: родители, вождь племени, руководитель организации. Светлая сторона: нам хорошо вместе, дополнительно к работе, встречи-болталки. Сообщение миру: "Я хочу быть с вами, в вашем сообществе".
Фиолетовый - не умеет принимать критические решения, не умеет выгонять паразитов. Потому что если Васю выгнали, завтра мня выгонят. Для этого нужен Вождь.
Красный - игра во власть, вождь, лидер. Выгонять паразитов, отвечать за выживание племени. Но неконтролируемый огонь - сжигает, для контроля нужны правила.
Синий - игра в правила. Начальная школа - научить ритм, дисциплину, принимать правила. Ритм работы и отдыха, очень важен. Если красную энергию научить работать по правилам - хватит энергии на многое.
Оранжевый - игра в успех. Снова эгоистичный. Красная энергия, прирученная синим - синтез уровней.
🔥4
Красный - результативность, синий - эффективность, оранжевый - успех.
Зеленый - игра во смысл. Как только мы умеем достигать целей, встает вопрос - во имя чего. И там появляется зеленый - смыслы, интеллектуальная духовность. Не надо путать с фиолетовым - там тоже говорят про смыслы и традиции, но они ничего не умеют достигать. Темная сторона - идеология и нетерпимость к инакомыслию. Светлый - хорошая ценность.
Желтый - игра в игру. Первый уровень, на котором мы свободны, можем выйти за пределы, посмотреть на себя адекватно. Если бы у тебя была волшебная палочка. Транссерфинг реальности, школа игры Вадима Демчога. Много священных текстов. Архетипы. Баба Яга (проводник между мирами), Дамблдор и Гэндальф, магистр Йода, черепаха Тортилла, русский скоморох, Мюнхгаузен Янковского, Бендер (Миронова - игра). Партнерское самоуправление возможно только на желтом.
На первых уровнях, от красного до зеленого люди серьезны. Человек подчиняется закону роли. Закон ролевого захвата Понтия Пилата (из Булгакова). Если Понтий считает, что он - прокуратор и только ее носит, а потеря маски равносильна смерти, то у него нет права выбора, действует из роли. Желтый позволяет увидеть игры, в которые играют люди. В жизни сложнее, в организации проще. Желтый - путь алхимика - я меняю себя и это меняет мир. Желтый уровень - про интегральную организацию, твое-кратие. Ты никогда не будешь играть в игру, которую навязали, надо делать свою.
Бирюзовый. Женский. Желтый: я создаю реальность, я на нее влияю, я ее переделываю. А бирюзовый - интеграция, я понимаю что мир совершенен, принимаю мир как есть и следую своим путем. В организации: не человек плохой, он занимает не ту роль или не в том команде, и надо переместить. Желтый - ты над формой и формируешь мир, а на бирюзовым ты сам - форма. Бирюзовый - творческий принцип вселенной, и ты его постиг.
В книге 40 принципов, 80 следствий. Если вы не видите матрицу - будете играть в чужую игру, сопровождая программы долга, вины, стыда. Каждый уровень дает возможность пострадать, а потом выйти на следующий уровень успешно.
Каждый уровень - свои ценности, жесткий ролевой захват. Бежевый - выжить. Фиолетовый - стабильность, забота, уют. Красный - воля, настойчивость, власть. Синий - быть правильным, бюрократия. Оранжевый - достижения, стратегии, цели, победы. Зеленый - служение, любовь, справедливость. Желтый - творчество, игра, созидание, поток. Чтобы быть радостным - ничего не надо, берешь и делаешь здесь и сейчас. До желтого живут прошлым или будущим, есть идеал.
Правила безопасной игры. В книге - больше.
* все игры мира - священны.
* Матрица - священна, ее не надо ломать, а эволюционно изменять
* Имени Иешуа Га-Норцы. Все люди - добры.
Осознанность 4 вопроса
* Умение ответить, в какую игру играю, какой сценарий
* Какова моя роль, что боится, что должна свершить
* Насколько я кайфую в этой игре
* Хочу ли я оставаться в игре, или хочу поменять роль или выйти из игры
Для каждого уровня есть свой путь: аскета, ремесленника, воина, политика, предпринимателя, пророка, алхимика. Матрица устроена так, что вы попадаете на чужой путь, уровень среды не совпадает с вашим. Там, где уровень условий ниже уровня пути, роль жестко форматирует человека, ограничивая его. А там, где уровень окружения выше уровня пути - человек пытается подорвать систему. Кроме желтого окружения, которое интегрирует все пути. Алхимики - игра в игру, не борются с матрицей, они ее видят. Люди - рабы своей картины мира, и алхимики помогают развивать, выходя из матрицы.
Хотя это проговаривали пунктиром, я до конца не понял, буду думать. И дальше были примеры этапов для каждого пути, одни мне понятны, для других нужны подробности, тоже буду разбираться.
Путь предпринимателя (оранжевый): Стартапер; Рыночный торговец; Эксплуататор и барин; Производственник; Бизнесмен - строитель корпорации; Благотворитель или основатель секты, где люди получают смысл; Игрок и прорывной инноватор
Зеленый - игра во смысл. Как только мы умеем достигать целей, встает вопрос - во имя чего. И там появляется зеленый - смыслы, интеллектуальная духовность. Не надо путать с фиолетовым - там тоже говорят про смыслы и традиции, но они ничего не умеют достигать. Темная сторона - идеология и нетерпимость к инакомыслию. Светлый - хорошая ценность.
Желтый - игра в игру. Первый уровень, на котором мы свободны, можем выйти за пределы, посмотреть на себя адекватно. Если бы у тебя была волшебная палочка. Транссерфинг реальности, школа игры Вадима Демчога. Много священных текстов. Архетипы. Баба Яга (проводник между мирами), Дамблдор и Гэндальф, магистр Йода, черепаха Тортилла, русский скоморох, Мюнхгаузен Янковского, Бендер (Миронова - игра). Партнерское самоуправление возможно только на желтом.
На первых уровнях, от красного до зеленого люди серьезны. Человек подчиняется закону роли. Закон ролевого захвата Понтия Пилата (из Булгакова). Если Понтий считает, что он - прокуратор и только ее носит, а потеря маски равносильна смерти, то у него нет права выбора, действует из роли. Желтый позволяет увидеть игры, в которые играют люди. В жизни сложнее, в организации проще. Желтый - путь алхимика - я меняю себя и это меняет мир. Желтый уровень - про интегральную организацию, твое-кратие. Ты никогда не будешь играть в игру, которую навязали, надо делать свою.
Бирюзовый. Женский. Желтый: я создаю реальность, я на нее влияю, я ее переделываю. А бирюзовый - интеграция, я понимаю что мир совершенен, принимаю мир как есть и следую своим путем. В организации: не человек плохой, он занимает не ту роль или не в том команде, и надо переместить. Желтый - ты над формой и формируешь мир, а на бирюзовым ты сам - форма. Бирюзовый - творческий принцип вселенной, и ты его постиг.
В книге 40 принципов, 80 следствий. Если вы не видите матрицу - будете играть в чужую игру, сопровождая программы долга, вины, стыда. Каждый уровень дает возможность пострадать, а потом выйти на следующий уровень успешно.
Каждый уровень - свои ценности, жесткий ролевой захват. Бежевый - выжить. Фиолетовый - стабильность, забота, уют. Красный - воля, настойчивость, власть. Синий - быть правильным, бюрократия. Оранжевый - достижения, стратегии, цели, победы. Зеленый - служение, любовь, справедливость. Желтый - творчество, игра, созидание, поток. Чтобы быть радостным - ничего не надо, берешь и делаешь здесь и сейчас. До желтого живут прошлым или будущим, есть идеал.
Правила безопасной игры. В книге - больше.
* все игры мира - священны.
* Матрица - священна, ее не надо ломать, а эволюционно изменять
* Имени Иешуа Га-Норцы. Все люди - добры.
Осознанность 4 вопроса
* Умение ответить, в какую игру играю, какой сценарий
* Какова моя роль, что боится, что должна свершить
* Насколько я кайфую в этой игре
* Хочу ли я оставаться в игре, или хочу поменять роль или выйти из игры
Для каждого уровня есть свой путь: аскета, ремесленника, воина, политика, предпринимателя, пророка, алхимика. Матрица устроена так, что вы попадаете на чужой путь, уровень среды не совпадает с вашим. Там, где уровень условий ниже уровня пути, роль жестко форматирует человека, ограничивая его. А там, где уровень окружения выше уровня пути - человек пытается подорвать систему. Кроме желтого окружения, которое интегрирует все пути. Алхимики - игра в игру, не борются с матрицей, они ее видят. Люди - рабы своей картины мира, и алхимики помогают развивать, выходя из матрицы.
Хотя это проговаривали пунктиром, я до конца не понял, буду думать. И дальше были примеры этапов для каждого пути, одни мне понятны, для других нужны подробности, тоже буду разбираться.
Путь предпринимателя (оранжевый): Стартапер; Рыночный торговец; Эксплуататор и барин; Производственник; Бизнесмен - строитель корпорации; Благотворитель или основатель секты, где люди получают смысл; Игрок и прорывной инноватор
👍3🔥3
Путь жреца (зеленый): монах-послушник; брат, работник; священный деспот; политик из синода; создатель коммерческих продуктов церкви; жрец-фанатик; пророк - обновление веры и ритуалов
Путь воина (красный): раб-воин; солдат; воин; офицер; полководец; крестоносец; завоеватель-игрок-распространитель культуры (Македонский, Суворов)
Путь политика (синий): Акакий Акакиевич; клерк; взяточник; чиновник; политик - помощник предпринимателя; государственный деятель; ??? (не знают примеров)
Путь воина (красный): раб-воин; солдат; воин; офицер; полководец; крестоносец; завоеватель-игрок-распространитель культуры (Македонский, Суворов)
Путь политика (синий): Акакий Акакиевич; клерк; взяточник; чиновник; политик - помощник предпринимателя; государственный деятель; ??? (не знают примеров)
🔥2
Презентация моего доклада Я и мои аватары в спектакле жизни опубликована на моем сайте https://mtsepkov.org/MyAvatars
🔥7
#featpir Алферов Павел. Национальные особенности управления. Роскошный доклад о национальных особенностях, с юмором и примерами. Которые поясняют, почему конструкции из книг не работают. И это не только личный опыт Павла, это исследования.
В докладе каждую особенность разобрали отдельно, а в конце было - какая адаптация нужна проектному подходу, чтобы он за работал.
1) АНКА: Авось, небось, как-нибудь, а если не сработало - Аврал. Злейший враг любой системной деятельности. Все системные изменения проваливаются сквозь это. Придумывать, исполнять - зачем, само сделаем. А для аврала - слишком сложно.
Наблюдение Ву Андерсона, шведа, который руководил ГАЗом, потом АвтоВАЗом. То, что в Европе занимает неделю, в России можно сделать за день. И если дать задачу на неделю, все равно будут делать в последний день.
Модель Ананьина. 3 модели работ с неожиданностями.
* Японская модель: надо напряженно думать, чтобы их не допускать. Много сил и денег на планирование. Условия формирования: Стабильные правила, основанные на национальной традиции.
* Американская - да, подумаем. 5-10 рисков. Остальное неважно, как возник - решаем. Уважение к правилам игры, к изменению правил все быстро приспосабливаются
* Российская: пока не возник кризис - не смотрим, а когда возникло и не рассосалось - делают. И две кучки: часть отползает, другие не могут отползли - решают, и надо решить до катастрофы. -- Правила меняются, правовой нигилизм
Каждая родилась в своих условиях и работает в своих.
Фукусима. Нештатка, не предусмотренная сценарием: затопило дизель-генераторы. И Японцы думали, наши им говорили "делать надо, сейчас взорвется", а они так не могли.
В чем проблема подхода? Если половина времени тушим пожары - то все планы идут нафиг. И если пожары все время, то не планируют. Наиболее успешно практики работают там, где руководство понимает, что надо уходить от тушения пожаров, делают профилактику. У нас цикл PDSA не замыкается.
2) Авторитарный стиль. Полномочия, ответственность сверху не дают, снизу - не хотят брать.
Наиболее эффективной российской управленческой технологией остается пинок животворящий. На том стояли и стоять будем. - это Шумков, Губернатор Курганской области. И разделяется многими.
Книга Exploring Culture. IBM 70-е. Жесткий дресс-код. Все одинаковы, но дела идет по-разному. Начал исследовать: В России Дистанция власти 93 из 100, одна из самых больших.
Игра Ну погоди: менеджер ловит яйца, которые сотрудники-курочки подкидывают.
Почему подчиненные подходят к вопросами? Перевесить ответственность. Проекты работают, но только при участии первых лиц. Крупная компания подала на управление проектами. По книге - все правильно. Поехали проверять. Дальний завод на востоке. Собрал руководителей, спрашивает: какие решения вы как руководители проекта можете принять? Никакие, идем к генеральному. Нельзя выстроить цепочку делегирования. А проектное управление построено на этом.
3) Византийская система, ориентация на личные взаимоотношения.
Игра про эмоциональный интеллект. ИТ директора. Вы очень умные, скрывать не умеет. Это проблемы. Они приносят критерии, выбрали. А поговорить? А выяснить интересы сторон?
Что скажет княгиня Марья Алексевна? - Грибоедов. Или "нельзя отказывать Кузьмичу" - особенности национальной охоты.
3) Эрин Мейер. Culture map. Высокая дистанция власти, принятие решений сверху-вниз, доверие на основе отношений.
Доверие на основе задач или на основе отношений. Ничего личного, просто бизнес - это в основе западного подхода. Если двух профи поставили на задачу - они ее решают. У нас когда поставили на задачу - надо разобраться: ты человек нормальный? А что профи - не очень важно.
Схема. Идеал: Сбор данных, анализ, решение. Реально часто кажется. что между анализом и решением - эмоциональный рандомайзер, и решение не следует из данных. Но реально там не хаос, а порядок, который мы не понимаем.
В докладе каждую особенность разобрали отдельно, а в конце было - какая адаптация нужна проектному подходу, чтобы он за работал.
1) АНКА: Авось, небось, как-нибудь, а если не сработало - Аврал. Злейший враг любой системной деятельности. Все системные изменения проваливаются сквозь это. Придумывать, исполнять - зачем, само сделаем. А для аврала - слишком сложно.
Наблюдение Ву Андерсона, шведа, который руководил ГАЗом, потом АвтоВАЗом. То, что в Европе занимает неделю, в России можно сделать за день. И если дать задачу на неделю, все равно будут делать в последний день.
Модель Ананьина. 3 модели работ с неожиданностями.
* Японская модель: надо напряженно думать, чтобы их не допускать. Много сил и денег на планирование. Условия формирования: Стабильные правила, основанные на национальной традиции.
* Американская - да, подумаем. 5-10 рисков. Остальное неважно, как возник - решаем. Уважение к правилам игры, к изменению правил все быстро приспосабливаются
* Российская: пока не возник кризис - не смотрим, а когда возникло и не рассосалось - делают. И две кучки: часть отползает, другие не могут отползли - решают, и надо решить до катастрофы. -- Правила меняются, правовой нигилизм
Каждая родилась в своих условиях и работает в своих.
Фукусима. Нештатка, не предусмотренная сценарием: затопило дизель-генераторы. И Японцы думали, наши им говорили "делать надо, сейчас взорвется", а они так не могли.
В чем проблема подхода? Если половина времени тушим пожары - то все планы идут нафиг. И если пожары все время, то не планируют. Наиболее успешно практики работают там, где руководство понимает, что надо уходить от тушения пожаров, делают профилактику. У нас цикл PDSA не замыкается.
2) Авторитарный стиль. Полномочия, ответственность сверху не дают, снизу - не хотят брать.
Наиболее эффективной российской управленческой технологией остается пинок животворящий. На том стояли и стоять будем. - это Шумков, Губернатор Курганской области. И разделяется многими.
Книга Exploring Culture. IBM 70-е. Жесткий дресс-код. Все одинаковы, но дела идет по-разному. Начал исследовать: В России Дистанция власти 93 из 100, одна из самых больших.
Игра Ну погоди: менеджер ловит яйца, которые сотрудники-курочки подкидывают.
Почему подчиненные подходят к вопросами? Перевесить ответственность. Проекты работают, но только при участии первых лиц. Крупная компания подала на управление проектами. По книге - все правильно. Поехали проверять. Дальний завод на востоке. Собрал руководителей, спрашивает: какие решения вы как руководители проекта можете принять? Никакие, идем к генеральному. Нельзя выстроить цепочку делегирования. А проектное управление построено на этом.
3) Византийская система, ориентация на личные взаимоотношения.
Игра про эмоциональный интеллект. ИТ директора. Вы очень умные, скрывать не умеет. Это проблемы. Они приносят критерии, выбрали. А поговорить? А выяснить интересы сторон?
Что скажет княгиня Марья Алексевна? - Грибоедов. Или "нельзя отказывать Кузьмичу" - особенности национальной охоты.
3) Эрин Мейер. Culture map. Высокая дистанция власти, принятие решений сверху-вниз, доверие на основе отношений.
Доверие на основе задач или на основе отношений. Ничего личного, просто бизнес - это в основе западного подхода. Если двух профи поставили на задачу - они ее решают. У нас когда поставили на задачу - надо разобраться: ты человек нормальный? А что профи - не очень важно.
Схема. Идеал: Сбор данных, анализ, решение. Реально часто кажется. что между анализом и решением - эмоциональный рандомайзер, и решение не следует из данных. Но реально там не хаос, а порядок, который мы не понимаем.
👍2
До ковида была история: Проектный олимп, конкурс проектного управления, он ездил на аудит. Одна российская компания ввела на 50 тыс. человек систему расчета зарплаты на основе грейдов, выравнивания и так далее, крутая штука. У них чеклист и там управление заинтересованными сторонами. Показывают большой лист А4, список. А как работали? Мнутся. А потом руководитель показывают только ему реестр заинтересованных сторон в Excel, и там написано то, что никому показывать нельзя. И эта таблица вскрывает эмоциональный рандомайзер.
Западные практики там, где вопрос профессионализма решает.
4) Несоблюдение правил. В России закон - не указатель, это совет. Островский Горячее сердце. Городничий: "Как судить? Если по закону - законы строгие. По ним или по душе?" - "По душе". Всемирный банк. Верховенство закона - Россия 146 место из 180.
Все работают активно, пишут регламенты. Они не работают. Работает управление по поручением. 2019: Президент РФ за 7 лет выпустил 17500 поручений. Все в ручном режиме. Все практики предполагают установку правил. А тут - ручной режим. Асхат Уразбаев. Что больше всего влияет на Agile? Как раз этот пункт. Все считают, что Agile - хаос. Нет Agile - правила, которые команда принимает и должна действовать. А она не действует.
5) Консерватизм и недоверие. Петр I: "Ибо сами знаете: что добро и надобно, а без принуждения не сделают". Круги доверия: семье, знаете лично, встреча в первый раз, другая национальность, всем. Россия - почти только семья.
Проектное управление. Главбух. Я ей "проектное управление..., а она - ты НДС за лучевые трубки поможешь возвращать? Я не про это - иди отсюда."
Больше всего беспокоит авторитарный стиль и то, что ответственность не берут. То, что не дают - сейчас уменьшается.
Все рассказанное, это НЕ болезни, а особенности. Анекдот: стоят двое смотрят на рыб, говорят "я бы так не смог, холодно, мокро" Рыбы "а что такое вода?" Вы все в этом живете.
Как сделать в этих условиях успешное проектное управление?
* Драматически важен сильный лидер проекта, пробивать головой
* Заинтересованный топ-куратор, который включен
* Упаковка проекта, первая первичная. 5 вопросов: зачем и для кого, результат, с кем пойдем и когда
* Стартовое совещание обязательно. Баста, кончились танцы, куратор и первое лицо должны сказать: со всех спрошу
* Работа с заинтересованными сторонами внутри
* Фокус на формальных и неформальных обязательствах
* Контрольные точки. Разбор красных: что сделать, чтобы успели
* Каждую неделю статус обязательный.
* Для сложных: управляющий комитет вовлеченных топов и статус на нем.
Литература. Прохоров, Ананьев, Аузан Культурные коды экономики, Хазин Лестница в небо, McKinsey От орг.эффективности к успеху, Эрин Мейер Culture map
Западные практики там, где вопрос профессионализма решает.
4) Несоблюдение правил. В России закон - не указатель, это совет. Островский Горячее сердце. Городничий: "Как судить? Если по закону - законы строгие. По ним или по душе?" - "По душе". Всемирный банк. Верховенство закона - Россия 146 место из 180.
Все работают активно, пишут регламенты. Они не работают. Работает управление по поручением. 2019: Президент РФ за 7 лет выпустил 17500 поручений. Все в ручном режиме. Все практики предполагают установку правил. А тут - ручной режим. Асхат Уразбаев. Что больше всего влияет на Agile? Как раз этот пункт. Все считают, что Agile - хаос. Нет Agile - правила, которые команда принимает и должна действовать. А она не действует.
5) Консерватизм и недоверие. Петр I: "Ибо сами знаете: что добро и надобно, а без принуждения не сделают". Круги доверия: семье, знаете лично, встреча в первый раз, другая национальность, всем. Россия - почти только семья.
Проектное управление. Главбух. Я ей "проектное управление..., а она - ты НДС за лучевые трубки поможешь возвращать? Я не про это - иди отсюда."
Больше всего беспокоит авторитарный стиль и то, что ответственность не берут. То, что не дают - сейчас уменьшается.
Все рассказанное, это НЕ болезни, а особенности. Анекдот: стоят двое смотрят на рыб, говорят "я бы так не смог, холодно, мокро" Рыбы "а что такое вода?" Вы все в этом живете.
Как сделать в этих условиях успешное проектное управление?
* Драматически важен сильный лидер проекта, пробивать головой
* Заинтересованный топ-куратор, который включен
* Упаковка проекта, первая первичная. 5 вопросов: зачем и для кого, результат, с кем пойдем и когда
* Стартовое совещание обязательно. Баста, кончились танцы, куратор и первое лицо должны сказать: со всех спрошу
* Работа с заинтересованными сторонами внутри
* Фокус на формальных и неформальных обязательствах
* Контрольные точки. Разбор красных: что сделать, чтобы успели
* Каждую неделю статус обязательный.
* Для сложных: управляющий комитет вовлеченных топов и статус на нем.
Литература. Прохоров, Ананьев, Аузан Культурные коды экономики, Хазин Лестница в небо, McKinsey От орг.эффективности к успеху, Эрин Мейер Culture map
🔥8❤1
PIR-2023.jpg
98.9 KB
#festpir Мужицкая Татьяна. Счастье / Льзя на грани фола. Вау-доклад, искрометный и по делу. Как сделать, чтобы рассказанное доходило? Есть простая БЛЯ-модель из трех пунктов. Дальше пунктирные заметки, что успевал записывать.
🔥4
#festpir Мужицкая Татьяна. Счастье / Льзя на грани фола. Вау-доклад, искрометный и по делу. Как сделать, чтобы рассказанное доходило? Есть простая БЛЯ-модель из трех пунктов. Дальше пунктирные заметки, что успевал записывать.
Татьяна - психолог, бывший инженер - НЛП оно оттуда. Когда маленькая - активно мыслящий ребенок. Это прокачала мама. Станция, отменили электричку, и надо на станции 40 минут активно. Мама играла в задачки. Например - почему буквы не падают. Хотя шевелятся. Или - как внутрь карамельки попала начинка? Как это сделано, в чем формула.
Эксперимент. Посмотрите вокруг, найдите желтые предметы, а потом откройте глаза - вспомните розовые. А не помнят, потому что сознание про другое работало. Поэтому вопрос - ценнее ответа. В чем смысл жизни? - Мальчик, у тебя такой хороший вопрос, а ты хочешь поменять его на ответ. Однообразие - враг сексуальных отношений, когда все понятно, известная схема - никакой магии.
Пирожок: Олег несет добро и счастье, его увидевши жена кричит: куда ты это тащишь, и так весь дом говном забит!
Чтобы увидеть новое - надо вылезти за пределы своего мирка. Не обязательно зону комфорта покинуть - можно форточку открыть.
Три врага, которые мешают восприятию выступления, мешают сделать своим, интериоризировать.
1) Скука. Как поставить цель - о, понятно, тут будет смарт. Хотя там может быть что-то другое. Как только человек понимает, что его зовет в игру эксперт - ученик: интерес пропадает. Запускаем на другой стороне критика. Он уверен, что сам все знает.
2) Сложность. Употребляет сложную терминологию, а людям-то непонятно.
В МГУ была преподавательница Ждан, учебник по истории психологии, и только ее история - правильная. Но пришла на экзамен очень подготовленная: взяла обои, нарисовала дерево психологии по ее учебнику и другим. Она посмотрела и говорит "заберите", а она не забрала, до сих пор жалеет. Сказала ей "Я простила советскую психологию за бесчеловечное отношение к людям" - Это как? - Последний, кто писал русским языком, был Выготский, потом Павлов, а потом - все. Анекдот про темы диплома: "Чем дальше в лес - тем больше дров" меняем на "О нарастании топливных ресурсов с продвижением вглубь лесного массива"; "Нафига попу гармонь" на "О роли музыкальных инструментов в жизни служителя культа". Почему так? Потому что Выготский умер молодым в 1938, остальные - не дураки, они поняли, что надо писать так, что была наука.
Сейчас - сленг. Замьютим, забуким митинг и прочий птичий язык. Особенно у детей история. Если читаете худлит с планшета, с которого работаете - не делайте. Потому что провоцирует переключение, организм переключается. Разделять контексты. Мозг не дурак "дофамин - рядом, мы с этой штуки смотрели порнушку, тик-ток не смотрен".
3) Отсутствие четкого критерия прогресса.
С Карнеги у нее не сложилось, когда прочла "Даже если человек не нравится - просто полюбите искренне. Как? Начните интересоваться жизнью". Это вызвало возражения: как, он и так не нравится - и еще интересоваться.
Кнопка включение обаяния. Смотрите прямо в глаза, вы напротив. И чуть-чуть вперед, к человеку - это считывается. Индикатор: корпус к спикеру или от него. На переговорах поэтому опасно напротив - потому что отстранение - и это считывается, люди бегут. И через экран тоже работает.
Когда делаю правильно - надо сказать, что сделал правильно, четко и не загрязняй фон. Если проходишь классическую терапию, прогресс есть? При чем тут мой дедушка? А фитнес - там понятно.
Татьяна - психолог, бывший инженер - НЛП оно оттуда. Когда маленькая - активно мыслящий ребенок. Это прокачала мама. Станция, отменили электричку, и надо на станции 40 минут активно. Мама играла в задачки. Например - почему буквы не падают. Хотя шевелятся. Или - как внутрь карамельки попала начинка? Как это сделано, в чем формула.
Эксперимент. Посмотрите вокруг, найдите желтые предметы, а потом откройте глаза - вспомните розовые. А не помнят, потому что сознание про другое работало. Поэтому вопрос - ценнее ответа. В чем смысл жизни? - Мальчик, у тебя такой хороший вопрос, а ты хочешь поменять его на ответ. Однообразие - враг сексуальных отношений, когда все понятно, известная схема - никакой магии.
Пирожок: Олег несет добро и счастье, его увидевши жена кричит: куда ты это тащишь, и так весь дом говном забит!
Чтобы увидеть новое - надо вылезти за пределы своего мирка. Не обязательно зону комфорта покинуть - можно форточку открыть.
Три врага, которые мешают восприятию выступления, мешают сделать своим, интериоризировать.
1) Скука. Как поставить цель - о, понятно, тут будет смарт. Хотя там может быть что-то другое. Как только человек понимает, что его зовет в игру эксперт - ученик: интерес пропадает. Запускаем на другой стороне критика. Он уверен, что сам все знает.
2) Сложность. Употребляет сложную терминологию, а людям-то непонятно.
В МГУ была преподавательница Ждан, учебник по истории психологии, и только ее история - правильная. Но пришла на экзамен очень подготовленная: взяла обои, нарисовала дерево психологии по ее учебнику и другим. Она посмотрела и говорит "заберите", а она не забрала, до сих пор жалеет. Сказала ей "Я простила советскую психологию за бесчеловечное отношение к людям" - Это как? - Последний, кто писал русским языком, был Выготский, потом Павлов, а потом - все. Анекдот про темы диплома: "Чем дальше в лес - тем больше дров" меняем на "О нарастании топливных ресурсов с продвижением вглубь лесного массива"; "Нафига попу гармонь" на "О роли музыкальных инструментов в жизни служителя культа". Почему так? Потому что Выготский умер молодым в 1938, остальные - не дураки, они поняли, что надо писать так, что была наука.
Сейчас - сленг. Замьютим, забуким митинг и прочий птичий язык. Особенно у детей история. Если читаете худлит с планшета, с которого работаете - не делайте. Потому что провоцирует переключение, организм переключается. Разделять контексты. Мозг не дурак "дофамин - рядом, мы с этой штуки смотрели порнушку, тик-ток не смотрен".
3) Отсутствие четкого критерия прогресса.
С Карнеги у нее не сложилось, когда прочла "Даже если человек не нравится - просто полюбите искренне. Как? Начните интересоваться жизнью". Это вызвало возражения: как, он и так не нравится - и еще интересоваться.
Кнопка включение обаяния. Смотрите прямо в глаза, вы напротив. И чуть-чуть вперед, к человеку - это считывается. Индикатор: корпус к спикеру или от него. На переговорах поэтому опасно напротив - потому что отстранение - и это считывается, люди бегут. И через экран тоже работает.
Когда делаю правильно - надо сказать, что сделал правильно, четко и не загрязняй фон. Если проходишь классическую терапию, прогресс есть? При чем тут мой дедушка? А фитнес - там понятно.
❤6🤣1
Компактная модель, как с этим быть. БЛЯ.
* Б - безумненько. Времена жесткого дресс-кода, идет на тренинг в серьезном костюме, но на шее - платочек с маленькими черепом и костями, знает кто-то увидит, опознает - есть жизнь. Пирожок: Нет в шоколаде шоколада, давно нет мяса в пирожке и мне становится тревожно - а вдруг и в людях нет людей. Безумненькое рождает надежду, что люди остались. ПИР - соответствует. Не обязательно хулиганство, руководитель бежит Айронмен. Но не безумно!
* Л - должно быть легко. Чтобы сразу начало получатся, чтобы человек понял. Знак судьбы - понятно. Люди замечают хреново, и не замечают, что хорошо. Искусство перевода на человеческий и обратно. Презентация - объяснить визуальными образами сложную информацию. Прирост процента. Автомобиль весит как член кита. Это запоминается без записывания даже.
* Я - ясные критерии. Как поймем, что продвигаемся. Шкала оценки, куда продвинулись. При чем без трактовок, не "качество жизни улучшится": вы думали "больше хорошего настроения", а он "ну и где мои бабки?" Дети хорошо учатся, когда ты показываешь прогресс.
Ребенку: ставим таймер на 45 минут, сколько успеем - столько сделаем. - А если ничего - Ничего, получишь двойку. Дальше делать -мне скучно. И дети сами включались, им было интересно - сколько они успеют за 45 минут. Жаль, я не знал такого метода...
Компания вышла на выставку, не было денег: взять модели, и мужики будут играть. И машины связать с характером. Они: это де неправда - а это не страшно, начнется диалог. Я тут хочу подтвердить, на Teamlead на стендах разные развлекухи для завлечения ИТ-шников, чаще интеллектуальные, и год назад вау-эффект вызвала штука, где мягкие ракетки бросали в корзину, как в баскетболе: два дня стояла очередь. Сейчас подобные вещи на половине стендов.
* Б - безумненько. Времена жесткого дресс-кода, идет на тренинг в серьезном костюме, но на шее - платочек с маленькими черепом и костями, знает кто-то увидит, опознает - есть жизнь. Пирожок: Нет в шоколаде шоколада, давно нет мяса в пирожке и мне становится тревожно - а вдруг и в людях нет людей. Безумненькое рождает надежду, что люди остались. ПИР - соответствует. Не обязательно хулиганство, руководитель бежит Айронмен. Но не безумно!
* Л - должно быть легко. Чтобы сразу начало получатся, чтобы человек понял. Знак судьбы - понятно. Люди замечают хреново, и не замечают, что хорошо. Искусство перевода на человеческий и обратно. Презентация - объяснить визуальными образами сложную информацию. Прирост процента. Автомобиль весит как член кита. Это запоминается без записывания даже.
* Я - ясные критерии. Как поймем, что продвигаемся. Шкала оценки, куда продвинулись. При чем без трактовок, не "качество жизни улучшится": вы думали "больше хорошего настроения", а он "ну и где мои бабки?" Дети хорошо учатся, когда ты показываешь прогресс.
Ребенку: ставим таймер на 45 минут, сколько успеем - столько сделаем. - А если ничего - Ничего, получишь двойку. Дальше делать -мне скучно. И дети сами включались, им было интересно - сколько они успеют за 45 минут. Жаль, я не знал такого метода...
Компания вышла на выставку, не было денег: взять модели, и мужики будут играть. И машины связать с характером. Они: это де неправда - а это не страшно, начнется диалог. Я тут хочу подтвердить, на Teamlead на стендах разные развлекухи для завлечения ИТ-шников, чаще интеллектуальные, и год назад вау-эффект вызвала штука, где мягкие ракетки бросали в корзину, как в баскетболе: два дня стояла очередь. Сейчас подобные вещи на половине стендов.
🔥6🤣1
Неделю назад выступал на online-части #flowconf, а сегодня offline. Данила Старосек РСХБ. Границы проекта в условиях the roof is on fire. Основной тезис доклада: хаос на проекте в условиях приближающихся сроков - хорошее время для интенсивного, взрывного роста на испытальном сроке. Иллюстрирован собственным кейсом. Ему неудобно говорить от первого лица, поэтмоу аватар-растение Митроша. Он что-то умеет в аналитике, запустил несколько проектов, окунулся в банки, работал с БД, хочет освоить фронт и бэк. Проект Единый фронтальное решение ЕФР - интеграция всей работы операциониста, стартовал с зимы, он пришел летом, команда собралась, но уже приближается первая контрольная точка, а работа не продвигается. При этом команда новая, большая неизвестность по legacy и менеджменту.
Первая неделя - все хорошо: документация, техзадания, инструкции. Потом опытные аналитики уходят в отпуск - лето, и он остается один в команде микросервиса (1 аналитик, 5 разработчиков). И Митроша начинает тушить пожары в эти две недели. Чтобы не тормозился проект.
Выводы этого процесса - на что фокусы внимания в ходе тушения пожаров.
* Выделить границы своих компетенций. У них есть системный аналитик и бизнес, и к бизнесу ходит он. А для архитектуры есть архитектор
* Не все в твоих силах, особенно когда всего неделю
* Надо определить ЛПР по видам вопросов и ходить к ним, это не всегда начальник, специализация коллег
* Определить мотивацию участников. Примериваем ролевые шляпы: тестировщик, аналитик, проджект, смотрим на мир через них. Тестировщик хочет, чтобы багов не было, а не докапывается к твоей работе.
Confluence. Митроша думал, что он есть - а там все сложно. И, в частности, важно не кидать ссылку на статью, а рассказывать структуру оглавления - понимание структуры дает возможность самому искать.
Инструкции по повседневным делам: назначить встречу, зарезервировать переговорку. Об этом была устная традиция. Когда он сделал инструкцию - начали пользоваться, уважение повысилось, потому что человек 10, оказывается, тоже не знали. При этом инструкция 15 минут. а работать на репутацию будет постоянно.
Строим собственный план: даты, цели, критический функционал, цена изменений. Но по плану надо работать, а не вечно перепланировать, сдвигая сроки. В результате Митроша помог команде наметить критический функционал и согласовать - он занял позицию лидера.
Но он оказался завален работой. Все идут к нему, много самой разной работы координатора. Для него выход воспользоваться scrum. Разбить проект на спринты. Контрольная точка в августе, мы в середине июля, раскидываем по спринтам и начали обсуждать. И наконец вагончик стронулся. Появились экранные формы, появился функционал.
Первая неделя - все хорошо: документация, техзадания, инструкции. Потом опытные аналитики уходят в отпуск - лето, и он остается один в команде микросервиса (1 аналитик, 5 разработчиков). И Митроша начинает тушить пожары в эти две недели. Чтобы не тормозился проект.
Выводы этого процесса - на что фокусы внимания в ходе тушения пожаров.
* Выделить границы своих компетенций. У них есть системный аналитик и бизнес, и к бизнесу ходит он. А для архитектуры есть архитектор
* Не все в твоих силах, особенно когда всего неделю
* Надо определить ЛПР по видам вопросов и ходить к ним, это не всегда начальник, специализация коллег
* Определить мотивацию участников. Примериваем ролевые шляпы: тестировщик, аналитик, проджект, смотрим на мир через них. Тестировщик хочет, чтобы багов не было, а не докапывается к твоей работе.
Confluence. Митроша думал, что он есть - а там все сложно. И, в частности, важно не кидать ссылку на статью, а рассказывать структуру оглавления - понимание структуры дает возможность самому искать.
Инструкции по повседневным делам: назначить встречу, зарезервировать переговорку. Об этом была устная традиция. Когда он сделал инструкцию - начали пользоваться, уважение повысилось, потому что человек 10, оказывается, тоже не знали. При этом инструкция 15 минут. а работать на репутацию будет постоянно.
Строим собственный план: даты, цели, критический функционал, цена изменений. Но по плану надо работать, а не вечно перепланировать, сдвигая сроки. В результате Митроша помог команде наметить критический функционал и согласовать - он занял позицию лидера.
Но он оказался завален работой. Все идут к нему, много самой разной работы координатора. Для него выход воспользоваться scrum. Разбить проект на спринты. Контрольная точка в августе, мы в середине июля, раскидываем по спринтам и начали обсуждать. И наконец вагончик стронулся. Появились экранные формы, появился функционал.
👍1🔥1
#flowconf Ольга Пономарева Райффайзен. Возможности Миро для работы аналитика. Хороший доклад в интерактиве с участниками про использование Miro. Если кратко, то это Miro - супер-инструмент для быстрых набросков, а вот для дальнейшего оформления - по-разному. Но есть много способов: есть много шаблонов и интеграций, в том числе от сообщества, есть встроенный PlantUML, которым удобно делать sequence-диаграммы и не только их, есть плугин для голосования, и его можно использовать для согласования, и ряд других приемчиков. Но есть альтернативы, например, доски для ретро и дизайна можно ввести в Figma, и тут у аудитории разный опыт. А требования и базы знаний - уже в Confluence, и версии надо отдельно сохранять. Все не перескажешь, надо смотреть. А из ограничений - число бесплатно доступных досок и размер самой доски, и второе - опасно, потому что с некоторого объема доска начинает виснуть, то есть ты добавил кусочек - и доска стала плохо работать.
👍1
#flowconf Юрий Куприянов. Скрытая работа аналитика по проектированию систем. Хороший доклад о том, что требования и проектирование неразрывны. Потому что анализ - он про деление на части и описание каждой системы. А системы-то еще нет, как разделить на части то, чего нет? Делается переход: делим на части требования, и аналитик их структурирует, и тогда получаются требования вместо системы, и реализуемость каждой части становится сомнительна. Где граница требований и проектных решений? Например, данные: концептуальная, логическая, физическая - но это про реляционку, а где мы это решили. Аналогично UX: сценарии пользователя описываем на языке форм. А если там не форма, а чат-бот. Или даже в шагах: запросить отчет - получить отчет: почему два шага, может отчет сразу придет без запроса; почему именно отчет. Требования: полные, непротиворечивые: как мы перешли от неполных и противоречивых к полным и непротиворечивым? Это е проверяется только проектировочным решением!
Независимость требований от реализации - иллюзия. Они зависят от проектных решений. Никаких целей, структуры, объектов не существует, мы их создаем в процессе проектной работы! Поэтому у нас есть совместный процесс придумывания, нет никаких требований, есть консультация заказчика на тему, что бывает и вместе с ним придумываем, как будем делать решение. Совместный дизайн с заказчиком.
* Изменяйте чрезмерно структурированных, переупрощенных, рационализированных требований
* Признавайте двусмысленность и неопределенность
* Рассматривайте структурирование требований и проектирование решений как один процесс
* И лучше, когда анализ и проектирование делают одни люди.
Что мы проектируем: взаимодействие пользователя, структуры данных, взаимодействие с внешними системами, внутреннее устройство системы. Четыре специализации: UX (и это про удобство работы, а не дизайн), проектировщик БД (раньше разработчики, а сейчас серая зона), проектировщик интеграции (раньше архитекторы, а теперь хотят системных аналитиков - то же, но подешевле), архитектор софта (или разработчик). Вы можете в той или иной мере выполнять их все. И дальше было по каждой из них куда смотреть и как делать? записано пунктиром.
Независимость требований от реализации - иллюзия. Они зависят от проектных решений. Никаких целей, структуры, объектов не существует, мы их создаем в процессе проектной работы! Поэтому у нас есть совместный процесс придумывания, нет никаких требований, есть консультация заказчика на тему, что бывает и вместе с ним придумываем, как будем делать решение. Совместный дизайн с заказчиком.
* Изменяйте чрезмерно структурированных, переупрощенных, рационализированных требований
* Признавайте двусмысленность и неопределенность
* Рассматривайте структурирование требований и проектирование решений как один процесс
* И лучше, когда анализ и проектирование делают одни люди.
Что мы проектируем: взаимодействие пользователя, структуры данных, взаимодействие с внешними системами, внутреннее устройство системы. Четыре специализации: UX (и это про удобство работы, а не дизайн), проектировщик БД (раньше разработчики, а сейчас серая зона), проектировщик интеграции (раньше архитекторы, а теперь хотят системных аналитиков - то же, но подешевле), архитектор софта (или разработчик). Вы можете в той или иной мере выполнять их все. И дальше было по каждой из них куда смотреть и как делать? записано пунктиром.
❤6🔥1
* Взаимодействие пользователя с системой. Главное - не с системой взаимодействовать, система - посредник взаимодействия между людьми и надо именно это проектировать. Заказ такси - взаимодействие с водителем. Редакторы - там все равно описание объектов реального мира и вопрос, как мы с ними работаем. Задача пользователя, шаги, принимаемые решения, какая информация нужна, какими объектами манипулирует. Все сложно, и не часто хочется заниматься. Сполски Руководство по UI дизайну для программистов. Дэн Браун 8 принципов информационной архитектуры, Курс Копылова Дизайн интерфейс для не дизайнеров.
* Хранение данных. Концептуальная, логическая и физическая. Обычно детализируют. Реально все не так. Концептуальная модель - то, что в мире, о чем говорит бизнес, не думая о системы. А дальше смотрим и пытаемся понять, на что похоже: объекты, изменения объектов, журнал работы и так далее. И исходя из природы выбираем подход к хранению, не обязательно реляционный - в Амазоне или другом облfке их множество. И дальше настраиваем в конкретном выбранной продукте хранения.
* Интеграция. Нет там требований, ее надо проектировать. А это других денег стоит. И дальше - набор ссылок, что делать.
* Архитектуры. Самое главное в этом - как команда разработки разбита по отдельным командам - закон Конвея. Архитектурные стили. Способ развертывания - аналитик об этом вообще не думываем, а он влияет на способ независимой доставки частей. Нефункциональные требования критично влияют на архитектуру, и вот этой части аналитик обычно не умеет совсем. Характеристики системы, которым должна отвечать система. А регулярно их просто вставляют в ТЗ, особо не вникая, потмоу что не понимают. Литература: Ричардс и Форд Фундаментальный подход к архитектуре и Современный подход к архитектуре, еще несколько книг. Роль аналитика тут - организатор и фасилитатор работы, чтобы бизнес-заказчики и разработчики искали реальное решение там, где оно нужно.
* Хранение данных. Концептуальная, логическая и физическая. Обычно детализируют. Реально все не так. Концептуальная модель - то, что в мире, о чем говорит бизнес, не думая о системы. А дальше смотрим и пытаемся понять, на что похоже: объекты, изменения объектов, журнал работы и так далее. И исходя из природы выбираем подход к хранению, не обязательно реляционный - в Амазоне или другом облfке их множество. И дальше настраиваем в конкретном выбранной продукте хранения.
* Интеграция. Нет там требований, ее надо проектировать. А это других денег стоит. И дальше - набор ссылок, что делать.
* Архитектуры. Самое главное в этом - как команда разработки разбита по отдельным командам - закон Конвея. Архитектурные стили. Способ развертывания - аналитик об этом вообще не думываем, а он влияет на способ независимой доставки частей. Нефункциональные требования критично влияют на архитектуру, и вот этой части аналитик обычно не умеет совсем. Характеристики системы, которым должна отвечать система. А регулярно их просто вставляют в ТЗ, особо не вникая, потмоу что не понимают. Литература: Ричардс и Форд Фундаментальный подход к архитектуре и Современный подход к архитектуре, еще несколько книг. Роль аналитика тут - организатор и фасилитатор работы, чтобы бизнес-заказчики и разработчики искали реальное решение там, где оно нужно.
❤4
В дискуссии с Юрой: в ГОСТ был концепт проектирования: эскизный - технический - рабочий проект. И такая этапность гораздо более уместна, чем бизнес-анализ - требования - архитектура - дизайн.
👍1
#flowconf Святослав Котусев. Корпоративная архитектура: мифы и реальность. Тут надо сделать преамбулу, которой не было в докладе. Под архитектурой предприятия в докладе подразумевалась практика работы архитектора предприятия, а не описание архитектуры как таковой. И это один источник мифов: фокус на описании, а не на процессе. А второй источник мифов - фокус на инструменте.
Теперь кратко содержание доклада. 7 мифов.
1) Корпоративная архитектура - это план, как ИТ-ландшафт связывается с бизнесом. Продумали, сделали кучу диаграмм, потом реализовали. Так не бывает, в компаниях все динамично меняется, драйверы бизнеса меняются, сам план настолько сложен, что останется на полке. Реально это много документов, которые помогают разным людям принимать решения на разных уровнях. Решения про направления инвестиции денег. Решения про старт проектов. Планы конкретных проектов. И так далее.
2) Архитектура предприятия - это некоторая пирамида, где мы шаг за шагом что-то послойно делаем. Текущее, потом по шагам идем. Реально архитектура не может быть проектом, потому что организация живет и все изменяется. Реальна архитектура - это практика, это превращение решений бизнеса в проектные решения.
3) Работа архитектора - это очень умный человек, который лучше всех знает, как (должен) быть организован ИТ-ландшафт, который понимает про бизнес и ИТ, придумал, принес и все исполняют. Эта задача, неподъемная для одного человека, очень всего много. Реально архитектор организует и ведет процесс планирования, это экспертная, а не менеджерская роль. Архитектор может, используя свое знание ИТ, представить идеи, которые бизнесу понравятся. В любом случае, планы возникают в коллаборации многих специалистов бизнеса и ИТ. Но архитектор договаривается о принятии решений.
4) Миф что корпоративная архитектура - воплощение в жизнь системного мышления, которое говорит про синергию, оптимальные решения и так далее. Проблема в том, что решения - коллективны, и сколько бы один человек не мыслил, решение будет принято в коммуникации. Печалька, если архитекторы занимаются мышлением, а не коммуникациями и порождают кучу пусть умных, бумаг. Хорошее решение - то, которое всех устраивает, а не то, которое кто-то придумал. И артефакты должны помогать принять решение. Системное мышление хорошо, но миф плох тем, что смещает акцент с коммуникации на мышление.
5) Миф, что архитектура предприятия - про моделирование, описание в правильной нотации, например, Archimate. Проблема в том, что архитектура решает проблемы согласования бизнеса и ИТ, и руководители должны работать совместно. Руководители бизнеса нотацию Archimate не поймут, нужен PowerPoint и простые диаграммы. Интуитивно понятные диаграммы. А это - отдельное искусство, которым надо владеть. А еще Achimate позиционируется как язык для корпоративной архитектуры, но реально его используют мало, и ниша применения непонятная: для коммуникации с бизнесом не подходит. Хотя для внутреннего документирования архитекторами AsIs - может подойти.
6) Роль фреймворков в архитектуре предприятия. Есть списки, в некоторых до 50 штук? самые известные Захман, TOGAF. И впечатление, что главное в архитектуры предприятия про следование фреймворку. Это не так, ни один фреймворк не имеет успешной реализации, все они - продукт маркетинга, Захман работал маркетологом в IBM... Фреймворки FEF и DOD - есть публичные отчеты о том, что они промотали гигантские деньги, но ничего не сделали - анализ 10-летнего использования.
7) Исторический миф. Что EA предложил Захман в 1987, дальше пошли следующие. Реально все началось раньше, в 1951 первый проект внедрения системы расчета зарплаты, и там был человек Maestro of Technology, и он выполнял роль EA. D 1962 статья Master Plan of Information System в Harvard Business Review: пошаговый план, который мы можем увидеть в TOGAF, все это очень старое. То есть тема архитектуры - очень старая. А Захман - просто большой маркетинг от IBM.
Теперь кратко содержание доклада. 7 мифов.
1) Корпоративная архитектура - это план, как ИТ-ландшафт связывается с бизнесом. Продумали, сделали кучу диаграмм, потом реализовали. Так не бывает, в компаниях все динамично меняется, драйверы бизнеса меняются, сам план настолько сложен, что останется на полке. Реально это много документов, которые помогают разным людям принимать решения на разных уровнях. Решения про направления инвестиции денег. Решения про старт проектов. Планы конкретных проектов. И так далее.
2) Архитектура предприятия - это некоторая пирамида, где мы шаг за шагом что-то послойно делаем. Текущее, потом по шагам идем. Реально архитектура не может быть проектом, потому что организация живет и все изменяется. Реальна архитектура - это практика, это превращение решений бизнеса в проектные решения.
3) Работа архитектора - это очень умный человек, который лучше всех знает, как (должен) быть организован ИТ-ландшафт, который понимает про бизнес и ИТ, придумал, принес и все исполняют. Эта задача, неподъемная для одного человека, очень всего много. Реально архитектор организует и ведет процесс планирования, это экспертная, а не менеджерская роль. Архитектор может, используя свое знание ИТ, представить идеи, которые бизнесу понравятся. В любом случае, планы возникают в коллаборации многих специалистов бизнеса и ИТ. Но архитектор договаривается о принятии решений.
4) Миф что корпоративная архитектура - воплощение в жизнь системного мышления, которое говорит про синергию, оптимальные решения и так далее. Проблема в том, что решения - коллективны, и сколько бы один человек не мыслил, решение будет принято в коммуникации. Печалька, если архитекторы занимаются мышлением, а не коммуникациями и порождают кучу пусть умных, бумаг. Хорошее решение - то, которое всех устраивает, а не то, которое кто-то придумал. И артефакты должны помогать принять решение. Системное мышление хорошо, но миф плох тем, что смещает акцент с коммуникации на мышление.
5) Миф, что архитектура предприятия - про моделирование, описание в правильной нотации, например, Archimate. Проблема в том, что архитектура решает проблемы согласования бизнеса и ИТ, и руководители должны работать совместно. Руководители бизнеса нотацию Archimate не поймут, нужен PowerPoint и простые диаграммы. Интуитивно понятные диаграммы. А это - отдельное искусство, которым надо владеть. А еще Achimate позиционируется как язык для корпоративной архитектуры, но реально его используют мало, и ниша применения непонятная: для коммуникации с бизнесом не подходит. Хотя для внутреннего документирования архитекторами AsIs - может подойти.
6) Роль фреймворков в архитектуре предприятия. Есть списки, в некоторых до 50 штук? самые известные Захман, TOGAF. И впечатление, что главное в архитектуры предприятия про следование фреймворку. Это не так, ни один фреймворк не имеет успешной реализации, все они - продукт маркетинга, Захман работал маркетологом в IBM... Фреймворки FEF и DOD - есть публичные отчеты о том, что они промотали гигантские деньги, но ничего не сделали - анализ 10-летнего использования.
7) Исторический миф. Что EA предложил Захман в 1987, дальше пошли следующие. Реально все началось раньше, в 1951 первый проект внедрения системы расчета зарплаты, и там был человек Maestro of Technology, и он выполнял роль EA. D 1962 статья Master Plan of Information System в Harvard Business Review: пошаговый план, который мы можем увидеть в TOGAF, все это очень старое. То есть тема архитектуры - очень старая. А Захман - просто большой маркетинг от IBM.
❤1👍1🐳1
Три верхнеуровневых процесса.
* Стратегия - Взаимодействие с руководителями бизнеса и формирование дорожных карт для инвестиций
* Тактика - Формирование проектов на основе дорожных карт
* Оптимизация - Анализ существующего ландшафта и предложения по его улучшению
И он собрал Enterprise Architect on a Page - то, что используется, можно загуглить по этой фразе.
Набор документов архитектора.
* Business Capacity model
* Technology Reference
* IT Investment roadmaps
* Detailed solution design
Как сочетается с Agile? Все равно есть архитектурные решения: набор технологий, способ встройки системы в ИТ-ландшафт, безопасность. И это - поле действия архитектора.
* Стратегия - Взаимодействие с руководителями бизнеса и формирование дорожных карт для инвестиций
* Тактика - Формирование проектов на основе дорожных карт
* Оптимизация - Анализ существующего ландшафта и предложения по его улучшению
И он собрал Enterprise Architect on a Page - то, что используется, можно загуглить по этой фразе.
Набор документов архитектора.
* Business Capacity model
* Technology Reference
* IT Investment roadmaps
* Detailed solution design
Как сочетается с Agile? Все равно есть архитектурные решения: набор технологий, способ встройки системы в ИТ-ландшафт, безопасность. И это - поле действия архитектора.
👍3❤2🐳1