#وظایف_اصلی_مدیریت
#رهبری

⭕️ رهبري (جهت دهي)
@PracticalManagement

رهبري عبارتست از فرايند نفوذ در كاركنان تا در جهت رسيدن به اهداف سازماني تلاش كنند. مديران بايد اهداف را با كاركنان مرتبط ساخته و در آنها براي رسيدن به اهداف انگيزه ايجاد نمايند. رهبري همچنين در بر گيرنده فرايندهاي بين شخصي مانند انگيزش، ارتباط،‌ هدايت و راهنمايي زيردستان براي رسيدن به اهدافشان مي‌باشد. به عبارت ساده رهبري فرايندي است كه ضمن آن مديريت سازمان مي‌كوشد تا با ايجاد انگيزه و ارتباطي مؤثر انجام ساير وظايف خود را در تحقق اهداف سازماني تسهيل كند و كاركنان را از روي ميل و علاقه به انجام وظايفشان ترغيب نمايد.
هر مديري علاوه بر وظايفي چون برنامه‌ريزي، سازماندهي و كنترل،‌ بايد انجام اين وظيفه يعني هدايت کارکنان را نيز عهده دار گردد.
مهمترين نكته در رهبري، جهت دادن و نفوذ در اعضاي سازمان است. رهبري مستلزم نفوذ كردن و تأثير گذاردن بر افراد است و مدير در نقش رهبر كسي است كه بتواند بر افراد تحت سرپرستي خود نافذ و مؤثر باشد و به عبارت ديگر مرئوسان نفوذ و قدرت او را بپذيرند.

📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement

#وظایف_اصلی_مدیریت
#کنترل

⭕️ كنترل
@PracticalManagement
شايد به جرأت بتوان ادعا كرد انجام هيچ فعاليتي در سازمان قرين توفيق نخواهد بود مگر آنكه كنترل‌هاي لازم نسبت به آن به عمل آمده باشد. به كمك كنترل است كه مديريت نسبت به نحوه تحقق هدفها و انجام عمليات آگاهي يافته و قدرت پيگيري و در صورت لزوم سنجش و اصلاح آنها را پيدا مي كند. كنترل ابزار كار مديران در رده هاي مختلف سازمان از مراتب عالي تا رده هاي سرپرستي است و لزوم آن را در مراتب مختلف به سادگي مي توان احساس كرد. سازمان بدون وجود يك سيستم مؤثر كنترل در تحقق مأموريتهاي خود موفق نبوده و نمي‌تواند از منابع خود به درستي استفاده كند. كنترل عبارت از اطمينان از مطابقت عمكرد با برنامه و مقايسه عملكرد واقعي با استانداردهاي از قبل تعيين شده مي‌باشد. اگر تفاوت قابل ملاحظه‌اي بين عملكرد موردنظر و واقعي وجود داشته باشد،‌ مدير بايد وظايف اصلاحي را انجام دهد. اهداف بدون كنترل تحقق نخواهند يافت، كنترل فرايند ايجاد و اجراي مكانيزم‌هايي براي اطمينان از حصول اهداف مي باشد.

📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement

#با_هم_بخوانیم
#قسمت12

⭕️حلقه های سه گانه
@PracticalManagement

متوجه شدیم در شرکت های برجسته انگاره خارپشت یک ایده ساده واتفاقی نبوده است شرکت های برجسته با شرکت های رقیب دو فرق عمده دارند :

1- راهبرد شرکت های برجسته مبتنی بر شناخت سه جنبه عمده است که ما آنرا حلقه های سه گانه نامیده ایم .

2- شرکت های برجسته آن شناخت را به انگاره ای ساده و شفاف تبدیل کرده اند که مرجع همه تصمیم ها و کارهای آنان شده است و ما آنرا انگاره خار پشت تعبیرکرده ایم .

🔺حلقه اول
در چه کاری می توان در دنیا بهترین بود. ( درچه کاری نمی توان در دنیا بهترین بود؟)

این معیار نازک بینانه معنای فراتر از عرضه و لیاقت را دارد که ( که هرشرکت دارد ) داشتن عرضه و لیاقت و کفایت دریک کار لزوما " به معنای بهترین بودن درآن زمینه نیست برعکس احتمال دارد در کاری بهترین باشیم که درحال حاضرمشغول آن نیستیم .

🔺حلقه دوم
پیشران اقتصادی شما چیست ؟
همه شرکت های برجسته عمیقا" براین عامل سود به ازاء X که اثر زیادی براقتصاد آنها دارد آشنا هستند.

🔺حلقه سوم
به چه چیزدلبستگی شدیددارید؟
شرکت های برجسته در فعالیت هایی متمرکز شدند که آتش شوق را دروجودشان روشن کند. منظور ایجاد اشتیاق نیست بلکه یافتن عامل ایجاد اشتیاق مهم است .

انگاره ی خارپشتی به خودی خود
هدفی نیست که باید در آن بهترین بود، راهبردی نیست که باید در آن بهترین بود.
برنامه ای نیست که باید در آن بهترین بود.
بلکه انگاره خارپشتی یعنی آنچه می توان در آن بهترین بود . درک تفاوت این دو بسیار زیاد و مهم است .
همان دنیا و همان حال و هوای صاف و روشن و ساده که دراختیار شرکت های برجسته است دراختیار شرکت های طرف مقایسه نیز هست با این تفاوت که دیدگاه آنها تیره و پیچیده است،

راستی چرا؟
به دو دلیل :
یکی اینکه شرکت های طرف مقایسه هیچ وقت سئوال را درست طرح نکرده اند و سؤال های آنها ربطی به آن سه حلقه نداشته است
و دیگر اینکه هدف ها و راهبردشان را با تهورکور تعیین کرده اند نه براساس شناخت صحیح .

انگاره خارپشتی اتفاقی نیست بلکه فرآیندی است تکراری ، اماچه طور؟

عصاره این فرآیند عبارت است از درگیر کردن کارکنان مناسب با گفت وگوی های سخت و دشوار و درهم آمیختن آن با آمار واطلاعات و طرح پرسش های حاصل از آن سه حلقه آیا واقعا" متوجه می شویم درچه چیزی در دنیا می توانیم بهترین باشیم ؟ آیا پیشران اقتصاد خود را می دانیم ؟ آیا واقعا" می دانیم چه چیزی آتش عشق وعلاقه ما را شعله ور می کند ؟

ادامه دارد...

#از_خوب_به_عالی
نویسنده : جیم کالینز

📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement

#بیماری_های_مدیریتی
#بیماری13

⭕️ مدیر دو پهلو
@PracticalManagement
این مدل مدیران تصور می کنند که دستورات صریح و بدون ابهام موجب کاهلی و تنبلی کارمندان می شود. به همین خاطر دستورات خود را همراه با ابهام صادر می کنند . آنچه این مدیران نمی دانند این است که کارمندان، یک مدیر اینچنینی به تدریج صفت رک و راست بودن را کنار می گذارند و مانند مدیران خود می شوند. در نتیجه در این سازمان کسی جواب رو راست و صریح به کسی نمی دهد و خود مدیر نخستین قربانی این بازی خواهد بود.

🔬 طرز تشخیص
آیا همیشه منظور و هدف خود را در لفافه بیان می کنید؟
آیا در جلساتی که با همکارانتان تشکیل می دهید همه مشکلات را مطرح می کنید؟
آیا آنچه برای بحث می گذارید واقعا مسئله مورد نظر شماست؟
آیا وقتی کار گره خورده ای به شما محول می شود و شیوه باز کردن گره را آماده دارید، آنرا رو نکرده و مدتی این دست و آن دست می کنید؟
اگر پاسخ شما به این قبیل پرسش ها مثبت است شما بیمار دوپهلو هستید، لطفا طرز درمان را مطالعه و بکار ببرید.

💊 طرز درمان
برای درمان این بیماری ضروری است که با زیر دستان خود صادق و روراست باشید، و بهتر است قبل از صدور هر تصمیم و دستوری یا تشکیل جلسه ، مقاصد اصلی خود را روی کاغذ بیاورید و مطمئن شوید همه آنها را با همکارانتان در میان می گذارید.

📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement

#نکات_مدیریتی
#کد123

⭕️ منش مدیر
@PracticalManagement
آنچه که سبب گردآمدن و ثمربخش شدن ویژگی های خوب در یک فرد میشود، منش است. منش روشی سطحی نیست، منش نمایانگر هویت انسان است.
مهم ترین عنصر یک مدیر منش اوست. برای آنکه مدیران بتوانند اعتماد آفرین باشند و کارکنان را به خود جذب کنند باید قادر باشند احترام دیگران را به خود جلب کنند.
موفقیت در مدیریت ربطی به قاطع بودن یا احساسی بودن ندارد. موفقیت در مدیریت داشتن مجموعه ای از صفات تاثیر گذار است که همه مدیران اعم از مرد و زن باید داشته باشند و سر سلسله ی آن صفات، منش عالی است.
بسیاری از سازمان ها برای ارزیابی مجریان و مدیران خود شاخص های گوناگونی اعم از شایستگی فنی یا سواد کسب وکار، مهارت در کار کردن با کارکنان، تسلط بر مفاهیم، نتیجه گرا بودن، قدرت تشخیص و داوری دارند. اما به اعتقاد من همه اینها در صورتی که منش عالی در فرد وجود نداشته باشد بی ارزش می باشند.
با این همه منش انسان ها همواره در حال تغییر و تکامل است. اگر انسان ها همواره سرگرم آموختن باشند، منش آنها رو به تکامل خواهد رفت.

📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement

#با_هم_بخوانیم
#قسمت13

⭕️فرهنگ انضباط
@PracticalManagement

شمار شرکت های نوپایی که بعدها « بهتر ازخوب » شدند اندک است ، شاید دلیل اصلی ، انگشت شمار ماندن این شرکت ها آن است که بقیه شرکت ها به شیوه ای نادرست با رشد و موفقیت روبه رو می شوند. سوخت موتور موفقیت نوآوری ،خلاقیت ، تخیل و حرکت های شجاعانه و آرمانی است .

جرج رتمن از مارپیچ مرگ کار آفرین می پرهیزد . او فهمیده است که هدف از بوروکراسی جبران بی کفایتی و نبود انضباط است . اگر پیش از هرکاری افراد شایسته در جایگاه واقعی خود قرارگیرند این گرفتاریها پیدا نمی شود .

جرج رتمن فهمیده بود گزینه دیگری وجود دارد ، پرهیز ازبوروکراسی و سلسه مراتب و ایجاد فرهنگ انضباط ، هر وقت این دو نیروی مکمل ، فرهنگ انضباط و روحیه کارآفرینی با هم جفت شوند کیمیای معجزه گر عملکرد عالی و دستاوردهای پایدار فرصت بروز پیدا می کنند.

از ابات آموختیم که وقتی انسان، هدف های سالیانه خود را معین می کند به آنها جنبه تعیین می بخشد. درطول سال می توان برنامه ها را عوض کرد اما نمی توان معیار ارزیابی را تغییر داد در پایان سال همچنان بر موضع اولیه خود می ایستیم و تصور می کنیم باید پیش بینی ها عملی می شد به خودمان فرصت بازاندیشی نمی دهیم ، فرصت تعدیل و بازنگری نمی دهیم و اصلا" تصمیم به این کارنمی گیریم ، درعوض هدف ها را تعدیل می کنیم تا خوب جلوه کنیم . هرگز توجه نمی کنیم که درطول سال چه کرده ایم بلکه دنبال این هستیم بگوییم نسبت به کاری که قرار بود بکنیم تا کجا پیش رفته ایم یکی از مدیران ابات می گفت ما به این نتیجه رسیده ایم که «برنامه ریزی بسیار با ارزش است» اما «برنامه بی ارزش»

آزمایشگاههای ابات مصداق یکی از یافته های مهم این پژوهش است.
« فرهنگ » به لحاظ طبیعت خود مبحثی است بی در و پیکر که کم تر پذیرای چارچوب و قاعده ای چون قاعده حلقه های سه گانه است . با این همه مهم ترین نکات، حاصل اين ایده اصلی است که:
ایجاد فرهنگی عجین، با کارکنانی که درچارچوب حلقه های سه گانه تصمیم می گیرند و تصمیم های آنان هم سو با انگاره خار پشت است .

1- فرهنگ سازی بر اساس آزادی و مسئولیت درچارچوب خاص

2- گزینش کارکنانی خویشتندار که کاملا" پایبند به مسئولیت های خویش باشند.

3- پرهیز ازخلط موضوع یعنی نبود فرهنگ انضباط را با انضباط از نوع خودکامه آن اشتباه کنند.

4- وفاداری قاطعانه به انگاره خارپشت و توجه به سطح مشترک حاصل از تقاطع حلقه های سه گانه و ایجاد فهرستی از « آنچه نباید کرد »

ادامه دارد...

#از_خوب_به_عالی
نویسنده : جیم کالینز

📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement

#بیماری_های_مدیریتی
#بیماری14

⭕️مدیر ساعتی
@PracticalManagement
با اینکه برنامه ریزی و تدوین جداول زمانی از عناصر اساسی مدیریت است، اما بروز مشکلات اداری تابع قوانین زمانی نیست.
مغز انسان از دو قسمت خودآگاه و ناخودآگاه تشکیل شده است.ضمیر خودآگاه را می توان تابع زمان و مکان کرد اما محدود کردن فعالیت فکری به ضمیر ناخودآگاه ذهن برابر است با ضایع نمودن نیروی عظیم ذهن بشری.
بارها برایتان اتفاق افتاده است که راه حل های مورد نیاز مسائل در حین انجام کاری دیگر مانند دوش گرفتن و حتی در هنگام خواب به ذهن شما خطور کرده است. این نتیجه همان فعالت ضمیر ناخودآگاه ذهن است که از جداول زمانی پیروی نمی کند.
مدیران ساعتی بر اساس برنامه ریزی و تدوین «جدول زمانی» دقیق کار می کنند و لحظه ای خارج از این برنامه عمل نمی کنند.

🔬 طرز تشخیص
در صورتی که برنامه کلاسیک 8 ساعت کار ،8 ساعت تفریح و 8 ساعت خواب را خیلی جدی گرفته اید و در خارج از وقت اداری حاضر نیستید حتی چند دقیقه به امور اداری بپردازید، شما مدیری ساعتی هستید و لازم است روش خود را تغییر دهید.

💊طرز درمان
همچنان به برنامه ریزی و زمانبندی ها اهمیت دهید و آنها را رعایت کنید. اما به نیروی ناخودآگاه ذهن تان این امکان را نیز بدهید که فعالیت کند. به خاطر داشته باشید اگر قبل از خواب مسائل روزانه را طبقه بندی کنید احتمالا هنگام خواب نیروی ناخودآگاهتان به کمک شما خواهد آمد.
قدری این خط کشی محکم بین زمانهای کار، استراحت و خواب را به فواصل طیف گونه ی غیر پیوسته نزدیک کنید.

📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement

#نکات_مدیریتی

⭕️تعدیل نیرو و تخریب اعتماد
@PracticalManagement
یکی از خصوصیات برجسته رهبران و مدیران، توانایی اعتماد آفرینی و نگهداری آن است. آفرینش اعتماد در سازمان کار ساده ای نیست بر اثر گذشت زمان و ایجاد ارتباط عمیق و جلب توجه کارکنان این اعتماد به وجود می آید در فضای این اعتماد آفریده شده مدیریت کردن بسیار ساده تر می شود ومیزان خلاقیت و آفرینش کارکنان به میزان بالایی رشد می کند. کارکنان، ارتباطلات و اعتماد ایجاد شده به عنوان گنجینه های سازمان محسوب می شوند هر چند هنوز هستند رهبران و مدیرانی که به کارکنان به چشم دارایی مالی نگاه می کنند نه گنجینه شرکت. اما رهبری و مدیریت کردن بدون اعتماد، کاری بسیاردشوار و پر از تنش و چالشهای گوناگون است و متاسفانه در ایران بسیار مدیران و رهبرانی دیده می شود که شرکت خود را "روزگذر" اداره می کنند.
از طرفی در این فضای پر التهاب اقتصاد و روزهای سخت صنعت ایران علی الخصوص برای صنایع وابسته به خودرو، به دلیل تعدیل های مکرر و ناخواسته نیروی انسانی، اعتماد کارکنان به سازمانها به شدت از بین رفته است. اعتماد یکی از آن چیزهای شکننده ای است که آفرینش آن بسیار دشوار و از دست دادن آن آسان است.
مدیریت کردن در این فضای بی اعتمادی که به دلیل تعدیل نیرو و عدم پرداخت های به موقع، به وجود آمده است. کار بسیار دشواری است به خصوص وقتی شمار زیادی از کارکنان نگران از دست دادن کار خود باشند. نبود اعتماد سبب افت عملکرد میشود، زیرا سرمایه معنوی شرکت ضعیف می شود.
با اجرای برنامه تعدیل نیروی انسانی روابط فرهنگ داخلی شرکت به شدت عوض می شود، اصول ارزشی متحول می شوند و اعتماد از بین می رود. همه کم کم نگران از دست دادن کار و به خطر افتادن آینده رابطه خود با شرکت می شوند. و البته باید بدانیم که این پدیده درشرکت های کوچک و بزرگ و در همه جای دنیا رخ می دهد.

📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement

#با_هم_بخوانیم
#قسمت14

⭕️آفرینش فرهنگ انضباط
@PracticalManagement

آفرینش فرهنگ انضباط با افراد منضبط آغاز می شود . نمی توان از افراد نامنضبط ، انتظار رفتاردرست را داشت . بلکه ابتدا باید افراد شایسته و مناسب را دست چین کرده و درجایگاه شایسته قرارداد. بعد نوبت به انضباط می رسد .
برای رویارویی با واقعیات ناگوار باید انضباط داشت .علاوه برانضباط بایدایمان راسخ داشته باشیم که می توانیم راه عظمت و برجستگی را پیداکنیم . مهمترین نکته این است که تلاش برای یافتن انگاره خارپشتی نیز انضباط می خواهد و سرانجام به عمل و تصمیم منضبط نیازداریم .

انضباط به تنهایی و به خودی خود به دستاوردهای برجسته نمی رسد . ابتدا بایستی افراد مناسب وشایسته را درموقعیت مناسب قرار دهیم و آنها را درگیر تفکر صحیح بکنیم تا بتوانند در چارچوب یک نظام منسجم که حول انگاره خارپشتی طراحی شده است از نظر عملی و تصمیمی منضبط شوند.
انضباط در انجام هرکار برای بهتر شدن درعرصه هایی که بادقت انتخاب می شوند لازم است. برای بهسازی دایم همان موضوع و همان عرصه می بینید که هم ساده است و هم دشوار.

انضباط برای گرفتن نتیجه های درخشان لازم است اما عمل منضبط، اگر با شناخت توْام با انضباط حلقه های سه گانه همراه نباشد به دستاوردهای پایدار و درخشان منجر نمی شود. شرکت های برجسته از یک دستور ساده پیروی می کنند. هرکاری که با انگاره خارپشتی هم سو نباشد دنبال آن نخواهیم رفت . ما وارد کسب وکار نامربوط نمی شویم دست به تملک های نامربوط نمی زنیم وارد اتحادهای نامربوط نمی شویم .

نکته مهمی که دراین پژوهش روشن شد این است که دلیل اصلی زوال شرکت های طرف مقایسه نداشتن انضباط پایدار در حلقه های سه گانه بوده است همه شرکت های طرف مقایسه یکی از این دو حال را داشته اند :
1- یا انضباط شناخت حلقه های سه گانه مربوط به خود را نداشته اند
2- یا انضباط پایداری در درون حلقه های سه گانه را نداشته اند.

شرکت های برجسته انضباط « پرهیز از بعضی کارها » را با بهره گیری از ساز وکار بودجه بندی نهادینه کرده اند. از دید شرکت های برجسته بودجه بندی درمرحله گذار از میان مایگی به برجستگی، ابزاری است برای تصمیم گیری در اینکه در چه زمینه های باید هزینه کرد ودرچه زمینه هایی نباید . به بیان دیگر بودجه بندی مترادف با تخصیص بودجه به فعالیت های گوناگون نیست، بلکه هدف از آن تعیین فعالیت هایی است که مصداق واقعی انگاره خارپشتی است و باید از آنها همه جانبه پشتیبانی شود .

ادامه دارد...

#از_خوب_به_عالی
نویسنده : جیم کالینز

📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement

#نکات_مدیریتی
#کد124

⭕️به کار معنا بدهید
@PracticalManagement
یک مدیر خوب باید حتی پیش پا افتاده ترین و ساده ترین کارها را با معنا و مفهوم کند و ملال آور ترین فعالیت را به رسالتی الهام بخش تبدیل کند به طوری که آن فعالیت سبب جذب و نشاط کارکنان شود.
اگر هدف و معنای کار را به کارکنان گوشزد کنیم، کارآیی و بهره وری آنها تقویت و افزایش پیدا می کند .
هدف را باید طوری تعریف کنید که سبب برانگیختن افراد و هنرنمایی آنها شود. برانگیختگی یکی از نیازهای اساسی انسان است کارکنان به وسیله این برانگیختگی احساس ارزشمندی می کنند.
بسیاری از کارکنان از محیط کار راضی نیستند و تنها محیط کار آنها را سرگرم می کند، اما دل و جان آنها را درگیر کار نمی کند. "رضایت شغلی" و "معنا داربودن محیط کار" با هم خیلی تفاوت دارند.
افراد می خواهند محیط کار به اجتماع کوچکی تبدیل شود که دارای جو گفت و شنود باشد و بین آنها پیوند برقرار کند. افراد فضایی را می خواهند تا در آن هنرهای خود را به نمایش بگذارند. دستمزدهای بالا به تنهایی محیط کار را دلچسب و هدفمند نمی کند.
همه ی گروه های برگزیده علاوه برداشتن رسالت و هدف، مدیرانی دارند که خود را وقف آزاد سازی و رها کردن توانایی های همکاران خود می کنند.
یکی از هنرهای مدیران گروه های برگزیده، آگاهی به این نکته است که کارهابزرگ و جهادگونه شوند.
بهترین کارکنان کسانی اند که روحیه داوطلبی دارند. داوطلبان قرارداد نمی خواهند، عهد و پیمان می خواهند. این گونه روابط مشوق آزادی و پاسخگوی نیاز های اصیل است و به کار معنا و گرما می بخشد.

📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement

#نکات_مدیریتی
#کد125

⭕️ احساس تعلق و وابستگی را بیدار کنید

@PracticalManagement
تعداد مدیرانی که اشتیاق کارکنان ،به عضویت در جامعه یا گروه را درک کنند، بسیاری اندک است.
اگر افراد امکان شکوفایی پیداکنند به یکدیگر کمک می کنند تا به بزرگی و کمال دست پیدا کنند.
یک نویسنده ایتالیایی می گوید:
«ما انسان ها فرشته هایی هستیم که تنها یک بال داریم، پرواز هنگامی میسر می شود که بال به بال یکدیگر بدهیم.»

امروزه بهترین مدیران کسانی هستند که تیم سازند.

❓چگونه می توان همه ذینفعان را در بنگاه های اقتصادی به هم پیپوند زد؟
چاره این است که نسبت به جامعه و گروه، احساس دلبستگی ایجاد کنیم. اعتماد چسب و ملاطی است که گروه ها را به یکدیگر پیوند می زند.

❓چگونه می توان روشن بینی مدیران را افزایش داد؟
پیشنهاد این است که مدیران بر حجم مطالعات خود بیفزایند و برای پرهیز از سبک مدیریت امرونهی، به خواندن تاریخ، زندگی نامه ها و تفسیرهای گوناگون بپردازند.
اگر قرار باشد کارکنان توانایی خود را بروز دهند باید میزان آزادی و اختیار آنها افزایش یابد و اگر کارکنان برانگیخته شوند، در واقع بر نفوذ و اقتدار مدیران افزوده می شود.
هدف اصلی مدیران و رهبران، ایجاد جامعه ای است انسانی که چسب و ملاط آن، کار و هدف نهایی مشترک است.
از آنجا که مدیران با انسان ها سروکار دارند نه اشیا ، رهبری بدون اصول ارزشی، تعهد و ایمان، نه تنها غیرانسانی است بلکه زیان آور است.
فناوری را می توان به خدمت ارتباطات درآورد و از آن در بناکردن جامعه استفاده کرد. می توان با نامه الکترونیکی با سراسر دنیا تماس گرفت، اما مشکل بتوان فقط با این ابزار جامعه ای انسانی ایجاد کرد. برای ایجاد حس علاقمندی و دلبستگی به گروه و جامعه، تماس رودررو ضروری است.

📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement

#با_هم_بخوانیم
#قسمت15

⭕️ شتاب دهنده های فن آوری
@PracticalManagement

در 28 ژوئیه 1999 شرکت دراگ استور کام یکی از نخستین شرکت های دارویی اینترنتی ، سهام خود را به طور عام عرضه کرد در همان ساعات نخست، ارزش سهام سه برابر شد.
آدم ها با چه منطقی این آمار و ارقام غیرعادی را توجیه می کردند؟
آن منطق این بود "فن آوری همه چیز را تغییر می دهد "
و اندیشه ایجاد شرکت های بهتر ازخوب کهنه و مهجور به نظر می رسید .

دراوج این شیدایی دراگ استورکام با والگر نیز سرشاخ شد در شروع کشمکش سهام والگر نیز آسیب دید مدیرعامل والگر نیز در توصیف رویکرد آگاهانه و روشمند این شرکت می گوید « ما شرکتی هستیم خزنده ، رونده ، دونده »

آنها با سرعتی اندک ( خزنده ) وب سایتی راه انداختند و ضمن آزمون آن به شدت در داخل شرکت درباره کاربست و دامنه شمول آن سایت در انگاره خارپشتی شرکت به بحث پرداختند. سپس در مرحله بعد سرعت را کمی بیشتر کردند ( رونده و قدم زنان ) سایت به طوری بود که مشتری سفارش را توسط اینترنت ارسال می کرد و بعد سوار خودروی خود شده و دربخش سواره فروشگاه سفارس خود را بی معطلی دریافت می کرد. درمرحله آخر ( دویدن ) سایت اینترنتی جدید والگز نیز ازسایت دات کام های مطلق هیچ کم نداشت .

اما از دراگ استور کام چه خبر ؟ زیان روی زیان و برای حفظ نقدینگی کارکنان را دسته دسته اخراج می کرد.

شاید هم روزی دراگ استورکام به صورت الگویی پایدار در آید و شرکتی برجسته شود امانه به دلیل فن آوری شیک ، جارو جنجال و بازار غیرعقلایی سهام . تنها شرط بزرگ شدن این است که بفهمند چگونه فن آوری را با انگاره خارپشتی که نشانه شناخت حلقه های سه گانه است ، سازگار کنند.

والگر نیز از فن آوری پیشرفته به خاطر این که فن آوری پیشرفته است استفاده نمی کند و به خاطر ترس از عقب ماندن از دیگران نیز ازخود واکنش ترس آلود نشان نمی دهد بلکه از فن آوری به عنوان ابزاری برای شتاب بخشیدن به روند رشد و پیشرفت استفاده می کند.

🔴نکته مهم این است اگر ازفن آوری درست استفاده شود به صورت شتاب دهنده حرکت نه عامل بوجود آورنده حرکت . شرکت های برجسته هرگز دوران تحول خود را باپیشگامی در فن آوری آغاز نکرده اند دلیل آن هم بسیار ساده است از فن آوری نمی توان استفاده کرد مگر اینکه بدانیم چه نوع فن آوری به درد ما می خورد آن نوع فن آوری به درد مامی خورد که با حلقه های سه گانه انگاره خارپشتی ما جور باشد .

ادامه دارد...

#از_خوب_به_عالی
نویسنده : جیم کالینز

📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement

#حکایت_مدیریتی
#پیگمالیون

⭕️ داستان پیگمالیون
@PracticalManagement
تاجری ثروتمند در یونان ، مجسمه سازی را برای ساختن مجسمه ی مرمرین یک زن برای باغش استخدام کرد. موقع ساختن مجسمه ی مرمری،پیگمالیون آنقدر کارش را خوب انجام داد که تصور کرد مجسمه انسانی واقعی است و عاشقش شد.
همینطور که زمان میگذشت، او ساعت ها با مجسمه حرف میزد و اهمیت نمیداد که پاسخی نمیشنود. اعتقاد او به کارش تا آن حد بود که روزی معجزه رخ داد و مجسمه زنده شد. اعتقاد پیگمالیون باعث شد رویایش به حقیقت مبدل شود.

🔴نتیجه
افکار ناخودآگاه ما نقش بسیار مهمی را در اعمال و تصمیم های ما نسبت به دیگران ایفا میکنند. افکار ما به اعمال تبدیل خواهند شد و این اعمال در دیگران واکنش ایجاد میکند. تصوری که نسبت به شخص دیگری داریم,پایه ی تصمیم گیری و عمل ما خواهد بود.
یک مدیر خوب معتقد است که کارمندانش میتوانند و اجازه دهد تا جایی که ممکن است آتها خود تصمیم گیری نمایند،از کارهای کوچک شروع کند و کم کم به کارهای بزرگ برسند.

📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement

#با_هم_بخوانیم
#قسمت16

⭕️ فن آوری
@PracticalManagement
دراین پژوهش معلوم شد فن آوری یکی از ابزارهایی است که سبب می شود شرکت های برجسته انضباط ماندن در چارچوب انگاره خارپشتی خود را حفظ کنند. از نظر مفهوم نسبت آنها با فن آوری با نسبتی که با انواع دیگر حوزه های تصمیم گیری دارند چندان تفاوت ندارد . انسان های منضبط ، با تفکر منضبط به مرحله تصمیم گیری منضبط می رسند. اگر یک فن آوری به طور مستقیم و بی واسطه با حلقه ی سه گانه آنها جور نباشد بدون ترس و هیاهو با آرامش و خویشتنداری به کسب وکار خود می پردازند با این حال هروقت بدانند فلان فن آوری به دردشان می خورد و به کار می آید در کار بست آن سر از پانمی شناسند .

اما درشرکت های طرف مقایسه ( رقیب ) کار وارونه است . از جمع آن شرکت ها فقط سه شرکت در کاربست فن آوری پیشگام بوده اند و هرسه شرکت در زمره شرکت های ناپایدار بوده و همین نشان می دهد که فن آوری به تنهایی نمی تواند دستاوردهای بزرگ به بار آورد.

از کن ایورسن مدیرعامل دوران گذار شرکت نیوکر پرسیدیم پنج عامل مهمی که سبب گذار موفقیت آمیز نیوکر ازمرحله میان مایگی به برجستگی شده کدام است . فن آوری جزء هیچیک از آن پنج عامل نبود.

او می گوید « عوامل اصلی » عبارت است از ثبات وپایداری شرکت ، توانایی آن درنهادینه کردن جهان بینی خود در سرتا سر سازمان و حذف لایه ها و بوروکراسی زائد چند لحظه دراین مطلب تأمل کنید « فن آوری جدید » نظم کهنه را از میدان خارج می کند ولی مدیرعاملی که ناظر براین تحول بوده فن آوری را جزء پنج عامل اصلی تحول نمی داند !

انگیزه کسانی که شرکت های خوب را بهترکرده اند میل شدید به آفرینندگی و عشق به اعتلا بوده است اما انگیزه پایه گذاران و پاسداران شرکت های میان مایه ، ترس از عقب ماندن است .

در واقع نکته اصلی خود فن آوری نیست چون هیچ فن آوری نیست که شما را به رهبری ترازپنج تبدیل کند و یا آدم های نامناسب را تبدیل به آدم های مناسب و شایسته کند. هیچ فن آوری نمی تواند این اعتقاد درونی را به انسانی تلقین کند که دست نخورده رها کردن ظرفیت ها ، گناهی غیر دینی است یعنی قادر باشیم خوب را بهتر کنیم ولی نکنیم .

ادامه دارد...

#از_خوب_به_عالی
نویسنده : جیم کالینز

📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement

#نکات_مدیریتی
#کد126

⭕️موفقیت کجاست
@PracticalManagement

تا حالا به این فکر کرده اید که موفقیت های شما به عنوان یک مدیر از کجا می آید؟

آیا غیر از این است که تلاشها و موفقیت های کارمندان شما باعث موفقیت هایتان می شود.

باید بدانید که موفقیت کارمندانتان موفقیت شماست. پس تمام سعی خود را بکنید که کارمندانتان موفق باشند و کارهایشان را به درستی انجام داده و بازدهی بالایی داشته باشند. به جای امر و نهی کردن در کنار آنها باشید و به آنها در انجام درست کارها کمک کنید. اگر آنها موفق شوند شما هم در کار موفق خواهید بود موفقیت برای یک مدیر یعنی انجام درست کارهای یک سازمان بهتر از آنچه که انتظار میرفت.

مدیران خوب پیروزیهایشان را به کارمندانشان نسبت می دهند و مسئولیت شکستها را خودشان به عهده می گیرند. و برای جلوگیری از شکست دیگران با آنها همراهی و پیشنهادهای بهبود ارائه می دهند.

اگر به خوبی بدانید که چطور کارمندانتان را به نفع سازمان هدایت کنید آن وقت دستمزد کارمند با حقوق بالا دیگر گران به نظر نمی آید.

همیشه به کارمندانتان دلیل تلاششان را شرح دهید اجازه دهید انها خود را بخشی مهم از سازمان بدانند. علت کاری را که به آنها می سپارید توضیح بدهید و این کار را در خود به صورت عادت درآورید. اگر کارمندی نداند که علت تلاش فردیش در موفق ساختن صنعت و سازمان چیست از تمام توانایی هایش استفاده نخواهد کرد.

📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement

#نکات_مدیریتی
#کد127

⭕️آموزش معجزه نمیکند
@PracticalManagement
درست است آموزش معجزه نمیکند اما ابزار قدرتمندی است برای بالا بردن کارایی و کیفیت بهتر عملکرد. این که گمان ببرید ندانستن به شما آسیبی نمیرساند کاملا اشتباه است. چون آنهایی که بیشتر از بقیه میدانند همیشه درآمد بیشتری را کسب می کنند.
برای به خدمت گرفتن دانش احتیاج به آموزش و گذراندن دوره های آن دارید. فراموش نکنید که آموزش یک راه حل سریع و فوری نیست، آموزش یک فرآیند کند است که در طی آن به دانسته ها ودانش شما افزوده میشود.و در زمان مناسب به کمک شما می آید.
اگر با ذهنی باز و به دور از پیش داوری، به یادگیری ادامه دهید، ممکن است مدت زمان آموزشی کاهش یابد. تمرین و تکرار به شما کمک میکند تا زودتر با دانش جدید سازگار شوید.

📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement

#با_هم_بخوانیم
#قسمت17

⭕️ چرخ لنگر و جهش
@PracticalManagement
چرخ لنگر بزرگی را مجسم کنید، یک دیسک فلزی حجیم با قطر 10 متر و ضخامت نیم متر و وزن 3 تن حالا فرض کنید وظیفه شما این است که این چرخ لنگر را حول محور آن با سرعت بچرخانید ، با تمام نیرو تلاش می کنید ولی بیشتر از دو یا سه سانت حرکت نمی کند پس از دو یا سه ساعت تلاش چرخ یک دوره کامل می زند باز هم تلاش می کنید سرانجام دومین دور را تمام می کنید درادامه دور سوم .... دور چهارم ..... صدم و سپس دریک مقطع – جهش ! ........ چرخ با شما همراه می شود و چرخ را می چرخاند – وزن سنگین چرخ به کمک شما می آید توان شما از آنچه برای دور اول صرف کردیده اید بیشتر نشده است اماچرخ لنگر تند وتند تر می چرخد هر دور چرخ از نیروی انباشته ای استفاده می کند که پیشتر صرف آن شده است ( پتانسیل ) چرخ سنگین با سرعتی هزار بار بیشتر می چرخد و انگار پرواز می کند و نمی توان جلوی گشتاور آنرا گرفت .

تمثیل چرخ لنگر تصویری است کلی از آنچه درجریان گذار شرکت های میان مایه به مرحله بزرگی و برجستگی پیش آمده است .

« بهتر ازخوب شدن » حاصل فرآیندی انباشته و تراکمی است ، گام به گام ، پله به پله ، چرخ پشت چرخ و کار پشت کار، آنقدر ادامه می یابد تا آن دستاورد بزرگ و ماندگار حاصل آید.

از بیرون شرکت های برجسته که نگاه می کنیم ، تحول را کاری انقلابی و جهش گونه می بیینیم ، درحالی که ازدید افراد درون سازمان این تحول طی یک فرآیند رشد اندام وار و آرام است .

ما دراین پژوهش خیال می کردیم یک نکته مهم ،لحظه جادویی جهش (ترکیدن پوست تخم مرغ ) را کشف کرده ایم ولی مدیران شرکت های برجسته معتقد بودند که در توجیه جهش نباید خود را دریک لحظه یا واقعه محصورکرد بلکه آنچه روی داده ناشی از یک رشته کارها و رویدادهای به هم پیوسته بوده است .

درشرکت های برجسته نیز تحول، چنین وضعی را داشته است :
ابتدا ایجاد آمادگی و متراکم کردن جهش سپس پیشرفت چشمگیر ،وقتی چرخ لنگر به جای ماحرف می زند دیگر لازم نیست با آب وتاب ازهدف ها سخن بگوئیم ، کارکنان از دور برداشتن چرخ لنگر همه چیز رامی فهمند و سازمان را به طرف هدف هایی که اینک رفته رفته پدیدار می شود هدایت می کنند.

ادامه دارد...

#از_خوب_به_عالی
نویسنده : جیم کالینز

📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement

.
⭕️ هنرهای رهبران
@PracticalManagement
1- شایستگی
برای اعتماد کردن به رهبران، کارکنان باید در آنها شایستگی و لیاقت ببینند. آنها باید حس کنند رهبرانشان شایسته اعتماد هستند.

2- پایایی
پایایی یعنی هر چه سبب حیرت و شگفتی رهبر شود، نباید سبب شگفتی گروه شود. عیب رهبر ناکارآمد این است که به توصیه های آخرین نفر گوش می دهد. در حالی که در کسب و کار هم مثل دنیای سیاست، سودمندی و کارآیی هر تصمیم مساوی است با ارزش آن تصمیم ضرب در میزان پذیرش آن.

3- مهربانی
مهربانی یعنی دلسوزی، همدلی و ظرفیت درک احساس دیگران. به این معنا خیلی از رهبران مهربان نیستند، زیرا از نشان دادن همدلی و خود را جای دیگران گذاشتن عاجزند. هیچ نوعی ارتباط بهتر از ارتباط رودرو نیست. یکی از راه های اعتماد آفرینی و نشان دادن صمیمت، درست گوش دادن است.

4- رک گویی
پرده پوشی یکی از تراژدی های بزرگ هر سازمان است. نبود صراحت باعث می شود در برابر مقامات به پرده پوشی متوسل شویم. رهبر باید از رک گویی برای گردش درست امور استفاده کند و کارکنان را که در عقیده خود راسخ هستند تشویق کند.

5- منش
آنچه که سبب گردآمدن و ثمربخش شدن ویژگی های یاد شده میشود، منش است.

📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement