#نکات_مدیریتی
#کد119
⭕️قولهایی ندهید که توانایی عمل کردن به آنها را ندارید
برخی مدیران مشتاقانه تلاش میکنند تا بهعنوان یک مدیر و راهنمای اثرگذار و مفید، تیم کاریشان را خشنود کنند که البته این قابل تحسین است اما این مدیران اغلب با دادن قولها و وعدههای بزرگ سعی در خشنود کردن و خوشحالی کارکنانشان دارند.
به همان میزان که این وعدهها و قولها بزرگ هستند، مدیران نیز ممکن است کاملا درک نکنند که چه چیزی برای ایجاد تغییرات لازم است تا این فرآیند دقیقا به انجام برسد. و ممکن است مشکلاتی بزرگتر از آنچه تصور میکردید پیرامون آن به وجود بیاید. در نهایت قولها و وعدههای بیش از حد شاید در ابتدا باعث محبوبیت و مطلوب بودن مدیران شود اما اگر این وعدهها عملی نشوند باعث تضعیف اعتماد کارمندان به مدیر خواهد شد.
📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement
#کد119
⭕️قولهایی ندهید که توانایی عمل کردن به آنها را ندارید
برخی مدیران مشتاقانه تلاش میکنند تا بهعنوان یک مدیر و راهنمای اثرگذار و مفید، تیم کاریشان را خشنود کنند که البته این قابل تحسین است اما این مدیران اغلب با دادن قولها و وعدههای بزرگ سعی در خشنود کردن و خوشحالی کارکنانشان دارند.
به همان میزان که این وعدهها و قولها بزرگ هستند، مدیران نیز ممکن است کاملا درک نکنند که چه چیزی برای ایجاد تغییرات لازم است تا این فرآیند دقیقا به انجام برسد. و ممکن است مشکلاتی بزرگتر از آنچه تصور میکردید پیرامون آن به وجود بیاید. در نهایت قولها و وعدههای بیش از حد شاید در ابتدا باعث محبوبیت و مطلوب بودن مدیران شود اما اگر این وعدهها عملی نشوند باعث تضعیف اعتماد کارمندان به مدیر خواهد شد.
📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement
.
⭕️ بی انگیزگی کارکنان خود را متوقف کنید
@PracticalManagement
اغلب شرکت ها اشتباه عمل می کنند. آنها به جای آنکه سعی کنند به کارکنان خود انگیزه بدهند، باید از بی انگیزه شدن کارکنان خود جلوگیری کنند.
تعداد زیادی از پرسنل وقتی یک کار جدید را آغاز می کنند، بسیار شیفته و علاقهمند آن هستند. اما طبق یافته های تحقیق ما، در 85 درصد شرکت ها، انگیزه پرسنل در شش ماهه اول به سرعت کاهش می یابد و در سال های بعد نیز روحیه آنها بدتر خواهد شد. این یافته ها بر اساس مطالعه ای شکل گرفته است که بر روی 2/1 میلیون نفر از کارکنان 52 شرکت برتر از میان 1000 شرکت مجله فورچون بین سالهای 2001 تا 2004 ، توسط موسسه تحقیقاتی سیروتا ( نیویورک) انجام شده است.
این مشکل به اصول و مبانی مدیریت مربوط می شود. یعنی هم به سیاستها و رویه هایی که شرکتها در مدیریت کردن نیروهایشان به کار می گیرند و هم به روابطی که مدیران به صورت فردی به وسیله گزارش های مستقیم خود برقرار می کنند.
📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement
⭕️ بی انگیزگی کارکنان خود را متوقف کنید
@PracticalManagement
اغلب شرکت ها اشتباه عمل می کنند. آنها به جای آنکه سعی کنند به کارکنان خود انگیزه بدهند، باید از بی انگیزه شدن کارکنان خود جلوگیری کنند.
تعداد زیادی از پرسنل وقتی یک کار جدید را آغاز می کنند، بسیار شیفته و علاقهمند آن هستند. اما طبق یافته های تحقیق ما، در 85 درصد شرکت ها، انگیزه پرسنل در شش ماهه اول به سرعت کاهش می یابد و در سال های بعد نیز روحیه آنها بدتر خواهد شد. این یافته ها بر اساس مطالعه ای شکل گرفته است که بر روی 2/1 میلیون نفر از کارکنان 52 شرکت برتر از میان 1000 شرکت مجله فورچون بین سالهای 2001 تا 2004 ، توسط موسسه تحقیقاتی سیروتا ( نیویورک) انجام شده است.
این مشکل به اصول و مبانی مدیریت مربوط می شود. یعنی هم به سیاستها و رویه هایی که شرکتها در مدیریت کردن نیروهایشان به کار می گیرند و هم به روابطی که مدیران به صورت فردی به وسیله گزارش های مستقیم خود برقرار می کنند.
📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement
#با_هم_بخوانیم
#قسمت9
⭕️ پژوهشی در راز و رمز شرکت های برتر
@PracticalManagement
1⃣ باپرسیدن رهبری کنید نه با جواب دادن
رهبران شرکت های برجسته از جلسه های رسمی به خوبی استفاده می کردند این جلسات معمولا" با طرح این سئوال شروع می گردید که:
1- چه نظری دارید 2- لطفا" بیشتر توضیح دهید 3- لطفا" طوری توضیح بدهید که من بفهمم 4- شرکت چه نگرانی های باید داشته باشد .
راهبری شرکت ها ازمیان مایگی به اعتلاء به معنای این نیست که جواب ها را پیدا کنیم و بعد افراد را تهییج کنیم تا آرمان ها را جامه واقعیت بپوشانند برعکس معنای آن فروتنی درکسب واقعیات است واقعیاتی که هنوز آنها را نمی شناسیم پس از شناخت می توانیم جواب ها را پیداکنیم و بعد باید پرسش هایی را بپرسیم که سبب بینش عمیق تر می شود.
2⃣ درگیر گفتگو شوید و از زورگویی بپرهیزید!
همه شرکت های بزرگ مثل نیوکر به بحث های داغ علاقه ای وافر داشتند عبارت های نظیر « بحث داغ» و « مجادله با صدای بلند » « کشمکش سالم » چاشنی همه مقالات و نوشته هایی است که به آن شرکت مربوط می شود . آنها از بحث به عنوان فرآیندهای ساختگی و پوچ استفاده نمی کردند تاگوینده « حرف خود را بزند » و لی پشتیبان تصمیمی شود که از پیش گرفته شده این فرآیند شبیه یک مجادله داغ علمی بود . دراین مجادله ها دنبال بهترین جواب بودند.
3⃣ته وتوی قضیه را در آورید ولی کسی را سرزنش نکنید .
درسال 1978 فیلیپ موریس شرکت سون آپ را خرید و پس از هشت سال با ضرر فروخت در گفتگو با مدیران اجرایی فیلیپ موریس حیرت کردیم که چه طور همه آنها آشکارا گناه را به گردن خود می انداختند.
جوزف کولمن درکتاب «من آدم خوشبختی هستم » شرمندگی ناشی ازتصمیم غلط خود را پنهان نمی کند. او می گوید : من مسئولیت این تصمیم بد را به تنهایی می پذیرم . اما مسئولیت عبرت گرفتن از تاوان سنگینی که پرداخت شده به عهده همه ما است .
وقتی کند وکاو در مسائل همراه با نکوهش دیگران نباشد، زمینه برای شنیده شدن بانگ حقیقت فراهم می شود . اگر افراد مناسب درجای مناسب نشسته باشند. تقریبا هیچ وقت نکوهش لازم نمی شود بلکه فقط باید دنبال فهم موضوع و درس گرفتن از آن رفت .
4⃣ سازو کارهای از نوع پرچم اخطار ایجاد کنید.
دراین پژوهش هیچ نشانه ای پیدا نشد که نشان دهد شرکت های برجسته از شرکت های طرف مقایسه (رقیب ) اطلاعات بیشتری داشته اند هر دودسته کما بیش به طور یکسان به اطلاعات مفیدی دسترسی داشتند بنابراین مسئله داشتن اطلاعات بهتر نیست بلکه نکته مهم این است که اطلاعات را به صورتی درآوریم که نتوان به آن بی اعتنایی شود. ایده پرچم اخطار را من وامدار بروس لپوت هستم او در شرکت گرانیت راک ابزار پرقدرتی ابداع کرده بعنوان «پرداخت دلخواه » او معتقد بود با این روش چاره ای نیست مگر توجه مطلق به آن اطلاعات بیشتر وقت ها از ناخشنودی مشتری خبر نمی شویم مگر وقتی که رابطه او قطع نشود ، اگر رهبران ترازپنج نیازمند پرچم اخطار نباشند ولی ساز وکاری سودمند است برای تبدیل اطلاعات به اطلاعاتی که نتوان از آن غفلت کرد و ایجاد فضایی که نهیب واقعیت درآن شنیده شود .
ادامه دارد...
#از_خوب_به_عالی
نویسنده : جیم کالینز
📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement
#قسمت9
⭕️ پژوهشی در راز و رمز شرکت های برتر
@PracticalManagement
1⃣ باپرسیدن رهبری کنید نه با جواب دادن
رهبران شرکت های برجسته از جلسه های رسمی به خوبی استفاده می کردند این جلسات معمولا" با طرح این سئوال شروع می گردید که:
1- چه نظری دارید 2- لطفا" بیشتر توضیح دهید 3- لطفا" طوری توضیح بدهید که من بفهمم 4- شرکت چه نگرانی های باید داشته باشد .
راهبری شرکت ها ازمیان مایگی به اعتلاء به معنای این نیست که جواب ها را پیدا کنیم و بعد افراد را تهییج کنیم تا آرمان ها را جامه واقعیت بپوشانند برعکس معنای آن فروتنی درکسب واقعیات است واقعیاتی که هنوز آنها را نمی شناسیم پس از شناخت می توانیم جواب ها را پیداکنیم و بعد باید پرسش هایی را بپرسیم که سبب بینش عمیق تر می شود.
2⃣ درگیر گفتگو شوید و از زورگویی بپرهیزید!
همه شرکت های بزرگ مثل نیوکر به بحث های داغ علاقه ای وافر داشتند عبارت های نظیر « بحث داغ» و « مجادله با صدای بلند » « کشمکش سالم » چاشنی همه مقالات و نوشته هایی است که به آن شرکت مربوط می شود . آنها از بحث به عنوان فرآیندهای ساختگی و پوچ استفاده نمی کردند تاگوینده « حرف خود را بزند » و لی پشتیبان تصمیمی شود که از پیش گرفته شده این فرآیند شبیه یک مجادله داغ علمی بود . دراین مجادله ها دنبال بهترین جواب بودند.
3⃣ته وتوی قضیه را در آورید ولی کسی را سرزنش نکنید .
درسال 1978 فیلیپ موریس شرکت سون آپ را خرید و پس از هشت سال با ضرر فروخت در گفتگو با مدیران اجرایی فیلیپ موریس حیرت کردیم که چه طور همه آنها آشکارا گناه را به گردن خود می انداختند.
جوزف کولمن درکتاب «من آدم خوشبختی هستم » شرمندگی ناشی ازتصمیم غلط خود را پنهان نمی کند. او می گوید : من مسئولیت این تصمیم بد را به تنهایی می پذیرم . اما مسئولیت عبرت گرفتن از تاوان سنگینی که پرداخت شده به عهده همه ما است .
وقتی کند وکاو در مسائل همراه با نکوهش دیگران نباشد، زمینه برای شنیده شدن بانگ حقیقت فراهم می شود . اگر افراد مناسب درجای مناسب نشسته باشند. تقریبا هیچ وقت نکوهش لازم نمی شود بلکه فقط باید دنبال فهم موضوع و درس گرفتن از آن رفت .
4⃣ سازو کارهای از نوع پرچم اخطار ایجاد کنید.
دراین پژوهش هیچ نشانه ای پیدا نشد که نشان دهد شرکت های برجسته از شرکت های طرف مقایسه (رقیب ) اطلاعات بیشتری داشته اند هر دودسته کما بیش به طور یکسان به اطلاعات مفیدی دسترسی داشتند بنابراین مسئله داشتن اطلاعات بهتر نیست بلکه نکته مهم این است که اطلاعات را به صورتی درآوریم که نتوان به آن بی اعتنایی شود. ایده پرچم اخطار را من وامدار بروس لپوت هستم او در شرکت گرانیت راک ابزار پرقدرتی ابداع کرده بعنوان «پرداخت دلخواه » او معتقد بود با این روش چاره ای نیست مگر توجه مطلق به آن اطلاعات بیشتر وقت ها از ناخشنودی مشتری خبر نمی شویم مگر وقتی که رابطه او قطع نشود ، اگر رهبران ترازپنج نیازمند پرچم اخطار نباشند ولی ساز وکاری سودمند است برای تبدیل اطلاعات به اطلاعاتی که نتوان از آن غفلت کرد و ایجاد فضایی که نهیب واقعیت درآن شنیده شود .
ادامه دارد...
#از_خوب_به_عالی
نویسنده : جیم کالینز
📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement
#نکات_مدیریتی
#کد121
⭕️ حمایت از اعمال و پیشنهادات درست کارکنان
@PracticalManagement
به پیشنهادات سازنده و انتقادات صحیح کارکنان خود در حیطه فعالیت مشترک اهمیت دهید و با ایجاد تغییرات مناسب در شرایط کاری اعتمادشان را جلب نمائید
در روابط کاری از به کاربردن کلمات با بار "مطلق" جداً پرهیز نمائید و با شناخت و احترام به باورها و ارزشهای مورد قبول کارکنان خود زمینه شکوفایی خلاقیتهای آنها را در حیطه کار فراهم آورید. به جای واژه "من" از واژه "ما" در روابط خود با دیگران بهره بگیرید. اجازه ندهید شیوه برخورد توأم با منییت در کار اثر گذاشته و مانع انجام آن گردد. همواره به عنوان عضوی برابر و همسان در کارها شرکت کنید و در عمل نشان دهید که برای نیل به اهداف مشترک همواره در کنار کارکنان خود حضور فکری و فیزیکی دارید. با خونسردی و ملایمت مدیریت نمائید. در مورد عقاید و باورهای کارکنان خود، فردی قضاوت نکنید. برای نمونه چنانچه یکی از کارکنان اشتباه میکند یا پیشنهادات نادرستی را ارائه میدهد به جای انتقاد فردی نظر دیگر کارکنان را درحضور آن کارمند جویا شوید.
به عقاید آندسته از کارکنان خود که انرژی مثبت دارند و با منفیگرایی برخورد میکنند اهمیت دهید و سایرین را هم تشویق به این عمل ارزشمند کنید. به منظور ایجاد ارتباط صمیمانه با کارکنان خود در موقع توضیح اهداف و استراتژی سازمان به جای واژه "شما" از واژه "ما" استفاده نمائید. بیان کلماتی مانند "شرکت ما" ، "سرنوشت کاری ما" ، "موفقیت ما" و "مشتریان ما" در کارکنان شما اعتماد و انگیزه تعلق به سرنوشت سازمان را شکل میدهد، به گونهای که آنها نیز خود را در موفقیت و ناملایمات سازمان سهیم میدانند و آنچه را که در توان دارند در جهت رشد و ارتقاء سازمان به کار خواهند گرفت.
📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement
#کد121
⭕️ حمایت از اعمال و پیشنهادات درست کارکنان
@PracticalManagement
به پیشنهادات سازنده و انتقادات صحیح کارکنان خود در حیطه فعالیت مشترک اهمیت دهید و با ایجاد تغییرات مناسب در شرایط کاری اعتمادشان را جلب نمائید
در روابط کاری از به کاربردن کلمات با بار "مطلق" جداً پرهیز نمائید و با شناخت و احترام به باورها و ارزشهای مورد قبول کارکنان خود زمینه شکوفایی خلاقیتهای آنها را در حیطه کار فراهم آورید. به جای واژه "من" از واژه "ما" در روابط خود با دیگران بهره بگیرید. اجازه ندهید شیوه برخورد توأم با منییت در کار اثر گذاشته و مانع انجام آن گردد. همواره به عنوان عضوی برابر و همسان در کارها شرکت کنید و در عمل نشان دهید که برای نیل به اهداف مشترک همواره در کنار کارکنان خود حضور فکری و فیزیکی دارید. با خونسردی و ملایمت مدیریت نمائید. در مورد عقاید و باورهای کارکنان خود، فردی قضاوت نکنید. برای نمونه چنانچه یکی از کارکنان اشتباه میکند یا پیشنهادات نادرستی را ارائه میدهد به جای انتقاد فردی نظر دیگر کارکنان را درحضور آن کارمند جویا شوید.
به عقاید آندسته از کارکنان خود که انرژی مثبت دارند و با منفیگرایی برخورد میکنند اهمیت دهید و سایرین را هم تشویق به این عمل ارزشمند کنید. به منظور ایجاد ارتباط صمیمانه با کارکنان خود در موقع توضیح اهداف و استراتژی سازمان به جای واژه "شما" از واژه "ما" استفاده نمائید. بیان کلماتی مانند "شرکت ما" ، "سرنوشت کاری ما" ، "موفقیت ما" و "مشتریان ما" در کارکنان شما اعتماد و انگیزه تعلق به سرنوشت سازمان را شکل میدهد، به گونهای که آنها نیز خود را در موفقیت و ناملایمات سازمان سهیم میدانند و آنچه را که در توان دارند در جهت رشد و ارتقاء سازمان به کار خواهند گرفت.
📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement
#با_هم_بخوانیم
#قسمت10
⭕️ پژوهشی در راز و رمز شرکت های برتر
@PracticalManagement
ایمان راسخ در چنبره حقایق گزنده است
در اواخر دهه 1960 پراکتر اند گمبل به کسب و کار فرآورده های کاغذی یکبار مصرف روی آورد . اسکات پی پر که آن زمان پیشتاز بود بدون جنگ و مقاومت به مرتبه دوم عقب نشست . شرکت اسکات پی پر با واگذاری مقام نخست بازار به پراکتر اند گمبل امیدوار بود از شر غولی که عرصه را به او تنگ کرده نجات پیداکند و کیمبرلی کلارک رقابت با پراکتراندگمبل را یک موهبت می داند نه یک دردسر.
شرکت های برجسته در رویارویی با حقایق گزنده احساس نیرومندی و انعطاف میکنند نه احساس ضعف این احساس نشاط حاصل رویارویی با حقایق تلخ و ناگوار است آنها می گویند هرگز تسلیم نمی شویم ، ما دست ازمقاومت نمی شوئیم دیر یا زود دارد موفقیت اما سوخت وسوزندارد .
تناقض استاکدیل
دریاسالارجیم استاکریل عالی ترین مقام نظامی آمریکا در اردوگاه زندانیان جنگ ویتنام بود او در زندان مسئولیت فرماندهی را زمین نگذاشت و همه کاری کرد تا شرایطی فراهم کند که شمار زندانیان که به اصطلاح وا می دهند کم تر شود .
استاکدیل به من آموخت آنچه انسانها را از یکدیگر متمایز میکند، بودن و یا نبودن سختی نیست بلکه روش برخورد با ناملایمات مقدر است.
تناقض استاکدیل ، ایمان داشتن به پایان خوش ماجرا و درعین حال رویارویی با حقایق تلخ می باشد ، در کشاکش زندگی این تناقض ابزاری است توانمند وبه کمک این ابزار بجای رنجور و نژند شدن می توان نیرومند تر شد این آموزه نه تنها برای حسن بلکه برای هرکس که آنرا بیاموزد و به کار ببندد سودمند است .
استاکدیل می گفت : هرگز نسبت به پایان ماجرا تردید نداشتم ، نه تنها مطمئن بودم که آزاد می شوم بلکه می دانستم پیروزی نهایی با من است و می دانستم که آن حادثه سرفصلی خواهد شد که دو بخش زندگی مرا از هم جدا می کند و فصلی برجسته در زندگی من آغاز می شود .
دو روی سکه تناقض استاکدیل این است که مطمئن باش که در پایان کار ، به رغم ناملایمات موفق می شوی و درعین حال با واقعیات وضع موجود هرچند ناگوار ، رو در رو شو.
مهم ترین عناصر جهش به سوی عظمت عناصری ساده و سر راست است ، رهبران شرکت های برجسته فارغ از هیاهوی رایج در آن چند چیزی تامل می کنند که شرکت ها را به سوی عظمت رهنمون می شود علت کامیابی آنها دیدن دو روی سکه تناقض استاکدیل است بی آنکه اجازه دهند یکی بردیگری غلبه کند . اگر شما هم آماده بکار بست این دوگانگی هستید این گوی و این میدان با این کار احتمال کثرت یافتن تصمیم های به جا و درنهایت یافتن انگاره ای ساده ، اما پرمعنا ، برای مقابله با حریفان بیشتر می شود . وقتی آن انگاره ساده و یگانه ساز فراهم آمد فاصله شما باجهش به سوی دستاورد شگرف کوتاه می شود .
ادامه دارد...
#از_خوب_به_عالی
نویسنده : جیم کالینز
📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement
#قسمت10
⭕️ پژوهشی در راز و رمز شرکت های برتر
@PracticalManagement
ایمان راسخ در چنبره حقایق گزنده است
در اواخر دهه 1960 پراکتر اند گمبل به کسب و کار فرآورده های کاغذی یکبار مصرف روی آورد . اسکات پی پر که آن زمان پیشتاز بود بدون جنگ و مقاومت به مرتبه دوم عقب نشست . شرکت اسکات پی پر با واگذاری مقام نخست بازار به پراکتر اند گمبل امیدوار بود از شر غولی که عرصه را به او تنگ کرده نجات پیداکند و کیمبرلی کلارک رقابت با پراکتراندگمبل را یک موهبت می داند نه یک دردسر.
شرکت های برجسته در رویارویی با حقایق گزنده احساس نیرومندی و انعطاف میکنند نه احساس ضعف این احساس نشاط حاصل رویارویی با حقایق تلخ و ناگوار است آنها می گویند هرگز تسلیم نمی شویم ، ما دست ازمقاومت نمی شوئیم دیر یا زود دارد موفقیت اما سوخت وسوزندارد .
تناقض استاکدیل
دریاسالارجیم استاکریل عالی ترین مقام نظامی آمریکا در اردوگاه زندانیان جنگ ویتنام بود او در زندان مسئولیت فرماندهی را زمین نگذاشت و همه کاری کرد تا شرایطی فراهم کند که شمار زندانیان که به اصطلاح وا می دهند کم تر شود .
استاکدیل به من آموخت آنچه انسانها را از یکدیگر متمایز میکند، بودن و یا نبودن سختی نیست بلکه روش برخورد با ناملایمات مقدر است.
تناقض استاکدیل ، ایمان داشتن به پایان خوش ماجرا و درعین حال رویارویی با حقایق تلخ می باشد ، در کشاکش زندگی این تناقض ابزاری است توانمند وبه کمک این ابزار بجای رنجور و نژند شدن می توان نیرومند تر شد این آموزه نه تنها برای حسن بلکه برای هرکس که آنرا بیاموزد و به کار ببندد سودمند است .
استاکدیل می گفت : هرگز نسبت به پایان ماجرا تردید نداشتم ، نه تنها مطمئن بودم که آزاد می شوم بلکه می دانستم پیروزی نهایی با من است و می دانستم که آن حادثه سرفصلی خواهد شد که دو بخش زندگی مرا از هم جدا می کند و فصلی برجسته در زندگی من آغاز می شود .
دو روی سکه تناقض استاکدیل این است که مطمئن باش که در پایان کار ، به رغم ناملایمات موفق می شوی و درعین حال با واقعیات وضع موجود هرچند ناگوار ، رو در رو شو.
مهم ترین عناصر جهش به سوی عظمت عناصری ساده و سر راست است ، رهبران شرکت های برجسته فارغ از هیاهوی رایج در آن چند چیزی تامل می کنند که شرکت ها را به سوی عظمت رهنمون می شود علت کامیابی آنها دیدن دو روی سکه تناقض استاکدیل است بی آنکه اجازه دهند یکی بردیگری غلبه کند . اگر شما هم آماده بکار بست این دوگانگی هستید این گوی و این میدان با این کار احتمال کثرت یافتن تصمیم های به جا و درنهایت یافتن انگاره ای ساده ، اما پرمعنا ، برای مقابله با حریفان بیشتر می شود . وقتی آن انگاره ساده و یگانه ساز فراهم آمد فاصله شما باجهش به سوی دستاورد شگرف کوتاه می شود .
ادامه دارد...
#از_خوب_به_عالی
نویسنده : جیم کالینز
📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement
#نکات_مدیریتی
#کد121
⭕️ بازخورد مؤثر دهید نه سرزنش
@PracticalManagement
بسیار دیده می شود که زمان بروز مشکل و یا اتخاذ تصميمات ناكارآمد و اشتباه که منجر به ظهور مشكلات شده است و حتی هنگام بروز خطاهاي معمول در سازمان ،همگی به اتفاق همت می کنند و به دنبال فردي به نام ” مقصر اصلي “ می گردند و در این اثنا يكديگر را نیز متهم ميكنند . اين پديده موجب مي شود كه بسياري از مديران و كاركنان به جای آنكه در پي دستيابي به نتايج و رفع مشکل و ایجاد راهکار جلوگیری از تکرار باشند ، به دنبال سرزنش ديگران باشند .
ارائه بازخورد به شيوه کارآمد و مثبت مي تواند به عنوان نيرويي سازنده و مؤثر ، کارکنان را به حداكثر قابليتهاي خود نزديك كند .
به منظور ارائه بازخورد کارامد و مثبت توجه به نکات زیر مي تواند از بازخورد ابزاری براي ياد گيري افراد بوده و آنها را در پيشگيري از خطاها ياري دهد.
1⃣ فقط وقتی اشتباهات كاركنان را به آنان گوشزد كنيد كه دلايل كافي براي آن داشته باشيد لذا به هر بهانه اي سرزنش نكنيد.
2⃣ زمان و مكاني مناسب براي طرح آن در نظر بگيريد .
3⃣ دور از چشم ديگران اشتباهات افراد را به آنان گوشزد کنید و در حضور ديگران آنها را تحسين كنيد .
4⃣ سرزنشهاي نامناسب و مخرب را مديريت كنيد
به اين منظور مدير يا سرپرست تیم بايد از ایجاد فضاي سرزنشهاي بيش از حد و نابجا جلوگيري كند ، مخصوصا زمانیكه افراد ، خواسته يا ناخواسته تنها يك نفر را مسئول شکستهای گروه مي دانند .
در صورتیکه اين روش به اندازه كافي نتيجه بخش نباشد ، مدير بايد روش و مسير سرزنش افراد را سریعا تغيير دهد و براي افراد توضیح دهد كه فرد خاطي ، شايسته اين همه سرزنش نيست و برای آنها شفاف کند که چگونه مجموعه اي از عوامل در کنار هم ، مشكلات فعلی را پديد آورده است. بويژه در شرايطي كه فرد بخشي از آنچه روي داده است را ناشي از كوتاهي خود مي داند .
4⃣ سرزنش بيش از هر چيز دیگر ، اعتماد به نفس افراد را قرباني مي كند .
5⃣ بیشتر وقتها، نتايج گوشزد نكردن خطاها و اشتباهات کارکنان،زیانبازتز از پيامدهاي يادآوري آن است . اين روش بويژه در بلند مدت آثار منفي خود را بر فرد يا سازمان تحميل خواهد كرد .
📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement
#کد121
⭕️ بازخورد مؤثر دهید نه سرزنش
@PracticalManagement
بسیار دیده می شود که زمان بروز مشکل و یا اتخاذ تصميمات ناكارآمد و اشتباه که منجر به ظهور مشكلات شده است و حتی هنگام بروز خطاهاي معمول در سازمان ،همگی به اتفاق همت می کنند و به دنبال فردي به نام ” مقصر اصلي “ می گردند و در این اثنا يكديگر را نیز متهم ميكنند . اين پديده موجب مي شود كه بسياري از مديران و كاركنان به جای آنكه در پي دستيابي به نتايج و رفع مشکل و ایجاد راهکار جلوگیری از تکرار باشند ، به دنبال سرزنش ديگران باشند .
ارائه بازخورد به شيوه کارآمد و مثبت مي تواند به عنوان نيرويي سازنده و مؤثر ، کارکنان را به حداكثر قابليتهاي خود نزديك كند .
به منظور ارائه بازخورد کارامد و مثبت توجه به نکات زیر مي تواند از بازخورد ابزاری براي ياد گيري افراد بوده و آنها را در پيشگيري از خطاها ياري دهد.
1⃣ فقط وقتی اشتباهات كاركنان را به آنان گوشزد كنيد كه دلايل كافي براي آن داشته باشيد لذا به هر بهانه اي سرزنش نكنيد.
2⃣ زمان و مكاني مناسب براي طرح آن در نظر بگيريد .
3⃣ دور از چشم ديگران اشتباهات افراد را به آنان گوشزد کنید و در حضور ديگران آنها را تحسين كنيد .
4⃣ سرزنشهاي نامناسب و مخرب را مديريت كنيد
به اين منظور مدير يا سرپرست تیم بايد از ایجاد فضاي سرزنشهاي بيش از حد و نابجا جلوگيري كند ، مخصوصا زمانیكه افراد ، خواسته يا ناخواسته تنها يك نفر را مسئول شکستهای گروه مي دانند .
در صورتیکه اين روش به اندازه كافي نتيجه بخش نباشد ، مدير بايد روش و مسير سرزنش افراد را سریعا تغيير دهد و براي افراد توضیح دهد كه فرد خاطي ، شايسته اين همه سرزنش نيست و برای آنها شفاف کند که چگونه مجموعه اي از عوامل در کنار هم ، مشكلات فعلی را پديد آورده است. بويژه در شرايطي كه فرد بخشي از آنچه روي داده است را ناشي از كوتاهي خود مي داند .
4⃣ سرزنش بيش از هر چيز دیگر ، اعتماد به نفس افراد را قرباني مي كند .
5⃣ بیشتر وقتها، نتايج گوشزد نكردن خطاها و اشتباهات کارکنان،زیانبازتز از پيامدهاي يادآوري آن است . اين روش بويژه در بلند مدت آثار منفي خود را بر فرد يا سازمان تحميل خواهد كرد .
📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement
انتشار مطالب کانال مدیریت کاربردی در سایت تحلیلی خبری عصر ایران
👇👇👇👇
👇👇👇👇
#نکات_مدیریتی
#کد120
⭕️ انگیزه دادن به کارکنان
@PracticalManagement
شیوههایی را به کارکنان خود پیشنهاد نمائید که در پروسه انجام کار آموزش بینند و مهارتهای لازم را کسب کنند. علائق و اهداف شغلی آنها را بشناسید و فرصتهای لازم را برای نیل به این هدف فراهم کنید. تمایلات و عوامل جذب کننده کارکنان خود را شناخته و مورد بررسی قرار دهید. بجای پرداختن به این موضوع که چه عواملی ایجاد انگیزه در کارکنان شما میکند، مستقیماً آنها را مخاطب قرار داده و سئوال کنید "انتظارات آنها از کاری که انجام میدهند چیست؟" "پیشنهادات آنها برای تکامل کارشان کدامند؟" سپس برداشت و تصورات خود را در این مورد بررسی و تجزیه و تحلیل نمائید. به آینده کارمندان خود علاقه نشان دهید و روشهایی را در پروسه کار اعمال کنید که تحرک بیشتر در وضعیت و موقعیت آنها به وجود آورد. روشهایی که شرایط مناسب برای آموزش و کسب مهارت در زمینههای جدید را برای آنها فراهم کند. کارکنان خود را از موضوعاتی که با آن مواجهاند مطلع نمائید و شرایطی ایجاد کنید که به اطلاعات مفید برای ارتقاء کیفیت کار خود دسترسی داشته باشند .
📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement
#کد120
⭕️ انگیزه دادن به کارکنان
@PracticalManagement
شیوههایی را به کارکنان خود پیشنهاد نمائید که در پروسه انجام کار آموزش بینند و مهارتهای لازم را کسب کنند. علائق و اهداف شغلی آنها را بشناسید و فرصتهای لازم را برای نیل به این هدف فراهم کنید. تمایلات و عوامل جذب کننده کارکنان خود را شناخته و مورد بررسی قرار دهید. بجای پرداختن به این موضوع که چه عواملی ایجاد انگیزه در کارکنان شما میکند، مستقیماً آنها را مخاطب قرار داده و سئوال کنید "انتظارات آنها از کاری که انجام میدهند چیست؟" "پیشنهادات آنها برای تکامل کارشان کدامند؟" سپس برداشت و تصورات خود را در این مورد بررسی و تجزیه و تحلیل نمائید. به آینده کارمندان خود علاقه نشان دهید و روشهایی را در پروسه کار اعمال کنید که تحرک بیشتر در وضعیت و موقعیت آنها به وجود آورد. روشهایی که شرایط مناسب برای آموزش و کسب مهارت در زمینههای جدید را برای آنها فراهم کند. کارکنان خود را از موضوعاتی که با آن مواجهاند مطلع نمائید و شرایطی ایجاد کنید که به اطلاعات مفید برای ارتقاء کیفیت کار خود دسترسی داشته باشند .
📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement
#با_هم_بخوانیم
#قسمت11
⭕️ انگاره خارپشت
@PracticalManagement
روباه هستی یا خارپشت ؟
ایزایا برلین در رساله مشهور « خارپشت و روباه» براساس تمثیلی از یونان باستان جهان و مردم را به خارپشت ها و روباه ها تقسیم کرده است .
روباه موجودی مکار ، چابک ، ترو فرز ، زیبا و چنان می نماید که همیشه برنده ماجراست و خارپشت موجودی زشت و تاتی تاتی در جستجو غذا و مراقبت لانه اش هم می باشد، روباه در سکوتی مزورانه در کمین به خارپشت حمله می کند و خارپشت خطر را حس کرده و خودش را به صورت گلوله جمع می کند و روباه با دیدن لاک دفاعی به جنگل عقب نشینی می کند ، نتیجه گیری خانم برلین این است که مردم جهان به دو گروه تقسیم می شوند
1⃣ روباه
2⃣ خارپشت
1⃣ روباه که در آن واحد هدف های متعدد را تعقیب می کند و جهان را درتمام پیچیدگیهایش می بیند و هرگز فکر خود را دریک موضوع معین متمرکز نمی کند .
2⃣ خار پشت ، جهان را باتمام پیچیدگیهایش در یک انگار ( فکر – ایده ) خلاصه می کند ، انگاره ای اساسی یا تصوری وحدت بخش که تمام پیچیدگیها و چالش ها و دوراهی ها را به یک تصویر و هدف ساده تقلیل می دهد از دید خارپشت هرچیزی که به نحوی با انگاره او بی مناسبت و بی ارتباط است بی اهمیت می باشد و از برنامه کار او خارج می شود.
ماروین ماسلر می گوید : خیلی ها فقط باهوشند ولی گروهی علاوه برهوش مثل خارپشت عمل می کنندبه همین خاطر اثرآنها گسترده تر وعمیق تر است مثل انیشتن، داروین و آدام اسمیت ،همه اینها خار پشت بودند ، آنها جهان پیچیده را ساده کردند، برای رفع بدفهمی یادآور می شوم که خارپشت ها ساده هستند ولی ساده لوح نیستند، دیدی نافذ دارند که از پیچیدگیها می گذرد و ریشه آنها را می بیند ، خارپشت ها مهم ترین بخش را می بینند و مابقی را رها می کنند.
کسانی که شرکت های برجسته را بنا کرده اند به یک معنا خارپشت بوده اند شرکت برجسته والگرنیز باتصویر ساده دارو خانه های بزرگ و راحت باسود بیشتر در هر مراجعه مشتری ، ایجاد کرد، همین وبس. و از این راهبرد برای پیشی گرفتن از جنرال الکتریک ، کوکاکولا و غیره استفاده کرد، والگرنیز خارپشت وار این تصویر ساده را گرفت و آنرا باجدیتی متعصبانه به کاربست .
والگرنیز درواقع راحتی مشتری رابا سود هربار مراجعه مشتری پیوند زد و همه پیشرفت او ازاین آبشخور ساده و گرانبها سیراب می شود .
مدیران والگرنیز دریافته بودند که رشد سودآور حاصل دورانداختن هرچیز نامرتبط با انگاره خارپشتی آنها است .
ادامه دارد...
#از_خوب_به_عالی
نویسنده : جیم کالینز
📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement
#قسمت11
⭕️ انگاره خارپشت
@PracticalManagement
روباه هستی یا خارپشت ؟
ایزایا برلین در رساله مشهور « خارپشت و روباه» براساس تمثیلی از یونان باستان جهان و مردم را به خارپشت ها و روباه ها تقسیم کرده است .
روباه موجودی مکار ، چابک ، ترو فرز ، زیبا و چنان می نماید که همیشه برنده ماجراست و خارپشت موجودی زشت و تاتی تاتی در جستجو غذا و مراقبت لانه اش هم می باشد، روباه در سکوتی مزورانه در کمین به خارپشت حمله می کند و خارپشت خطر را حس کرده و خودش را به صورت گلوله جمع می کند و روباه با دیدن لاک دفاعی به جنگل عقب نشینی می کند ، نتیجه گیری خانم برلین این است که مردم جهان به دو گروه تقسیم می شوند
1⃣ روباه
2⃣ خارپشت
1⃣ روباه که در آن واحد هدف های متعدد را تعقیب می کند و جهان را درتمام پیچیدگیهایش می بیند و هرگز فکر خود را دریک موضوع معین متمرکز نمی کند .
2⃣ خار پشت ، جهان را باتمام پیچیدگیهایش در یک انگار ( فکر – ایده ) خلاصه می کند ، انگاره ای اساسی یا تصوری وحدت بخش که تمام پیچیدگیها و چالش ها و دوراهی ها را به یک تصویر و هدف ساده تقلیل می دهد از دید خارپشت هرچیزی که به نحوی با انگاره او بی مناسبت و بی ارتباط است بی اهمیت می باشد و از برنامه کار او خارج می شود.
ماروین ماسلر می گوید : خیلی ها فقط باهوشند ولی گروهی علاوه برهوش مثل خارپشت عمل می کنندبه همین خاطر اثرآنها گسترده تر وعمیق تر است مثل انیشتن، داروین و آدام اسمیت ،همه اینها خار پشت بودند ، آنها جهان پیچیده را ساده کردند، برای رفع بدفهمی یادآور می شوم که خارپشت ها ساده هستند ولی ساده لوح نیستند، دیدی نافذ دارند که از پیچیدگیها می گذرد و ریشه آنها را می بیند ، خارپشت ها مهم ترین بخش را می بینند و مابقی را رها می کنند.
کسانی که شرکت های برجسته را بنا کرده اند به یک معنا خارپشت بوده اند شرکت برجسته والگرنیز باتصویر ساده دارو خانه های بزرگ و راحت باسود بیشتر در هر مراجعه مشتری ، ایجاد کرد، همین وبس. و از این راهبرد برای پیشی گرفتن از جنرال الکتریک ، کوکاکولا و غیره استفاده کرد، والگرنیز خارپشت وار این تصویر ساده را گرفت و آنرا باجدیتی متعصبانه به کاربست .
والگرنیز درواقع راحتی مشتری رابا سود هربار مراجعه مشتری پیوند زد و همه پیشرفت او ازاین آبشخور ساده و گرانبها سیراب می شود .
مدیران والگرنیز دریافته بودند که رشد سودآور حاصل دورانداختن هرچیز نامرتبط با انگاره خارپشتی آنها است .
ادامه دارد...
#از_خوب_به_عالی
نویسنده : جیم کالینز
📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement
#وظایف_اصلی_مدیریت
#رهبری
⭕️ رهبري (جهت دهي)
@PracticalManagement
رهبري عبارتست از فرايند نفوذ در كاركنان تا در جهت رسيدن به اهداف سازماني تلاش كنند. مديران بايد اهداف را با كاركنان مرتبط ساخته و در آنها براي رسيدن به اهداف انگيزه ايجاد نمايند. رهبري همچنين در بر گيرنده فرايندهاي بين شخصي مانند انگيزش، ارتباط، هدايت و راهنمايي زيردستان براي رسيدن به اهدافشان ميباشد. به عبارت ساده رهبري فرايندي است كه ضمن آن مديريت سازمان ميكوشد تا با ايجاد انگيزه و ارتباطي مؤثر انجام ساير وظايف خود را در تحقق اهداف سازماني تسهيل كند و كاركنان را از روي ميل و علاقه به انجام وظايفشان ترغيب نمايد.
هر مديري علاوه بر وظايفي چون برنامهريزي، سازماندهي و كنترل، بايد انجام اين وظيفه يعني هدايت کارکنان را نيز عهده دار گردد.
مهمترين نكته در رهبري، جهت دادن و نفوذ در اعضاي سازمان است. رهبري مستلزم نفوذ كردن و تأثير گذاردن بر افراد است و مدير در نقش رهبر كسي است كه بتواند بر افراد تحت سرپرستي خود نافذ و مؤثر باشد و به عبارت ديگر مرئوسان نفوذ و قدرت او را بپذيرند.
📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement
#رهبری
⭕️ رهبري (جهت دهي)
@PracticalManagement
رهبري عبارتست از فرايند نفوذ در كاركنان تا در جهت رسيدن به اهداف سازماني تلاش كنند. مديران بايد اهداف را با كاركنان مرتبط ساخته و در آنها براي رسيدن به اهداف انگيزه ايجاد نمايند. رهبري همچنين در بر گيرنده فرايندهاي بين شخصي مانند انگيزش، ارتباط، هدايت و راهنمايي زيردستان براي رسيدن به اهدافشان ميباشد. به عبارت ساده رهبري فرايندي است كه ضمن آن مديريت سازمان ميكوشد تا با ايجاد انگيزه و ارتباطي مؤثر انجام ساير وظايف خود را در تحقق اهداف سازماني تسهيل كند و كاركنان را از روي ميل و علاقه به انجام وظايفشان ترغيب نمايد.
هر مديري علاوه بر وظايفي چون برنامهريزي، سازماندهي و كنترل، بايد انجام اين وظيفه يعني هدايت کارکنان را نيز عهده دار گردد.
مهمترين نكته در رهبري، جهت دادن و نفوذ در اعضاي سازمان است. رهبري مستلزم نفوذ كردن و تأثير گذاردن بر افراد است و مدير در نقش رهبر كسي است كه بتواند بر افراد تحت سرپرستي خود نافذ و مؤثر باشد و به عبارت ديگر مرئوسان نفوذ و قدرت او را بپذيرند.
📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement
#وظایف_اصلی_مدیریت
#کنترل
⭕️ كنترل
@PracticalManagement
شايد به جرأت بتوان ادعا كرد انجام هيچ فعاليتي در سازمان قرين توفيق نخواهد بود مگر آنكه كنترلهاي لازم نسبت به آن به عمل آمده باشد. به كمك كنترل است كه مديريت نسبت به نحوه تحقق هدفها و انجام عمليات آگاهي يافته و قدرت پيگيري و در صورت لزوم سنجش و اصلاح آنها را پيدا مي كند. كنترل ابزار كار مديران در رده هاي مختلف سازمان از مراتب عالي تا رده هاي سرپرستي است و لزوم آن را در مراتب مختلف به سادگي مي توان احساس كرد. سازمان بدون وجود يك سيستم مؤثر كنترل در تحقق مأموريتهاي خود موفق نبوده و نميتواند از منابع خود به درستي استفاده كند. كنترل عبارت از اطمينان از مطابقت عمكرد با برنامه و مقايسه عملكرد واقعي با استانداردهاي از قبل تعيين شده ميباشد. اگر تفاوت قابل ملاحظهاي بين عملكرد موردنظر و واقعي وجود داشته باشد، مدير بايد وظايف اصلاحي را انجام دهد. اهداف بدون كنترل تحقق نخواهند يافت، كنترل فرايند ايجاد و اجراي مكانيزمهايي براي اطمينان از حصول اهداف مي باشد.
📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement
#کنترل
⭕️ كنترل
@PracticalManagement
شايد به جرأت بتوان ادعا كرد انجام هيچ فعاليتي در سازمان قرين توفيق نخواهد بود مگر آنكه كنترلهاي لازم نسبت به آن به عمل آمده باشد. به كمك كنترل است كه مديريت نسبت به نحوه تحقق هدفها و انجام عمليات آگاهي يافته و قدرت پيگيري و در صورت لزوم سنجش و اصلاح آنها را پيدا مي كند. كنترل ابزار كار مديران در رده هاي مختلف سازمان از مراتب عالي تا رده هاي سرپرستي است و لزوم آن را در مراتب مختلف به سادگي مي توان احساس كرد. سازمان بدون وجود يك سيستم مؤثر كنترل در تحقق مأموريتهاي خود موفق نبوده و نميتواند از منابع خود به درستي استفاده كند. كنترل عبارت از اطمينان از مطابقت عمكرد با برنامه و مقايسه عملكرد واقعي با استانداردهاي از قبل تعيين شده ميباشد. اگر تفاوت قابل ملاحظهاي بين عملكرد موردنظر و واقعي وجود داشته باشد، مدير بايد وظايف اصلاحي را انجام دهد. اهداف بدون كنترل تحقق نخواهند يافت، كنترل فرايند ايجاد و اجراي مكانيزمهايي براي اطمينان از حصول اهداف مي باشد.
📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement
#با_هم_بخوانیم
#قسمت12
⭕️حلقه های سه گانه
@PracticalManagement
متوجه شدیم در شرکت های برجسته انگاره خارپشت یک ایده ساده واتفاقی نبوده است شرکت های برجسته با شرکت های رقیب دو فرق عمده دارند :
1- راهبرد شرکت های برجسته مبتنی بر شناخت سه جنبه عمده است که ما آنرا حلقه های سه گانه نامیده ایم .
2- شرکت های برجسته آن شناخت را به انگاره ای ساده و شفاف تبدیل کرده اند که مرجع همه تصمیم ها و کارهای آنان شده است و ما آنرا انگاره خار پشت تعبیرکرده ایم .
🔺حلقه اول
در چه کاری می توان در دنیا بهترین بود. ( درچه کاری نمی توان در دنیا بهترین بود؟)
این معیار نازک بینانه معنای فراتر از عرضه و لیاقت را دارد که ( که هرشرکت دارد ) داشتن عرضه و لیاقت و کفایت دریک کار لزوما " به معنای بهترین بودن درآن زمینه نیست برعکس احتمال دارد در کاری بهترین باشیم که درحال حاضرمشغول آن نیستیم .
🔺حلقه دوم
پیشران اقتصادی شما چیست ؟
همه شرکت های برجسته عمیقا" براین عامل سود به ازاء X که اثر زیادی براقتصاد آنها دارد آشنا هستند.
🔺حلقه سوم
به چه چیزدلبستگی شدیددارید؟
شرکت های برجسته در فعالیت هایی متمرکز شدند که آتش شوق را دروجودشان روشن کند. منظور ایجاد اشتیاق نیست بلکه یافتن عامل ایجاد اشتیاق مهم است .
انگاره ی خارپشتی به خودی خود
هدفی نیست که باید در آن بهترین بود، راهبردی نیست که باید در آن بهترین بود.
برنامه ای نیست که باید در آن بهترین بود.
بلکه انگاره خارپشتی یعنی آنچه می توان در آن بهترین بود . درک تفاوت این دو بسیار زیاد و مهم است .
همان دنیا و همان حال و هوای صاف و روشن و ساده که دراختیار شرکت های برجسته است دراختیار شرکت های طرف مقایسه نیز هست با این تفاوت که دیدگاه آنها تیره و پیچیده است،
راستی چرا؟
به دو دلیل :
یکی اینکه شرکت های طرف مقایسه هیچ وقت سئوال را درست طرح نکرده اند و سؤال های آنها ربطی به آن سه حلقه نداشته است
و دیگر اینکه هدف ها و راهبردشان را با تهورکور تعیین کرده اند نه براساس شناخت صحیح .
انگاره خارپشتی اتفاقی نیست بلکه فرآیندی است تکراری ، اماچه طور؟
عصاره این فرآیند عبارت است از درگیر کردن کارکنان مناسب با گفت وگوی های سخت و دشوار و درهم آمیختن آن با آمار واطلاعات و طرح پرسش های حاصل از آن سه حلقه آیا واقعا" متوجه می شویم درچه چیزی در دنیا می توانیم بهترین باشیم ؟ آیا پیشران اقتصاد خود را می دانیم ؟ آیا واقعا" می دانیم چه چیزی آتش عشق وعلاقه ما را شعله ور می کند ؟
ادامه دارد...
#از_خوب_به_عالی
نویسنده : جیم کالینز
📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement
#قسمت12
⭕️حلقه های سه گانه
@PracticalManagement
متوجه شدیم در شرکت های برجسته انگاره خارپشت یک ایده ساده واتفاقی نبوده است شرکت های برجسته با شرکت های رقیب دو فرق عمده دارند :
1- راهبرد شرکت های برجسته مبتنی بر شناخت سه جنبه عمده است که ما آنرا حلقه های سه گانه نامیده ایم .
2- شرکت های برجسته آن شناخت را به انگاره ای ساده و شفاف تبدیل کرده اند که مرجع همه تصمیم ها و کارهای آنان شده است و ما آنرا انگاره خار پشت تعبیرکرده ایم .
🔺حلقه اول
در چه کاری می توان در دنیا بهترین بود. ( درچه کاری نمی توان در دنیا بهترین بود؟)
این معیار نازک بینانه معنای فراتر از عرضه و لیاقت را دارد که ( که هرشرکت دارد ) داشتن عرضه و لیاقت و کفایت دریک کار لزوما " به معنای بهترین بودن درآن زمینه نیست برعکس احتمال دارد در کاری بهترین باشیم که درحال حاضرمشغول آن نیستیم .
🔺حلقه دوم
پیشران اقتصادی شما چیست ؟
همه شرکت های برجسته عمیقا" براین عامل سود به ازاء X که اثر زیادی براقتصاد آنها دارد آشنا هستند.
🔺حلقه سوم
به چه چیزدلبستگی شدیددارید؟
شرکت های برجسته در فعالیت هایی متمرکز شدند که آتش شوق را دروجودشان روشن کند. منظور ایجاد اشتیاق نیست بلکه یافتن عامل ایجاد اشتیاق مهم است .
انگاره ی خارپشتی به خودی خود
هدفی نیست که باید در آن بهترین بود، راهبردی نیست که باید در آن بهترین بود.
برنامه ای نیست که باید در آن بهترین بود.
بلکه انگاره خارپشتی یعنی آنچه می توان در آن بهترین بود . درک تفاوت این دو بسیار زیاد و مهم است .
همان دنیا و همان حال و هوای صاف و روشن و ساده که دراختیار شرکت های برجسته است دراختیار شرکت های طرف مقایسه نیز هست با این تفاوت که دیدگاه آنها تیره و پیچیده است،
راستی چرا؟
به دو دلیل :
یکی اینکه شرکت های طرف مقایسه هیچ وقت سئوال را درست طرح نکرده اند و سؤال های آنها ربطی به آن سه حلقه نداشته است
و دیگر اینکه هدف ها و راهبردشان را با تهورکور تعیین کرده اند نه براساس شناخت صحیح .
انگاره خارپشتی اتفاقی نیست بلکه فرآیندی است تکراری ، اماچه طور؟
عصاره این فرآیند عبارت است از درگیر کردن کارکنان مناسب با گفت وگوی های سخت و دشوار و درهم آمیختن آن با آمار واطلاعات و طرح پرسش های حاصل از آن سه حلقه آیا واقعا" متوجه می شویم درچه چیزی در دنیا می توانیم بهترین باشیم ؟ آیا پیشران اقتصاد خود را می دانیم ؟ آیا واقعا" می دانیم چه چیزی آتش عشق وعلاقه ما را شعله ور می کند ؟
ادامه دارد...
#از_خوب_به_عالی
نویسنده : جیم کالینز
📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement
#بیماری_های_مدیریتی
#بیماری13
⭕️ مدیر دو پهلو
@PracticalManagement
این مدل مدیران تصور می کنند که دستورات صریح و بدون ابهام موجب کاهلی و تنبلی کارمندان می شود. به همین خاطر دستورات خود را همراه با ابهام صادر می کنند . آنچه این مدیران نمی دانند این است که کارمندان، یک مدیر اینچنینی به تدریج صفت رک و راست بودن را کنار می گذارند و مانند مدیران خود می شوند. در نتیجه در این سازمان کسی جواب رو راست و صریح به کسی نمی دهد و خود مدیر نخستین قربانی این بازی خواهد بود.
🔬 طرز تشخیص
آیا همیشه منظور و هدف خود را در لفافه بیان می کنید؟
آیا در جلساتی که با همکارانتان تشکیل می دهید همه مشکلات را مطرح می کنید؟
آیا آنچه برای بحث می گذارید واقعا مسئله مورد نظر شماست؟
آیا وقتی کار گره خورده ای به شما محول می شود و شیوه باز کردن گره را آماده دارید، آنرا رو نکرده و مدتی این دست و آن دست می کنید؟
اگر پاسخ شما به این قبیل پرسش ها مثبت است شما بیمار دوپهلو هستید، لطفا طرز درمان را مطالعه و بکار ببرید.
💊 طرز درمان
برای درمان این بیماری ضروری است که با زیر دستان خود صادق و روراست باشید، و بهتر است قبل از صدور هر تصمیم و دستوری یا تشکیل جلسه ، مقاصد اصلی خود را روی کاغذ بیاورید و مطمئن شوید همه آنها را با همکارانتان در میان می گذارید.
📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement
#بیماری13
⭕️ مدیر دو پهلو
@PracticalManagement
این مدل مدیران تصور می کنند که دستورات صریح و بدون ابهام موجب کاهلی و تنبلی کارمندان می شود. به همین خاطر دستورات خود را همراه با ابهام صادر می کنند . آنچه این مدیران نمی دانند این است که کارمندان، یک مدیر اینچنینی به تدریج صفت رک و راست بودن را کنار می گذارند و مانند مدیران خود می شوند. در نتیجه در این سازمان کسی جواب رو راست و صریح به کسی نمی دهد و خود مدیر نخستین قربانی این بازی خواهد بود.
🔬 طرز تشخیص
آیا همیشه منظور و هدف خود را در لفافه بیان می کنید؟
آیا در جلساتی که با همکارانتان تشکیل می دهید همه مشکلات را مطرح می کنید؟
آیا آنچه برای بحث می گذارید واقعا مسئله مورد نظر شماست؟
آیا وقتی کار گره خورده ای به شما محول می شود و شیوه باز کردن گره را آماده دارید، آنرا رو نکرده و مدتی این دست و آن دست می کنید؟
اگر پاسخ شما به این قبیل پرسش ها مثبت است شما بیمار دوپهلو هستید، لطفا طرز درمان را مطالعه و بکار ببرید.
💊 طرز درمان
برای درمان این بیماری ضروری است که با زیر دستان خود صادق و روراست باشید، و بهتر است قبل از صدور هر تصمیم و دستوری یا تشکیل جلسه ، مقاصد اصلی خود را روی کاغذ بیاورید و مطمئن شوید همه آنها را با همکارانتان در میان می گذارید.
📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement
#نکات_مدیریتی
#کد123
⭕️ منش مدیر
@PracticalManagement
آنچه که سبب گردآمدن و ثمربخش شدن ویژگی های خوب در یک فرد میشود، منش است. منش روشی سطحی نیست، منش نمایانگر هویت انسان است.
مهم ترین عنصر یک مدیر منش اوست. برای آنکه مدیران بتوانند اعتماد آفرین باشند و کارکنان را به خود جذب کنند باید قادر باشند احترام دیگران را به خود جلب کنند.
موفقیت در مدیریت ربطی به قاطع بودن یا احساسی بودن ندارد. موفقیت در مدیریت داشتن مجموعه ای از صفات تاثیر گذار است که همه مدیران اعم از مرد و زن باید داشته باشند و سر سلسله ی آن صفات، منش عالی است.
بسیاری از سازمان ها برای ارزیابی مجریان و مدیران خود شاخص های گوناگونی اعم از شایستگی فنی یا سواد کسب وکار، مهارت در کار کردن با کارکنان، تسلط بر مفاهیم، نتیجه گرا بودن، قدرت تشخیص و داوری دارند. اما به اعتقاد من همه اینها در صورتی که منش عالی در فرد وجود نداشته باشد بی ارزش می باشند.
با این همه منش انسان ها همواره در حال تغییر و تکامل است. اگر انسان ها همواره سرگرم آموختن باشند، منش آنها رو به تکامل خواهد رفت.
📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement
#کد123
⭕️ منش مدیر
@PracticalManagement
آنچه که سبب گردآمدن و ثمربخش شدن ویژگی های خوب در یک فرد میشود، منش است. منش روشی سطحی نیست، منش نمایانگر هویت انسان است.
مهم ترین عنصر یک مدیر منش اوست. برای آنکه مدیران بتوانند اعتماد آفرین باشند و کارکنان را به خود جذب کنند باید قادر باشند احترام دیگران را به خود جلب کنند.
موفقیت در مدیریت ربطی به قاطع بودن یا احساسی بودن ندارد. موفقیت در مدیریت داشتن مجموعه ای از صفات تاثیر گذار است که همه مدیران اعم از مرد و زن باید داشته باشند و سر سلسله ی آن صفات، منش عالی است.
بسیاری از سازمان ها برای ارزیابی مجریان و مدیران خود شاخص های گوناگونی اعم از شایستگی فنی یا سواد کسب وکار، مهارت در کار کردن با کارکنان، تسلط بر مفاهیم، نتیجه گرا بودن، قدرت تشخیص و داوری دارند. اما به اعتقاد من همه اینها در صورتی که منش عالی در فرد وجود نداشته باشد بی ارزش می باشند.
با این همه منش انسان ها همواره در حال تغییر و تکامل است. اگر انسان ها همواره سرگرم آموختن باشند، منش آنها رو به تکامل خواهد رفت.
📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement
#با_هم_بخوانیم
#قسمت13
⭕️فرهنگ انضباط
@PracticalManagement
شمار شرکت های نوپایی که بعدها « بهتر ازخوب » شدند اندک است ، شاید دلیل اصلی ، انگشت شمار ماندن این شرکت ها آن است که بقیه شرکت ها به شیوه ای نادرست با رشد و موفقیت روبه رو می شوند. سوخت موتور موفقیت نوآوری ،خلاقیت ، تخیل و حرکت های شجاعانه و آرمانی است .
جرج رتمن از مارپیچ مرگ کار آفرین می پرهیزد . او فهمیده است که هدف از بوروکراسی جبران بی کفایتی و نبود انضباط است . اگر پیش از هرکاری افراد شایسته در جایگاه واقعی خود قرارگیرند این گرفتاریها پیدا نمی شود .
جرج رتمن فهمیده بود گزینه دیگری وجود دارد ، پرهیز ازبوروکراسی و سلسه مراتب و ایجاد فرهنگ انضباط ، هر وقت این دو نیروی مکمل ، فرهنگ انضباط و روحیه کارآفرینی با هم جفت شوند کیمیای معجزه گر عملکرد عالی و دستاوردهای پایدار فرصت بروز پیدا می کنند.
از ابات آموختیم که وقتی انسان، هدف های سالیانه خود را معین می کند به آنها جنبه تعیین می بخشد. درطول سال می توان برنامه ها را عوض کرد اما نمی توان معیار ارزیابی را تغییر داد در پایان سال همچنان بر موضع اولیه خود می ایستیم و تصور می کنیم باید پیش بینی ها عملی می شد به خودمان فرصت بازاندیشی نمی دهیم ، فرصت تعدیل و بازنگری نمی دهیم و اصلا" تصمیم به این کارنمی گیریم ، درعوض هدف ها را تعدیل می کنیم تا خوب جلوه کنیم . هرگز توجه نمی کنیم که درطول سال چه کرده ایم بلکه دنبال این هستیم بگوییم نسبت به کاری که قرار بود بکنیم تا کجا پیش رفته ایم یکی از مدیران ابات می گفت ما به این نتیجه رسیده ایم که «برنامه ریزی بسیار با ارزش است» اما «برنامه بی ارزش»
آزمایشگاههای ابات مصداق یکی از یافته های مهم این پژوهش است.
« فرهنگ » به لحاظ طبیعت خود مبحثی است بی در و پیکر که کم تر پذیرای چارچوب و قاعده ای چون قاعده حلقه های سه گانه است . با این همه مهم ترین نکات، حاصل اين ایده اصلی است که:
ایجاد فرهنگی عجین، با کارکنانی که درچارچوب حلقه های سه گانه تصمیم می گیرند و تصمیم های آنان هم سو با انگاره خار پشت است .
1- فرهنگ سازی بر اساس آزادی و مسئولیت درچارچوب خاص
2- گزینش کارکنانی خویشتندار که کاملا" پایبند به مسئولیت های خویش باشند.
3- پرهیز ازخلط موضوع یعنی نبود فرهنگ انضباط را با انضباط از نوع خودکامه آن اشتباه کنند.
4- وفاداری قاطعانه به انگاره خارپشت و توجه به سطح مشترک حاصل از تقاطع حلقه های سه گانه و ایجاد فهرستی از « آنچه نباید کرد »
ادامه دارد...
#از_خوب_به_عالی
نویسنده : جیم کالینز
📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement
#قسمت13
⭕️فرهنگ انضباط
@PracticalManagement
شمار شرکت های نوپایی که بعدها « بهتر ازخوب » شدند اندک است ، شاید دلیل اصلی ، انگشت شمار ماندن این شرکت ها آن است که بقیه شرکت ها به شیوه ای نادرست با رشد و موفقیت روبه رو می شوند. سوخت موتور موفقیت نوآوری ،خلاقیت ، تخیل و حرکت های شجاعانه و آرمانی است .
جرج رتمن از مارپیچ مرگ کار آفرین می پرهیزد . او فهمیده است که هدف از بوروکراسی جبران بی کفایتی و نبود انضباط است . اگر پیش از هرکاری افراد شایسته در جایگاه واقعی خود قرارگیرند این گرفتاریها پیدا نمی شود .
جرج رتمن فهمیده بود گزینه دیگری وجود دارد ، پرهیز ازبوروکراسی و سلسه مراتب و ایجاد فرهنگ انضباط ، هر وقت این دو نیروی مکمل ، فرهنگ انضباط و روحیه کارآفرینی با هم جفت شوند کیمیای معجزه گر عملکرد عالی و دستاوردهای پایدار فرصت بروز پیدا می کنند.
از ابات آموختیم که وقتی انسان، هدف های سالیانه خود را معین می کند به آنها جنبه تعیین می بخشد. درطول سال می توان برنامه ها را عوض کرد اما نمی توان معیار ارزیابی را تغییر داد در پایان سال همچنان بر موضع اولیه خود می ایستیم و تصور می کنیم باید پیش بینی ها عملی می شد به خودمان فرصت بازاندیشی نمی دهیم ، فرصت تعدیل و بازنگری نمی دهیم و اصلا" تصمیم به این کارنمی گیریم ، درعوض هدف ها را تعدیل می کنیم تا خوب جلوه کنیم . هرگز توجه نمی کنیم که درطول سال چه کرده ایم بلکه دنبال این هستیم بگوییم نسبت به کاری که قرار بود بکنیم تا کجا پیش رفته ایم یکی از مدیران ابات می گفت ما به این نتیجه رسیده ایم که «برنامه ریزی بسیار با ارزش است» اما «برنامه بی ارزش»
آزمایشگاههای ابات مصداق یکی از یافته های مهم این پژوهش است.
« فرهنگ » به لحاظ طبیعت خود مبحثی است بی در و پیکر که کم تر پذیرای چارچوب و قاعده ای چون قاعده حلقه های سه گانه است . با این همه مهم ترین نکات، حاصل اين ایده اصلی است که:
ایجاد فرهنگی عجین، با کارکنانی که درچارچوب حلقه های سه گانه تصمیم می گیرند و تصمیم های آنان هم سو با انگاره خار پشت است .
1- فرهنگ سازی بر اساس آزادی و مسئولیت درچارچوب خاص
2- گزینش کارکنانی خویشتندار که کاملا" پایبند به مسئولیت های خویش باشند.
3- پرهیز ازخلط موضوع یعنی نبود فرهنگ انضباط را با انضباط از نوع خودکامه آن اشتباه کنند.
4- وفاداری قاطعانه به انگاره خارپشت و توجه به سطح مشترک حاصل از تقاطع حلقه های سه گانه و ایجاد فهرستی از « آنچه نباید کرد »
ادامه دارد...
#از_خوب_به_عالی
نویسنده : جیم کالینز
📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement
#بیماری_های_مدیریتی
#بیماری14
⭕️مدیر ساعتی
@PracticalManagement
با اینکه برنامه ریزی و تدوین جداول زمانی از عناصر اساسی مدیریت است، اما بروز مشکلات اداری تابع قوانین زمانی نیست.
مغز انسان از دو قسمت خودآگاه و ناخودآگاه تشکیل شده است.ضمیر خودآگاه را می توان تابع زمان و مکان کرد اما محدود کردن فعالیت فکری به ضمیر ناخودآگاه ذهن برابر است با ضایع نمودن نیروی عظیم ذهن بشری.
بارها برایتان اتفاق افتاده است که راه حل های مورد نیاز مسائل در حین انجام کاری دیگر مانند دوش گرفتن و حتی در هنگام خواب به ذهن شما خطور کرده است. این نتیجه همان فعالت ضمیر ناخودآگاه ذهن است که از جداول زمانی پیروی نمی کند.
مدیران ساعتی بر اساس برنامه ریزی و تدوین «جدول زمانی» دقیق کار می کنند و لحظه ای خارج از این برنامه عمل نمی کنند.
🔬 طرز تشخیص
در صورتی که برنامه کلاسیک 8 ساعت کار ،8 ساعت تفریح و 8 ساعت خواب را خیلی جدی گرفته اید و در خارج از وقت اداری حاضر نیستید حتی چند دقیقه به امور اداری بپردازید، شما مدیری ساعتی هستید و لازم است روش خود را تغییر دهید.
💊طرز درمان
همچنان به برنامه ریزی و زمانبندی ها اهمیت دهید و آنها را رعایت کنید. اما به نیروی ناخودآگاه ذهن تان این امکان را نیز بدهید که فعالیت کند. به خاطر داشته باشید اگر قبل از خواب مسائل روزانه را طبقه بندی کنید احتمالا هنگام خواب نیروی ناخودآگاهتان به کمک شما خواهد آمد.
قدری این خط کشی محکم بین زمانهای کار، استراحت و خواب را به فواصل طیف گونه ی غیر پیوسته نزدیک کنید.
📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement
#بیماری14
⭕️مدیر ساعتی
@PracticalManagement
با اینکه برنامه ریزی و تدوین جداول زمانی از عناصر اساسی مدیریت است، اما بروز مشکلات اداری تابع قوانین زمانی نیست.
مغز انسان از دو قسمت خودآگاه و ناخودآگاه تشکیل شده است.ضمیر خودآگاه را می توان تابع زمان و مکان کرد اما محدود کردن فعالیت فکری به ضمیر ناخودآگاه ذهن برابر است با ضایع نمودن نیروی عظیم ذهن بشری.
بارها برایتان اتفاق افتاده است که راه حل های مورد نیاز مسائل در حین انجام کاری دیگر مانند دوش گرفتن و حتی در هنگام خواب به ذهن شما خطور کرده است. این نتیجه همان فعالت ضمیر ناخودآگاه ذهن است که از جداول زمانی پیروی نمی کند.
مدیران ساعتی بر اساس برنامه ریزی و تدوین «جدول زمانی» دقیق کار می کنند و لحظه ای خارج از این برنامه عمل نمی کنند.
🔬 طرز تشخیص
در صورتی که برنامه کلاسیک 8 ساعت کار ،8 ساعت تفریح و 8 ساعت خواب را خیلی جدی گرفته اید و در خارج از وقت اداری حاضر نیستید حتی چند دقیقه به امور اداری بپردازید، شما مدیری ساعتی هستید و لازم است روش خود را تغییر دهید.
💊طرز درمان
همچنان به برنامه ریزی و زمانبندی ها اهمیت دهید و آنها را رعایت کنید. اما به نیروی ناخودآگاه ذهن تان این امکان را نیز بدهید که فعالیت کند. به خاطر داشته باشید اگر قبل از خواب مسائل روزانه را طبقه بندی کنید احتمالا هنگام خواب نیروی ناخودآگاهتان به کمک شما خواهد آمد.
قدری این خط کشی محکم بین زمانهای کار، استراحت و خواب را به فواصل طیف گونه ی غیر پیوسته نزدیک کنید.
📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement
#نکات_مدیریتی
⭕️تعدیل نیرو و تخریب اعتماد
@PracticalManagement
یکی از خصوصیات برجسته رهبران و مدیران، توانایی اعتماد آفرینی و نگهداری آن است. آفرینش اعتماد در سازمان کار ساده ای نیست بر اثر گذشت زمان و ایجاد ارتباط عمیق و جلب توجه کارکنان این اعتماد به وجود می آید در فضای این اعتماد آفریده شده مدیریت کردن بسیار ساده تر می شود ومیزان خلاقیت و آفرینش کارکنان به میزان بالایی رشد می کند. کارکنان، ارتباطلات و اعتماد ایجاد شده به عنوان گنجینه های سازمان محسوب می شوند هر چند هنوز هستند رهبران و مدیرانی که به کارکنان به چشم دارایی مالی نگاه می کنند نه گنجینه شرکت. اما رهبری و مدیریت کردن بدون اعتماد، کاری بسیاردشوار و پر از تنش و چالشهای گوناگون است و متاسفانه در ایران بسیار مدیران و رهبرانی دیده می شود که شرکت خود را "روزگذر" اداره می کنند.
از طرفی در این فضای پر التهاب اقتصاد و روزهای سخت صنعت ایران علی الخصوص برای صنایع وابسته به خودرو، به دلیل تعدیل های مکرر و ناخواسته نیروی انسانی، اعتماد کارکنان به سازمانها به شدت از بین رفته است. اعتماد یکی از آن چیزهای شکننده ای است که آفرینش آن بسیار دشوار و از دست دادن آن آسان است.
مدیریت کردن در این فضای بی اعتمادی که به دلیل تعدیل نیرو و عدم پرداخت های به موقع، به وجود آمده است. کار بسیار دشواری است به خصوص وقتی شمار زیادی از کارکنان نگران از دست دادن کار خود باشند. نبود اعتماد سبب افت عملکرد میشود، زیرا سرمایه معنوی شرکت ضعیف می شود.
با اجرای برنامه تعدیل نیروی انسانی روابط فرهنگ داخلی شرکت به شدت عوض می شود، اصول ارزشی متحول می شوند و اعتماد از بین می رود. همه کم کم نگران از دست دادن کار و به خطر افتادن آینده رابطه خود با شرکت می شوند. و البته باید بدانیم که این پدیده درشرکت های کوچک و بزرگ و در همه جای دنیا رخ می دهد.
📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement
⭕️تعدیل نیرو و تخریب اعتماد
@PracticalManagement
یکی از خصوصیات برجسته رهبران و مدیران، توانایی اعتماد آفرینی و نگهداری آن است. آفرینش اعتماد در سازمان کار ساده ای نیست بر اثر گذشت زمان و ایجاد ارتباط عمیق و جلب توجه کارکنان این اعتماد به وجود می آید در فضای این اعتماد آفریده شده مدیریت کردن بسیار ساده تر می شود ومیزان خلاقیت و آفرینش کارکنان به میزان بالایی رشد می کند. کارکنان، ارتباطلات و اعتماد ایجاد شده به عنوان گنجینه های سازمان محسوب می شوند هر چند هنوز هستند رهبران و مدیرانی که به کارکنان به چشم دارایی مالی نگاه می کنند نه گنجینه شرکت. اما رهبری و مدیریت کردن بدون اعتماد، کاری بسیاردشوار و پر از تنش و چالشهای گوناگون است و متاسفانه در ایران بسیار مدیران و رهبرانی دیده می شود که شرکت خود را "روزگذر" اداره می کنند.
از طرفی در این فضای پر التهاب اقتصاد و روزهای سخت صنعت ایران علی الخصوص برای صنایع وابسته به خودرو، به دلیل تعدیل های مکرر و ناخواسته نیروی انسانی، اعتماد کارکنان به سازمانها به شدت از بین رفته است. اعتماد یکی از آن چیزهای شکننده ای است که آفرینش آن بسیار دشوار و از دست دادن آن آسان است.
مدیریت کردن در این فضای بی اعتمادی که به دلیل تعدیل نیرو و عدم پرداخت های به موقع، به وجود آمده است. کار بسیار دشواری است به خصوص وقتی شمار زیادی از کارکنان نگران از دست دادن کار خود باشند. نبود اعتماد سبب افت عملکرد میشود، زیرا سرمایه معنوی شرکت ضعیف می شود.
با اجرای برنامه تعدیل نیروی انسانی روابط فرهنگ داخلی شرکت به شدت عوض می شود، اصول ارزشی متحول می شوند و اعتماد از بین می رود. همه کم کم نگران از دست دادن کار و به خطر افتادن آینده رابطه خود با شرکت می شوند. و البته باید بدانیم که این پدیده درشرکت های کوچک و بزرگ و در همه جای دنیا رخ می دهد.
📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement
#با_هم_بخوانیم
#قسمت14
⭕️آفرینش فرهنگ انضباط
@PracticalManagement
آفرینش فرهنگ انضباط با افراد منضبط آغاز می شود . نمی توان از افراد نامنضبط ، انتظار رفتاردرست را داشت . بلکه ابتدا باید افراد شایسته و مناسب را دست چین کرده و درجایگاه شایسته قرارداد. بعد نوبت به انضباط می رسد .
برای رویارویی با واقعیات ناگوار باید انضباط داشت .علاوه برانضباط بایدایمان راسخ داشته باشیم که می توانیم راه عظمت و برجستگی را پیداکنیم . مهمترین نکته این است که تلاش برای یافتن انگاره خارپشتی نیز انضباط می خواهد و سرانجام به عمل و تصمیم منضبط نیازداریم .
انضباط به تنهایی و به خودی خود به دستاوردهای برجسته نمی رسد . ابتدا بایستی افراد مناسب وشایسته را درموقعیت مناسب قرار دهیم و آنها را درگیر تفکر صحیح بکنیم تا بتوانند در چارچوب یک نظام منسجم که حول انگاره خارپشتی طراحی شده است از نظر عملی و تصمیمی منضبط شوند.
انضباط در انجام هرکار برای بهتر شدن درعرصه هایی که بادقت انتخاب می شوند لازم است. برای بهسازی دایم همان موضوع و همان عرصه می بینید که هم ساده است و هم دشوار.
انضباط برای گرفتن نتیجه های درخشان لازم است اما عمل منضبط، اگر با شناخت توْام با انضباط حلقه های سه گانه همراه نباشد به دستاوردهای پایدار و درخشان منجر نمی شود. شرکت های برجسته از یک دستور ساده پیروی می کنند. هرکاری که با انگاره خارپشتی هم سو نباشد دنبال آن نخواهیم رفت . ما وارد کسب وکار نامربوط نمی شویم دست به تملک های نامربوط نمی زنیم وارد اتحادهای نامربوط نمی شویم .
نکته مهمی که دراین پژوهش روشن شد این است که دلیل اصلی زوال شرکت های طرف مقایسه نداشتن انضباط پایدار در حلقه های سه گانه بوده است همه شرکت های طرف مقایسه یکی از این دو حال را داشته اند :
1- یا انضباط شناخت حلقه های سه گانه مربوط به خود را نداشته اند
2- یا انضباط پایداری در درون حلقه های سه گانه را نداشته اند.
شرکت های برجسته انضباط « پرهیز از بعضی کارها » را با بهره گیری از ساز وکار بودجه بندی نهادینه کرده اند. از دید شرکت های برجسته بودجه بندی درمرحله گذار از میان مایگی به برجستگی، ابزاری است برای تصمیم گیری در اینکه در چه زمینه های باید هزینه کرد ودرچه زمینه هایی نباید . به بیان دیگر بودجه بندی مترادف با تخصیص بودجه به فعالیت های گوناگون نیست، بلکه هدف از آن تعیین فعالیت هایی است که مصداق واقعی انگاره خارپشتی است و باید از آنها همه جانبه پشتیبانی شود .
ادامه دارد...
#از_خوب_به_عالی
نویسنده : جیم کالینز
📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement
#قسمت14
⭕️آفرینش فرهنگ انضباط
@PracticalManagement
آفرینش فرهنگ انضباط با افراد منضبط آغاز می شود . نمی توان از افراد نامنضبط ، انتظار رفتاردرست را داشت . بلکه ابتدا باید افراد شایسته و مناسب را دست چین کرده و درجایگاه شایسته قرارداد. بعد نوبت به انضباط می رسد .
برای رویارویی با واقعیات ناگوار باید انضباط داشت .علاوه برانضباط بایدایمان راسخ داشته باشیم که می توانیم راه عظمت و برجستگی را پیداکنیم . مهمترین نکته این است که تلاش برای یافتن انگاره خارپشتی نیز انضباط می خواهد و سرانجام به عمل و تصمیم منضبط نیازداریم .
انضباط به تنهایی و به خودی خود به دستاوردهای برجسته نمی رسد . ابتدا بایستی افراد مناسب وشایسته را درموقعیت مناسب قرار دهیم و آنها را درگیر تفکر صحیح بکنیم تا بتوانند در چارچوب یک نظام منسجم که حول انگاره خارپشتی طراحی شده است از نظر عملی و تصمیمی منضبط شوند.
انضباط در انجام هرکار برای بهتر شدن درعرصه هایی که بادقت انتخاب می شوند لازم است. برای بهسازی دایم همان موضوع و همان عرصه می بینید که هم ساده است و هم دشوار.
انضباط برای گرفتن نتیجه های درخشان لازم است اما عمل منضبط، اگر با شناخت توْام با انضباط حلقه های سه گانه همراه نباشد به دستاوردهای پایدار و درخشان منجر نمی شود. شرکت های برجسته از یک دستور ساده پیروی می کنند. هرکاری که با انگاره خارپشتی هم سو نباشد دنبال آن نخواهیم رفت . ما وارد کسب وکار نامربوط نمی شویم دست به تملک های نامربوط نمی زنیم وارد اتحادهای نامربوط نمی شویم .
نکته مهمی که دراین پژوهش روشن شد این است که دلیل اصلی زوال شرکت های طرف مقایسه نداشتن انضباط پایدار در حلقه های سه گانه بوده است همه شرکت های طرف مقایسه یکی از این دو حال را داشته اند :
1- یا انضباط شناخت حلقه های سه گانه مربوط به خود را نداشته اند
2- یا انضباط پایداری در درون حلقه های سه گانه را نداشته اند.
شرکت های برجسته انضباط « پرهیز از بعضی کارها » را با بهره گیری از ساز وکار بودجه بندی نهادینه کرده اند. از دید شرکت های برجسته بودجه بندی درمرحله گذار از میان مایگی به برجستگی، ابزاری است برای تصمیم گیری در اینکه در چه زمینه های باید هزینه کرد ودرچه زمینه هایی نباید . به بیان دیگر بودجه بندی مترادف با تخصیص بودجه به فعالیت های گوناگون نیست، بلکه هدف از آن تعیین فعالیت هایی است که مصداق واقعی انگاره خارپشتی است و باید از آنها همه جانبه پشتیبانی شود .
ادامه دارد...
#از_خوب_به_عالی
نویسنده : جیم کالینز
📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement