🚘ناجي خودروسازان ژاپني 🚗
@PracticalManagement

◀️ مصاحبه اي را كه در ذيل مي خوانيد،حاصل گفت وگوي تاد بنجامين، سردبير اقتصادي شبكه تلويزيوني CNN آمريكا، با كارلوس گوسن، مديرعامل شركت خودروسازي نيسان ژاپن و معروف به ناجي خودروسازان ژاپني است.
هنگامي كه آقاي گوسن در سال 1999 سكان مديريت شركت نيسان را بر عهده گرفت، اين كمپاني در آستانه ورشكستگي قرار داشت. اما گوسن معجزه گر، موفق گرديد با كاهش هزينه ها، افزايش فروش و بازگرداندن كارخانه به سودآوري، نيسان را از يك خودروساز ورشكسته به خودروساز موفق بين المللي تغيير شكل دهد.

1⃣❓ هنگامي كه در سال 1999 سكان مديريت نيسان را به دست گرفتيد، اين شركت 17 ميليارد دلار بدهي بالا آورده بود. ولي شما موفق شديد به لحاظ حاشيه سود، نيسان را به سودآورترين كمپاني خودروساز جهان تبديل كنيد. چه فاكتورهاي كليدي در اين زمينه دخيل بودند؟

⭕️ گوسن: سه فاكتور اساسي در اين زمينه مؤثر بوده اند. اولين فاكتور، به مديريت شركت مربوط مي شود كه بايد چشم انداز كلي را به صورتي شفاف و كاملاً ساده براي كاركنان تبيين و تشريح نمايد. به عبارت ديگر، شما بايد به كاركنان تحت امر خود تفهيم كنيد كه مقصدي را كه در پيش گرفته ايد، به كجا ختم مي شود.
فاكتور دوم اين است كه شما بايد يك استراتژي مشخص براي رسيدن به آن مقصد در اختيار كاركنان شركت بگذاريد و در درجه سوم، تا مي توانيد مي بايست روحيه تعهد را در كاركنان شركت بالا ببريد. آنها بايد متوجه باشند كه اگر نسبت به اهداف عاليه شركت تعهد نداشته باشند، به نوعي تيشه به ريشه خود زده اند.

2⃣ ❓ به نظر شما، بزرگ ترين اشتباهي كه مديران در موقعيت بازگشت به حالت عادي مرتكب مي شوند، چيست؟

⭕️ گوسن: بزرگ ترين اشتباه در اين زمينه، به نحوه تعامل مديران با كاركنان مربوط مي شود. چنانچه اين تعامل به درستي صورت نگيرد، پيامدهاي مخربي را به همراه خواهد داشت. شما به عنوان مدير مجبور هستيد چه به صورت مستقيم و چه به صورت غيرمستقيم با افراد تحت امرتان رابطه برقرار كرده و از انتظارات آنها مطلع شويد. شما بايد به انتظارات معقول آنها پاسخ درست بدهيد تا از اين طريق آنها نيز انتظارات شما را برآورده سازند. نتيجه چنين تعاملي، نجات شركت و بازگشت آن به روزهاي آفتابي خواهد بود.

3⃣ ❓ فرق ميان يك مدير خوب با يك مدير بزرگ چيست؟

⭕️ گوسن: مدير بزرگ حتماً به نتيجه مي رسد، زيرا يك مدير بزرگ داستان جديد و طرح بديعي را از نو براي شركت تدارك مي بيند كه كاملاً با رويكرد قبلي شركت متفاوت است. واضح است كه طرح بديع، نتايج چشمگيري را در پي دارد.

4⃣ ❓ همه شما را به عنوان يك معمار احياء و رهبر تحول شركت هاي خودروسازي مي شناسند. مي خواستم از شما بپرسم كه چه زماني به اين نكته پي برديد؟ آيا حادثه يا رويداد خاصي موجب شد تا به اين نتيجه برسيد؟ يا اينكه از همان دوران كودكي در چنين انديشه اي بوديد؟

⭕️گوسن: اين اتفاق حين كار برايم رُخ داد. همه ما در دوران كودكي و خردسالي فكر مي كنيم كه رييس هستيم. لذا در همه فعاليت ها اعم از ورزشي، اجتماعي و غيره اين طور وانمود مي كنيم كه رهبر گروه هستيم. البته همه بچه ها اين طور نيستند. اما در بزرگسالي وضع فرق مي كند. همين كه فرد مقداري تجربه كاري پيدا كرد، احساس مي كند كه با گذشته فرق كرده است. بنابراين به اين فكر مي افتد كه اين تفاوت را به ديگران نشان دهد.

5⃣ ❓ اين لحظه چه موقعي براي شما اتفاق افتاد؟

⭕️ گوسن: يكبار به كشور ژاپن رفته بودم. از آنجایی که هيچ شناختي درخصوص اين كشورو فرهنگ ژاپني ها نداشتم. اما احساس كردم كه بهتر از ساير دوستانم قادر به برقراري ارتباط با ژاپني ها هستم. همين اعتماد به نفس باعث شد تا به اين فكر بيفتم كه 🔺قادر به برقراري ارتباط با يكي از قوي ترين فرهنگ هاي جهان 🔺هستم و توانايي ايجاد تغيير را دارم.

6⃣ ❓ به نظر شما، كليدي ترين عامل براي تشويق و ترغيب افراد به همكاري كدام است؟ سؤال ديگر اينكه، بيشتر مديران كجا دچار اشتباه مي شوند؟

⭕️ گوسن: اولين چيزي كه بايد در اين خصوص بدانيد اين است كه چه چيزي از شما انتظار مي رود و اطرافيان چه انتظاراتي از شما به عنوان مدير دارند. انتظارات هم فقط در عملكرد و آمار و ارقام خلاصه نمي شود، بلكه درك موقعيت و توانمندي ها و نقاط ضعف شركت را هم دربرمي گيرد.

7⃣ ❓ چه توصيه اي براي كساني كه مي خواهند پايشان را توي كفش بزرگ تري بگذارند، داريد؟

⭕️ گوسن: به خودتان اطمينان داشته باشيد. اهداف بلندمرتبه و بزرگي براي خود تعيين كنيد. از شكست هرگز نهراسيد، زيرا ترس از شكست هميشه با شكست همراه است. به افراد پيرامون خود هم اطمينان كنيد.
@PracticalManagement


منبع:
http://iraneconomics.net/fa/articles.asp?id=2038&magno=88

📊📈📊📈📊📈📊📈📊📈📊📈📊📈
@PracticalManagement
🔔🔔🔔 نكته طلايي از نويسنده پرفروش و كارآفرين برتر در مورد برندينگ شخصي (Personal Branding):

◀️ ست گادین (Seth Godin) در یکی از مصاحبه‌های اخیرش گفت:
مهم‌ترین تغییری که در آینده نزدیک در «جذب منابع انسانی» مشاهده می‌کنم، کاهش ارزش رزومه‌ها و افزایش اهمیت «ردپای دیجیتال» یا «Digital Footprint» است. مجموعه نوشته‌های یک نفر در وبلاگ خود، در شبکه‌های اجتماعی، عکس هایی که در اینستاگرام به نمایش می‌گذارد، نوشته‌هایی که توییت می‌کند، عکس پروفایل او در نرم‌افزارهایی مثل وایبر و واتساپ و فیس بوک و کاوری که برای صفحه خود انتخاب می‌کند و مطالبی که لایک می‌کند یا به اشتراک می‌گذارد، چنان پروفایل دقیقی از دانش و نگرش شخص در اختیار قرار می‌دهد که چند برگ رزومه که با هزار دقت و وسواس پس از مشاهده آگهی استخدام تنظیم می‌شود، هرگز آن کارایی و دقت را ندارد.
@PracticalManagement

📊📈📊📈📊📈📊📈📊📈📊📈📊📈

📊📈📊📈📊📈📊📈📊📈📊📈📊📈

هنر گوش کردن👂🏻👂🏻👂🏻
@PracticalManagement
یکی از هنرهای ارتباطی مدیران موفق، توانایی گوش دادن مؤثر است؛ حتی برخی از صاحبنظران ارتباطات انسانی بر این باورند که گوش دادن مؤثر به سخنان دیگران، سنگ بنای مهارت ارتباطی مدیران امروزی است.
در توضیح این مهارت باید گفت بین شنیدن و گوش دادن تفاوت هست. وقتی کسی می‌شنود، کلمات در ذهن او ثبت می‌شود، ولی هیچ پردازشی روی آنها انجام نمی‌شود. ولی وقتی کسی گوش می‌دهد، کلمات به طور فعال در ذهن او ثبت و پردازش می شود و سپس مورد استفاده قرار می‌گیرد، بنابراین می‌توان گوش‌کردن را به صورت حرکتی از شنیدن، درک کردن، به یاد آوردن و استفاده از شنیده‌ها در نظر گرفت.
پس منظور از گوش دادن مؤثر در واقع توجه کردن به شنوده‌ها و منعکس نمودن احساسات طرف مقابل است.
برای گوش دادن فعال باید حداکثر استفاده را از حواس خود به عمل آوریم؛ روی آنچه شخص مقابل احساس می‌کند و بر زبان می آورد متمرکز شویم و با هدف درک کردن به او گوش دهیم. باید توجه نمود گوش‌دادن فعال زمانی نمایان می‌شود که رفتارها حاکی از توجه به طرف مقابل باشد.
در روابط بین فردی با مهارت گوش‌دادن فعال سر و کار داریم که شامل پیام‌های کلامی و غیر‌کلامی است؛ لذا برای کسب این مهارت باید رفتارهای کلامی و غیر‌کلامی را بشناسیم. پیام کلامی مانند بیان استنباط خود نسبت به نظریات و احساسات گوینده با لحنی دوستانه و پیام‌های غیرکلامی مانند تصدیق سخنان طرف مقابل با استفاده از حالات چهره است.

🔴 الف- نشانه های کلامی
این نشانه ها به صورت تصدیق، تحسین، انعکاس احساسات، تعبیر و تفسیر کردن از گفتار در مخاطب ظاهر می‌شود.

1⃣ تصدیق:
این نوع از نشانه کلامی شامل کلمات و عباراتی است که نشانه تأیید یا موافقت با رفتار و گفتار طرف مقابل است. از تصدیق برای تقویت قسمت‌های مهم گفتار طرف تعامل و جهت دادن به آن استفاده می‌شود.

2⃣ تحسین:
تحسین هم مانند تصدیق و نوعی تقویت مثبت است. ولی فراتر از تأیید ساده یا توافق بر گفتار یا رفتار طرف مقابل به حساب می‌آید و کاربرد آن زمانی است که شخص مقابل به همدردی برای کسب آرامش نیاز دارد.

3⃣ انعکاس احساسات:
انعکاس احساسات نوعی همدردی است.

4⃣ تعبیر و تفسیر کردن:
شنونده با استفاده از گنجینه لغات شخصی خود، مطالبی را که می شنود برای گوینده تفسیر می‌کند تا گوینده مطمئن شود، مخاطب سخنان وی را درست فهمیده است و همچنین نشان دهد در طول تعامل با دقت به سخنانش گوش داده است.

🔴 ب- نشانه های غیر کلامی
پاسخ‌های غیر‌کلامی نیز در گوش کردن نقش مهمی دارد. برخی از این رفتارها نشانه توجه به گوینده و برخی هم نشانه بی‌توجهی به اوست که باید به آنها اهمیت داد.
از نشانه های غیر‌کلامی رایج می‌توان به این موارد اشاره نمود:
1⃣ تکان دادن سر
2⃣ حالات چهره
3⃣ وضعیت بدن
4⃣ تماس چشمی مستقیم: شنوندۀ خوب، نسبت به گوینده نگاه‌های طولانی‌تری دارد.


@PracticalManagement

📊📈📊📈📊📈📊📈📊📈📊📈📊📈

📊📈📊📈📊📈📊📈📊📈📊📈📊📈

🔴 تاثیر مدیریت بد در سازمان
@PracticalManagement

گویند روزی ابوریحان درس به شاگردان می گفت که خونریز و قاتلی به محل درس وارد شد تا سوالی از حکیم بپرسد. شاگردان با خشم به او می نگریستند و در دل هزار دشنام به وی می دادند که چرا مزاحم آموختن آنها شده است . آن مرد رسوا روی به حکیم کرده و چند سئوال ساده پرسید و رفت.

فردای آن روز، شاعری مدیحه سرای دربار، به محل درس وارد شد تا سئوالی از حکیم بپرسد شاگردان به احترامش برخواستند و او را مشایعت نموده تا به پای صندلی استاد برسد که دیدند از استاد خبری نیست هر طرف را نظر کردند اثری از استاد نبود. یکی از شاگردان که از آغاز چشمش به استاد بود و او را دنبال می نمود در میانه کوچه جلوی استاد را گرفته و پرسید:چگونه است دیروز آدمکشی به دیدارتان آمد پاسخ پرسش هایش را گفتید و امروز شاعر و نویسنده ایی سرشناس آمده ، محل درس را رها نمودید؟ ابوریحان گفت:یک بزهکار تنها به خودش و معدودی لطمه میزند ، اما یک نویسنده و شاعر خود فروخته کشوری را به آتش می کشد…شاگرد متحیر به چشمان استاد می نگریست که ابوریحان بیرونی از او دور شد.

از این داستان در می یابیم که هرچقدر سطح مدیریتی یک شخص در سازمان بالاتر می رود تاثیر گسترده تر و پایدارتری از خود به جای می گذارد. یک پرسنل و کارگر سطح پایین اگر ناتوان باشد نهایتاٌ باعث آسیبهای کوچکی نظیر آسیب به ماشین آلات، افزایش توقف و کاهش تولید موقتی خواهد شد که همگی قابل جبران بوده و یا بیشتر آنها با آموزش قابل رفع هستند. اما مدیر بد کل سازمان را به بیراهه برده و باعث از دست دادن زمان ، اعتبار شرکت، قدرت رقابتی،انگیزه کارکنان و پرسنل توانایی می شود که شاید هرگز موفق به جبران آنها نشوید.

لذا باید در انتخاب سطوح بالاتر مدیریتی سازمانی دقت بالاتر و گزینه های سختیگرانه تری برای شناسایی توانایی فرد به کار برد. انتخاب مدیریت خوب برای سازمان از مهمترین و اساسی ترین گزینه های پیشرفت در یک سازمان است. متاسفانه انتخاب مدیریت در ایران بر اساس تواناییهای مدیریتی و رهبری فرد نیست بلکه گزینه هایی نظیر سابقه کارشناسی خوب، سابقه آشنایی ، ستایشگری و بسیاری موارد دیگر که اساسا ارتباط چندانی با توانایی مدیریت و گزینه هایی که برای این امر لازم است ندارند در انتخاب مدیر موثر هستند.

بسیار دیده می شود که این مدیران ناتوان، رفتارهای ناشایستی از خود بروز می دهند که تنها باعث بی انگیزگی، نارضایتی و فرار زیردستان از سازمان می شوند. گروهی از این مدیران با ایجاد تنش و تزریق استرس به سازمان آسیب های جبران ناپذیری را به مجموعه و شرکت وارد می کنند.این گروه از مدیران با هدف گرفتن نتیجه برای سازمان تلاش می کنند اما متاسفانه به دلیل نداشتن توانایی و علم مدیریت نتیجه عکس میگیرند.

برخی دیگر از مدیران که به نظر من بدترین نوع مدیریتی است که من تاکنون دیده ام و تجربه کار با آنها را داشته ام مدیران بی تفاوتی است که هیچ بازخوردی به شما نمی دهند. این مدیران گزارشات کارکنان زیردست را مطالعه نمی کنند و یا اگر مطالعه می کنند هیچگونه بازخوردی به آن نشان نمی دهند. همچنین نطارتی بر کار شما نداشته و دخالتی نمی کنند و شما نمی دانید که راه درست را می روید یا راه نادرست و در هاله ای از ابهام و سردرگمی گرفتار می شوید. نسبت به نظرات شما بی تفاوت هستند، حتی اگر با آنها مخالف باشید هیچگونه عکس العملی نسبت به نظر شما در ظاهر ندارند و نمی دانید موافق شما هستند یا مخالف، ولی در خفا نسبت به شما کینه توزی می نماید. این مدیران گرفتار حسادت عجیبی هستند که علاقه ای به افرادی که بیشتر از آنها بداند نداشته و تمام تلاش خود را با زیرکی تمام انجام می دهند که افراد توانا را از سازمان ترد و جدا نمایند و قدرت خود را در نبود افراد توانا می داند چراکه وجود این افراد، ناتوانی آنها را در سازمان هویدا می سازد و آنها از این می ترسند. اینگونه مدیران معمولا از شخصیتی آرام و به ظاهر بی خطر برخوردارند اما در عمق چشمان آنها حسادت و کینه توزی موج می زند. هدف این گروه مدیران حفظ موقعیت خود با هر قیمتی است.

با وجود مدیران ناتوان و نالایق ،کارکنان بهترین راه حلی که در پیش میگیرند فرار از این شرایط بد بوده و به شرکتی دیگر حتی با درآمد پایین تر می روند. رهبران بالادست سازمانها متاسفانه تلاشی برای شناسایی نشانه های نارضایتی ناشی از نادرستی کار و رفتار مدیران ناوارد نمی کنند حتی بسیار دیده شده به مدیران بد پاداش و ترفیع نیز می دهند.

به نظر من وجود اینگونه مدیران به ویژه در سطوح بالای مدیریتی مانند سرطان برای سازمان می ماند و مانند هر نوع سرطان، بهترین راه جلوگیری ، تشخیص زودهنگام است. تلاش کنید مدیران ناتوان و نالایق سازمان خود را به سرعت شناسایی و عوض کنید عدم توجه به سرطان نهایتا موجب مرگ است.

ارشیا دکامی

@PracticalManagement

منبع:http://www.dekami.com/?p=637