📘 Пример из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития»
Средний по размеру банк из Евросоюза, страны бывшего СССР. <...>
В данном примере расскажем про специфические особенности проекта.

1. Банк подчинялся Европейскому центральному банку (ЕЦБ), поэтому комплексную электронную модель своей деятельности (бизнес-архитектуру) разрабатывал на двух языках. Т.е. все графические модели (бизнес-процессы, стратегические карты, организационные структуры), справочники и все шаблоны отчётов, по которым автоматически генерируются документы в системе бизнес-моделирования, были на двух языках (русский и английский). Это немного увеличивало трудоёмкость работ, но в целом выполнялось успешно.

2. Банк усложнил структуру дерева (реестра) бизнес-процессов и вёл параллельно три дерева бизнес-процессов: утверждённое, в работе, архив (отменённые процессы). Соответственно между ними перемещались процессы при изменении их статусов.
После появления профессиональной функции управления изменениями в системе бизнес-моделирования эта необходимость исчезла. Но к тому моменту все работы были уже сделаны, а банк перешёл в режим периодичной актуализации процессов и бизнес-архитектуры.

3. Решили описывать все бизнес-процессы в формате ролей. Т.е. дорожки (исполнители) на моделях BPMN были ролями, а не должностями или отделами. Разработали большую ролевую модель и связали её с организационной структурой. Это позволило защититься от частых изменений в организационной структуре (штатном расписании). Т.е. при изменении названий должностей и подразделений теперь не было необходимости заново утверждать модели и регламенты бизнес-процессов, потому что используемые роли являются статичными и утверждены для работы на много лет. А изменение состава ролей утверждалось отдельными документами.

📒 Business Process Model and Notation (BPMN) 2.0
«Событие (Event)
Событие – это то, что происходит в течение бизнес-процесса или его Хореографии. Событие оказывает влияние на ход бизнес-процесса и чаще всего имеет причину (триггер) или воздействие (результат). Изображается в виде круга со свободным центром, предназначенным для дифференцировки внутренними маркерами различных триггеров или их результатов.»

«Стартовое событие (Start) указывает на то, в какой точке берет начало тот или иной Процесс или Хореография(Choreography).» (См. фигуру слева.)

«Промежуточное событие (Intermediate) происходит на отрезке, ограниченном Стартовым и Конечным Событиями. Промежуточное событие оказывает влияние на ход Процесса или Хореографию, однако, не может являться началом или непосредственным завершением Процесса.» (См. фигуру в центре.)

«Конечное событие (End) указывает на то, в какой точке завершится тот или иной Процесс или Хореография.» (См. фигуру справа.)

Завтра, 21 января в 11:00 Мск состоится открытая референс-встреча на тему процессного управления, организационного и стратегического развития. Выступит представитель ОХК “УРАЛХИМ”, Валерий Пшеничный (Руководитель департамента архитектуры ИТ).
Длительность 50 минут. Присоединяйтесь, чтобы задать вопросы и получить ценную практическую информацию из первых рук!
◽️ Подключайтесь по ссылке: https://telemost.yandex.ru/j/82279011565985

📗 Цитата из Свода знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0
«5.7.19. Система мотивации и оплаты труда
Одна из составляющих анализа, которую зачастую упускают из виду, — это изучение связи системы мотивации и оплаты труда с процессом. Система стимулирования может включать перспективу карьерного роста за овладение дополнительными навыками и компетенциями, бонусы, эмоциональное удовлетворение и т.д. Анализ системы мотивации и вознаграждения в рамках анализа процесса может помочь выявить разрывы и узкие места.

На следующем шаге такой анализ должен дать рекомендации по изменению системы мотивации и вознаграждения, которая могла бы способствовать эффективности нового процесса.»

Видеозапись презентации «Цифровая модель банка и группы финансовых организаций»
Цифровая модель банка и группы финансовых организаций (далее Модель) – это система взаимосвязанных графических моделей, документов и информационных материалов, описывающих большинство областей деятельности и систем управления финансовой группы (экосистемы), включая коммерческий банк и финансовые организации. Технически она реализована в виде базы данных в программном продукте Business Studio.
Модель является фундаментальной основой и практическим пособием для формализации и оптимизации деятельности любой финансовой организации, а также для автоматизации и цифровой трансформации.
Модель может быть успешно использована как организациями, которые только начинают формализацию своей деятельности с помощью современных технологий, так и организациями, которые продолжают развивать и оптимизировать свой бизнес.
Длительность: 30 минут
👉 Видеозапись презентации можно посмотреть здесь.

📘 Пример из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития»
В 2007 году акционеры данного банка поставили задачу создания дочерних банков в трёх странах СНГ. Задача, конечно, непростая, и никто из руководства ранее ничем подобным не занимался. Было решено применить системный и процессный подход к её решению.

Спроектировали новый процесс «Открытие, организация функционирования и контроль дочерних банков (представительств)». Это именно процесс, потому что проект повторяется один раз и является уникальным, а в данном случае параллельно запускалось сразу несколько экземпляров процесса по стандартной схеме. На основе текущей бизнес-архитектуры банка разработали бизнес-архитектуру типового дочернего банка для её дальнейшего тиражирования (распространения) [4]. Т.к. все основные компоненты были уже формализованы и отлажены (оптимизированы), то это заняло всего 3 месяца.

Далее адаптировали бизнес-архитектуру (включая всю документацию) под требования Национального банка (регулятора) каждой страны СНГ, где открывался дочерний банк. По времени это занимало до 4 месяцев. Так как все бизнес-процессы и технологии уже готовы, то далее запускались стандартные процедуры: подбор персонала и создание организационной структуры, аренда и оборудование головного офиса и операционных офисов, обеспечение материальными ресурсами, регистрация и получение лицензии, маркетинговая кампания и т.д.

По времени все работы от постановки задачи до торжественного открытия дочерних банков заняли примерно 10 месяцев. Интересный рассказ о том, кто стал Председателем правления нового банка в одной из стран СНГ, содержится в следующем примере «У9.3».

Автору известны аналогичные истории, когда зарубежные банки в начале 2000-х годов открывали бизнес в России с помощью тиражирования своих готовых типовых бизнес-моделей (бизнес-архитектур). Автор тогда работал в одном из таких банков и выполнял адаптацию (доработку и перевод на русский язык) присланной из Европы типовой бизнес-архитектуры банка и всей документации под требования ЦБ РФ (Банка России) и российского законодательства.

Группа должностей «Директор по процессному управлению, руководитель процессного офиса»
= Обзор вакансий за неделю =
◽️ Директор по бизнес-процессам / системный аналитик (бизнес-аналитик)
https://hh.ru/vacancy/116134848 Москва
от 400 000 до 1 000 000 рублей

◽️ Начальник управления по развитию процессов
https://hh.ru/vacancy/111065550 Москва
331 000 рублей

◽️ Руководитель отдела бизнес-анализа
https://hh.ru/vacancy/116154621 Санкт-Петербург

◽️ ТимЛид группы аналитики
https://hh.ru/vacancy/115885689 Москва

◽️ Руководитель направления повышения эффективности бизнес-процессов
https://hh.ru/vacancy/116007666 Москва

📘 Цитата из документа «Руководство к Своду знаний по управлению проектом (Руководство PMBOK) – Седьмое издание и Стандарт управления проектом»
Из раздела 3.11 Стандарта управления проектом:
«Сочетание атрибутов адаптируемости и устойчивости в подходе команды проекта помогает проекту выдерживать воздействия и осуществляться успешно. Адаптируемость означает способность реагировать на меняющиеся условия. Устойчивость состоит из двух комплементарных качеств: способности принимать воздействия и способности быстро восстанавливаться после неудач.
<…>
Представление о том, что проекты должны твердо придерживаться планов и обязательств, созданных на ранних этапах, даже при возникновении новых или непредвиденных факторов, не выгодно для заинтересованных сторон, включая заказчиков и конечных пользователей, поскольку оно ограничивает потенциал для создания ценности.
<…>
В среде проекта к возможностям, поддерживающим адаптируемость и устойчивость, относятся:
- короткие циклы обратной связи для быстрой адаптации;
- постоянное обучение и совершенствование;
- команды проектов с обширными наборами навыков, дополненные людьми с глубокими знаниями в каждой из требуемых областей навыков;
- регулярная инспекция и адаптация работы проекта для идентификации возможностей усовершенствования;
- разнообразие команд проектов для охвата широкого диапазона опыта;
- открытое и прозрачное планирование, в которое вовлечены внутренние и внешние заинтересованные стороны;
- маломасштабные прототипы и эксперименты для испытания идей и апробации новых подходов;
- способность пользоваться новыми способами мышления и работы;
- равновесие в проекте процесса между скоростью работы и стабильностью требований;
- открытые организационные обсуждения;
- разнообразные команды проектов с обширными наборами навыков, культурами и опытом, дополненные специалистами в каждой из требуемых областей навыков;
- изучение предыдущих идентичных или схожих проектов;
- способность и готовность предвидеть несколько потенциальных сценариев и подготовка к нескольким вариантам;
- откладывание принятия решения до последнего момента принятия решения;
- поддержка управления;
- допускающий изменения дизайн с равновесием между скоростью и стабильностью.»

Видеозапись открытой референс-встречи из первого сезона «Торговый дом "Петрович", менеджмент качества и процессное управление, Андрей Краснобаев (директор по качеству)»
Рассмотрены следующие темы:
- Развитие процессного управления
- Переход к программному обеспечению
- Структура процессного офиса
- О переходе на новую версию Business Studio
- Интеграция с кадровой системой
- Описание бизнес-процессов
- Адаптация новых сотрудников
- Управление показателями и проектами
- Управление идеями
- Философия постоянного улучшения
- Сопротивление владельцев процессов
- Отдел СМК и бережливого производства
- Планы на будущее
Длительность: 56 минут
👉 Смотрите видеозапись референс-встречи здесь.

📒 Business Process Model and Notation (BPMN) 2.0
«Шлюз (Gateway)
Шлюзы используются для контроля расхождений и схождений множественных Потоков операций Процесса и Хореографии. Таким образом, данный термин подразумевает ветвление, раздвоение, слияние и соединение маршрутов. Могут содержать внутренние маркеры, предназначенные для дифференцировки направления потоков.

Типы Шлюзов (Gateway Control Types)
<…> Выделяют следующие типы Шлюзов:
• Эксклюзивные условия и объединения. Могут быть исключающими и основываться на событиях. Данный тип Шлюзов может отображаться как с маркером «X», так и без него.
• Шлюзы, основанные на Событиях, и Параллельные Шлюзы, основанные на Событиях, инициируют появление нового экземпляра Процесса.
• Включающие условия и объединения.
• Комплексные Шлюзы, представляющие собой сложные условия и ситуации (например, 3 из 5).
• Параллельные Шлюзы, представляющие собой раздвоение и слияние.

Шлюзы каждого из типов оказывают влияние, как на входящие, так и на исходящие потоки.»

В Ассоциации экспертов «Стратегии, процессы, проекты» работает Сервис деловых знакомств.
Предоставляется уникальная возможность найти новые полезные контакты специалистов в области организационного и стратегического развития, процессного и проектного управления, найти хороших друзей с общими интересами, повысить свою известность в профессиональном сообществе.

Предлагаем заполнить анкету участника Ассоциации, и она будет опубликована (бесплатно) в двух каналах: Телеграм, Вконтакте.

Посмотреть анкеты участников Ассоциации можно по хештегу #участник_клуба_process_strategy.

Задать вопросы и пообщаться с коллегами из других организаций можно в открытом телеграм-чате.

📘 Пример из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития»
Руководство решило выполнить описание бизнес-процессов с целью их детального анализа и повышения «прозрачности» деятельности организации на всех уровнях и во всех подразделениях.

Все разработанные графические модели распечатали и стали детально анализировать в рамках рабочих групп, в каждую из которых обязательно входил представитель высшего руководства и службы внутреннего контроля. В результате были выявлены такие проблемы и недостатки, о которых отдельные руководители, к сожалению, не предполагали. Вскрылись проблемы, которые, возможно, замедляли развитие организации и препятствовали высокоэффективной работе. Это несмотря на то, что организация считалась относительно стабильной и много лет работала на рынке. Перечислим, что удалось выявить.

• Ненужные (не представляющие или не добавляющие ценности) функции и процедуры в разных бизнес-процессах.
• Бизнес-процессы, за которые никто официально не отвечает. Т.е. ранее все вопросы решались только на уровне устных договорённостей.
• Дублирование функций (два разных подразделения выполняют одну и ту же функцию по одинаковым правилам в рамках сквозного процесса).
• Сотрудники выполняли отдельные бизнес-процессы совсем по-другому, чем это было прописано в регламентах.
• Значительный перерасход ресурсов на отдельных этапах процессов.
• В некоторых бизнес-процессах отсутствовали контрольные процедуры по предотвращению операционных рисков и обеспечению непрерывности деятельности.
• Многое другое.

Всё это было успешно и оперативно проработано, организация продолжает активно развиваться.