📘 Пример из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития»
В 2007 году акционеры данного банка поставили задачу создания дочерних банков в трёх странах СНГ. Задача, конечно, непростая, и никто из руководства ранее ничем подобным не занимался. Было решено применить системный и процессный подход к её решению.

Спроектировали новый процесс «Открытие, организация функционирования и контроль дочерних банков (представительств)». Это именно процесс, потому что проект повторяется один раз и является уникальным, а в данном случае параллельно запускалось сразу несколько экземпляров процесса по стандартной схеме. На основе текущей бизнес-архитектуры банка разработали бизнес-архитектуру типового дочернего банка для её дальнейшего тиражирования (распространения) [4]. Т.к. все основные компоненты были уже формализованы и отлажены (оптимизированы), то это заняло всего 3 месяца.

Далее адаптировали бизнес-архитектуру (включая всю документацию) под требования Национального банка (регулятора) каждой страны СНГ, где открывался дочерний банк. По времени это занимало до 4 месяцев. Так как все бизнес-процессы и технологии уже готовы, то далее запускались стандартные процедуры: подбор персонала и создание организационной структуры, аренда и оборудование головного офиса и операционных офисов, обеспечение материальными ресурсами, регистрация и получение лицензии, маркетинговая кампания и т.д.

По времени все работы от постановки задачи до торжественного открытия дочерних банков заняли примерно 10 месяцев. Интересный рассказ о том, кто стал Председателем правления нового банка в одной из стран СНГ, содержится в следующем примере «У9.3».

Автору известны аналогичные истории, когда зарубежные банки в начале 2000-х годов открывали бизнес в России с помощью тиражирования своих готовых типовых бизнес-моделей (бизнес-архитектур). Автор тогда работал в одном из таких банков и выполнял адаптацию (доработку и перевод на русский язык) присланной из Европы типовой бизнес-архитектуры банка и всей документации под требования ЦБ РФ (Банка России) и российского законодательства.

Группа должностей «Директор по процессному управлению, руководитель процессного офиса»
= Обзор вакансий за неделю =
◽️ Директор по бизнес-процессам / системный аналитик (бизнес-аналитик)
https://hh.ru/vacancy/116134848 Москва
от 400 000 до 1 000 000 рублей

◽️ Начальник управления по развитию процессов
https://hh.ru/vacancy/111065550 Москва
331 000 рублей

◽️ Руководитель отдела бизнес-анализа
https://hh.ru/vacancy/116154621 Санкт-Петербург

◽️ ТимЛид группы аналитики
https://hh.ru/vacancy/115885689 Москва

◽️ Руководитель направления повышения эффективности бизнес-процессов
https://hh.ru/vacancy/116007666 Москва

📘 Цитата из документа «Руководство к Своду знаний по управлению проектом (Руководство PMBOK) – Седьмое издание и Стандарт управления проектом»
Из раздела 3.11 Стандарта управления проектом:
«Сочетание атрибутов адаптируемости и устойчивости в подходе команды проекта помогает проекту выдерживать воздействия и осуществляться успешно. Адаптируемость означает способность реагировать на меняющиеся условия. Устойчивость состоит из двух комплементарных качеств: способности принимать воздействия и способности быстро восстанавливаться после неудач.
<…>
Представление о том, что проекты должны твердо придерживаться планов и обязательств, созданных на ранних этапах, даже при возникновении новых или непредвиденных факторов, не выгодно для заинтересованных сторон, включая заказчиков и конечных пользователей, поскольку оно ограничивает потенциал для создания ценности.
<…>
В среде проекта к возможностям, поддерживающим адаптируемость и устойчивость, относятся:
- короткие циклы обратной связи для быстрой адаптации;
- постоянное обучение и совершенствование;
- команды проектов с обширными наборами навыков, дополненные людьми с глубокими знаниями в каждой из требуемых областей навыков;
- регулярная инспекция и адаптация работы проекта для идентификации возможностей усовершенствования;
- разнообразие команд проектов для охвата широкого диапазона опыта;
- открытое и прозрачное планирование, в которое вовлечены внутренние и внешние заинтересованные стороны;
- маломасштабные прототипы и эксперименты для испытания идей и апробации новых подходов;
- способность пользоваться новыми способами мышления и работы;
- равновесие в проекте процесса между скоростью работы и стабильностью требований;
- открытые организационные обсуждения;
- разнообразные команды проектов с обширными наборами навыков, культурами и опытом, дополненные специалистами в каждой из требуемых областей навыков;
- изучение предыдущих идентичных или схожих проектов;
- способность и готовность предвидеть несколько потенциальных сценариев и подготовка к нескольким вариантам;
- откладывание принятия решения до последнего момента принятия решения;
- поддержка управления;
- допускающий изменения дизайн с равновесием между скоростью и стабильностью.»

Видеозапись открытой референс-встречи из первого сезона «Торговый дом "Петрович", менеджмент качества и процессное управление, Андрей Краснобаев (директор по качеству)»
Рассмотрены следующие темы:
- Развитие процессного управления
- Переход к программному обеспечению
- Структура процессного офиса
- О переходе на новую версию Business Studio
- Интеграция с кадровой системой
- Описание бизнес-процессов
- Адаптация новых сотрудников
- Управление показателями и проектами
- Управление идеями
- Философия постоянного улучшения
- Сопротивление владельцев процессов
- Отдел СМК и бережливого производства
- Планы на будущее
Длительность: 56 минут
👉 Смотрите видеозапись референс-встречи здесь.

📒 Business Process Model and Notation (BPMN) 2.0
«Шлюз (Gateway)
Шлюзы используются для контроля расхождений и схождений множественных Потоков операций Процесса и Хореографии. Таким образом, данный термин подразумевает ветвление, раздвоение, слияние и соединение маршрутов. Могут содержать внутренние маркеры, предназначенные для дифференцировки направления потоков.

Типы Шлюзов (Gateway Control Types)
<…> Выделяют следующие типы Шлюзов:
• Эксклюзивные условия и объединения. Могут быть исключающими и основываться на событиях. Данный тип Шлюзов может отображаться как с маркером «X», так и без него.
• Шлюзы, основанные на Событиях, и Параллельные Шлюзы, основанные на Событиях, инициируют появление нового экземпляра Процесса.
• Включающие условия и объединения.
• Комплексные Шлюзы, представляющие собой сложные условия и ситуации (например, 3 из 5).
• Параллельные Шлюзы, представляющие собой раздвоение и слияние.

Шлюзы каждого из типов оказывают влияние, как на входящие, так и на исходящие потоки.»

В Ассоциации экспертов «Стратегии, процессы, проекты» работает Сервис деловых знакомств.
Предоставляется уникальная возможность найти новые полезные контакты специалистов в области организационного и стратегического развития, процессного и проектного управления, найти хороших друзей с общими интересами, повысить свою известность в профессиональном сообществе.

Предлагаем заполнить анкету участника Ассоциации, и она будет опубликована (бесплатно) в двух каналах: Телеграм, Вконтакте.

Посмотреть анкеты участников Ассоциации можно по хештегу #участник_клуба_process_strategy.

Задать вопросы и пообщаться с коллегами из других организаций можно в открытом телеграм-чате.

📘 Пример из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития»
Руководство решило выполнить описание бизнес-процессов с целью их детального анализа и повышения «прозрачности» деятельности организации на всех уровнях и во всех подразделениях.

Все разработанные графические модели распечатали и стали детально анализировать в рамках рабочих групп, в каждую из которых обязательно входил представитель высшего руководства и службы внутреннего контроля. В результате были выявлены такие проблемы и недостатки, о которых отдельные руководители, к сожалению, не предполагали. Вскрылись проблемы, которые, возможно, замедляли развитие организации и препятствовали высокоэффективной работе. Это несмотря на то, что организация считалась относительно стабильной и много лет работала на рынке. Перечислим, что удалось выявить.

• Ненужные (не представляющие или не добавляющие ценности) функции и процедуры в разных бизнес-процессах.
• Бизнес-процессы, за которые никто официально не отвечает. Т.е. ранее все вопросы решались только на уровне устных договорённостей.
• Дублирование функций (два разных подразделения выполняют одну и ту же функцию по одинаковым правилам в рамках сквозного процесса).
• Сотрудники выполняли отдельные бизнес-процессы совсем по-другому, чем это было прописано в регламентах.
• Значительный перерасход ресурсов на отдельных этапах процессов.
• В некоторых бизнес-процессах отсутствовали контрольные процедуры по предотвращению операционных рисков и обеспечению непрерывности деятельности.
• Многое другое.

Всё это было успешно и оперативно проработано, организация продолжает активно развиваться.

Завтра, 29 января в 16:00 Мск состоится открытая референс-встреча на тему процессного управления, организационного и стратегического развития. Выступит представитель ПАО “Контур.Банк”, Чечулина Елена (Начальник управления банковских технологий и бизнес-процессов).
Длительность 50 минут. Присоединяйтесь, чтобы задать вопросы и получить ценную практическую информацию из первых рук!
◽️ Подключайтесь по ссылке: https://telemost.yandex.ru/j/99313565806659

Видеозапись презентации «Документация и архитектура системы управления бизнес-процессами»
Рассмотрены следующие темы:
- Основные компоненты системы управления бизнес-процессами
- Основные модели и документы библиотеки
- Процессы и роли в системе управления
- Риски и документация
- Графические модели процессов
- Организационная структура и примеры
- Стратегические карты
- Показатели процессов и паспорт процесса
- Введение в нотацию ArchiMate
- Регламенты процессов в Business Studio
- Технологическая карта процесса
- Положение о подразделениях и инструкции
- Структурные регламенты и обучение
- Поддержка руководства и внедрение изменений
- Программные продукты и успешные практики
- Комплексная цифровая модель организации
Длительность: 59 минут
👉 Смотрите видеозапись презентации здесь.

Группа должностей «Специалист или методолог отдела организационного развития»
= Обзор вакансий за неделю =

◽️ Ведущий специалист по организационному проектированию
https://hh.ru/vacancy/112325889 Санкт-Петербург
от 107 000 рублей

◽️ Специалист по организационному развитию
https://hh.ru/vacancy/106647733 Санкт-Петербург
от 90 000 до 100 000 рублей

◽️ Эксперт организационного развития (Департамент корпоративного развития)
https://hh.ru/vacancy/116008602 Москва

◽️ Менеджер по организационному развитию (орг. дизайн)
https://hh.ru/vacancy/115556337 Санкт-Петербург

◽️ Ведущий специалист отдела организационного развития
https://hh.ru/vacancy/110429105 Москва

◽️ Руководитель направления по организационному развитию (в единственном числе)
https://hh.ru/vacancy/115669461 Москва

◽️ Менеджер по организационному развитию
https://hh.ru/vacancy/116227699 Москва

📗 Цитата из Свода знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0

«Основные принципы BPM
Основные принципы управления бизнес-процессами, которые занимают центральное место в практике BPM и должны использоваться на протяжении всего жизненного цикла BPM:
● Управление изменениями в бизнесе – это управленческая дисциплина, нацеленная на эффективность.
● Управление изменениями в бизнесе должно вовлекать все заинтересованные стороны процесса.
● К изменению бизнес-процессов необходимо подходить исходя из взгляда на организацию извне – со стороны потребителя.
● В любой организации подход к управлению бизнес-процессами должен быть целостным.
● Изменения в бизнесе должны отвечать ожиданиям заинтересованных сторон.
● Изменение бизнес-процессов должно быть согласовано с корпоративной стратегией и показателями операционных планов.
● Организация должна особо выделять основные кроссфункциональные процессы, создающие ценность для потребителей.
● В неменьшей степени, чем процессы, изменения в бизнесе затрагивают людей.
● Управление бизнес-процессами – это путь, а не пункт назначения.
● Бизнес-процессы должны управляться постоянно на протяжении всего жизненного цикла.»