Видеозапись доклада победителя конкурса "Лучшая практика организационного развития 2023", компания Nexign.
Тема доклада "Конвейер изменений: как выстроить систему и вовлечь команду?" с конференции "Проектирование бизнес архитектур 2023".
Рассказ о том, как удалось выстроить систему управления развитием, которая позволила повысить эффективность реализации инициатив по улучшению бизнес-процессов, сфокусироваться на выполнении стратегических целей, гибко реагировать на изменение контекста и выполнять только нужные изменения.
Благодаря внедрению новых практик в компании только за 2022 год получилось сэкономить 100+ миллионов рублей.
Длительность: 1 час
👉 Смотрите видеозапись доклада здесь.
Тема доклада "Конвейер изменений: как выстроить систему и вовлечь команду?" с конференции "Проектирование бизнес архитектур 2023".
Рассказ о том, как удалось выстроить систему управления развитием, которая позволила повысить эффективность реализации инициатив по улучшению бизнес-процессов, сфокусироваться на выполнении стратегических целей, гибко реагировать на изменение контекста и выполнять только нужные изменения.
Благодаря внедрению новых практик в компании только за 2022 год получилось сэкономить 100+ миллионов рублей.
Длительность: 1 час
👉 Смотрите видеозапись доклада здесь.
👍11❤4🔥1
Разрабатываются на первом этапе описания и оптимизации деятельности организации:
Anonymous Quiz
92%
модели «как есть»
2%
модели «как надо»
2%
модели «как будет»
3%
модели «как было»
👍8
Завтра, 12 марта в 11:00 Мск состоится открытая референс-встреча на тему процессного управления, организационного и стратегического развития. Выступит представитель «Газпром Линде Инжиниринг», Погудин Владимир, Главный специалист Отдела управления интегрированной системой менеджмента качества.
Длительность 50 минут. Присоединяйтесь, чтобы задать вопросы и получить ценную практическую информацию из первых рук!
🔹 Подключайтесь по ссылке: https://telemost.yandex.ru/j/33231999742661
Длительность 50 минут. Присоединяйтесь, чтобы задать вопросы и получить ценную практическую информацию из первых рук!
🔹 Подключайтесь по ссылке: https://telemost.yandex.ru/j/33231999742661
🔥7👍5
📘 Пример из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития»
Крупный федеральный банк из TOP 10.
В данном банке работало два подразделения, которые выполняли функции процессного офиса (управления бизнес-процессов). Первое называлось – управление процессов и технологий, второе называлось – управление развития процессов.
При этом все функции и разрабатываемые материалы почти полностью дублировались за исключением отдельных спецификаций, которые добавляло каждое подразделение исходя из собственных задач. Т.е. было два дерева (реестра) бизнес-процессов, дублирующиеся модели процессов, созданные в разных системах бизнес-моделирования, два комплекта применяемых методик и форм документов.
Если эти подразделения встречались на каких-то общих совещаниях, то всегда конфликтовали друг с другом, доходило даже до обвинений в неправильной работе. Потому что у каждого было своё представление об управлении бизнес-процессами, развитии продуктов и технологий. Высшее руководство в эту ситуацию не вмешивалось, т.к. свою специализированную работу подразделения всё-таки выполняли успешно и разграничивали часть задач.
Через 4 года в банке сменилось высшее руководство, и второе из указанных подразделений было закрыто. Часть сотрудников перешли в первое подразделение, а остальные покинули банк.
Конечно, с точки зрения современного менеджмента описанная ситуация недопустима. Необходимо централизовать всю работу по организационному развитию и процессному управлению в одном подразделении, которое должно иметь все необходимые полномочия и ответственность. А в разных подразделениях организации могут назначаться децентрализованные бизнес-аналитики, каждый из которых может описывать свой бизнес-процесс. О такой схеме мы подробно писали в других историях (бизнес-кейсах).
Крупный федеральный банк из TOP 10.
В данном банке работало два подразделения, которые выполняли функции процессного офиса (управления бизнес-процессов). Первое называлось – управление процессов и технологий, второе называлось – управление развития процессов.
При этом все функции и разрабатываемые материалы почти полностью дублировались за исключением отдельных спецификаций, которые добавляло каждое подразделение исходя из собственных задач. Т.е. было два дерева (реестра) бизнес-процессов, дублирующиеся модели процессов, созданные в разных системах бизнес-моделирования, два комплекта применяемых методик и форм документов.
Если эти подразделения встречались на каких-то общих совещаниях, то всегда конфликтовали друг с другом, доходило даже до обвинений в неправильной работе. Потому что у каждого было своё представление об управлении бизнес-процессами, развитии продуктов и технологий. Высшее руководство в эту ситуацию не вмешивалось, т.к. свою специализированную работу подразделения всё-таки выполняли успешно и разграничивали часть задач.
Через 4 года в банке сменилось высшее руководство, и второе из указанных подразделений было закрыто. Часть сотрудников перешли в первое подразделение, а остальные покинули банк.
Конечно, с точки зрения современного менеджмента описанная ситуация недопустима. Необходимо централизовать всю работу по организационному развитию и процессному управлению в одном подразделении, которое должно иметь все необходимые полномочия и ответственность. А в разных подразделениях организации могут назначаться децентрализованные бизнес-аналитики, каждый из которых может описывать свой бизнес-процесс. О такой схеме мы подробно писали в других историях (бизнес-кейсах).
👍8
Количество основных групп факторов, которые должны быть проработаны при SWOT-анализе
Anonymous Quiz
1%
2
93%
4
6%
8
👍9
📗 Цитата из Свода знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0
«4.7. Уровни процессных моделей
<…> На верхнем уровне иерархии отображаются сквозные процессы. <…> В ходе декомпозиции процесс разбивается на подпроцессы и затем на функции. Функции привязываются к подразделениям. Действия, выполняемые в рамках подразделения, вместе с действиями, относящимися к другим подпроцессам, образуют поток работ. Результатом будет представление способа выполнения работы в бизнес-подразделениях. <…>
По мере сбора информации о процессе привязывайте ее к соответствующему уровню процесса. <…> Следите за тем, чтобы информация на каждом уровне не противоречила информации на уровне выше – она должна ее уточнять и детализировать. <…> Упорядочивание информации по уровням процессной иерархии позволяет команде обнаружить недостающую информацию и информацию, которая нуждается в проверке. <…>
О качестве моделей и в целом информации о процессах можно говорить, только если она организована в систему.»
«4.7. Уровни процессных моделей
<…> На верхнем уровне иерархии отображаются сквозные процессы. <…> В ходе декомпозиции процесс разбивается на подпроцессы и затем на функции. Функции привязываются к подразделениям. Действия, выполняемые в рамках подразделения, вместе с действиями, относящимися к другим подпроцессам, образуют поток работ. Результатом будет представление способа выполнения работы в бизнес-подразделениях. <…>
По мере сбора информации о процессе привязывайте ее к соответствующему уровню процесса. <…> Следите за тем, чтобы информация на каждом уровне не противоречила информации на уровне выше – она должна ее уточнять и детализировать. <…> Упорядочивание информации по уровням процессной иерархии позволяет команде обнаружить недостающую информацию и информацию, которая нуждается в проверке. <…>
О качестве моделей и в целом информации о процессах можно говорить, только если она организована в систему.»
👍11❤1
📘 Метод анализа из книги «Оптимизация всех бизнес-процессов: руководство к действию»
3.1.2. Анализ бизнес-логики процесса
Эксперты заполняют чек-лист по готовому списку факторов (Рис. 3.5). Оценки могут быть в формате «Да-1, Нет-0» или баллов «0-5».
Показатель «Эффективность бизнес-логики процесса (уровень развития)» в таблице Excel рассчитывается по формуле, как среднее арифметическое по оценкам.
На основе данного чек-листа разрабатываются новые версии моделей процесса (2.0, 3.0 и т.д.), в которых прорабатываются выявленные проблемы, недостатки и особенности бизнес-логики.
При анализе бизнес-логики процесса рекомендуется ответить на следующие вопросы.
1. Какие функции детализировать (создать дочерние модели).
2. Какие функции удалить, как ненужные.
3. Какие функции дублируются в нескольких процедурах процесса.
4. Для каких функций можно установить параллельное выполнение.
5. Возможно ли разработать несколько вариантов выполнения процесса.
6. В какие места модели процесса добавить контрольные функции.
3.1.2. Анализ бизнес-логики процесса
Эксперты заполняют чек-лист по готовому списку факторов (Рис. 3.5). Оценки могут быть в формате «Да-1, Нет-0» или баллов «0-5».
Показатель «Эффективность бизнес-логики процесса (уровень развития)» в таблице Excel рассчитывается по формуле, как среднее арифметическое по оценкам.
На основе данного чек-листа разрабатываются новые версии моделей процесса (2.0, 3.0 и т.д.), в которых прорабатываются выявленные проблемы, недостатки и особенности бизнес-логики.
При анализе бизнес-логики процесса рекомендуется ответить на следующие вопросы.
1. Какие функции детализировать (создать дочерние модели).
2. Какие функции удалить, как ненужные.
3. Какие функции дублируются в нескольких процедурах процесса.
4. Для каких функций можно установить параллельное выполнение.
5. Возможно ли разработать несколько вариантов выполнения процесса.
6. В какие места модели процесса добавить контрольные функции.
👍6❤3🔥3
Метод анализа причин-следствий (Cause and Effect Diagram) применяется для
Anonymous Quiz
3%
расчёта стоимости бизнес-процесса и снижения издержек
65%
анализа проблем в бизнес-процессе и выработки оптимальных способов их решения
2%
прогноза показателей KPI бизнес-процесса
30%
всё перечисленное
👍10
🌟 Ключевые особенности стратегии Apple
Apple – компания, разрабатывающая электронику, компьютеры, программное обеспечение и онлайн-сервисы.
Основой стратегии компании является сочетание высокой эффективности работы с дифференциацией за счет существенных инноваций, меняющих рынок. При этом традиционно считается, что в долгосрочной перспективе невозможно достичь лидерства по издержкам, выделяя в это же время значительное количество ресурсов на инновации. Как же организации удалось успешно совместить эти два направления развития? Разобраться в этом помогут следующие особенности деятельности компании:
Продукты
• Узкая линейка продуктов, позволяющая упростить маркетинг, увеличить переговорную силу с поставщиками и уделить больше внимания другим направлениям развития.
• Сосредоточение на самых важных функциях продуктов, которые действительно представляют ценность для клиентов. Исключение избыточных функций позволило снизить стоимость производства.
• Создание барьеров для выхода клиентов из экосистемы путем создания групп взаимозависимых продуктов, а не отдельных товаров. Такой подход одновременно создает сложности и для входа конкурентов, что позволяет устанавливать высокие цены.
Инновационная деятельность
• Все инновационные разработки выполняются в одном физическом пространстве, что способствует максимально продуктивному взаимодействию команды.
• Выпуск радикально новых продуктов.
Производство
• Аутсорсинг производства, поскольку данная функция могла быть более эффективно реализована другими.
Персонал
• Привлечение, а точнее переманивание к себе талантливого операционного директора из другой компании. Новый операционный директор оптимизировал производственные процессы, цепочку поставок, дистрибуцию, а также склады готовой продукции.
Поставщики
• Было выполнено пятикратное сокращение ключевых поставщиков для усиления переговорной позиции во взаимоотношениях с оставшимися. В частности благодаря этому с ними удалось договориться расположиться ближе к производственным базам компании, что позволило поставлять компоненты точно в срок и сократить время производства.
Организационная структура
• Плоская организационная структура с минимальным количеством руководителей среднего звена позволила уменьшить бюрократию.
Маркетинг
• Продуманный нестандартный брендинг. Простой запоминающийся логотип и название компании, ассоциирующееся с ним.
• Минималистичные дизайн и реклама, чтобы заинтересовать клиентов, не перегружая их деталями.
• Сужение круга целевой аудитории, что позволяет более точно на нее ориентироваться в маркетинговых компаниях, побуждая купить рекламируемый продукт.
Apple – компания, разрабатывающая электронику, компьютеры, программное обеспечение и онлайн-сервисы.
Основой стратегии компании является сочетание высокой эффективности работы с дифференциацией за счет существенных инноваций, меняющих рынок. При этом традиционно считается, что в долгосрочной перспективе невозможно достичь лидерства по издержкам, выделяя в это же время значительное количество ресурсов на инновации. Как же организации удалось успешно совместить эти два направления развития? Разобраться в этом помогут следующие особенности деятельности компании:
Продукты
• Узкая линейка продуктов, позволяющая упростить маркетинг, увеличить переговорную силу с поставщиками и уделить больше внимания другим направлениям развития.
• Сосредоточение на самых важных функциях продуктов, которые действительно представляют ценность для клиентов. Исключение избыточных функций позволило снизить стоимость производства.
• Создание барьеров для выхода клиентов из экосистемы путем создания групп взаимозависимых продуктов, а не отдельных товаров. Такой подход одновременно создает сложности и для входа конкурентов, что позволяет устанавливать высокие цены.
Инновационная деятельность
• Все инновационные разработки выполняются в одном физическом пространстве, что способствует максимально продуктивному взаимодействию команды.
• Выпуск радикально новых продуктов.
Производство
• Аутсорсинг производства, поскольку данная функция могла быть более эффективно реализована другими.
Персонал
• Привлечение, а точнее переманивание к себе талантливого операционного директора из другой компании. Новый операционный директор оптимизировал производственные процессы, цепочку поставок, дистрибуцию, а также склады готовой продукции.
Поставщики
• Было выполнено пятикратное сокращение ключевых поставщиков для усиления переговорной позиции во взаимоотношениях с оставшимися. В частности благодаря этому с ними удалось договориться расположиться ближе к производственным базам компании, что позволило поставлять компоненты точно в срок и сократить время производства.
Организационная структура
• Плоская организационная структура с минимальным количеством руководителей среднего звена позволила уменьшить бюрократию.
Маркетинг
• Продуманный нестандартный брендинг. Простой запоминающийся логотип и название компании, ассоциирующееся с ним.
• Минималистичные дизайн и реклама, чтобы заинтересовать клиентов, не перегружая их деталями.
• Сужение круга целевой аудитории, что позволяет более точно на нее ориентироваться в маркетинговых компаниях, побуждая купить рекламируемый продукт.
👍6🔥4
❇️ Приглашаем на новый сайт нашей компании
www.strategy-process.ru
На нём собраны главные решения и разработки, которые повышают эффективность работы руководителей любых уровней (структур) и сотрудников многих профессий: бизнес-аналитиков, риск-менеджеров, системных аналитиков, специалистов СВК и СВА, менеджеров по качеству, специалистов по организационному и стратегическому развитию.
Более 20 лет наша компания разрабатывает нормативные документы, стратегии и бизнес-процессы для организаций всех отраслей.
www.strategy-process.ru
На нём собраны главные решения и разработки, которые повышают эффективность работы руководителей любых уровней (структур) и сотрудников многих профессий: бизнес-аналитиков, риск-менеджеров, системных аналитиков, специалистов СВК и СВА, менеджеров по качеству, специалистов по организационному и стратегическому развитию.
Более 20 лет наша компания разрабатывает нормативные документы, стратегии и бизнес-процессы для организаций всех отраслей.
🔥6👍5❤1
С помощью какого метода рассчитывается стоимость и среднее время выполнения бизнес-процесса?
Anonymous Quiz
13%
Имитационное моделирование
25%
Функционально-стоимостной анализ (ФСА)
3%
SWOT-анализ
58%
Функционально-стоимостной анализ (ФСА) + имитационное моделирование
1%
Lean
👍8
Лучший BPM-проект года 2024
Видеозапись доклада «Внедрение системы управления бизнес-архитектурой ПАО «Россети Центр» и ПАО «Россети Центр и Приволжье»
Некоторые из рассмотренных тем:
• Цели, этапы и методологии проекта
• Участники проекта
• Подсистемы бизнес-архитектуры
• Система управления бизнес-архитектурой
• Оценка зрелости бизнес-процессов
• Преодоление трудностей проекта
• Практическое применение результатов проекта
Длительность: 53 минуты
👉 Смотрите видеозапись доклада здесь.
Видеозапись доклада «Внедрение системы управления бизнес-архитектурой ПАО «Россети Центр» и ПАО «Россети Центр и Приволжье»
Некоторые из рассмотренных тем:
• Цели, этапы и методологии проекта
• Участники проекта
• Подсистемы бизнес-архитектуры
• Система управления бизнес-архитектурой
• Оценка зрелости бизнес-процессов
• Преодоление трудностей проекта
• Практическое применение результатов проекта
Длительность: 53 минуты
👉 Смотрите видеозапись доклада здесь.
🔥6👍3❤2
📘 Пример из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития»
Проект выполнялся согласно всем правилам и общепринятым методикам. Он был успешно завершён и получены все результаты по плану и техническому заданию. Однако по ходу проекта возникало большое количество непредвиденных проблем, которые доставляли много неудобств и потерь времени, но всё же благополучно разрешались. Наверно это единственный такой проект в данной книге. Перечислим все эти проблемы, чтобы организации в будущем смогли заранее к ним подготовиться и предотвратить.
• Кто-то из бизнес-аналитиков случайно удалил половину дерева (реестра) бизнес-процессов из системы бизнес-моделирования. Это очень большой объём информации. Заметили проблему только на следующий день. Права доступа в базе данных не были изначально распределены, но каждый день выполнялся бэкап (резервная копия) базы данных. Поэтому всё успешно восстановилось, но вызвало очень большую обеспокоенность у всех участников проекта.
• Бизнес-аналитики выбрали неправильную нотацию для графического описания отдельных бизнес-процессов. Со стороны ИТ-департамента предполагалось, что в будущем эти бизнес-процессы будут автоматизированы, поэтому для данной цели наиболее подходила нотация BPMN. Но об этом не были поставлены в известность бизнес-аналитики, и они нарисовали процессы в нотации EPC, из-за чего потом пришлось полностью переделывать модели.
• Неправильно назначили владельцев у некоторых бизнес-процессов. Из-за этого возникли противоречия в полномочиях и ответственности. Иногда доходило до конфликтных ситуаций. После изучения подобного опыта у других организаций и обсуждения на комитете по бизнес-процессам приняли другие решения, которые стали практически верными.
• Очень долго проходили процедуры согласования моделей и регламентов бизнес-процессов, что осложняло проект. Удачно совпало, что в это время организация выбирала систему электронного документооборота и оперативного управления. Внедрение системы было ускорено, а также разработали и утвердили новый порядок согласования нормативной документации с чётким указанием сроков, ответственных, правил, типовых маршрутов и т.п.
Проект выполнялся согласно всем правилам и общепринятым методикам. Он был успешно завершён и получены все результаты по плану и техническому заданию. Однако по ходу проекта возникало большое количество непредвиденных проблем, которые доставляли много неудобств и потерь времени, но всё же благополучно разрешались. Наверно это единственный такой проект в данной книге. Перечислим все эти проблемы, чтобы организации в будущем смогли заранее к ним подготовиться и предотвратить.
• Кто-то из бизнес-аналитиков случайно удалил половину дерева (реестра) бизнес-процессов из системы бизнес-моделирования. Это очень большой объём информации. Заметили проблему только на следующий день. Права доступа в базе данных не были изначально распределены, но каждый день выполнялся бэкап (резервная копия) базы данных. Поэтому всё успешно восстановилось, но вызвало очень большую обеспокоенность у всех участников проекта.
• Бизнес-аналитики выбрали неправильную нотацию для графического описания отдельных бизнес-процессов. Со стороны ИТ-департамента предполагалось, что в будущем эти бизнес-процессы будут автоматизированы, поэтому для данной цели наиболее подходила нотация BPMN. Но об этом не были поставлены в известность бизнес-аналитики, и они нарисовали процессы в нотации EPC, из-за чего потом пришлось полностью переделывать модели.
• Неправильно назначили владельцев у некоторых бизнес-процессов. Из-за этого возникли противоречия в полномочиях и ответственности. Иногда доходило до конфликтных ситуаций. После изучения подобного опыта у других организаций и обсуждения на комитете по бизнес-процессам приняли другие решения, которые стали практически верными.
• Очень долго проходили процедуры согласования моделей и регламентов бизнес-процессов, что осложняло проект. Удачно совпало, что в это время организация выбирала систему электронного документооборота и оперативного управления. Внедрение системы было ускорено, а также разработали и утвердили новый порядок согласования нормативной документации с чётким указанием сроков, ответственных, правил, типовых маршрутов и т.п.
👍6❤3
🌟 Опубликована статья "Алгоритм оптимизации бизнес-процессов организации"
Детально рассмотрена последовательность задач (этапов), благодаря которым можно получить оптимизированный процесс, реально работающий на практике, и значительно улучшить показатели KPI.
👉 Читайте статью здесь.
Материал для статьи взят из книги «Оптимизация всех бизнес-процессов: руководство к действию».
Детально рассмотрена последовательность задач (этапов), благодаря которым можно получить оптимизированный процесс, реально работающий на практике, и значительно улучшить показатели KPI.
👉 Читайте статью здесь.
Материал для статьи взят из книги «Оптимизация всех бизнес-процессов: руководство к действию».
👍6🔥4❤3
При анализе бизнес-логики процесса необходимо ответить на следующие главные вопросы:
Anonymous Quiz
4%
какие подпроцессы / функции детализировать
5%
какие подпроцессы / функции удалить, заменить, либо перевести в другие бизнес-процессы
1%
выполнение каких подпроцессов / функций сделать параллельным
4%
как изменить последовательность (очередность) выполнения подпроцессов / функций
87%
всё перечисленное
👍7
📖 Цитаты из ГОСТ Р ИСО 9004-2019 «Менеджмент качества. Качество организации. Руководство по достижению устойчивого успеха организации»
Оценка уровня зрелости менеджмента процессов организации
(Из таблицы А.9 «Подробная самооценка элементов подраздела 8.1»)
Уровень 1.
• Менеджмент процессов осуществлен общим или специфичным образом.
Уровень 2.
• Осуществлен менеджмент ключевых процессов, например связанных с удовлетворенностью потребителей и операциями в отношении продукции и услуг.
• Отдельно по каждому процессу оценивают результативность процессов и предпринимают определенные действия. Менеджмент взаимосвязей между процессами не осуществляется должным образом.
Уровень 3.
• Процессы и взаимосвязи между ними не подвергаются менеджменту в качестве системы. Противоречия во взаимосвязях между процессами систематически идентифицируют и устраняют.
• Процессы предоставляют прогнозируемые результаты.
• Показатели процессов достигли среднего уровня, свойственного отрасли, в которой функционирует организация.
Уровень 4.
• Менеджмент процессов интегрирован с развертыванием политик, стратегии и целей организации.
• Результативность и эффективность процессов и взаимосвязей между ними систематически анализируются и улучшаются.
• Показатели процессов превысили средний уровень, свойственный отрасли, в которой функционирует организация.
Уровень 5.
• Все соответствующие процессы и взаимосвязи между ними подвергаются эффективному менеджменту, включая процессы, переданные на аутсорсинг, для обеспечения их результативности и эффективности и соответствия политикам, стратегии и целям организации.
• Процессы и взаимосвязи между ними адаптированы и оптимизированы в отношении среды организации.
• Показатели процессов достигли уровня, свойственного ведущим организациям отрасли, в которой функционирует организация.
Оценка уровня зрелости менеджмента процессов организации
(Из таблицы А.9 «Подробная самооценка элементов подраздела 8.1»)
Уровень 1.
• Менеджмент процессов осуществлен общим или специфичным образом.
Уровень 2.
• Осуществлен менеджмент ключевых процессов, например связанных с удовлетворенностью потребителей и операциями в отношении продукции и услуг.
• Отдельно по каждому процессу оценивают результативность процессов и предпринимают определенные действия. Менеджмент взаимосвязей между процессами не осуществляется должным образом.
Уровень 3.
• Процессы и взаимосвязи между ними не подвергаются менеджменту в качестве системы. Противоречия во взаимосвязях между процессами систематически идентифицируют и устраняют.
• Процессы предоставляют прогнозируемые результаты.
• Показатели процессов достигли среднего уровня, свойственного отрасли, в которой функционирует организация.
Уровень 4.
• Менеджмент процессов интегрирован с развертыванием политик, стратегии и целей организации.
• Результативность и эффективность процессов и взаимосвязей между ними систематически анализируются и улучшаются.
• Показатели процессов превысили средний уровень, свойственный отрасли, в которой функционирует организация.
Уровень 5.
• Все соответствующие процессы и взаимосвязи между ними подвергаются эффективному менеджменту, включая процессы, переданные на аутсорсинг, для обеспечения их результативности и эффективности и соответствия политикам, стратегии и целям организации.
• Процессы и взаимосвязи между ними адаптированы и оптимизированы в отношении среды организации.
• Показатели процессов достигли уровня, свойственного ведущим организациям отрасли, в которой функционирует организация.
👍11
📘 Метод анализа из книги «Оптимизация всех бизнес-процессов: руководство к действию»
3.3.6. Анализ компетенций для процессов
Рекомендуется создать каталог (реестр) компетенций для всех ключевых (приоритетных) процессов и сотрудников.
В таблице Excel разработать карту компетенций процесса (см. Рис. 3.31), в которой для каждой функции (действия) указать необходимые компетенции исполнителей из общего каталога (реестра), созданного выше.
На основе данной таблицы можно выбрать наиболее подходящих исполнителей (сотрудников) для процесса, перераспределить функции между исполнителями, оперативно заменить исполнителей функций (сотрудников) в случае их временного отсутствия на работе.
Также будет полезно разработать матрицы компетенций для подразделений организации с указанием оценок компетенций их сотрудников (см. Рис. 3.30).
3.3.6. Анализ компетенций для процессов
Рекомендуется создать каталог (реестр) компетенций для всех ключевых (приоритетных) процессов и сотрудников.
В таблице Excel разработать карту компетенций процесса (см. Рис. 3.31), в которой для каждой функции (действия) указать необходимые компетенции исполнителей из общего каталога (реестра), созданного выше.
На основе данной таблицы можно выбрать наиболее подходящих исполнителей (сотрудников) для процесса, перераспределить функции между исполнителями, оперативно заменить исполнителей функций (сотрудников) в случае их временного отсутствия на работе.
Также будет полезно разработать матрицы компетенций для подразделений организации с указанием оценок компетенций их сотрудников (см. Рис. 3.30).
👍6❤4