Завтра, 6 марта в 11:00 Мск состоится вебинар «Управление операционными рисками и операционная надёжность бизнес-процессов». Будет много интересных примеров.
Автор и ведущий: Исаев Роман.
Длительность 2 часа.
🔹 Подключайтесь по ссылке: https://my.mts-link.ru/j/39008799/229930841
Автор и ведущий: Исаев Роман.
Длительность 2 часа.
🔹 Подключайтесь по ссылке: https://my.mts-link.ru/j/39008799/229930841
👍5❤2🔥2
Какие требования обычно проверяются при аудите бизнес-процессов?
Anonymous Quiz
4%
Полнота документации по бизнес-процессу (наличие всех необходимых регламентов и моделей)
1%
Актуальность документации по бизнес-процессу
2%
Соблюдение регламентов бизнес-процесса сотрудниками
0%
Динамика изменения значений показателей KPI бизнес-процесса
94%
Всё перечисленное
👍8
📘 Пример из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития»
В любой организации среднего или небольшого размера есть два сотрудника, которые знают практически всё, что в ней происходит. Это генеральный директор (Председатель правления) и главный бизнес-аналитик (или начальник процессного офиса). Первый человек управляет организацией и видит «всю картину сверху». А второй человек создаёт организационно-управленческую модель (бизнес-архитектуру) и всю документацию, т.е. видит «всю картину снизу».
Данный банк в течение многих лет успешно и на постоянной основе занимался развитием своих бизнес-процессов и бизнес-архитектуры, применял профессиональную систему бизнес-моделирования. В нём произошла необычная история карьерного роста, которая подтвердила указанные выше тезисы. Начальник процессного офиса постоянно участвовал во всех совещаниях, которые касались любых проводимых в банке изменений, знал все детали бизнес-процессов, работу всех подразделений, работу с клиентами и продажи, особенности всех ИТ-систем. Затем его назначили директором департамента бизнес-архитектуры и заместителем Председателя правления. Руководитель продолжал показывать высокие результаты работы, имел большое уважение и доверие со стороны коллег. А банк считался одним из лучших в сфере совершенства бизнес-процессов.
Прошло ещё несколько лет. Банк стал открывать дочерний банк в одной из стран СНГ, и встал вопрос выбора руководителя (Председателя правления) нового банка. Единогласно выбрали директора департамента бизнес-архитектуры.
Таким образом, специалист прошёл путь от главного бизнес-аналитика до Председателя правления, который в сумме всех этапов занял 10 лет. Начинал он свою трудовую деятельность в данном банке с должности главного бизнес-аналитика, когда ещё не было процессного офиса, и он выполнял все задачи один. Эта история означает, что и любой другой сотрудник, имея трудолюбие, постоянное саморазвитие, системное мышление и при благоприятном стечении обстоятельств может успешно повторить этот путь.
В любой организации среднего или небольшого размера есть два сотрудника, которые знают практически всё, что в ней происходит. Это генеральный директор (Председатель правления) и главный бизнес-аналитик (или начальник процессного офиса). Первый человек управляет организацией и видит «всю картину сверху». А второй человек создаёт организационно-управленческую модель (бизнес-архитектуру) и всю документацию, т.е. видит «всю картину снизу».
Данный банк в течение многих лет успешно и на постоянной основе занимался развитием своих бизнес-процессов и бизнес-архитектуры, применял профессиональную систему бизнес-моделирования. В нём произошла необычная история карьерного роста, которая подтвердила указанные выше тезисы. Начальник процессного офиса постоянно участвовал во всех совещаниях, которые касались любых проводимых в банке изменений, знал все детали бизнес-процессов, работу всех подразделений, работу с клиентами и продажи, особенности всех ИТ-систем. Затем его назначили директором департамента бизнес-архитектуры и заместителем Председателя правления. Руководитель продолжал показывать высокие результаты работы, имел большое уважение и доверие со стороны коллег. А банк считался одним из лучших в сфере совершенства бизнес-процессов.
Прошло ещё несколько лет. Банк стал открывать дочерний банк в одной из стран СНГ, и встал вопрос выбора руководителя (Председателя правления) нового банка. Единогласно выбрали директора департамента бизнес-архитектуры.
Таким образом, специалист прошёл путь от главного бизнес-аналитика до Председателя правления, который в сумме всех этапов занял 10 лет. Начинал он свою трудовую деятельность в данном банке с должности главного бизнес-аналитика, когда ещё не было процессного офиса, и он выполнял все задачи один. Эта история означает, что и любой другой сотрудник, имея трудолюбие, постоянное саморазвитие, системное мышление и при благоприятном стечении обстоятельств может успешно повторить этот путь.
👍8❤1😁1
📗 Цитата из Свода знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0
«3.2.6. Трансформация – это путь, а не точка назначения
Ключевые тезисы Свода знаний BPM CBOK:
• Бизнес- и цифровая трансформация должны фокусироваться на восприятии потребителей.
• Целью являются процессы, создающие ценность для клиентов.
• Смысл имеет только та стратегия, реализация которой создает дополнительную ценность для клиентов.
• Самое главное в процессно-ориентированной культуре – это люди.
• Жизненный цикл BPM не заканчивается на стадии 5 – на стадии 6 он начинается сначала.
• Приветствуйте перемены и принимайте их с легким сердцем!»
«3.2.6. Трансформация – это путь, а не точка назначения
Ключевые тезисы Свода знаний BPM CBOK:
• Бизнес- и цифровая трансформация должны фокусироваться на восприятии потребителей.
• Целью являются процессы, создающие ценность для клиентов.
• Смысл имеет только та стратегия, реализация которой создает дополнительную ценность для клиентов.
• Самое главное в процессно-ориентированной культуре – это люди.
• Жизненный цикл BPM не заканчивается на стадии 5 – на стадии 6 он начинается сначала.
• Приветствуйте перемены и принимайте их с легким сердцем!»
👍7🔥5
Методологии семейства Agile предназначены
Anonymous Quiz
76%
для гибкого управления проектами и процессами, в которых есть много факторов неопределённости
15%
для управления любыми проектами и процессами
9%
только для ИТ-процессов и ИТ-проектов
👍12
29 марта в Москве на курорте Клязьма пройдёт презентация новой книги «Эффективный руководитель: готовые решения и практики управления» и встреча с автором (Исаев Роман).
Подготовлена большая культурно-деловая программа на весь день!
Бесплатное участие
◽ Для пользователей Библиотек нормативных документов
◽ Для авторов (докладчиков) открытых референс-встреч по Business Studio
◽ Для клиентов компании ORGSTUDIO.RU
Также возможно участие по организационному взносу.
Такое мероприятие мы проводим один раз в год. Не пропускайте!
❇️ Все подробности на странице https://orgstudio.ru/meeting/
Подготовлена большая культурно-деловая программа на весь день!
Бесплатное участие
◽ Для пользователей Библиотек нормативных документов
◽ Для авторов (докладчиков) открытых референс-встреч по Business Studio
◽ Для клиентов компании ORGSTUDIO.RU
Также возможно участие по организационному взносу.
Такое мероприятие мы проводим один раз в год. Не пропускайте!
❇️ Все подробности на странице https://orgstudio.ru/meeting/
🔥7👍5❤4
Видеозапись доклада победителя конкурса "Лучшая практика организационного развития 2023", компания Nexign.
Тема доклада "Конвейер изменений: как выстроить систему и вовлечь команду?" с конференции "Проектирование бизнес архитектур 2023".
Рассказ о том, как удалось выстроить систему управления развитием, которая позволила повысить эффективность реализации инициатив по улучшению бизнес-процессов, сфокусироваться на выполнении стратегических целей, гибко реагировать на изменение контекста и выполнять только нужные изменения.
Благодаря внедрению новых практик в компании только за 2022 год получилось сэкономить 100+ миллионов рублей.
Длительность: 1 час
👉 Смотрите видеозапись доклада здесь.
Тема доклада "Конвейер изменений: как выстроить систему и вовлечь команду?" с конференции "Проектирование бизнес архитектур 2023".
Рассказ о том, как удалось выстроить систему управления развитием, которая позволила повысить эффективность реализации инициатив по улучшению бизнес-процессов, сфокусироваться на выполнении стратегических целей, гибко реагировать на изменение контекста и выполнять только нужные изменения.
Благодаря внедрению новых практик в компании только за 2022 год получилось сэкономить 100+ миллионов рублей.
Длительность: 1 час
👉 Смотрите видеозапись доклада здесь.
👍11❤4🔥1
Разрабатываются на первом этапе описания и оптимизации деятельности организации:
Anonymous Quiz
92%
модели «как есть»
2%
модели «как надо»
2%
модели «как будет»
3%
модели «как было»
👍8
Завтра, 12 марта в 11:00 Мск состоится открытая референс-встреча на тему процессного управления, организационного и стратегического развития. Выступит представитель «Газпром Линде Инжиниринг», Погудин Владимир, Главный специалист Отдела управления интегрированной системой менеджмента качества.
Длительность 50 минут. Присоединяйтесь, чтобы задать вопросы и получить ценную практическую информацию из первых рук!
🔹 Подключайтесь по ссылке: https://telemost.yandex.ru/j/33231999742661
Длительность 50 минут. Присоединяйтесь, чтобы задать вопросы и получить ценную практическую информацию из первых рук!
🔹 Подключайтесь по ссылке: https://telemost.yandex.ru/j/33231999742661
🔥7👍5
📘 Пример из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития»
Крупный федеральный банк из TOP 10.
В данном банке работало два подразделения, которые выполняли функции процессного офиса (управления бизнес-процессов). Первое называлось – управление процессов и технологий, второе называлось – управление развития процессов.
При этом все функции и разрабатываемые материалы почти полностью дублировались за исключением отдельных спецификаций, которые добавляло каждое подразделение исходя из собственных задач. Т.е. было два дерева (реестра) бизнес-процессов, дублирующиеся модели процессов, созданные в разных системах бизнес-моделирования, два комплекта применяемых методик и форм документов.
Если эти подразделения встречались на каких-то общих совещаниях, то всегда конфликтовали друг с другом, доходило даже до обвинений в неправильной работе. Потому что у каждого было своё представление об управлении бизнес-процессами, развитии продуктов и технологий. Высшее руководство в эту ситуацию не вмешивалось, т.к. свою специализированную работу подразделения всё-таки выполняли успешно и разграничивали часть задач.
Через 4 года в банке сменилось высшее руководство, и второе из указанных подразделений было закрыто. Часть сотрудников перешли в первое подразделение, а остальные покинули банк.
Конечно, с точки зрения современного менеджмента описанная ситуация недопустима. Необходимо централизовать всю работу по организационному развитию и процессному управлению в одном подразделении, которое должно иметь все необходимые полномочия и ответственность. А в разных подразделениях организации могут назначаться децентрализованные бизнес-аналитики, каждый из которых может описывать свой бизнес-процесс. О такой схеме мы подробно писали в других историях (бизнес-кейсах).
Крупный федеральный банк из TOP 10.
В данном банке работало два подразделения, которые выполняли функции процессного офиса (управления бизнес-процессов). Первое называлось – управление процессов и технологий, второе называлось – управление развития процессов.
При этом все функции и разрабатываемые материалы почти полностью дублировались за исключением отдельных спецификаций, которые добавляло каждое подразделение исходя из собственных задач. Т.е. было два дерева (реестра) бизнес-процессов, дублирующиеся модели процессов, созданные в разных системах бизнес-моделирования, два комплекта применяемых методик и форм документов.
Если эти подразделения встречались на каких-то общих совещаниях, то всегда конфликтовали друг с другом, доходило даже до обвинений в неправильной работе. Потому что у каждого было своё представление об управлении бизнес-процессами, развитии продуктов и технологий. Высшее руководство в эту ситуацию не вмешивалось, т.к. свою специализированную работу подразделения всё-таки выполняли успешно и разграничивали часть задач.
Через 4 года в банке сменилось высшее руководство, и второе из указанных подразделений было закрыто. Часть сотрудников перешли в первое подразделение, а остальные покинули банк.
Конечно, с точки зрения современного менеджмента описанная ситуация недопустима. Необходимо централизовать всю работу по организационному развитию и процессному управлению в одном подразделении, которое должно иметь все необходимые полномочия и ответственность. А в разных подразделениях организации могут назначаться децентрализованные бизнес-аналитики, каждый из которых может описывать свой бизнес-процесс. О такой схеме мы подробно писали в других историях (бизнес-кейсах).
👍8
Количество основных групп факторов, которые должны быть проработаны при SWOT-анализе
Anonymous Quiz
1%
2
93%
4
6%
8
👍9
📗 Цитата из Свода знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0
«4.7. Уровни процессных моделей
<…> На верхнем уровне иерархии отображаются сквозные процессы. <…> В ходе декомпозиции процесс разбивается на подпроцессы и затем на функции. Функции привязываются к подразделениям. Действия, выполняемые в рамках подразделения, вместе с действиями, относящимися к другим подпроцессам, образуют поток работ. Результатом будет представление способа выполнения работы в бизнес-подразделениях. <…>
По мере сбора информации о процессе привязывайте ее к соответствующему уровню процесса. <…> Следите за тем, чтобы информация на каждом уровне не противоречила информации на уровне выше – она должна ее уточнять и детализировать. <…> Упорядочивание информации по уровням процессной иерархии позволяет команде обнаружить недостающую информацию и информацию, которая нуждается в проверке. <…>
О качестве моделей и в целом информации о процессах можно говорить, только если она организована в систему.»
«4.7. Уровни процессных моделей
<…> На верхнем уровне иерархии отображаются сквозные процессы. <…> В ходе декомпозиции процесс разбивается на подпроцессы и затем на функции. Функции привязываются к подразделениям. Действия, выполняемые в рамках подразделения, вместе с действиями, относящимися к другим подпроцессам, образуют поток работ. Результатом будет представление способа выполнения работы в бизнес-подразделениях. <…>
По мере сбора информации о процессе привязывайте ее к соответствующему уровню процесса. <…> Следите за тем, чтобы информация на каждом уровне не противоречила информации на уровне выше – она должна ее уточнять и детализировать. <…> Упорядочивание информации по уровням процессной иерархии позволяет команде обнаружить недостающую информацию и информацию, которая нуждается в проверке. <…>
О качестве моделей и в целом информации о процессах можно говорить, только если она организована в систему.»
👍11❤1
📘 Метод анализа из книги «Оптимизация всех бизнес-процессов: руководство к действию»
3.1.2. Анализ бизнес-логики процесса
Эксперты заполняют чек-лист по готовому списку факторов (Рис. 3.5). Оценки могут быть в формате «Да-1, Нет-0» или баллов «0-5».
Показатель «Эффективность бизнес-логики процесса (уровень развития)» в таблице Excel рассчитывается по формуле, как среднее арифметическое по оценкам.
На основе данного чек-листа разрабатываются новые версии моделей процесса (2.0, 3.0 и т.д.), в которых прорабатываются выявленные проблемы, недостатки и особенности бизнес-логики.
При анализе бизнес-логики процесса рекомендуется ответить на следующие вопросы.
1. Какие функции детализировать (создать дочерние модели).
2. Какие функции удалить, как ненужные.
3. Какие функции дублируются в нескольких процедурах процесса.
4. Для каких функций можно установить параллельное выполнение.
5. Возможно ли разработать несколько вариантов выполнения процесса.
6. В какие места модели процесса добавить контрольные функции.
3.1.2. Анализ бизнес-логики процесса
Эксперты заполняют чек-лист по готовому списку факторов (Рис. 3.5). Оценки могут быть в формате «Да-1, Нет-0» или баллов «0-5».
Показатель «Эффективность бизнес-логики процесса (уровень развития)» в таблице Excel рассчитывается по формуле, как среднее арифметическое по оценкам.
На основе данного чек-листа разрабатываются новые версии моделей процесса (2.0, 3.0 и т.д.), в которых прорабатываются выявленные проблемы, недостатки и особенности бизнес-логики.
При анализе бизнес-логики процесса рекомендуется ответить на следующие вопросы.
1. Какие функции детализировать (создать дочерние модели).
2. Какие функции удалить, как ненужные.
3. Какие функции дублируются в нескольких процедурах процесса.
4. Для каких функций можно установить параллельное выполнение.
5. Возможно ли разработать несколько вариантов выполнения процесса.
6. В какие места модели процесса добавить контрольные функции.
👍6❤3🔥3
Метод анализа причин-следствий (Cause and Effect Diagram) применяется для
Anonymous Quiz
3%
расчёта стоимости бизнес-процесса и снижения издержек
65%
анализа проблем в бизнес-процессе и выработки оптимальных способов их решения
2%
прогноза показателей KPI бизнес-процесса
30%
всё перечисленное
👍10
🌟 Ключевые особенности стратегии Apple
Apple – компания, разрабатывающая электронику, компьютеры, программное обеспечение и онлайн-сервисы.
Основой стратегии компании является сочетание высокой эффективности работы с дифференциацией за счет существенных инноваций, меняющих рынок. При этом традиционно считается, что в долгосрочной перспективе невозможно достичь лидерства по издержкам, выделяя в это же время значительное количество ресурсов на инновации. Как же организации удалось успешно совместить эти два направления развития? Разобраться в этом помогут следующие особенности деятельности компании:
Продукты
• Узкая линейка продуктов, позволяющая упростить маркетинг, увеличить переговорную силу с поставщиками и уделить больше внимания другим направлениям развития.
• Сосредоточение на самых важных функциях продуктов, которые действительно представляют ценность для клиентов. Исключение избыточных функций позволило снизить стоимость производства.
• Создание барьеров для выхода клиентов из экосистемы путем создания групп взаимозависимых продуктов, а не отдельных товаров. Такой подход одновременно создает сложности и для входа конкурентов, что позволяет устанавливать высокие цены.
Инновационная деятельность
• Все инновационные разработки выполняются в одном физическом пространстве, что способствует максимально продуктивному взаимодействию команды.
• Выпуск радикально новых продуктов.
Производство
• Аутсорсинг производства, поскольку данная функция могла быть более эффективно реализована другими.
Персонал
• Привлечение, а точнее переманивание к себе талантливого операционного директора из другой компании. Новый операционный директор оптимизировал производственные процессы, цепочку поставок, дистрибуцию, а также склады готовой продукции.
Поставщики
• Было выполнено пятикратное сокращение ключевых поставщиков для усиления переговорной позиции во взаимоотношениях с оставшимися. В частности благодаря этому с ними удалось договориться расположиться ближе к производственным базам компании, что позволило поставлять компоненты точно в срок и сократить время производства.
Организационная структура
• Плоская организационная структура с минимальным количеством руководителей среднего звена позволила уменьшить бюрократию.
Маркетинг
• Продуманный нестандартный брендинг. Простой запоминающийся логотип и название компании, ассоциирующееся с ним.
• Минималистичные дизайн и реклама, чтобы заинтересовать клиентов, не перегружая их деталями.
• Сужение круга целевой аудитории, что позволяет более точно на нее ориентироваться в маркетинговых компаниях, побуждая купить рекламируемый продукт.
Apple – компания, разрабатывающая электронику, компьютеры, программное обеспечение и онлайн-сервисы.
Основой стратегии компании является сочетание высокой эффективности работы с дифференциацией за счет существенных инноваций, меняющих рынок. При этом традиционно считается, что в долгосрочной перспективе невозможно достичь лидерства по издержкам, выделяя в это же время значительное количество ресурсов на инновации. Как же организации удалось успешно совместить эти два направления развития? Разобраться в этом помогут следующие особенности деятельности компании:
Продукты
• Узкая линейка продуктов, позволяющая упростить маркетинг, увеличить переговорную силу с поставщиками и уделить больше внимания другим направлениям развития.
• Сосредоточение на самых важных функциях продуктов, которые действительно представляют ценность для клиентов. Исключение избыточных функций позволило снизить стоимость производства.
• Создание барьеров для выхода клиентов из экосистемы путем создания групп взаимозависимых продуктов, а не отдельных товаров. Такой подход одновременно создает сложности и для входа конкурентов, что позволяет устанавливать высокие цены.
Инновационная деятельность
• Все инновационные разработки выполняются в одном физическом пространстве, что способствует максимально продуктивному взаимодействию команды.
• Выпуск радикально новых продуктов.
Производство
• Аутсорсинг производства, поскольку данная функция могла быть более эффективно реализована другими.
Персонал
• Привлечение, а точнее переманивание к себе талантливого операционного директора из другой компании. Новый операционный директор оптимизировал производственные процессы, цепочку поставок, дистрибуцию, а также склады готовой продукции.
Поставщики
• Было выполнено пятикратное сокращение ключевых поставщиков для усиления переговорной позиции во взаимоотношениях с оставшимися. В частности благодаря этому с ними удалось договориться расположиться ближе к производственным базам компании, что позволило поставлять компоненты точно в срок и сократить время производства.
Организационная структура
• Плоская организационная структура с минимальным количеством руководителей среднего звена позволила уменьшить бюрократию.
Маркетинг
• Продуманный нестандартный брендинг. Простой запоминающийся логотип и название компании, ассоциирующееся с ним.
• Минималистичные дизайн и реклама, чтобы заинтересовать клиентов, не перегружая их деталями.
• Сужение круга целевой аудитории, что позволяет более точно на нее ориентироваться в маркетинговых компаниях, побуждая купить рекламируемый продукт.
👍6🔥4
❇️ Приглашаем на новый сайт нашей компании
www.strategy-process.ru
На нём собраны главные решения и разработки, которые повышают эффективность работы руководителей любых уровней (структур) и сотрудников многих профессий: бизнес-аналитиков, риск-менеджеров, системных аналитиков, специалистов СВК и СВА, менеджеров по качеству, специалистов по организационному и стратегическому развитию.
Более 20 лет наша компания разрабатывает нормативные документы, стратегии и бизнес-процессы для организаций всех отраслей.
www.strategy-process.ru
На нём собраны главные решения и разработки, которые повышают эффективность работы руководителей любых уровней (структур) и сотрудников многих профессий: бизнес-аналитиков, риск-менеджеров, системных аналитиков, специалистов СВК и СВА, менеджеров по качеству, специалистов по организационному и стратегическому развитию.
Более 20 лет наша компания разрабатывает нормативные документы, стратегии и бизнес-процессы для организаций всех отраслей.
🔥6👍5❤1
С помощью какого метода рассчитывается стоимость и среднее время выполнения бизнес-процесса?
Anonymous Quiz
13%
Имитационное моделирование
25%
Функционально-стоимостной анализ (ФСА)
3%
SWOT-анализ
58%
Функционально-стоимостной анализ (ФСА) + имитационное моделирование
1%
Lean
👍8