18 апреля в 11:00 Мск состоится открытая референс-встреча на тему процессного управления, организационного и стратегического развития. Выступит представитель «Управляющая компания «РХС», Вячеслав Чуян, Директор по управлению качеством.
Длительность 50 минут. Присоединяйтесь, чтобы задать вопросы и получить ценную практическую информацию из первых рук!
🔹 Подключайтесь по ссылке: https://telemost.yandex.ru/j/42436875820086

Группа должностей «Бизнес-аналитик, специалист по бизнес-процессам»
= Обзор вакансий за неделю =

◽️ Бизнес-аналитик (офис)
https://hh.ru/vacancy/119400639 Москва
от 200 000 до 300 000 рублей

◽️ Бизнес-аналитик (внедрение Business Studio)
https://hh.ru/vacancy/119590926 Москва
от 200 000 рублей

◽️ Аналитик бизнес-процессов
https://hh.ru/vacancy/119250195 Москва
от 150 000 до 200 000 рублей

◽️ Специалист по описанию бизнес-процессов / Бизнес-аналитик
https://hh.ru/vacancy/118664748 Москва
от 150 000 до 180 000 рублей

◽️ Бизнес-аналитик
https://hh.ru/vacancy/119521448 Санкт-Петербург
от 120 000 до 200 000 рублей

◽️ Бизнес-аналитик
https://hh.ru/vacancy/119592270 Москва
от 150 000 рублей

◽️ Специалист по бизнес-процессам
https://hh.ru/vacancy/119598729 Санкт-Петербург
от 120 000 до 150 000 рублей

◽️ Бизнес-аналитик
https://hh.ru/vacancy/119561018 Москва
123 000 рублей

✅ Средняя зарплата по должности в Москве и Санкт-Петербурге: 170 000 рублей

Иллюстрация к примеру из книги.

📘 Пример из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития»
Данная организация применила очень необычный (можно сказать уникальный) подход к описанию бизнес-процессов. Все модели разрабатывались в виде мультфильмов (картинок), которые состояли из визуальных персонажей (кассир, контролёр, охранник, директор, бухгалтер и т.п.) и смысловых фигур (касса, офис, автомобиль, папка с документами, деньги и т.п.). При этом все официальные регламенты имели обычный текстовый формат. Модели-картинки были дополнением и, конечно, официально не утверждались и не имели юридической силы. В основном они использовались только для обучения сотрудников и наглядного представления хода (алгоритма) выполнения бизнес-процессов. Они всем очень нравились, потому что были простые и интуитивно понятные.

К сожалению, кроме обучения сотрудников на основе данных моделей нельзя выполнять никаких аналитических задач, и никакой другой пользы они не имеют. Данный подход просуществовал в банке около четырёх лет, а потом было решено описать и оптимизировать бизнес-процессы с помощью современных методик технологий. Модели-картинки, конечно, оказали определённую помощь консультантам и бизнес-аналитикам при построении реальных стандартизованных моделей.

Автору известны и другие организации, которые разрабатывают модели бизнес-процессов в самостоятельно изобретённых форматах. Обычно это блок-схемы, которые не имеют почти ничего общего с официальными нотациями бизнес-моделирования (BPMN, EPC, CFFC и др.) или даже противоречат им.

📘 Метод анализа из книги «Оптимизация всех бизнес-процессов: руководство к действию»
3.3.3. SWOT-анализ
Выбирается объект из деятельности организации, для которого будет проводиться SWOT-анализ (например, бизнес-процесс, продукт, ИТ-система). Эксперты определяют для выбранного объекта 4 группы факторов: сильные стороны (S), слабые стороны (W), возможности развития (O), угрозы нормального функционирования (T). Для повышения эффективности работ рекомендуется использовать типовой список (каталог) всех самых распространённых факторов.

По каждому фактору указывается важность (для ранжирования), привязываются цели и задачи для его проработки (устранение недостатков и угроз, максимальная активизация сильных сторон и возможностей). На основе данной информации разрабатывается стратегическая карта развития (бизнес-процесса, ИТ-системы или другого объекта), а также планы оптимизации.

Видеозапись доклада «Торговая сеть ЛЕНТА - История внедрения процессного подхода» от победителей конкурса «Лучшая практика организационного развития 2024» на конференции «Проектирование бизнес архитектур 2024».
Татьяна Сизова (руководитель Процессного офиса) и Ирина Проничева (старший менеджер Процессного офиса) рассказывают о практике организационного развития в «Ленте», крупнейшей сети гипермаркетов России.
Некоторые из рассмотренных тем:
• Развитие процессного подхода
• Инструменты процессного управления
• Преимущества Business Studio
• Создание и согласование каталога бизнес-процессов
• Результаты за полтора года
• Ресурсы и команда
• Вовлечение сотрудников
• Проблемы сквозных процессов
• Планы на будущее
Длительность: 45 минут
👉 Смотрите видеозапись доклада здесь.

На одной странице собрали большое количество решений, которые повышают эффективность и продуктивность работы:
◽ руководителей любых уровней и структур
◽ бизнес-аналитиков и специалистов по бизнес-процессам
◽ системных аналитиков и ИТ-архитекторов
◽ риск-менеджеров и специалистов по операционным рискам
https://orgstudio.ru/solutions/

📘 Пример из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития»
Крупная государственная финансовая организация в течение многих лет описывала свои бизнес-процессы в системе Microsoft Visio. В результате чего накопилось более 3000 графических моделей (файлов), большинство из которых быстро устаревали и не актуализировались. Многие подразделения описывали одинаковые (одни и те же) бизнес-процессы каждое само для себя, по отдельности. Т.е. было дублирование и не согласованность работ, отсутствовала централизация и систематизация в процессном управлении.

Открыт официальный проект, создан процессный офис (центральное подразделение по организационному развитию). У каждого бизнес-процесса был назначен владелец, ответственный бизнес-аналитик и процессная команда, которые несли полную ответственность за показатели процесса, его описание, оптимизацию и администрирование. Обучено более 200 сотрудников и руководителей, включая методологические темы по процессному управлению и технологические темы (практикум в системе бизнес-моделирования). Все разработанные ранее в Visio модели постепенно переводились в новую профессиональную систему бизнес-моделирования, проходя тщательную актуализацию и оптимизацию. Особенно действовал, мотивировал и вдохновлял всех личный пример и лидерские качества руководителя проекта (штатного сотрудника организации). Следует отметить, что в организации низкая текучесть кадров, поэтому все сделанные процессные наработки стабильно исполняются, а сотрудники, которые стояли у истоков проекта и проходили обучения, продолжают работать в организации.

Та настойчивость, с которой бизнес-аналитик должен убеждать руководство в необходимости оптимизации бизнес-процессов.

Добавили ещё несколько новых стрелок-взаимосвязей на схему корпоративной архитектуры.
Файл PDF в максимальном качестве приложен в комментарии.

📘 Пример из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития»
Крупный банк, работающий в одной из стран СНГ, давно имел следующую проблему. Регламенты бизнес-процессов в разных операционных офисах и филиалах исполнялись по-разному. Каждый сотрудник пытался по-своему выполнять функции, как считает именно он, и как ему видится лучше. Ключевые и критически важные для бизнес-процесса функции, конечно, выполнялись по правилам, но в остальном было большое количество отступлений от регламентов. Какие-то регламенты вообще не исполнялись, были ошибки в работе, сбои и соответственно операционные риски.

Возможно, причиной являлся особенный менталитет людей, возможно недостатки системы внутреннего контроля, неэффективное управление и т.п. Тем не менее высшее руководство пришло к пониманию, что для решения этой проблемы и многих других проблем в работе банка необходимо построение комплексной электронной модели (бизнес-архитектуры) и единого центра управления на основе формализованных и отлаженных бизнес-процессов.

Проект был успешно выполнен силами банка с привлечением внешнего консультанта из России. Применены все организационные методы внедрения изменений, описанные в первой части данной книги. Банк стал первым в банковской отрасли своей страны, кто внедрил самые современные технологии процессного управления и организационного развития. Команда штатных аналитиков до сих пор работает в банке, продолжает поддерживать и совершенствовать бизнес-процессы и бизнес-архитектуру в целом.

#бизнесархитектура #организационноеразвитие #бизнеспроцессы #регламенты

Как сделать главной и незаменимой систему управления бизнес-процессами.
https://dzen.ru/a/ZXlwLuUQoQmO0Vpv

#управлениебизнеспроцессами #управление_бизнес_процессами

📗 Цитата из Свода знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0
«Основные обязанности владельца процесса:
• Ответственность за схему процесса. Право решающего голоса в отношении схемы процесса может разделяться между владельцем и другими менеджерами или участниками. Но только владелец процесса отвечает за целостность процесса и за его интеграцию.<…>

• Ответственность за эффективность процесса. Владелец процесса управляет процессом, то есть способом, которым выполняется работа, но не обязательно людьми, которые ее выполняют. Управление эффективностью включает разработку стратегии в отношении процесса и определение целевых показателей. К управлению эффективностью также относится обеспечение необходимыми ресурсами и компетенциями, измерение и сравнение фактических показателей с целевыми. <…>

• Отстаивание интересов и поддержка. Чтобы процесс был обеспечен адекватными ресурсами, обучением, мотивацией и вниманием высшего руководства, владельцу процесса может понадобиться наладить коммуникации с высшим руководством, клиентами, поставщиками и другими внутренними и внешними заинтересованными сторонами.<…>

Владелец часто выполняет и другие обязанности:
• возглавляет трансформацию;
• формирует из заинтересованных лиц команду, которая должна определить контекст процесса и увязать процесс со стратегическими целями;
• формирует из заинтересованных лиц и экспертов предметной области команду, которая проектирует процесс так, чтобы он соответствовал ожиданиям;
• является контактным лицом по всем связанным с процессом вопросам;
• добивается понимания того, как люди и системы участвуют в процессе;
• является наставником для исполнителей;
• является активным заинтересованным лицом в бизнес- и ИТ-инициативах, затрагивающих процесс;
• содействует внедрению бизнес-процесса;
• осуществляет мониторинг и отчитывается за эффективность процесса;
• сравнивает эффективность процесса с эталонной;
• предлагает корректирующие действия, если эффективность процесса не соответствует целевой;
• эскалирует случаи существенного снижения эффективности экземпляров процесса;
• возглавляет команду, выполняющую оценку, приоритизацию и реализацию запросов на изменение процесса;
• отстаивает приоритет процесса;
• согласует действия с владельцами других процессов;
• увязывает результаты процесса с процессами, принадлежащими другим владельцам.»

📘 Примеры из книги «Оптимизация всех бизнес-процессов: руководство к действию»
2.3. Системный подход к оптимизации процессов и примеры
Пример 1
В банке оптимизировали процедуры привлечения клиентов, маркетинга и продаж для кредитных продуктов. В несколько раз возросло количество заявок от клиентов. Но остальные процедуры, технологии и ресурсы кредитного процесса остались без изменений и стали «узкими местами» процесса. Из-за сильно возросшего потока заявок начались (появились) задержки по времени выполнения процедур, ошибки в проверке клиентов и новые операционные риски. В результате показатель всего бизнес-процесса (количество выданных кредитов) не улучшился, а индекс удовлетворённости клиентов ухудшился.
Вывод: необходим анализ влияния всех изменений в бизнес-процессе и системный подход к оптимизации.

Пример 2
Все участники бизнес-процесса (подразделения) работают эффективно, каждый успешно выполняет свою работу. Но документы между ними проходят с задержками, иногда теряются, либо не соответствуют требованиям. Плохая коммуникация и координация работ, очень медленное решение общих проблем бизнес-процесса и операционных рисков (ошибок, дефектов, сбоев).
Вывод: важна не только эффективность деятельности отдельного подразделения, но и общий результат, эффективное взаимодействие подразделений.

#оптимизацияпроцессов #оптимизациябизнеспроцессов

📒 Business Process Model and Notation (BPMN) 2.0
«Условный поток операций (Conditional Flow). Поток операций может зависеть от условных выражений, оценивающихся согласно времени выполнения для того, чтобы определить, будет ли использоваться поток или нет (например, будет ли токен перемещаться вместе Потоком операций). В случае, если Условный поток операций является исходящим от Действия, то у основания линии изображается небольшой ромбик. Если же Условный поток операций является исходящим от Шлюза, то никакого ромбика у основания линии не будет.

Поток операций по умолчанию (Default Flow). Для основанных на данных Эксклюзивных и Неэксклюзивных Условий предназначен лишь один тип потоков – Условный поток операций по умолчанию. Поток операций данного типа используется в том случае, если все остальные исходящие Условные потоки операций не являются верными во время выполнения действия. Для изображения таких Потоков операций используются диагональная черточка, располагающиеся у основания линии.»

Как мы тушили пожар, а в итоге запустили фейерверк 🎆

Представьте обычное утро: я сижу в кабинете, смакую свой элитный растворимый кофе "как натуральный" (нужный бренд угадайте сами), листаю новости и... бац! Экономика страны внезапно решила повторить сюжет "Титаника", а наша компания скромно заняла место в шлюпке под номером "13". Санкции, курс доллара прыгает, как студент на сессии, а наши поставщики дружно начали игру "Кто первый закричит «Форс-мажор!»".

Собрал экстренное совещание. Выглядело это примерно так: зал переговоров, десять человек с лицами, как у персонажей "Крик" Мунка 🙀, и я, пытающийся сохранить лицо лидера. Набрал команду не по должностям, а по принципу "кто не спрятался - я не виноват". Вошли: наш финансовый директор (способен экономить даже на воздухе), начальник логистики (у него в глазах постоянно карта мира) и риск-менеджер (умеет превращать "всё пропало" в "мы всё предусмотрели").

Мы быстро поняли, что кризис - это как зубная боль: если не заняться им сразу (а лучше превентивно), потом будет только хуже. Выделили три кита 🐳, на которых всё держалось: деньги (чтобы были), поставки (чтобы шли) и нервы (чтобы не сдали). Изучили опыт конкурентов - оказалось, в 2014 году некоторые не просто выжили, а даже разбогатели. "Значит, и мы сможем!" - сказал я с оптимизмом человека, который ещё не видел новых котировок.

Дальше было самое весёлое. Создали "фонд чёрного дня", куда отправили все необязательные расходы - корпоративы, премии (шучу, про премии), даже мою подписку на журнал "Медитация для руководителей". Перераспределили бюджеты с изяществом уличного фокусника: "Смотрите, нет денег на офисные растения... Ой, а вот и деньги на логистику появились!"

А потом был самый трогательный момент - собрание с коллективом. Я честно сказал: "Друзья, будет трудно. Но если мы справимся, напишем книгу "Как мы выжили". Если нет... ну, хотя бы попробуем". Провели ликбез: как разговаривать с клиентами ("Нет, мы не банкроты"), с поставщиками ("Да, мы заплатим") и с собой в зеркале по утрам ("Всё будет хорошо"👍).

Каждый день мы подводили итоги. Это выглядело как медицинская диагностика: "Сегодня у нас температура 38, но вчера было 40 - прогресс налицо!"

И о чудо! Через три месяца мы не просто выплыли - мы сделали рывок 🚀. Нашли новых поставщиков (оказалось, они есть не только в "той стране"), пересмотрели цены (клиенты даже обрадовались), да ещё и переманили часть аудитории у конкурентов, которые в панике подняли цены, как будто продают не товары, а места в бункере.

Теперь у нас есть "Кризис для чайников" 📙 - толстая папка с надписью "Вскрывать в случае апокалипсиса". Потому что, как показывает практика, кризисы приходят и уходят, а толковые решения всегда в цене.

А тот самый недопитый кофе? Он так и остался символом того дня. Правда, теперь у меня стоит кружка с надписью "Спокойствие, только спокойствие" 🧘🏻‍♂️. На всякий случай.

#антикризисноеуправление #управлениевкризис