И снова в группе возник вопрос:
КАК же УПРАВЛЯТЬ БОЛЕЕ УМНЫМИ?
Когда потребность в таком управлении возникает всё чаще и чаще,
а требования всё выше и выше
(см. предыдущие посты).
Начальное обстоятельство.
Управление - это всегда сделка.
Руководитель просит подчинённого что-то сделать взамен тому, что руководитель за это ему в свою очередь что-то (пере)даст.
Обычно взамен выполненного труда в бизнесе дают деньги. Но деньги легко дать за понятный и нормируемый труд (5 вёдер яблок собрал, каждое за полчаса:
5 раз по 100 руб. - получи).
А как можно понять,
что есть эквивалентная плата за труд,
когда норм выработки, критериев объёма труда ко времени за умный труд
в принципе существовать не может!? -Так как такой труд ранее никто не делал!
А давать от балды - это не устроит сразу обе стороны!
Чем и сколько оплатить не понятно?
А как ставить задачи в непонятном?
Как ставить задачи с яблоками тут всё понятно.
К вечеру нужно собрать яблок столько вёдер (1000), чтобы как раз загрузить грузовик.
Давайте разберёмся.
Сразу скажу, что в книгах по Управлению талантами, там об этом не пишут – там сплошная психиатрия.
Наиболее близкой литературой по существу являются книги по SCRUM и OKR, но там специально именно на эту грань управления не обращают внимание. Она там идет не системно и невзначай попутно.
Поэтому, давайте ка далее попробуем разобраться (пусть и в этом формате кратких ТГ-постов), по следующему плану.
В управлении более умными профессионалами есть
ЧЕТЫРЕ КРАЕУГОЛЬНЫХ КАМНЯ:
- как контролировать и планировать высокую производительность и прогресс умного (творческого) труда (когда менеджер в нём ничего не понимает, а они «могут делать вид»)?
- за что и чем мотивировать (вообще-то не работяг, а людей творческого труда, и у них, к счастью, несколько иные потребности)?
- как убеждаться и управлять честностью и правильностью в таком труде (умные административного лоха могут просто водить за нос)?
- как управлять настроением (творческие задачи с угрюмым видом не спорятся)?
Обещаю, что мы разберёмся!
На фото МВА-44 МГИМО, вот так выглядит обстановка сразу после экзамена и в субботу вечером!
Вот так выглядят лица, уверенных в себе людей, прямо смотрящих в глаза трудностям, и отыскивающих новые возможности!
Спасибо вам друзья МВА-44 за прямые вопросы и откровенные кейсы, ваша группа дала много пищи для ума в МВА.
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
КАК же УПРАВЛЯТЬ БОЛЕЕ УМНЫМИ?
Когда потребность в таком управлении возникает всё чаще и чаще,
а требования всё выше и выше
(см. предыдущие посты).
Начальное обстоятельство.
Управление - это всегда сделка.
Руководитель просит подчинённого что-то сделать взамен тому, что руководитель за это ему в свою очередь что-то (пере)даст.
Обычно взамен выполненного труда в бизнесе дают деньги. Но деньги легко дать за понятный и нормируемый труд (5 вёдер яблок собрал, каждое за полчаса:
5 раз по 100 руб. - получи).
А как можно понять,
что есть эквивалентная плата за труд,
когда норм выработки, критериев объёма труда ко времени за умный труд
в принципе существовать не может!? -Так как такой труд ранее никто не делал!
А давать от балды - это не устроит сразу обе стороны!
Чем и сколько оплатить не понятно?
А как ставить задачи в непонятном?
Как ставить задачи с яблоками тут всё понятно.
К вечеру нужно собрать яблок столько вёдер (1000), чтобы как раз загрузить грузовик.
Давайте разберёмся.
Сразу скажу, что в книгах по Управлению талантами, там об этом не пишут – там сплошная психиатрия.
Наиболее близкой литературой по существу являются книги по SCRUM и OKR, но там специально именно на эту грань управления не обращают внимание. Она там идет не системно и невзначай попутно.
Поэтому, давайте ка далее попробуем разобраться (пусть и в этом формате кратких ТГ-постов), по следующему плану.
В управлении более умными профессионалами есть
ЧЕТЫРЕ КРАЕУГОЛЬНЫХ КАМНЯ:
- как контролировать и планировать высокую производительность и прогресс умного (творческого) труда (когда менеджер в нём ничего не понимает, а они «могут делать вид»)?
- за что и чем мотивировать (вообще-то не работяг, а людей творческого труда, и у них, к счастью, несколько иные потребности)?
- как убеждаться и управлять честностью и правильностью в таком труде (умные административного лоха могут просто водить за нос)?
- как управлять настроением (творческие задачи с угрюмым видом не спорятся)?
Обещаю, что мы разберёмся!
На фото МВА-44 МГИМО, вот так выглядит обстановка сразу после экзамена и в субботу вечером!
Вот так выглядят лица, уверенных в себе людей, прямо смотрящих в глаза трудностям, и отыскивающих новые возможности!
Спасибо вам друзья МВА-44 за прямые вопросы и откровенные кейсы, ваша группа дала много пищи для ума в МВА.
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
👍31
Вот так опытные преподаватели Программы МВА обсуждали на прошлой недели сложные методические вопросы подготовки дипломных работ в эпоху ИИ (AI и LLM).
И вот что получается для дипломов в современном формате:
«прединвестиционных гипотезно-исследовательских проектов (ПГИП)».
Немного раскрою наши со Светланой Георгиевной тайны, которые уже имеют экспериментальное подтверждение.
❗️При подготовке дипломов этого формата ПГИП ИИ, как (опытного) советчика, можно реально (по делу) использовать:
1. Для поиска первопричин проблемы, если способ решения проблемы ищется внутри организации, а не как свежая (например, технологически-рыночная) возможность.
2. ИИ можно использовать для поиска "генеральной идеи (гипотезы-догадки) выхода" из сложной проблемной ситуации.
3. ИИ можно использовать для поиска (формирования, генерации) вариантов реализации генеральной гипотезы.
4. ИИ, оказывается, можно использовать для генерации списка "частных тем для прояснения" (списка исследовательских вопросов; поисковой последовательности) и их ключевых результатов.
Как вы видите, применение ИИ становится уместным на всех главных этапах выполнения ВАР-ПГИП!!!
При этом за одно ИИ подход - станет навыком для подготовки умных промтов слушателями МВА и выпускниками программы!!!
Я в одном из постов следующих постов я приведу наглядный пример, что мог бы сделать ИИ по всем 4-м перечисленным этапам творческого пути выполнения дипломной работы (ВАР).
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
И вот что получается для дипломов в современном формате:
«прединвестиционных гипотезно-исследовательских проектов (ПГИП)».
Немного раскрою наши со Светланой Георгиевной тайны, которые уже имеют экспериментальное подтверждение.
❗️При подготовке дипломов этого формата ПГИП ИИ, как (опытного) советчика, можно реально (по делу) использовать:
1. Для поиска первопричин проблемы, если способ решения проблемы ищется внутри организации, а не как свежая (например, технологически-рыночная) возможность.
2. ИИ можно использовать для поиска "генеральной идеи (гипотезы-догадки) выхода" из сложной проблемной ситуации.
3. ИИ можно использовать для поиска (формирования, генерации) вариантов реализации генеральной гипотезы.
4. ИИ, оказывается, можно использовать для генерации списка "частных тем для прояснения" (списка исследовательских вопросов; поисковой последовательности) и их ключевых результатов.
Как вы видите, применение ИИ становится уместным на всех главных этапах выполнения ВАР-ПГИП!!!
При этом за одно ИИ подход - станет навыком для подготовки умных промтов слушателями МВА и выпускниками программы!!!
Я в одном из постов следующих постов я приведу наглядный пример, что мог бы сделать ИИ по всем 4-м перечисленным этапам творческого пути выполнения дипломной работы (ВАР).
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
👍34
А Бизнес-школы новой волны
и с программами МВА нового поколения
уже в прошедшую пятницу (12/12) провели празднично-деловое предновогоднее преподательское мероприятие и дополнительное взаимное знакомство!
Выступил основатель БШ ШИР-МФТИ Рыбаков И.В.
Главная канва выступления: победителями станут не те, кто ограничивается созданием систем (хотя это важно), а те, кто формирует экосистемы, создающие новые стереотипы обитания и потребления). И "новые рынки". За этот год это уже третье подобное выступление от крупных предпринимателей, услышанное мною в близкой дистанции!?)
Выступили и многие преподаватели – номинанты успехов за прошедший год со своими чертами у Школы нового поколения!
А на фото мы с Шило И.В. вместе руководителем Программы МВА ШИР-МФТИ «Вызовы будущего» Яной Юрьевной Ручкиной!
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
и с программами МВА нового поколения
уже в прошедшую пятницу (12/12) провели празднично-деловое предновогоднее преподательское мероприятие и дополнительное взаимное знакомство!
Выступил основатель БШ ШИР-МФТИ Рыбаков И.В.
Главная канва выступления: победителями станут не те, кто ограничивается созданием систем (хотя это важно), а те, кто формирует экосистемы, создающие новые стереотипы обитания и потребления). И "новые рынки". За этот год это уже третье подобное выступление от крупных предпринимателей, услышанное мною в близкой дистанции!?)
Выступили и многие преподаватели – номинанты успехов за прошедший год со своими чертами у Школы нового поколения!
А на фото мы с Шило И.В. вместе руководителем Программы МВА ШИР-МФТИ «Вызовы будущего» Яной Юрьевной Ручкиной!
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
👍27
В прошлую субботу начали курс
Технологии эффективного управления
в группе Магистратуры РЭУ Г.В. Плеханова
на Факультете талантливой молодежи
Я, наверное, уже 5-й год провожу этот курс в группе по данному профилю.
И только в настоящий момент я почему-то серьезно задумался:
Решения должны быть эффективными, Управление должно быть эффективным - иначе они в конкурентной среде соперничества просто не имеют смысла!)
Но вот такого специального курса на программах МВА просто нет, как факт.
А тут ведь ещё и ТЕХНОЛОГИИ эффективного управления.
Это когда? – это тогда, когда к эффективности может привести не один единственный шаг (было-стало), а только некоторая последовательность шагов, да ещё и многозвенная (в длину и в ширину), взаимно увязанная и сбалансированная!
От того, что в менеджменте всем всегда некогда, суть не меняется. Начальнику может быть и некогда, а исполнителям нужно давать срок (выделять время): только тогда «будет вам и белка, будет и свисток!»
А вторая суть заключается в том, что в ответ на потребности рынка (внешней среды) и появилось то за последнее время целая совокупность таких специальных управленческих технологий (эффективного управления). Давайте основные из них назовем:
- Agile-scrum
- Agile-kanbab
- Lean-стартап
- OKR
- BSC
- Кайдзен и «управление инцидентами»
- 6 сигма
- и др.
Данные технологии являются длинными, а МВА – это и есть длинная программа, она и предназначена, прежде всего, для «длинных знаний», которые за один тренинг (4-8 часов) взять часто нельзя)! В этом именно и состоят конкурентные преимущества программ МВА над другими программами «знаний для бизнеса».
Эти коротыши просто объективно не способны дать того длинного и широко-цельного, что должно иметься в багаже именно на МВА.
В общем, те, кто сейчас на МВА – вы так мягко поддавливайте на своих организаторов, чтобы были не рваные куски (где они имеются), а связанные ТЕХНОЛОГИИ!
Иначе Магистратура наступит нам на пятки) - Не допустим!
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
Технологии эффективного управления
в группе Магистратуры РЭУ Г.В. Плеханова
на Факультете талантливой молодежи
Я, наверное, уже 5-й год провожу этот курс в группе по данному профилю.
И только в настоящий момент я почему-то серьезно задумался:
Решения должны быть эффективными, Управление должно быть эффективным - иначе они в конкурентной среде соперничества просто не имеют смысла!)
Но вот такого специального курса на программах МВА просто нет, как факт.
А тут ведь ещё и ТЕХНОЛОГИИ эффективного управления.
Это когда? – это тогда, когда к эффективности может привести не один единственный шаг (было-стало), а только некоторая последовательность шагов, да ещё и многозвенная (в длину и в ширину), взаимно увязанная и сбалансированная!
От того, что в менеджменте всем всегда некогда, суть не меняется. Начальнику может быть и некогда, а исполнителям нужно давать срок (выделять время): только тогда «будет вам и белка, будет и свисток!»
А вторая суть заключается в том, что в ответ на потребности рынка (внешней среды) и появилось то за последнее время целая совокупность таких специальных управленческих технологий (эффективного управления). Давайте основные из них назовем:
- Agile-scrum
- Agile-kanbab
- Lean-стартап
- OKR
- BSC
- Кайдзен и «управление инцидентами»
- 6 сигма
- и др.
Данные технологии являются длинными, а МВА – это и есть длинная программа, она и предназначена, прежде всего, для «длинных знаний», которые за один тренинг (4-8 часов) взять часто нельзя)! В этом именно и состоят конкурентные преимущества программ МВА над другими программами «знаний для бизнеса».
Эти коротыши просто объективно не способны дать того длинного и широко-цельного, что должно иметься в багаже именно на МВА.
В общем, те, кто сейчас на МВА – вы так мягко поддавливайте на своих организаторов, чтобы были не рваные куски (где они имеются), а связанные ТЕХНОЛОГИИ!
Иначе Магистратура наступит нам на пятки) - Не допустим!
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
👍19
Представляю слушателей МВА-95 РЭУ Г.В.Плеханова,
которые только-только прошли сертификацию
на право руководить Scrum-проектами!
Сильная шестерка: пятеро в кадре и шестой за кнопкой фотокамеры; и ещё трое наших в он-лайне!!!
И эту атмосферу предновогоднего тепла в аудитории, парящих снежинок и эмоциональной высоты, также создала сама именно эта группа! Обратили внимание, шарики то насыщенно зелёные?!!!
Наши, в современных технологиях и в жизни знают толк!
Поэтому, если возникнет нужда в тех, кто сечёт в скраме, то обращайтесь к нашим!
Они на фото!
Мало в каких Программах МВА ныне читается Agile-Scrum.
По верхам о Scrum говорят многие, но поверхностность и лоскутность тут не работает, а так, чтобы в объёме 10-12 часов и по всем его элементам, это очень редко!)
А AGILE-SCRUM – это “«СМУЗИ» сразу многих находок” в современном менеджменте, которые только вместе образуют ЦЕЛЬНОСТЬ и результатный взлёт!
Тут зашиты разом:
«управление ритмом результата», «управление высокой производительностью (в проектной деятельности)», «предсказуемостью будущего результата (по срокам, по качеству, по бюджету)»,
«солидарностью и сдруживаемостью проектной команды»,
«управление чувствами повышенного настроения»!
И без скрама нельзя глубоко понять и OKR)
Если поддержите своим высказанным интересом,
то на уровне февраля для МВА
сделаю он-лайн-специальный формат и приглашу на авторский курс
«Проекты по AGILE-SCRUM».
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
которые только-только прошли сертификацию
на право руководить Scrum-проектами!
Сильная шестерка: пятеро в кадре и шестой за кнопкой фотокамеры; и ещё трое наших в он-лайне!!!
И эту атмосферу предновогоднего тепла в аудитории, парящих снежинок и эмоциональной высоты, также создала сама именно эта группа! Обратили внимание, шарики то насыщенно зелёные?!!!
Наши, в современных технологиях и в жизни знают толк!
Поэтому, если возникнет нужда в тех, кто сечёт в скраме, то обращайтесь к нашим!
Они на фото!
Мало в каких Программах МВА ныне читается Agile-Scrum.
По верхам о Scrum говорят многие, но поверхностность и лоскутность тут не работает, а так, чтобы в объёме 10-12 часов и по всем его элементам, это очень редко!)
А AGILE-SCRUM – это “«СМУЗИ» сразу многих находок” в современном менеджменте, которые только вместе образуют ЦЕЛЬНОСТЬ и результатный взлёт!
Тут зашиты разом:
«управление ритмом результата», «управление высокой производительностью (в проектной деятельности)», «предсказуемостью будущего результата (по срокам, по качеству, по бюджету)»,
«солидарностью и сдруживаемостью проектной команды»,
«управление чувствами повышенного настроения»!
И без скрама нельзя глубоко понять и OKR)
Если поддержите своим высказанным интересом,
то на уровне февраля для МВА
сделаю он-лайн-специальный формат и приглашу на авторский курс
«Проекты по AGILE-SCRUM».
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
👍31
В субботу на прошлой неделе завершили курс Общий менеджмент в МВА-49 МГИМО.
За два полных дня успели немало,
так как опытная группа руководителей-практиков очень восприимчива к новым взглядам на менеджмент и на инструментарий, который работает! И о многом знает, чего топтаться то!
Затронули тему "уплощения организационных структур" и, в частности, и крайне востребованные ныне "двухуровневые (двухэтажные) структуры коллегиального управления и исполнительства"!
И не договорили, не успели, вопросец то остался, поэтому дополняю для МВА-49, но думаю это будет полезным и вообще:
САМОЕ ОПАСНОЕ В БИЗНЕСЕ –
ЭТО "СИДЕТЬ В СВОЕЙ НОРЕ И КОСИТЬ ИЗ СЕБЯ УМНОГО И СВЕРХУМНОГО".
Но чтобы видеть, что происходит за пределами «норы», в бизнесе нужно иметь (уполномочивать) специальных одиночек, а если нужно и специальные разведочные группы (см. пример Голдрат Критическая цепь).
❗️А вот теперь самое важное!
Они, эти разведочные группы, состоят, как правило, из почти рядовых, а подчиняются прямо самым главным! Ведь фронтовые разведчики максимум: это сержант - капитан, а их заслушивают ком фронта (маршал)! Не странно ли? – да ещё и с чайком!
При этом по своим званиям (сержанты - капитаны) они максимум заслуживают, чтобы их заслушал ком полка.
Но как мы видим, для этой категории исполнителей оргструктура уплощается. Линия подчинения минует промежуточные уровни управления и напрямую замыкается на самый верх!
– И «свои носы такие разведчики держат достаточно задранными». И это нормально!
❗️Так вот, в современных бизнес-организациях уплощение ни в коем случае не должно быть тотально-абсолютным, как это часто трактуется бирюзовых (и эдхократических) источниках. У первого раньше было 7 главных замов, а теперь мы замов убрали и для укорачивания на него замкнули сразу более 20 нач отделов! – гениально! Людишек-то ему прибавили, а суточного времени – нет!
❗️Близость к телу (близкую дистанцию власти) нужно обеспечить не тем, кто занимается привычно-текущей деятельностью, а только тем, кто «вынюхивает новое» и готов браться за его реализацию!
А поскольку отработка каждой новой возможности она временна, то у и первого в течение года замкнуть на себя времени хватит на многих!
МВА, переходите к уплощению оргструктур по-умному!
МВА-49, спасибо вам за ваш усидчивый и умный учебный труд!
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
За два полных дня успели немало,
так как опытная группа руководителей-практиков очень восприимчива к новым взглядам на менеджмент и на инструментарий, который работает! И о многом знает, чего топтаться то!
Затронули тему "уплощения организационных структур" и, в частности, и крайне востребованные ныне "двухуровневые (двухэтажные) структуры коллегиального управления и исполнительства"!
И не договорили, не успели, вопросец то остался, поэтому дополняю для МВА-49, но думаю это будет полезным и вообще:
САМОЕ ОПАСНОЕ В БИЗНЕСЕ –
ЭТО "СИДЕТЬ В СВОЕЙ НОРЕ И КОСИТЬ ИЗ СЕБЯ УМНОГО И СВЕРХУМНОГО".
Но чтобы видеть, что происходит за пределами «норы», в бизнесе нужно иметь (уполномочивать) специальных одиночек, а если нужно и специальные разведочные группы (см. пример Голдрат Критическая цепь).
❗️А вот теперь самое важное!
Они, эти разведочные группы, состоят, как правило, из почти рядовых, а подчиняются прямо самым главным! Ведь фронтовые разведчики максимум: это сержант - капитан, а их заслушивают ком фронта (маршал)! Не странно ли? – да ещё и с чайком!
При этом по своим званиям (сержанты - капитаны) они максимум заслуживают, чтобы их заслушал ком полка.
Но как мы видим, для этой категории исполнителей оргструктура уплощается. Линия подчинения минует промежуточные уровни управления и напрямую замыкается на самый верх!
– И «свои носы такие разведчики держат достаточно задранными». И это нормально!
❗️Так вот, в современных бизнес-организациях уплощение ни в коем случае не должно быть тотально-абсолютным, как это часто трактуется бирюзовых (и эдхократических) источниках. У первого раньше было 7 главных замов, а теперь мы замов убрали и для укорачивания на него замкнули сразу более 20 нач отделов! – гениально! Людишек-то ему прибавили, а суточного времени – нет!
❗️Близость к телу (близкую дистанцию власти) нужно обеспечить не тем, кто занимается привычно-текущей деятельностью, а только тем, кто «вынюхивает новое» и готов браться за его реализацию!
А поскольку отработка каждой новой возможности она временна, то у и первого в течение года замкнуть на себя времени хватит на многих!
МВА, переходите к уплощению оргструктур по-умному!
МВА-49, спасибо вам за ваш усидчивый и умный учебный труд!
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
👍18
В УСЛОВИЯХ РАСТУЩЕЙ МНОГОЗАДАЧНОСТИ
ЕЩЁ НУЖНО CУМЕТЬ ОЗАДАЧИВАТЬ!
- Или зачем в эффективных системах Kanban используют WIP?
Хотя дело и идёт к Новому году,
но у меня есть обязательство перед 2-мя группами и перед одной компанией
ответить на вопрос,
как рассчитывается показатель WIP-лимита: Work in Progress.
И дать этому авторскую чуть более широкую трактовку.
Поскольку данный вопрос, вероятно, интересен многим,
то решил ответить в Канале.
Так называемый WIP-лимит – это ограничение по числу реализуемых задач находящихся в работе у одного исполнителя (работника или бригады).
Предпосылка к теме WIP-лимиты.
Руководителю порой кажется, что чем больше он задач переотдаст исполнителю, тем лучше. Явно без дела работник не останется!
Однако исполнитель не может сделать больше, чем он может.
А чем одновременно больше у него задач, тем больше расходуется времени на метания между задачами и на «делая одно, он всё время имеет на уме и другое», что ещё не закончено или предстоит.
И опубликованная статистика замеров такова:
- если у исполнителя уже сразу 2 задачи, то рассеивается 20% времени (а кпд = 80%),
- а, если у исполнителя аж 5 задач, то рассеивается 80% времени (а кпд = 20%)!
Отсюда возникает проблемный вопрос о норме числа задач для исполнителя, чтобы он работал без «потерь рассеянного времени».
Если бы выполнение задач не сопровождалось бы ожиданиями от смежников.
То нормой для работника, была бы всего одна задача в каждый момент времени WIP=1 (золотое правило Scrum) и одна очередная в буфере.
Но часто выполнение работы на 8 час (чистого времени самого труда (tч) ) растягивается на неделю календарного времени (tк=40 час.), так как по ходу выполнения работы приходилось дожидаться частных результатов или поставок от смежников.
В этому случае, если у работника на исполнении будет только одна задача, то 32 часа рабочего времени он вынужден будет простаивать.
Поэтому, чтобы работник не простаивал, у него одновременно в работе должно быть, видимо, 40 / 8 = 5 задач.
В этому случае WIP=5.
То есть WIP= tк / tч (см. слайд).
❗️Но WIP в этом случае должен быть равен именно 5 и не больше.
Любой соблазн перекинуть на работника 6-ую или 7-ую задачу приведет к уменьшению совокупной «пропускной способности» работника (или соответствующей бригады) - к снижению его кпд.
Именно этот принцип лежит в основе успеха Тойоты, которая и сегодня в мире выпускает наибольшее число автомобилей в год.
И именно в этом состоит причина успешности одного из Юридических агенств (выпускника МВА), которое взяло на вооружение систему Kanban и WIP-лимитов работников.
Надеюсь, я пояснил зачем, что такое и как считать WIP-лимит.
Конечно,
часть наших постов в ТГ-канале совсем не относятся к легкому и короткому чтиву.
Но и легковестность в бизнесе – это плохой попутчик)
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
ЕЩЁ НУЖНО CУМЕТЬ ОЗАДАЧИВАТЬ!
- Или зачем в эффективных системах Kanban используют WIP?
Хотя дело и идёт к Новому году,
но у меня есть обязательство перед 2-мя группами и перед одной компанией
ответить на вопрос,
как рассчитывается показатель WIP-лимита: Work in Progress.
И дать этому авторскую чуть более широкую трактовку.
Поскольку данный вопрос, вероятно, интересен многим,
то решил ответить в Канале.
Так называемый WIP-лимит – это ограничение по числу реализуемых задач находящихся в работе у одного исполнителя (работника или бригады).
Предпосылка к теме WIP-лимиты.
Руководителю порой кажется, что чем больше он задач переотдаст исполнителю, тем лучше. Явно без дела работник не останется!
Однако исполнитель не может сделать больше, чем он может.
А чем одновременно больше у него задач, тем больше расходуется времени на метания между задачами и на «делая одно, он всё время имеет на уме и другое», что ещё не закончено или предстоит.
И опубликованная статистика замеров такова:
- если у исполнителя уже сразу 2 задачи, то рассеивается 20% времени (а кпд = 80%),
- а, если у исполнителя аж 5 задач, то рассеивается 80% времени (а кпд = 20%)!
Отсюда возникает проблемный вопрос о норме числа задач для исполнителя, чтобы он работал без «потерь рассеянного времени».
Если бы выполнение задач не сопровождалось бы ожиданиями от смежников.
То нормой для работника, была бы всего одна задача в каждый момент времени WIP=1 (золотое правило Scrum) и одна очередная в буфере.
Но часто выполнение работы на 8 час (чистого времени самого труда (tч) ) растягивается на неделю календарного времени (tк=40 час.), так как по ходу выполнения работы приходилось дожидаться частных результатов или поставок от смежников.
В этому случае, если у работника на исполнении будет только одна задача, то 32 часа рабочего времени он вынужден будет простаивать.
Поэтому, чтобы работник не простаивал, у него одновременно в работе должно быть, видимо, 40 / 8 = 5 задач.
В этому случае WIP=5.
То есть WIP= tк / tч (см. слайд).
❗️Но WIP в этом случае должен быть равен именно 5 и не больше.
Любой соблазн перекинуть на работника 6-ую или 7-ую задачу приведет к уменьшению совокупной «пропускной способности» работника (или соответствующей бригады) - к снижению его кпд.
Именно этот принцип лежит в основе успеха Тойоты, которая и сегодня в мире выпускает наибольшее число автомобилей в год.
И именно в этом состоит причина успешности одного из Юридических агенств (выпускника МВА), которое взяло на вооружение систему Kanban и WIP-лимитов работников.
Надеюсь, я пояснил зачем, что такое и как считать WIP-лимит.
Конечно,
часть наших постов в ТГ-канале совсем не относятся к легкому и короткому чтиву.
Но и легковестность в бизнесе – это плохой попутчик)
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
👍27
Уважаемые МВА, выпускники и слушатели,
разных годов выпуска и из разных бизнес-школ!
От души поздравляю с Новым 2026 годом, именно всех Вас! 🎄
Вы все особые, Вы не те, которые мирятся с судьбой, а те, которые борются за свою судьбу!!!
И Вы все очень надёжные!
Канал в какой-то степени стал ещё одной интеграционной скрепой для всех нас!
Жизнь идёт вперёд, вперёд идут и подходы к управлению!
Многое в них рождается и в живую, непосредственно на занятиях вашими же кейсами, вопросами и репликами! Вашими оригинальными предложениями в трудных дипломных работах!
Будем и дальше создавать совместный уникальный управленческий контент!
Но МВА – это не только те, кто двигают сами дела,
но и те, которые верно и умело управляют балансом своих эмоций (законом 62/38)!
Новогодние дни – это единственное время в году,
когда нужно особо «поухаживать за своими эмоциями»,
принося и доставляя себя радости!
Так как только в новогодние дни отдыхаем мы и отдыхают наши руководители.
А в период отпусков мы отдыхаем, а дело не отдыхает и нам не даёт!
Поэтому призываю «поухаживать за своими эмоциями»,
За своим эмоциональным потенциалом!
С Новым годом, МВА!✨
и
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
разных годов выпуска и из разных бизнес-школ!
От души поздравляю с Новым 2026 годом, именно всех Вас! 🎄
Вы все особые, Вы не те, которые мирятся с судьбой, а те, которые борются за свою судьбу!!!
И Вы все очень надёжные!
Канал в какой-то степени стал ещё одной интеграционной скрепой для всех нас!
Жизнь идёт вперёд, вперёд идут и подходы к управлению!
Многое в них рождается и в живую, непосредственно на занятиях вашими же кейсами, вопросами и репликами! Вашими оригинальными предложениями в трудных дипломных работах!
Будем и дальше создавать совместный уникальный управленческий контент!
Но МВА – это не только те, кто двигают сами дела,
но и те, которые верно и умело управляют балансом своих эмоций (законом 62/38)!
Новогодние дни – это единственное время в году,
когда нужно особо «поухаживать за своими эмоциями»,
принося и доставляя себя радости!
Так как только в новогодние дни отдыхаем мы и отдыхают наши руководители.
А в период отпусков мы отдыхаем, а дело не отдыхает и нам не даёт!
Поэтому призываю «поухаживать за своими эмоциями»,
За своим эмоциональным потенциалом!
С Новым годом, МВА!✨
и
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
👍89
УПРАВЛЕНИЕ УМНЫМИ!
В чём же состоит фокус, чтобы управлять более умными (в своём деле, а может и не очень только в своём) и более талантливыми?
С этим вопросом ко мне обращаются теперь совсем не единицы,
и этот же вопрос сейчас поставлен во главу угла на ежегодный корпоративный тренинг в крупной компании в апреле) И обсуждается ещё один)
Для ответа на этот непростой вопрос нужно уточниться (и разобраться) с рядом предшествующих (начальных) тем, как минимум со следующими
(ведь знания то они слоисты (не выучив анатомии, нечего переходить к физиологии)):
- кто такие более умные, по сравнению с руководителем?
- в чём состоит такое знакомое понятие «задача», но сегодня, а не вчера?
- как лидировать (удерживать лидерство) в среде более умных, не являясь таковым? - иначе «замнут и затрут!!!
- в чем разница в «управлять» и «править»?
- кто такой «эмоциональный огонь и мозг» коллектива? Что такое «огненная оргструктура» в организационной структуре бизнес-организации?
Сейчас я попытаюсь зафиксировать уточнение только по 1-й теме!
Более умными и более талантливыми работниками, чем сам руководитель, являются те работники, которые знают и умеют то, что сам руководитель не знает и сам одолеть за один наскок не сможет.
Например, (1) руководителю оказалось нужным внедрить генеративный ИИ в Битриксе24 его компании, но он сам не знает детально устройств ни генеративного ИИ, ни в Битрикса24. И в приемлемое время познать это ему не дано в принципе! А делать нужно!
Или (2) руководитель понял, что можно сделать умную смарт-соску пустышку для детей (это по его рыночному столу).
Так как соска во рту находится почти непрерывно, а врач туда заглядывает от случая к случаю. И она, соска, могла бы измерить: спит или бодрствует, в дёснах зубики режутся или нет, температура в норме или пошли отклонения, и в сопении носа тоже? Но руководитель в принципе не знает как в деталях всё это сделать то!?
И как же в таком случае эффективно управлять? – когда у руководителя есть ограничения в сроках и в бюджете, в которые нельзя не уложиться (за которые придётся ответить)?
Продолжение о «задачах» теперь, а не вчера, следует.
А наступившим Новым годом! ✨
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
В чём же состоит фокус, чтобы управлять более умными (в своём деле, а может и не очень только в своём) и более талантливыми?
С этим вопросом ко мне обращаются теперь совсем не единицы,
и этот же вопрос сейчас поставлен во главу угла на ежегодный корпоративный тренинг в крупной компании в апреле) И обсуждается ещё один)
Для ответа на этот непростой вопрос нужно уточниться (и разобраться) с рядом предшествующих (начальных) тем, как минимум со следующими
(ведь знания то они слоисты (не выучив анатомии, нечего переходить к физиологии)):
- кто такие более умные, по сравнению с руководителем?
- в чём состоит такое знакомое понятие «задача», но сегодня, а не вчера?
- как лидировать (удерживать лидерство) в среде более умных, не являясь таковым? - иначе «замнут и затрут!!!
- в чем разница в «управлять» и «править»?
- кто такой «эмоциональный огонь и мозг» коллектива? Что такое «огненная оргструктура» в организационной структуре бизнес-организации?
Сейчас я попытаюсь зафиксировать уточнение только по 1-й теме!
Более умными и более талантливыми работниками, чем сам руководитель, являются те работники, которые знают и умеют то, что сам руководитель не знает и сам одолеть за один наскок не сможет.
Например, (1) руководителю оказалось нужным внедрить генеративный ИИ в Битриксе24 его компании, но он сам не знает детально устройств ни генеративного ИИ, ни в Битрикса24. И в приемлемое время познать это ему не дано в принципе! А делать нужно!
Или (2) руководитель понял, что можно сделать умную смарт-соску пустышку для детей (это по его рыночному столу).
Так как соска во рту находится почти непрерывно, а врач туда заглядывает от случая к случаю. И она, соска, могла бы измерить: спит или бодрствует, в дёснах зубики режутся или нет, температура в норме или пошли отклонения, и в сопении носа тоже? Но руководитель в принципе не знает как в деталях всё это сделать то!?
И как же в таком случае эффективно управлять? – когда у руководителя есть ограничения в сроках и в бюджете, в которые нельзя не уложиться (за которые придётся ответить)?
Продолжение о «задачах» теперь, а не вчера, следует.
А наступившим Новым годом! ✨
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
👍30
УПРАВЛЕНИЕ УМНЫМИ
Продолжение_1: ЗАДАЧИ (по-новому: «задачная пара»)
Управление умными – это искусство, и… усилия ума)
В силу того, что самой «творческой работы» в общей массе дел становится всё больше, то постепенно изменилось и понимание того, что такое «задача».
Если задача поставлена размыто,
то и результат будет размытым.
А достижение и темп движения к нему будет также не проверяем!
Для тех, кто знаком со SMART, хочу сказать новый взгляд на задачи – это не против SMART, это рядом со SMART.
С точки зрения истории вопроса, как я понимаю, данная трансформация сложилась постепенно в ходе формирования двух последовательных свежих технологий: Scrum и OKR.
Причем для управления «умными» умениями правильно ставить задачи (по-новому) должны обладать обе стороны: и «неумный» руководитель, и «умный» работник.
Потому, что им обоим придётся это умело делать в «цикле управления умными»,
иначе эффективного управления не получится!
Вы обратили внимание, не начальник ставит задачу, а работник её выполняет (как это было привычно всегда»).
А в «цикле управления умными» и тот и другой должны ставить задачи и уметь это делать.
И это очень важно!!!
Далее, я приведу свою авторскую интерпретацию сути задач, пока без привязки кем она ставится (руководителем или работником).
Итак, см. слайд, задача – это дуэт: «действия» и «целевого результата» от него. Целевой результат в терминологии OKR, называется «ключевой результат» (KR). То есть задача образуется парой (задачной парой): (<действие> & < KR >).
А в чём проблема?
Если руководитель не контролирует обязательное доведение до «задачной пары», то всё сведётся к чему-то одному 😢!
И дальнейшему всем знакомому - провалу 😢!
Тут бывают две проблемные ситуации:
А) легко назвать действие, но сложнее понять каким обязательным результатом одно должно обернуться.
(Прошу вдуматься и задуматься, тех, кто хочет стать эффективным и перестать быть неуклюжим!)
Пример.
Задача:
«Наградите по результатам года лучших работников». – Но это ведь только обозначенное требуемое «действие». Чтобы оно стало полноценной задачей, т.е. «задачной парой», нужно это «действие» обязательно дополнить KR.
«Наградите по результатам года лучших работников, по 3 человека от каждого департамента» - вот эта формулировка теперь станет задачей («задачной парой»).
Вторая проблемная ситуация.
Б) лёгко назвать новый результат, но сложнее (а иногда и вообще не очевидно) указать: а какое же именно действие необходимо осуществить.
Пример.
Задача:
«Повысьте годовую выручку продаж на 20%». Как мы видим здесь указан второй элемент «задачной пары» - KR. Но выручка самой выручкой не повыситься. Нужно материально-вещественное действие: «для этого завезите из Китая умные детские соски-пустышки, их сегодня на российском рынке пока нет (и разберитесь, в какие каналы продаж их следует ввести, чтобы за оставшуюся часть года продажи на 20% успели бы увеличиться»)!
Поэтому правильно-полно задача в виде задачной пары должна быть поставлена в следующей конструкции:
«Повысьте годовую выручку продаж на 20% путём импорта из Китая умных детских сосок-пустышек (их сегодня на российском рынке пока вовсе нет)»
С наступившим Новым годом! ✨
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
Продолжение_1: ЗАДАЧИ (по-новому: «задачная пара»)
Управление умными – это искусство, и… усилия ума)
В силу того, что самой «творческой работы» в общей массе дел становится всё больше, то постепенно изменилось и понимание того, что такое «задача».
Если задача поставлена размыто,
то и результат будет размытым.
А достижение и темп движения к нему будет также не проверяем!
Для тех, кто знаком со SMART, хочу сказать новый взгляд на задачи – это не против SMART, это рядом со SMART.
С точки зрения истории вопроса, как я понимаю, данная трансформация сложилась постепенно в ходе формирования двух последовательных свежих технологий: Scrum и OKR.
Причем для управления «умными» умениями правильно ставить задачи (по-новому) должны обладать обе стороны: и «неумный» руководитель, и «умный» работник.
Потому, что им обоим придётся это умело делать в «цикле управления умными»,
иначе эффективного управления не получится!
Вы обратили внимание, не начальник ставит задачу, а работник её выполняет (как это было привычно всегда»).
А в «цикле управления умными» и тот и другой должны ставить задачи и уметь это делать.
И это очень важно!!!
Далее, я приведу свою авторскую интерпретацию сути задач, пока без привязки кем она ставится (руководителем или работником).
Итак, см. слайд, задача – это дуэт: «действия» и «целевого результата» от него. Целевой результат в терминологии OKR, называется «ключевой результат» (KR). То есть задача образуется парой (задачной парой): (<действие> & < KR >).
А в чём проблема?
Если руководитель не контролирует обязательное доведение до «задачной пары», то всё сведётся к чему-то одному 😢!
И дальнейшему всем знакомому - провалу 😢!
Тут бывают две проблемные ситуации:
А) легко назвать действие, но сложнее понять каким обязательным результатом одно должно обернуться.
(Прошу вдуматься и задуматься, тех, кто хочет стать эффективным и перестать быть неуклюжим!)
Пример.
Задача:
«Наградите по результатам года лучших работников». – Но это ведь только обозначенное требуемое «действие». Чтобы оно стало полноценной задачей, т.е. «задачной парой», нужно это «действие» обязательно дополнить KR.
«Наградите по результатам года лучших работников, по 3 человека от каждого департамента» - вот эта формулировка теперь станет задачей («задачной парой»).
Вторая проблемная ситуация.
Б) лёгко назвать новый результат, но сложнее (а иногда и вообще не очевидно) указать: а какое же именно действие необходимо осуществить.
Пример.
Задача:
«Повысьте годовую выручку продаж на 20%». Как мы видим здесь указан второй элемент «задачной пары» - KR. Но выручка самой выручкой не повыситься. Нужно материально-вещественное действие: «для этого завезите из Китая умные детские соски-пустышки, их сегодня на российском рынке пока нет (и разберитесь, в какие каналы продаж их следует ввести, чтобы за оставшуюся часть года продажи на 20% успели бы увеличиться»)!
Поэтому правильно-полно задача в виде задачной пары должна быть поставлена в следующей конструкции:
«Повысьте годовую выручку продаж на 20% путём импорта из Китая умных детских сосок-пустышек (их сегодня на российском рынке пока вовсе нет)»
С наступившим Новым годом! ✨
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
👍23
УПРАВЛЕНИЕ УМНЫМИ
Продолжение_2. «ЗАДАЧИ»: двунаправленный синтез «задачной пары»
/ серьёзного чтива получилось длинно, терпите/
Итак, «руководитель не может отдавать приказания тем,
кто лучше его знает, что и как нужно делать»!
И «не оскорбляй профессионала инструкцией», - гласит управленческая заповедь!
Поэтому при «управлении умными» меняются
правила выполнения всех 7-ми видов обязательного управленческого труда,
только и образующих цельность
(о которых хорошо знают МВА):
- Планирование,
- Организовывание,
- Мотивирование,
- Распорядительство,
- Передача ответственности,
- Координирование,
- Контролирование.
Мы пока говорим о Планировании.
О необычности способов мотивации умных и
их организовывании мы переговорим в следующих постах.
Ох! - И как же трудно расставаться со своими привычками и стереотипами!
Обычно задачу ставит руководитель и он же и определяет, как её следует выполнять.
В этому случае он сам закладывает уровень (или объём) конечного результата (KR) и вид (способ, характер) действия по его достижению, а также и нормы для промежуточного труда.
Он же при таких обстоятельствах и способен адекватно осуществить предметный контроль.
Например.
«Привезите и закатайте в течение рабочего дня 40 машин асфальта.
Вся техника у вас для этого имеется и с поставщиком вопрос решен, каждые 10 минут он готов вам отпускать по одной машине асфальта. Дорога туда-обратно с погрузкой-выгрузкой займет на больше 1 часа, и в вашем распоряжении аж 6 машин».
А при выполнении сложных работ, которые знают, как выполнять только умные (работники), но не сам начальник, он становится бессильным поводырём,
но и на самотек дело пустить он тоже не может!
Так как же ему поступить?
А поступить нужно следующим образом.
❗️Работу по формированию «задачной пары» ему следует разделить на 2 части.
Первую часть, её обязан выполнить сам руководитель.
Он не может определить каким путём следует обеспечить целевой результат. Но какой результат его устроит, разобраться с этим - это его работа!
А вот подобрать или синтезировать способ обеспечения результата (направленность действия) (вторая часть) – это теперь становится заботой профессионалов.
Таким образом, руководитель отвечает за ту часть «задачной пары», которая соответствует «KR» (в технике это называется минимально-необходимые «тактико-технические характеристики»).
А умные исполнители в этом случае отвечают за «действие», при помощи которого заявленные KR реально достичь.
Например.
«Если мы не обеспечим рентабельности продаж 10% будущему по году (а сейчас она 4%), то мы не сможет погасить весящий за нами кредит (10% годовой выручки). При этом сырьё подорожало на 20%, а оно в годовых издержках у нас по прошлому году составляет 30% (это ~ -6% выручки). Поэтому целевой для вас топы результат: «рентабельности продаж 10% по этому году и способность вернуть кредит» .
Как вы видите, главный руководитель (ГР) сформировал не задачу (так как задача предполагает ещё и активность, действие), а всего лишь ключевой результат (KR), т.е. только половину задачи. А для задачной пары нужна ещё её вторая часть: адекватное действие. Но сам главный руководитель не знает как к нему подступиться и не владеет мыслями по этому поводу. И просто надеется на то, что топы далее как-то сами всё решат, с его стороны – это смешно!
Поэтому ГР далее продолжил: прошу подготовить в течение этой недели ваши коллективные соображения, за счёт чего мы смогли бы это сделать. Главным по этому вопросу назначаю Финансового директора, остальным - ему безотлагательно помочь; и сформируйте «группу из умных». Нам нужно спроектировать вторую половину внятной «задачной пары»! См. слайд.
Проработка данного вопроса показала, что активы компании составляют 50% от годовой выручки. Это означает, что долг к активам составляет 20%. При этом 30% активов - это в них товарные запасы, а 10% - это дебиторская задолженность. При этом ФОТ операционных работников в годовой выручке составляет 20%.
Продолжение см. следующий пост.
Продолжение_2. «ЗАДАЧИ»: двунаправленный синтез «задачной пары»
/ серьёзного чтива получилось длинно, терпите/
Итак, «руководитель не может отдавать приказания тем,
кто лучше его знает, что и как нужно делать»!
И «не оскорбляй профессионала инструкцией», - гласит управленческая заповедь!
Поэтому при «управлении умными» меняются
правила выполнения всех 7-ми видов обязательного управленческого труда,
только и образующих цельность
(о которых хорошо знают МВА):
- Планирование,
- Организовывание,
- Мотивирование,
- Распорядительство,
- Передача ответственности,
- Координирование,
- Контролирование.
Мы пока говорим о Планировании.
О необычности способов мотивации умных и
их организовывании мы переговорим в следующих постах.
Ох! - И как же трудно расставаться со своими привычками и стереотипами!
Обычно задачу ставит руководитель и он же и определяет, как её следует выполнять.
В этому случае он сам закладывает уровень (или объём) конечного результата (KR) и вид (способ, характер) действия по его достижению, а также и нормы для промежуточного труда.
Он же при таких обстоятельствах и способен адекватно осуществить предметный контроль.
Например.
«Привезите и закатайте в течение рабочего дня 40 машин асфальта.
Вся техника у вас для этого имеется и с поставщиком вопрос решен, каждые 10 минут он готов вам отпускать по одной машине асфальта. Дорога туда-обратно с погрузкой-выгрузкой займет на больше 1 часа, и в вашем распоряжении аж 6 машин».
А при выполнении сложных работ, которые знают, как выполнять только умные (работники), но не сам начальник, он становится бессильным поводырём,
но и на самотек дело пустить он тоже не может!
Так как же ему поступить?
А поступить нужно следующим образом.
❗️Работу по формированию «задачной пары» ему следует разделить на 2 части.
Первую часть, её обязан выполнить сам руководитель.
Он не может определить каким путём следует обеспечить целевой результат. Но какой результат его устроит, разобраться с этим - это его работа!
А вот подобрать или синтезировать способ обеспечения результата (направленность действия) (вторая часть) – это теперь становится заботой профессионалов.
Таким образом, руководитель отвечает за ту часть «задачной пары», которая соответствует «KR» (в технике это называется минимально-необходимые «тактико-технические характеристики»).
А умные исполнители в этом случае отвечают за «действие», при помощи которого заявленные KR реально достичь.
Например.
«Если мы не обеспечим рентабельности продаж 10% будущему по году (а сейчас она 4%), то мы не сможет погасить весящий за нами кредит (10% годовой выручки). При этом сырьё подорожало на 20%, а оно в годовых издержках у нас по прошлому году составляет 30% (это ~ -6% выручки). Поэтому целевой для вас топы результат: «рентабельности продаж 10% по этому году и способность вернуть кредит» .
Как вы видите, главный руководитель (ГР) сформировал не задачу (так как задача предполагает ещё и активность, действие), а всего лишь ключевой результат (KR), т.е. только половину задачи. А для задачной пары нужна ещё её вторая часть: адекватное действие. Но сам главный руководитель не знает как к нему подступиться и не владеет мыслями по этому поводу. И просто надеется на то, что топы далее как-то сами всё решат, с его стороны – это смешно!
Поэтому ГР далее продолжил: прошу подготовить в течение этой недели ваши коллективные соображения, за счёт чего мы смогли бы это сделать. Главным по этому вопросу назначаю Финансового директора, остальным - ему безотлагательно помочь; и сформируйте «группу из умных». Нам нужно спроектировать вторую половину внятной «задачной пары»! См. слайд.
Проработка данного вопроса показала, что активы компании составляют 50% от годовой выручки. Это означает, что долг к активам составляет 20%. При этом 30% активов - это в них товарные запасы, а 10% - это дебиторская задолженность. При этом ФОТ операционных работников в годовой выручке составляет 20%.
Продолжение см. следующий пост.
👍17
Отсюда возникает следующая возможность.
Если оборачиваемость товарных запасов повысить в 2 раза, то высвободиться 15% налички от активов и уменьшится годовая аренда в 2 раза (+10% от годовой выручки).
Если срок дебиторской задолжности уменьшить на 25%, то высвободиться 2,5% налички от активов.
Если ввести регистрацию реальной загрузки операционных участков по Канбан в Битрикс24, то за счёт расшивки узких мест пропуская способность (и производительность труда) возрастёт не менее, чем на 10%. Это означает, что по ФОТ совокупные годовые издержки сократятся на 2%, что составит 4% от активов.
Таким образом, общий денежный приток составит 15%+2,5%+4%= 21,5%, что превысит необходимые 20% от активов для возврата обязательного кредита.
А топы компании согласны с реалистичностью данных действий и готовы взяться за их выполнение.
Поэтому задача в виде «задачной пары» ставится следующим образом, огласил Финдир:
❗️Необходимо повысить оборачиваемость товарных запасов и дебиторской задолженности, а также внедрить показатели учёта по Канбан в Битриксе24 для расшивки узких мест операционного цикла, чтобы
обеспечить рентабельность продаж до 10% и сформировать прирост годовой ликвидности 20% от активов, достаточной для погашения кредитных обязательств.
Цифровые выкладки прикладываются, ждём Вашего решения!
А наступающим Рождеством! ✨
Продолжение следует!
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
Если оборачиваемость товарных запасов повысить в 2 раза, то высвободиться 15% налички от активов и уменьшится годовая аренда в 2 раза (+10% от годовой выручки).
Если срок дебиторской задолжности уменьшить на 25%, то высвободиться 2,5% налички от активов.
Если ввести регистрацию реальной загрузки операционных участков по Канбан в Битрикс24, то за счёт расшивки узких мест пропуская способность (и производительность труда) возрастёт не менее, чем на 10%. Это означает, что по ФОТ совокупные годовые издержки сократятся на 2%, что составит 4% от активов.
Таким образом, общий денежный приток составит 15%+2,5%+4%= 21,5%, что превысит необходимые 20% от активов для возврата обязательного кредита.
А топы компании согласны с реалистичностью данных действий и готовы взяться за их выполнение.
Поэтому задача в виде «задачной пары» ставится следующим образом, огласил Финдир:
❗️Необходимо повысить оборачиваемость товарных запасов и дебиторской задолженности, а также внедрить показатели учёта по Канбан в Битриксе24 для расшивки узких мест операционного цикла, чтобы
обеспечить рентабельность продаж до 10% и сформировать прирост годовой ликвидности 20% от активов, достаточной для погашения кредитных обязательств.
Цифровые выкладки прикладываются, ждём Вашего решения!
А наступающим Рождеством! ✨
Продолжение следует!
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
👍22
УПРАВЛЕНИЕ УМНЫМИ
Продолжение_3.
«❗️Кульминационный ход №1, при управлении более знающими и умеющими»
(когда ты сам «дурак» !)
Начальник на новой должности часто сталкивается с ситуацией, когда его подчиненные (руководители рангом ниже или сотрудники) знают предмет деятельности лучше и много детальнее, чем он сам.
Но ему нужно их «толкать к активной деятельности».
Но как в этом случае поступать?
Когда:
1) Нет уверенности в верности действий,
2) Нет уверенности в достижимости результатов,
3) Нет уверенности, что движение осуществится с высокой скоростью и интенсивностью труда,
4) Наконец, можно просто опростоволоситься.
А нужно, пользуясь властью, вызвать к себе более опытных подчинённых и позадавать им соответствующие вопросы! -
Вот так поступать точно не следует.
Ведь чем больше вопросов вы начнёте задавать подчинённым, тем в большем они будет окончательно убеждаться, что их руководитель - просто лох.
И ему можно «вешать лапшу на уши» и «втирать очки»! И эта информация начнёт распространяться и в ширь, и в верх!
А как же?
Принцип решения состоит в следующем:
- подчинённых нужно поставить перед проблемой (которая является проблемой организации (корабля), но и их тоже (так как они матросы на этом корабле)! ),
- огласить минимальный результат, который проблему предотвратит,
- а далее подчинённым самим нужно предоставить право высказать предложения, как лучше и половчее поступить (проявить демократию).
Так как эта проблема – это и их проблема, она их покусывает, и так как им предложили посоревноваться в творчестве, и так как им доверяют, то они начнут высказывать суждения и умозаключения! И мы, не откладывая, подбодрим и отметить тех, кто высказал наиболее интересные мысли.
Но одновременно, мы как руководители, которым затем принимать решение и нести за него ответственность (класть голову на плаху), имеем полное право позадавать и вопросы: а почему поступить нужно именно так, как они предлагают?!
И аргументируя свои предложения (отстаивая свою правоту), они и расскажут нам те секреты профессии и обстановки, которые совсем недавно они нам передавать не хотели!
А мы и спрямим путь.
Сначала, мы намеривались сами вызнавать секреты,
затем определяли нужный результат,
затем проектировали действие,
затем вынуждены были ещё и убеждать других,
что именно этим действием и нужно идти,
а это – аж целых 4 хода!
А теперь мы:
определили результат и
чужими руками спроектировали действие,
а познание глубин ситуации и получение согласие на совместное действие – возникло как попутный результат.
Таким образом,
1) Мы получили уверенность «в верности действий»,
2) Мы получили уверенность "в достижимости результатов".
А как получить уверенность в том, что далее и движение пойдет с высокой скоростью и интенсивностью труда, рассмотрим в Кульминационном ходе №2.
А всего здесь яркими являются ❗️три (3) Кульминационных хода!
Продолжение следует!
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
Продолжение_3.
«❗️Кульминационный ход №1, при управлении более знающими и умеющими»
(когда ты сам «дурак» !)
Начальник на новой должности часто сталкивается с ситуацией, когда его подчиненные (руководители рангом ниже или сотрудники) знают предмет деятельности лучше и много детальнее, чем он сам.
Но ему нужно их «толкать к активной деятельности».
Но как в этом случае поступать?
Когда:
1) Нет уверенности в верности действий,
2) Нет уверенности в достижимости результатов,
3) Нет уверенности, что движение осуществится с высокой скоростью и интенсивностью труда,
4) Наконец, можно просто опростоволоситься.
А нужно, пользуясь властью, вызвать к себе более опытных подчинённых и позадавать им соответствующие вопросы! -
Вот так поступать точно не следует.
Ведь чем больше вопросов вы начнёте задавать подчинённым, тем в большем они будет окончательно убеждаться, что их руководитель - просто лох.
И ему можно «вешать лапшу на уши» и «втирать очки»! И эта информация начнёт распространяться и в ширь, и в верх!
А как же?
Принцип решения состоит в следующем:
- подчинённых нужно поставить перед проблемой (которая является проблемой организации (корабля), но и их тоже (так как они матросы на этом корабле)! ),
- огласить минимальный результат, который проблему предотвратит,
- а далее подчинённым самим нужно предоставить право высказать предложения, как лучше и половчее поступить (проявить демократию).
Так как эта проблема – это и их проблема, она их покусывает, и так как им предложили посоревноваться в творчестве, и так как им доверяют, то они начнут высказывать суждения и умозаключения! И мы, не откладывая, подбодрим и отметить тех, кто высказал наиболее интересные мысли.
Но одновременно, мы как руководители, которым затем принимать решение и нести за него ответственность (класть голову на плаху), имеем полное право позадавать и вопросы: а почему поступить нужно именно так, как они предлагают?!
И аргументируя свои предложения (отстаивая свою правоту), они и расскажут нам те секреты профессии и обстановки, которые совсем недавно они нам передавать не хотели!
А мы и спрямим путь.
Сначала, мы намеривались сами вызнавать секреты,
затем определяли нужный результат,
затем проектировали действие,
затем вынуждены были ещё и убеждать других,
что именно этим действием и нужно идти,
а это – аж целых 4 хода!
А теперь мы:
определили результат и
чужими руками спроектировали действие,
а познание глубин ситуации и получение согласие на совместное действие – возникло как попутный результат.
Таким образом,
1) Мы получили уверенность «в верности действий»,
2) Мы получили уверенность "в достижимости результатов".
А как получить уверенность в том, что далее и движение пойдет с высокой скоростью и интенсивностью труда, рассмотрим в Кульминационном ходе №2.
А всего здесь яркими являются ❗️три (3) Кульминационных хода!
Продолжение следует!
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
👍24
УПРАВЛЕНИЕ УМНЫМИ
Продолжение_4.
❗️Кульминационный ход №2: Как реализовывать проект в незнакомой ситуации с высокой скоростью продвижения и интенсивностью труда работников?
Никогда люди, обличенные властью и деньгами, обладать всеми умениями, нужными для оседлания новых возможностей, - не могут в принципе!
И всегда они должны найти и воспользоваться теми, кто сможет это сделать и не обмануть, и не подвести!
Кейс.
Жена купила красивого щенка.
Понятно, что щенка нужно чему-то научить, отдрессировать.
Но муж понятия не имеет чему, и как нужно учить щенка. А значить предметно ставить задачи и обусловленные сроки их выполнения муж точно не сможет.
При таких условиях управлять процессом поумнения щенка он не способен в принципе.
А жена в семье своих родителей имела дело с отдрессированными псами и имеет представления как это делается.
Но полагаться только на жену, что она доведёт дело до конца и вовремя, муж тоже не хочет.
Так как же ему поступить?
А согласно «технологии управления (и контроля) умных» поступить нужно следующим образом.
Нужно порасспрашивать жену.
- А если мы хотим, чтобы наша будущая собака стала бы на уровне в своём классе, то какие частные задачи её дрессировки (научения) необходимо было бы в сумме реализовать от самого начала и до самого конца? Наверное, в течение первого года её жизни?
- И сколько это будет стоить и за какой период?
Вопрос о деньгах оправдывает в сознании жены, почему все-таки нужно бы разобраться, чем все-таки придется заняться, чтобы щенка обучить.
Ничего не подозревающая жена, вероятно, начнёт последовательно (или не очень) перечислять соответствующие частные задачи, не произвольно формируя своими собственными руками и бэклог всех задач данного проекта (желая показать ещё и свою осведомлённость, и эрудицию).
Но как только все данные задачи будут честно названы (и от них не отопрёшься) и зафиксированы, то в руки мужа попадают (ранее ему не ведомые) все расчётные единицы работы, необходимые для контроля и управления процессом научения щенка.
Теперь можно строить календарь решения всех частных задач с планами их реализации на очередные месяца и с соответствующими бюджетами (см. слайд).
Таким образом, общая схема управления умными, для обеспечения высоких темпов проектного продвижения, состоит в следующем.
1. Нужно зафиксировать ключевой результат (KR).
2. Определить состав «умной команды».
3. Обеспечить для команды короткую дистанцию власти.
4. Испросить (выцарапать) с "умной команды" состав задач для реализации KR и построить из них бэклог.
5. Сформировать руками «умной команды» календарный план-график (КП-Г) реализации задач.
6. Реализовать личный контроль реализации КП-Г (по закону Йеркса-Додсона или Scrum).
Далее ещё❗️два (2) Кульминационных хода!
Продолжение следует!
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
Продолжение_4.
❗️Кульминационный ход №2: Как реализовывать проект в незнакомой ситуации с высокой скоростью продвижения и интенсивностью труда работников?
Никогда люди, обличенные властью и деньгами, обладать всеми умениями, нужными для оседлания новых возможностей, - не могут в принципе!
И всегда они должны найти и воспользоваться теми, кто сможет это сделать и не обмануть, и не подвести!
Кейс.
Жена купила красивого щенка.
Понятно, что щенка нужно чему-то научить, отдрессировать.
Но муж понятия не имеет чему, и как нужно учить щенка. А значить предметно ставить задачи и обусловленные сроки их выполнения муж точно не сможет.
При таких условиях управлять процессом поумнения щенка он не способен в принципе.
А жена в семье своих родителей имела дело с отдрессированными псами и имеет представления как это делается.
Но полагаться только на жену, что она доведёт дело до конца и вовремя, муж тоже не хочет.
Так как же ему поступить?
А согласно «технологии управления (и контроля) умных» поступить нужно следующим образом.
Нужно порасспрашивать жену.
- А если мы хотим, чтобы наша будущая собака стала бы на уровне в своём классе, то какие частные задачи её дрессировки (научения) необходимо было бы в сумме реализовать от самого начала и до самого конца? Наверное, в течение первого года её жизни?
- И сколько это будет стоить и за какой период?
Вопрос о деньгах оправдывает в сознании жены, почему все-таки нужно бы разобраться, чем все-таки придется заняться, чтобы щенка обучить.
Ничего не подозревающая жена, вероятно, начнёт последовательно (или не очень) перечислять соответствующие частные задачи, не произвольно формируя своими собственными руками и бэклог всех задач данного проекта (желая показать ещё и свою осведомлённость, и эрудицию).
Но как только все данные задачи будут честно названы (и от них не отопрёшься) и зафиксированы, то в руки мужа попадают (ранее ему не ведомые) все расчётные единицы работы, необходимые для контроля и управления процессом научения щенка.
Теперь можно строить календарь решения всех частных задач с планами их реализации на очередные месяца и с соответствующими бюджетами (см. слайд).
Таким образом, общая схема управления умными, для обеспечения высоких темпов проектного продвижения, состоит в следующем.
1. Нужно зафиксировать ключевой результат (KR).
2. Определить состав «умной команды».
3. Обеспечить для команды короткую дистанцию власти.
4. Испросить (выцарапать) с "умной команды" состав задач для реализации KR и построить из них бэклог.
5. Сформировать руками «умной команды» календарный план-график (КП-Г) реализации задач.
6. Реализовать личный контроль реализации КП-Г (по закону Йеркса-Додсона или Scrum).
Далее ещё❗️два (2) Кульминационных хода!
Продолжение следует!
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
👍16
А в РЭУ им. Г.В.Плеханова в БШ «Маркетинга и предпринимательства» на полную мощность идёт новая Программа,
аналогичная МВА:
УПРАВЛЕНИЕ РЕПУТАЦИЕЙ: PR 3.0, время работать с доверием!
Дошлифовка и подготовка стратегических Репутологов.
Сейчас уже около 30 человек ведёт он- и оф-лайн диалог в рамках непростых вопросов этой программы. Все участники программы – это руководители и опытные маркетологи с приличным стажем!
Пока мне не приходилось касаться «Репутационной стратегии», то я как-то особо и не задумывался, что репутация – это чисто стратегическая составляющая бизнеса! Созданная репутация – это стратегический ресурс бизнеса и её значимость в матричной экономике «смузи» будет только расти.
Причина этому состоит и в следующем.
Чем дальше, тем больше организации будет развиваться не на «внутренних» активах, а на «внешних» активах. Вес внешних активов растёт и будет ещё интенсивнее расти и далее!
Когда предприниматель покупал раньше станок, это был его (внутренний) актив. А когда бизнес предпринимателя стал обладать завидной и повальной репутацией (например, «товара первого выбора») - то это мнение, конечно же, о товаре самой компании, но оно находится в сознаниях огромного количества незнакомых ему людей) – и это «внешний» актив. И приложения, которые мы покупаем на аппл стор они потому так быстро и расходятся, потому что они расходятся по чужим для них гаджетам «внешним» активам).
Так вот, если кому-то придётся учитывать и этот репутационный, как неприложный аспект стратегии, то нужно бы иметь в виду следующее.
1) РЕПУТАЦИЯ - это ДОВЕРИЕ хорошим качествам товарного предложения и манерам поведения бизнес-организации. А согласно модели «закручивания гайки доверия» все три «ключа» доверия закручиваются не быстро, так как подвержены действию «секретного закона трёх»! Поэтому репутация – это игра в стратегическое долгое!
2) Репутационная стратегия – это вроде как самостоятельная функциональная стратегия по вербализации сильных качеств компании в адреса: потребителей, инвесторов и рынка труда. Но одновременно репутационный результат должен быть обязательно вписан и соответствующими строчками как в видение компании, так в графы его оцифровки (пространственно-временной структуры текста стратегии).
Ну, а если заинтересуетесь более глубоко, тогда, пожалуйста сюда:
https://news.1rj.ru/str/MostReputation/225
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
аналогичная МВА:
УПРАВЛЕНИЕ РЕПУТАЦИЕЙ: PR 3.0, время работать с доверием!
Дошлифовка и подготовка стратегических Репутологов.
Сейчас уже около 30 человек ведёт он- и оф-лайн диалог в рамках непростых вопросов этой программы. Все участники программы – это руководители и опытные маркетологи с приличным стажем!
Пока мне не приходилось касаться «Репутационной стратегии», то я как-то особо и не задумывался, что репутация – это чисто стратегическая составляющая бизнеса! Созданная репутация – это стратегический ресурс бизнеса и её значимость в матричной экономике «смузи» будет только расти.
Причина этому состоит и в следующем.
Чем дальше, тем больше организации будет развиваться не на «внутренних» активах, а на «внешних» активах. Вес внешних активов растёт и будет ещё интенсивнее расти и далее!
Когда предприниматель покупал раньше станок, это был его (внутренний) актив. А когда бизнес предпринимателя стал обладать завидной и повальной репутацией (например, «товара первого выбора») - то это мнение, конечно же, о товаре самой компании, но оно находится в сознаниях огромного количества незнакомых ему людей) – и это «внешний» актив. И приложения, которые мы покупаем на аппл стор они потому так быстро и расходятся, потому что они расходятся по чужим для них гаджетам «внешним» активам).
Так вот, если кому-то придётся учитывать и этот репутационный, как неприложный аспект стратегии, то нужно бы иметь в виду следующее.
1) РЕПУТАЦИЯ - это ДОВЕРИЕ хорошим качествам товарного предложения и манерам поведения бизнес-организации. А согласно модели «закручивания гайки доверия» все три «ключа» доверия закручиваются не быстро, так как подвержены действию «секретного закона трёх»! Поэтому репутация – это игра в стратегическое долгое!
2) Репутационная стратегия – это вроде как самостоятельная функциональная стратегия по вербализации сильных качеств компании в адреса: потребителей, инвесторов и рынка труда. Но одновременно репутационный результат должен быть обязательно вписан и соответствующими строчками как в видение компании, так в графы его оцифровки (пространственно-временной структуры текста стратегии).
Ну, а если заинтересуетесь более глубоко, тогда, пожалуйста сюда:
https://news.1rj.ru/str/MostReputation/225
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
👍18
Третий день нахожусь в Екатеринбурге, в ЦБО
на программе МВА.
И группа МВА-21, которая выпустилась ещё осенью,
передала мне очень важный сувенир (он в моих руках):
Чайную пару из Мейсоновского фарфора!
Мне очень-очень приятно, потому что это означает, что тема:
"символизм в бизнесе работает лучше слов, а иногда и лучше денег - и им нужно пользоваться" -
применяется нашими выпускниками на все 100%!
Сувенир от лица группы мне передал Дубровин Юрий Алексеевич, автор одного из лучших дипломов в группе! Который и принес благую и дорогую для меня весть:
Мейсоновский фарфор работает!!!
Потому что,
"Нацеливая людей на содидное и обставлять это нужно солидно!" - и это очень важно!
Предшествующие заметки по этому вопросу (в виде отдельных постов), которые были ранее и уже давно, я наверное объединю все в единую статью - тогда дам знать!
✨Успешности во всём, всегда и везде!
на программе МВА.
И группа МВА-21, которая выпустилась ещё осенью,
передала мне очень важный сувенир (он в моих руках):
Чайную пару из Мейсоновского фарфора!
Мне очень-очень приятно, потому что это означает, что тема:
"символизм в бизнесе работает лучше слов, а иногда и лучше денег - и им нужно пользоваться" -
применяется нашими выпускниками на все 100%!
Сувенир от лица группы мне передал Дубровин Юрий Алексеевич, автор одного из лучших дипломов в группе! Который и принес благую и дорогую для меня весть:
Мейсоновский фарфор работает!!!
Потому что,
"Нацеливая людей на содидное и обставлять это нужно солидно!" - и это очень важно!
Предшествующие заметки по этому вопросу (в виде отдельных постов), которые были ранее и уже давно, я наверное объединю все в единую статью - тогда дам знать!
✨Успешности во всём, всегда и везде!
👍19
А это - дружеская, тёплая встреча в Екатеринбурге с давним выпускником МВА, успешным предпринимателем со стажем более чем в четверть века! - с Евгением Викторовичем Ли.
Сверили рецепты прошлого и обсудили планы на будущее!
Способность увидеть новые рыночные возможности и построить очередную оригинальную бизнес-модель – это крутой дар, на нынешних то плотных потребительских рынках! 👍
✨ Успешности во всём, всегда и везде!
Сверили рецепты прошлого и обсудили планы на будущее!
Способность увидеть новые рыночные возможности и построить очередную оригинальную бизнес-модель – это крутой дар, на нынешних то плотных потребительских рынках! 👍
✨ Успешности во всём, всегда и везде!
👍30
В это воскресенье завершили курс «Стратегический менеджмент» (СМ) с группой РМВА-22 в Екатеринбурге в комфортном ЦБО. Группа, в которой нет не директоров. Группа - состоящая только из собственников и директоров! Поэтому знакомлю!
А староста группы Лобов Данила Евгеньевич, зам. старосты Зайцева Екатерина Владиславовна. – Тут всё под контролем!
В этот раз учебного времени на СМ дали больше и поэтому успели предметно затронуть не только «советские красные мужские трусы» (для выпуска которых не нужны другие кроме уже имеющихся активов), но и “стратегии бизнеса в эпоху экономики «смузи»”.
Но в ходе живых обсуждений, в частности, коснулись и темы «розыгрыша вертикальной конкуренции» для активизации топов компании и повышения через это и общей подвижности и эффективности бизнеса.
Вопрос «вертикальной конкуренции» немного поясню. Это очень важно!
А далее следующим постом вышлю исторический пример, который мне перепостил Игорь Владимирович Шило! – при нашем внутреннем обсуждении подобной же темы!
Могут ли топы компаний быть в прямой конкуренции между собой?
Может ли HR-директор конкурировать с Финансовым директором или
Маркетинг-директор с Техническим (операционным) директором?
– Нет, конечно, – это разные сферы.
А раз так, то между ними нет прямой соревновательности,
они профессионально не могут друг-другу давать фору или критику.
И у них появляется мания профессиональной незаменимости и манеры увальней!
Критиковать топов за это бесполезно, на людей можно влиять только мягкой силой.
И её нужно создавать путём снижения дистанции власти по свежим вопросам в бизнесе для тех работников, которые находятся под топами.
Работникам с инициативами нужно дать прямой доступ к телу. (При этом плата до доступ – это интересная инициатива, или мысль).
Первому лицу нужно сделать так, чтобы эти работники стали информационно прозрачными и хорошо знакомыми для него! – А лучшие из них и неприкасаемыми без его ведома!
Тогда старшие начальники, понимая, что их подопечные имеют возможность себя проявлять напрямую перед «солнцем», вынуждены будут расти.
Так поступал великий CEO ХХ века Дж. Уэлч.
Такую же возможность предоставлял и наш руководитель (см. следующий пост), находя на это время.
Организационные формы реализации такой доступности и снижения дистанции власти (не ущемляющие авторитета промежуточных руководителей (топов)) мы рассмотрим в дальнейших постах! – В них, конечно, всё дело и в их систематичности!
✨ Успешности во всём, всегда и везде!
А староста группы Лобов Данила Евгеньевич, зам. старосты Зайцева Екатерина Владиславовна. – Тут всё под контролем!
В этот раз учебного времени на СМ дали больше и поэтому успели предметно затронуть не только «советские красные мужские трусы» (для выпуска которых не нужны другие кроме уже имеющихся активов), но и “стратегии бизнеса в эпоху экономики «смузи»”.
Но в ходе живых обсуждений, в частности, коснулись и темы «розыгрыша вертикальной конкуренции» для активизации топов компании и повышения через это и общей подвижности и эффективности бизнеса.
Вопрос «вертикальной конкуренции» немного поясню. Это очень важно!
А далее следующим постом вышлю исторический пример, который мне перепостил Игорь Владимирович Шило! – при нашем внутреннем обсуждении подобной же темы!
Могут ли топы компаний быть в прямой конкуренции между собой?
Может ли HR-директор конкурировать с Финансовым директором или
Маркетинг-директор с Техническим (операционным) директором?
– Нет, конечно, – это разные сферы.
А раз так, то между ними нет прямой соревновательности,
они профессионально не могут друг-другу давать фору или критику.
И у них появляется мания профессиональной незаменимости и манеры увальней!
Критиковать топов за это бесполезно, на людей можно влиять только мягкой силой.
И её нужно создавать путём снижения дистанции власти по свежим вопросам в бизнесе для тех работников, которые находятся под топами.
Работникам с инициативами нужно дать прямой доступ к телу. (При этом плата до доступ – это интересная инициатива, или мысль).
Первому лицу нужно сделать так, чтобы эти работники стали информационно прозрачными и хорошо знакомыми для него! – А лучшие из них и неприкасаемыми без его ведома!
Тогда старшие начальники, понимая, что их подопечные имеют возможность себя проявлять напрямую перед «солнцем», вынуждены будут расти.
Так поступал великий CEO ХХ века Дж. Уэлч.
Такую же возможность предоставлял и наш руководитель (см. следующий пост), находя на это время.
Организационные формы реализации такой доступности и снижения дистанции власти (не ущемляющие авторитета промежуточных руководителей (топов)) мы рассмотрим в дальнейших постах! – В них, конечно, всё дело и в их систематичности!
✨ Успешности во всём, всегда и везде!
👍22
В прошлой заметке мы указали, что опытные руководители сознательно организуют вертикальную конкуренцию, затрачивают и находят на неё своё ограниченное время.
И не для всех, а для смелых инноваторов, сокращают дистанцию власти, принимая их, минуя многие уровни (и головы) текущей иерархии.
А вот исторический пример.
27 января 1938 года было отправлено письмо Сергея Владимировича Ильюшина по поводу бронированного штурмовика.
Сталину было передано (без его желания бы не передали бы – комментарий мой) письмо следующего содержания:
“При современной глубине обороны и организованности войск, огромной мощности их огня, штурмовая авиация будет нести очень крупные потери. Наши штурмовики, как строящиеся в серии, так и опытные “ИВАНОВ” имеют большую уязвимость, так как ни одна жизненная часть этих самолётов: экипаж, мотор, маслосистема и бензосистема не защищены. Это может в сильной степени понизить наступательные способности нашей штурмовой авиации. Поэтому сегодня назрела необходимость создания бронированного штурмовика или иначе говоря — летающего танка, у которого все жизненные части забронированы. Сознавая необходимость в таком самолёте, мною в течение нескольких месяцев велась работа над решением этой трудной проблемы, результатом которой явился проект бронированного самолёта-штурмовика...
Задача создания бронированного самолёта исключительно трудна и сопряжена с большим техническим риском, но я с энтузиазмом и полной уверенностью за успех берусь за это дело. С. В. Ильюшин”.
✨ Успешности во всём, всегда и везде!
И не для всех, а для смелых инноваторов, сокращают дистанцию власти, принимая их, минуя многие уровни (и головы) текущей иерархии.
А вот исторический пример.
27 января 1938 года было отправлено письмо Сергея Владимировича Ильюшина по поводу бронированного штурмовика.
Сталину было передано (без его желания бы не передали бы – комментарий мой) письмо следующего содержания:
“При современной глубине обороны и организованности войск, огромной мощности их огня, штурмовая авиация будет нести очень крупные потери. Наши штурмовики, как строящиеся в серии, так и опытные “ИВАНОВ” имеют большую уязвимость, так как ни одна жизненная часть этих самолётов: экипаж, мотор, маслосистема и бензосистема не защищены. Это может в сильной степени понизить наступательные способности нашей штурмовой авиации. Поэтому сегодня назрела необходимость создания бронированного штурмовика или иначе говоря — летающего танка, у которого все жизненные части забронированы. Сознавая необходимость в таком самолёте, мною в течение нескольких месяцев велась работа над решением этой трудной проблемы, результатом которой явился проект бронированного самолёта-штурмовика...
Задача создания бронированного самолёта исключительно трудна и сопряжена с большим техническим риском, но я с энтузиазмом и полной уверенностью за успех берусь за это дело. С. В. Ильюшин”.
✨ Успешности во всём, всегда и везде!
👍16