Cassandra vs. PostgreSQL

Я люблю PostgreSQL и всем рассказываю о том, какая это универсальная СУБД с инструментами и расширениями на все случаи жизни. И когда встает вопрос хранения, в первую очередь всегда думаю о PgSQL.

Но бывают специфичные кейсы, которые можно на PgSQL, но с оговорками, и количество оговорок заставляет задуматься об альтернативах.

Расскажу про один из таких кейсов в формате "Условие" - "Сравнение двух СУБД".

1️⃣ Условие – Одна табличка без связей и логики. Одна запись на один платёж. Платежей – миллионы в сутки. При этом реляционная модель и транзакционность не нужны.

Внутреннее устройство реляционных СУБД здесь будет скорее мешать. Движок MVCC ничем не пригодится и скорее создаст проблемы. Миллионы записей в сутки очень быстро приведут к деградации на одной таблице, нужно делить данные между таблицами. В PgSQL администрировать партиционирование или шардирование нужно самим, и это еще одна механика, за которой нужно следить.

Вы не подумайте, что в Cassandra можно хранить только одну таблицу) Просто такой кейс. Ограничение Cassandra – отсутсвтие JOINов. Поэтому приветствуется денормализация данных, чтобы доставать всё из одной таблицы. Подробнее о проектировании структуры хранения в Cassandra: https://cassandra.apache.org/doc/latest/cassandra/data_modeling/data_modeling_rdbms.html
А такой объем данных – не много, и из коробки есть обязательное шардирование между нодами, которое называется там партиционированием).

2️⃣ Условие – Нужны самые быстрые вставка и чтение, которые только возможны. При этом данные – критичные и могут повлиять на конверсию платёжной формы. Читай, платежи ходить не будут, если потеряется.

Аналогично предыдущему пункту, MVCC будет скорее мешать. А синхронная репликация между датацентрами даст лишнюю задержку на записи.

Cassandra позволяет управлять балансом скорости и надёжности. Можно указать уровень консистентности при вставке и чтении. Указывая LOCAL_QUORUM при вставке, мы получаем достаточную надёжность записи на несколько нод в кластере, при этом избегаем сетевой задержки между датацентрами.

Читать будем через 10 секунд, максимум сутки после вставки.
За это время данные точно разлетятся по всему кластеру и читать их можно откуда быстрее.

3️⃣ Условие – Читать будем только по первичному ключу.
Это ограничение Cassandra, и в этом кейсе мы по нему проходим. Вообще очень важно понимать ограничения, мне в этом помогла статья коллеги на хабре: https://habr.com/ru/company/qiwi/blog/486800/

4️⃣ Условие – Повторное чтение данных не нужно. То есть данные одноразовые. А старые данные будут мешать и со временем приведут к деградации системы. Надо их как-то чистить.

DELETE в PgSQL – не лучшая идея, хотя и возможная. Типа, чистить сразу после прочтения. Но фактически это лишняя нагрузка на запись и необходимость последующего vacuum (сборки мусора). Поэтому мы решали бы эту задачу с помощью партиционирования и дропа старых партиций.

А в Cassandra есть встроенная механика TTL (Time To Live) записей. Можно прямо при вставке указать, типа INSERT ... USING TTL 1800. Есть свои нюансы у этой механики, но подкупает факт, что она предусмотрена из коробки.

Итог

Выбрали Cassandra, потому что она автоматом решает проблемы, которые нужно было бы решать руками на PgSQL.
Признаюсь, я хотел попробовать Cassandra, и это было в моем ИПР. Но я не тащил её в первую попавшуюся задачу, а дождался подходящей, поисследовал вопрос, пообщался с экспертами, выписал аргументы за и против, презентовал команде и мы все вместе приняли это решение.

С момента запуска прошло время и я уже полгода работаю в другой компании, поэтому прежде чем писать пост спросил у ребят, как оно.
Ответ: "Вроде всё отлично, проблем никаких не было) Качественно довольно запедалили"

Подборка постов про процессы и артефакты продуктовой разработки

Привет! Как и обещал, делаю подборку стареньких, но актуальных постов в этом канале.
Когда писал подборку, понял что стоит сконцентрироваться на какой-то общей теме.
В этот раз — подборка про цикл продуктовой разработки: процессы, чеклисты и таблички.

📜Откуда появляются задачи — Проработка бэклога
Как понять, что задача проработана — Definition Of Ready (for Sprint)

📜Что значит ”Задача сделана” — Когда заканчивается работа разработчика
Как всем одинаково это понять — Чеклист Definition Of Done

📜Ревью спринта, отличие от демо

📜Три лайфхака к ретроспективе

📜Почему техдолг называют долгом и как это объяснить бизнесу.
2 поста про техдолг — Технический долг — как кредит
2 поста, как поступательно бороться с техдолгом — Как совмещать бизнесовые фичи и развитие инженерки с разгребанием техдолга

📜 Как понять, кто есть кто в команде — StarMap — карта компетенций команды

📜 Как мы составляли StarMap, Definition of Ready, Definition of Done — фреймворк встречи

Про взаимодействие разработчиков внутри команды

Каждое утро наша команда собирается и каждый рассказывает, что делал вчера и что будет делать сегодня. Один разработчик провел эксперимент: на дейли он говорил не связанные по смыслу вещи. Из 10 человек заметили двое. Возникает резонный вопрос: если друг друга никто не слушает, зачем это нужно?

...

Когда-то я сходил на оффлайновые тогда еще тренинги по скраму, и стал повсюду в работе видеть неидеальность процессов. Я хотел построить коллаборацию, совместное принятие решений и работу в команде. Но каждый раз в попытке приблизиться к этому идеальному миру, что-то ломалось и случался диссонанс. Так происходило потому что работа разработчиков была скорее индивидуальной, а не общей. Не было объединяющей цели спринта.

Потом пришло понимание, что совместная работа не особо нужна, если в спринте 10 разных задач, не объединенных общей целью. Зачем на дейли вникать в работу коллеги, если у самого и так голова от своей задачи пухнет? Да и помочь вроде бы особо не можешь: погружаться в контекст дольше. Какой тогда смысл от дейли? Вот и получается, что все говорят в формате отчетности, что вчера делали и что сегодня будут. А кому эта отчетность нужна — непонятно. Вроде бы и так все взрослые люди и потребности в контроле нет.

Стали просить продакта больших амбициозных задач. Таких, чтобы можно было распараллелить работу и сделать командой значительно больше, чем мог бы сделать один. С одной стороны, это как будто подстраивание продукта под фреймворк и пожелания разработчиков. С другой стороны, кайфа от работы стало в разы больше, и полезных штук делать мы стали больше.

Попробую объяснить, почему большая общая задача решает проблему коммуникации внутри команды.
Сначала большой эпик нужно декомпозировать на такие этапы, чтобы каждый спринт был инкремент для пользователя. Потом этап нарезается в бэклог спринта. В идеале распараллелить доработку компонентов так, чтобы все были при деле. И потом интегрировать результат работы друг друга, сшивая компоненты. Чтобы нормально интегрироваться, нужно понимать, что там коллега разрабатывает.

Когда есть общая цель и предстоит интегрироваться с работой товарища, становится интересно, что там у него происходит. Причем иногда настолько, что вся инфа уже есть до дейли. Тогда вопрос, а нафига говорить, что делал вчера и что будешь делать сегодня, если все и так знают, потому что вчера вечером созванивались?

...

Мой идеал дейли — когда все и так знают, кто чего делает, а на дейли приходят, чтобы задать друг другу простой вопрос:
"Мы успеваем по цели спринта?"

Продукт vs проект, и в чем разница для разработчика.

Представим проект по постройке дома на заказ. Есть чертежи, есть план работ, сроки. Всё посчитано, всё оптимально. Берешь ресурсы, делаешь по плану, в срок сдаешь дом. Звучит просто.

На деле все проекты едут по срокам, а дом в итоге получается не совсем таким, как его задумывали. И когда дом сдадут, внезапно окажется, что по соседству построили дом для сдачи в аренду посуточно, и там каждый вечер тусовки. Это я веду к тому, что за время проекта может произойти столько всего, что по итогу результат проекта может быть уже никому не нужен.

В продуктовом подходе сначала быстро делают бытовку и в ней сразу начинают жить. Потом, если оказывается что жить здесь можно, бытовку начинают перестраивать. В новой версии учитывают специфику местности. Например, добавляют теплоизоляцию и отопление. И так итерациями улучшают, делая более подходящим под изменяющиеся условия. Если рядом построили дом с вечеринками, можно добавить нашему дому шумоизоляции в новой версии.

Что это значит для разработчика?

В проекте есть начало и конец. Обычно стараются пилить проект одной командой от начала и до конца. Редко донабирают разрабов в середине. Это значит, что в большинстве случаев это green field, возможность начать с нуля, спроектировать красивую архитектуру и заложить инженерные практики, которые сберегут время в конце проекта, когда сроки будут гореть. Ну а если что-то не совсем правильно спроектировали, то часто выбирают вариант не переделывать, а довести проект до конца и переключиться на следующий.

В продукт постоянно приходят новые разработчики и уходят старые. Ротация кадров для продукта — нормальное явление. Приходя в продукт, надо быть готовым иметь дело с легаси. Потому что оно приносит деньги. И нужно уметь дорабатывать легаси и строить рядом с ним новые направления. И при построении чего-то нового нужно уметь заложить архитектуру и инженерные практики такие, чтобы не испытывать проблем, когда это станет легаси. У продукта нет конца как у проекта, поэтому разработчики имеют дело со своим же легаси через год-два-пять.

Поэтому в продукте так важно «правило бойскаута»:
«оставь место стоянки чище, чем оно было до твоего прихода». Чистка не обязательно должна быть глобальной, достаточно почистить хотя бы небольшой кусок кода, режущий глаз.
© Роберт Мартин

Разработчик — больше чем профессиональный кодер

Я программист и я ненавижу встречи — с такой установкой я довольно долго жил. Десять черных квадратиков собрались, побухтели и разошлись. Встречи без четкой агенды, без плана, без цели, без итогов, без визуализации и без камер. Ууу аж трясёт!

Многие встречи могли бы быть письмом. Но есть такие ситуации, которые текстом сложнее и дольше. Например, когда нужно экстренно что-то поправить. Или когда тема слишком неизвестная и нужно побрейнштормить. Или когда нужно чтобы все высказали свое мнение и принять совместное решение. Короче, встречи были, есть и будут, как бы я к ним не относился.

Потом я понял, почему ненавижу встречи. Помните мем "я ограничен технологиями своего времени"? Так и мы. Пока не сделали нейролинк, нам приходится говорить словами через рот. А это ужасно долго. А еще разные люди почему-то понимают одни и те же слова по-разному. А еще кто-то много говорит одно и то же по кругу, а другие отмалчиваются. А еще кто-то обижается, но не понятно на что. А когда все без камер, вообще хрен поймёшь, что там у кого в голове. В общем, разные странности-сложности.

А потом я понял, что раз от встреч никуда не деться, и что это тоже моя работа, то надо быть в этом профессионалом. В продукте профессиональный разработчик — не только профессионально пишет код, но и общается. Доносит свои мысли аргументированно и открыто. Задает вопросы по сути, проясняя нужную информацию. Аппелирует к пользе для продукта при спорах. Не отклоняется от цели коммуникации.

Оказалось, что люди сильно раньше меня поняли, что коммуникация тоже должна быть профессиональной. И что есть целый навык профессионального проведения встреч — фасилитация. Оказывается, на встрече может быть специальный человек, который следит, чтобы все высказались и не отклонялись от темы встречи. А еще создает рабочую атмосферу, управляет неконструктивным поведением, вовлекает каждого участника и поддерживает энергию в группе.

Казалось бы, завести в команде фасилитатора и проблема решена. В чем профессионализм и при чем тут разработчик?
А при том. Чем больше фасилитатору приходится вмешиваться и останавливать кого-то или передавать слово, тем больше оверхед встречи. Если сами участники встречи будут чувствовать, что пора передать слово, или что отклоняются от темы, то это будет сильно продуктивнее. Даже встреча может раньше закончиться.

Поэтому в следующий раз, когда будете бугуртить, что встреча долгая и бестолковая, задайте себе вопрос: а что вы как профессионал сделали, чтобы она прошла продуктивно?

​​Привет!

Ребята из Слёрма позвали меня провести вебинар на курсе про Soft Skills. Тема — "О чем спросить работодателя прежде чем принять оффер".

Удивительное совпадение в том, что я буквально только что сменил место работы. И сам провел большой диалог с будущим работодателем, чтобы узнать всё-всё-всё.

К интервью я готовился: составлял вопросы, чтобы задать их в конце встречи. Этот вебинар для меня — способ поделиться своим опытом.

Курс платный, но для вас я договорился 🙂 Промокод Nikita22softskills, действует для первых 10 человек. (upd. проходки разобрали, чуть позже сделаю розыгрыш еще пачки)

Промокод действует на тариф Ладно, давай попробуем! — это вебинары + практические занятия. Его нужно будет ввести при регистрации на странице https://slurm.io/soft-skills

Смены работы пост

Авито. В эту компанию я пытался попасть еще в 2015 году, как мидл php разработчик. Тогда не потянул интервью: не вспомнил сигнатуры встроенных методов. Впрочем, и сейчас не вспомнил бы. Хорошо, что не спросили 🙂

Тогда интервью на 100% зависело от интервьюера и разные кандидаты получали разный опыт. Сейчас Авито стремится выровнять опыт всех кандидатов и выстраивает стандартный пайплайн.

Для разработчиков этот пайплайн следующий:
— Платформа (Go, PHP, JS, Python)
— Алгоритмы
— Проектирование
— Финал с руководителем

У меня вместо платформы было менеджерское интервью. Спрашивали про опыт управления командой, развитие, процессы и всякое мемеджерское.

С каждым из интервьюеров мы болтали после интервью еще минут 30, а то и час. Все были открыты и рассказывали интересные штуки про компанию.

И вот я вышел в первый день и увидел сам то, о чем слышал и читал.

— Ко мне подходили ребята из соседних команд. Знакомились, рассказывали, чем они могут помочь, и на что стоит обратить внимание
— Если встреча по зуму, то все включают камеру. Черный квадратик — скорее исключение
— Developer Experience. В первый же день я посмотрел на логи и метрики компонентов в зоне ответственности нашей команды. А там на графиках миллионы запросов в минуту. Вот это нагрузка! Platform as a Service это вообще отдельная песня. Рай для продуктового разработчика.

За прошедшие 4 недели я успел:
— Познакомиться с командой и соседями
— Перетряхнуть годовой роадмап проекта вместе с командой. Такой экспресс-онбординг
— Презентовать этот роадмап СТО
— Составить план на квартал
— Подгототовиться к перформанс-ревью и калибровкам. Сейчас защищаю премии и промо своим ребятам.

Я уже писал про performance review. Тогда мы прикручивали этот процесс в QIWI, с оглядкой на Авито. Сейчас я попал в первоисточник 🙂 Очень хочу написать апдейт к тому посту. И вообще появилось стопицот тем для постов. Stay tuned!

Performance Review изнутри

Апдейт поста годичной давности про Performance Review
Там всё актуально, но вот я побывал внутри этого процесса и хочу рассказать, что меня удивило.

После написания селф-ревью и сбора фидбека от коллег, начинается общекомпанейский процесс калибровок.

Раньше я видел ситуации, когда два инженера нанесли схожую пользу, при этом одному из них дали повышение, а другому — ничего

Калибровки нужны, чтобы избежать таких ситуаций.

Калибровка — это сессия встреч, где каждый тимлид представляет оценки за работу своих инженеров, а другие тимлиды убеждаются в справедливости.

Мне рассказывали кучу историй о баталиях, которые происходят на калибровках. О том, как жестко челленджат друг друга тимлиды. О том, как крутым сеньорам ставят оценку "норм" за эпический годовой проект, потому что "да у нас так мидлы каждый день делают".

На деле было не так.

— Во-первых, было и такое, что тимлид приносил инженера на повышенную премию, а ему единогласно давали повышение грейда. При чем еще до того, как тимлид закончил рассказ. Этим тимлидом был я 🙂

— Во-вторых, бывало, что тимлид собрал недостаточно информации и вёл инженера на "норм", но его просили переподготовиться и в следующий раз оказывалось, что инженер наперформил на повышенную премию.

— А еще бывает, что у тимлида не растут инженеры. Не потому, что инженеры фиговые, а потому, что тимлид не обращает внимания на их достижения. Я понял, что калибровка — в том числе способ обратить внимания тимлида на успехи инженеров.

Таким образом, калибровки выравнивают опыт инженеров по всей компании.

Обратная сторона медали — временной оверхед калибровок. Процесс полезный, но дорогой. Впрочем, всё ради Developer Experience.

Попозже расскажу еще о процессах в Авито, построенных ради Developer Experience и Time To Market. Например, у каждой команды есть оценка уровня зрелости процессов — Team Maturity Model (TMM). А еще есть оценка уровня совершенства тех. компонентов — Service Excellence Score. Прямо сейчас считаем нашу оценку по TMM, чтобы найти слабые места и придумать, как улучшить.

​​Как понять, в ту ли сторону ты развиваешься, чтобы получить повышение?

Вопрос из комментов к прошлому посту про калибровки.

Есть встречный вопрос: какие от тебя ожидания сейчас?
Если не знаешь, как узнать?
Простой ответ на все вопросы — поговорить с руководителем.
Рост всегда зависит от руководителя. Даже если есть формализованное описание, как достичь следующего грейда, — всё равно решение о промо зависит от понимания руководителем твоих достижений. А если этого формализованного описания нет, — тем более.

Хочу написать пару слов о том самом формализованном описании грейдов.

У Авито есть публичный Playbook: ссылка на github, его как раз недавно актуализировали

Представим инженера Петю. Петя Е4 и хочет идти на Е5 к следующему Performance Review. Для этого Пете нужно показать, что он уже делает то, что ожидается от Е5.

Петя заполняет таблицу таблицу соответствия текущей и следующей компетенции, по ней строится график windrose — лепестковая диаграмма, которую иногда называют колесом баланса.

Тимлид валидирует самооценку Пети и корректирует при необходимости. Обычно Петя немного страдает синдромом самозванца, поэтому тимлид корректирует в сторону повышения этой оценки 🙂

Тимлид и инженер вместе смотрят, в какую сторону смещено колесо баланса, и решают, что нужно подтянуть. Наш герой уже достаточно экспертный для Е5, но он пока не очень делится этой экспертизой. У него есть сложности с коммуникацией, а еще он не всегда думает о ценности для бизнеса. Вот эти навыки и будем подтягивать за полгода

В сокращенном варианте план развития Пети может состоять из трёх пунктов:

Обучение себя и других — не только онбордить, но и полноценно менторить младшего инженера Васю. В качестве теории Пете стоит пройти курс по наставничеству. Далее он может нарисовать с Васей Windrose и построить его план развития. Проводить регулярные синки, помогать расти. Может быть, научить проводить интервью. Еще можно начать участвовать в комьюнити, сделать несколько докладов за полгода.

Коммуникация — Начать осознанно фасилитировать обсуждения. Для этого можно прочитать книгу "Руководство фасилитатора" и практиковаться, практиковаться, практиковаться.

Ориентация на бизнес — Начать интересоваться фидбеком пользователей: читать результаты пользовательских исследований и обсуждать с командой и PO выводы.

Рост от Е4 к Е5 — фактически рост от мидла к сеньору. Это уже в большой степени про Soft Skills и склад ума. Когда Петя на автомате будет делать выше перечисленное, он качественно перейдёт на новый уровень. И тогда он справедливо получит промоушен. А помогут ему в этом простые шаги и идеи, которые подкинет составленный Windrose.

Будь как Петя, составь индивидуальный план развития 🙂

Windrose template для собственного развития

В комментах к прошлому посту просили эксельку, в которой можно построить розу ветров, чтобы определить вектор развития. Я сначала думал, что Авитошная никому особо не пригодится, потому что везде свои матрицы компетенций. А вот фиг. За прошедшие 2 недели на hl++ и на tlconf общался с ребятами из разных компаний и узнал что 5 человек использовали Авитошные матрицы как референс. Значит, можно поделиться as is.

В общем, держите: Avito Windrose Template
Согласовать внутри это было легко. Особенно, с учетом того, что сами компетенции есть в публичном playbook на гитхабе.
Документ read-only, чтоб случайно не попортили.
Можно скопировать себе и заполнить, построить windrose и определить вектор развития 😉

Upd 07.04.2024: Пост актуален, прошлый гуглодок пал, обновил ссылку на новый. Привет из будущего 🙂

Как развивать процессы в команде

В любой команде есть процессы, даже если они нигде не описаны. Это может быть процесс уровня "спросить у тимлида" по любому вопросу, но это тоже процесс.
При этом мало кому интересно работать в незрелой команде. Процессы — гигиенический фактор, отсутствие которого приводит к демотивации.

Даже если процессы отлажены и описаны, всегда можно что-то улучшить. Вопрос, что именно и как можно сделать лучше. Иногда мы находимся в зоне неосознанной некомпетентности по процессным вопросам, и не понимаем, что именно стоит улучшать и как именно.

Это может быть очевидно, прямо на кончиках пальцев. Например, "Мы не используем на фронте компоненты дизайн-системы, из-за этого дольше создаем компоненты, а потом тратим время на их поддержку". Очевидное решение — начать использовать компоненты дизайн-системы, если она есть. Или инициировать её создание в компании, если нет.

А может быть не так очевидно. Например, у нас потихоньку выгорает один из разработчиков из-за непонимания собственного вклада, но это никак не проявляется. Это можно выяснить на 1-1, а можно и проморгать. Решением могло бы быть внедрение короткого healthcheck-опросника перед ретроспективой. Мы третий спринт проводим такой опросник и за его результатами интересно наблюдать в динамике. Когда наберется хотя бы 5 результатов, поделюсь.

Уровень зрелости процессов в разных командах разный. И улучшения могут быть разные.

Team Maturity Model — модель зрелости команды, инструмент для осознания текущего уровня зрелости, понимания векторов развития и конкретных шагов по улучшению процессов.
Сейчас в Авито это реализовано как убер-экселька, в которой перечислены разные области командных процессов: InfoSec, QA, FE, BE, Perf., Delivery, Discovery, Analytics, Design.

Прошлый пост с Авитошной экселькой Windrose Template пошарили 54 раза (нифига себе).
Поэтому вот еще одна убер-экселька: Модель зрелости Авито в гугл-документе.
Как ею пользоваться — читайте в статье на хабре: Модель зрелости: как оценивать и растить инженерные команды🙂

Привет, есть две офигенные новости!


1️⃣ — Я тут вписался в программный комитет Podlodka Teamlead Crew: Change Management.

Это будет неделя качественных докладов про управление изменениями в команде. Поговорим о том, как понять, что изменения нужны и какие именно. Как их внедрять, работать с сопротивлениями и возражениями. Будут реальные инструменты и фреймворки. А еще будет сессия разбора фейлов. Приходите!)
Стартует 27 июня. Билеты тут: https://podlodka.io/tlcrew. Для своих есть промокод product_developer.


2️⃣ — В преддверии сезона мы делаем открытую бесплатную сессию — публичное собеседование на роль тимлида.
23 июня в 19:00.

Интервьюер — мой коллега, Женя Рейх из Авито.
Technical Cluster Lead, менеджер менеджеров тимлидов, Bar Raiser в собеседованиях тимлидов в Авито. Когда я собеседовался в Авито, эта секция мне понравилась больше всего. И я хочу показать миру, насколько круто собеседуют тимлидов в Авито 🙂

Кандидат — мой бывший коллега по Райфу и Слёрму, Лёша Ломаев.
Техлид трёх команд в Райффайзене. Человек, репортящий напрямую СТО. Адепт гибких методологий в продуктовой разработке.
Что примечательно — Лёша собеседовал меня в Райффайзен 🙂

В процессе интервью Женя будет рассказывать зрителям, зачем он задает такие вопросы. А Лёша даст свои комментарии, пошел бы он работать в компанию, где от кандидатов требуют такое.

Ссылка на трансляцию https://youtu.be/hMdcLG2xPHI
Стартуем 23 июня в 19:00

Разрабы vs. Тестеры

Вот мы делаем продукт. Все понимают: «Надо делать качественно».
Прикол в том, что это в этой фразе слово «качественно» — абстрактное понятие, которое каждый понимает по-своему.

Нипанятна. От меня вот фичу требуют, пойду лучше её запилю.

Ок, давайте наймём отдел QA. Пусть обеспечивают это самое качество. Им виднее, что это такое. На вход им дадим результат работы отдела разработки.

Наняли. Стало ли качественнее? Ну наверное. Релизы помедленнее стали выходить, вроде. Но вроде и да, багов меньше…

Как понять, что они свой хлеб не зря едят? Ну давайте KPI введем. Например, на количество найденных багов. Чем больше нашел, тем больше премия.

А программистам введем такой же KPI, только в обратную сторону. Чем больше багов, тем меньше премия.

И да начнётся битва, в которой не будет победителей! 😄

Пока разрабы дерутся с тестерами за баги, пользователи грустят в ожидании фич, а бизнес теряет бабки на эту вот внутреннюю борьбу вместо того, чтобы зарабатывать их на новой фиче.

=============================

Agile Shift Left Testing

Чем раньше баг будет найден, тем он дешевле для бизнеса. Чем раньше фича будет выкачена в прод, — тем раньше бизнес начнет на ней зарабатывать бабки.

Последние несколько лет я думаю, как можно работать с QA на ранних этапах.
Пришел в Авито, а тут оказывается уже придумали.

Agile Shift Left Testing даёт максимально раннее обнаружение багов. В одном спринте нашли баги новой фичи, починили и покатили в релиз. Таким образом сокращаем Time To Market при сохранении качества.

Концепт звучит просто: QA — часть кроссфункциональной команды, и участвует на всех этапах жизненного цикла фичи, начиная с проработки задачи.

На деле всё чуть сложнее. Сходу упираемся в то, что в кроссфункциональной команде не помещаются несколько QA. Плюс, платформ дофига: 2 мобильных, десктоп и мобильный веб, а еще бэкенды. Один QA не вытащит это всё тестить руками или покрывать тестами.

Получается, надо вовлекать разработчиков.

QA инженер с точки зрения Agile Testing — главный стекхолдер качества внутри команды, который знает ответ на вопрос «что такое качество?».

При этом основная задача QA — не тестить всё самому, а:
1️⃣ — Менторить разработчиков в написании тест-кейсов
2️⃣ — Показывать своим примером, как нужно писать e2e тесты
3️⃣ — Следить, чтобы пирамида выглядела как пирамида

В наших командах разработчики уже сейчас пишут тест-кейсы на этапе декомпозиции фичи, а часть слоев тестов зафиксированы в Definition of Done. И пишут их не только QA, а все инженеры.

KPI при этом отстутствуют. Но есть квартальные планы, которые нужно разработать с заданным в DoD уровнем качества. А еще есть Zero Bug Policy. Это когда мы либо фиксим баг в ближайшее время, либо осознанно говорим, что не будем его исправлять.

Прямо своими глазами наблюдаю, как разработчики вовлекаются в это самое качество и закладывают время внутри спринта на написание тестов, ручное тестирование после интеграции и починку всплывших багов.

Кажется, Agile Testing — это ответ. А какой был ваш вопрос? 🙂

Подробнее можно почитать в стате на хабре:
https://habr.com/ru/company/avito/blog/458940/

Ищу Mobile QA к себе в команду

В продолжение предыдущего поста. Вот уже 3 месяца мы ищем редкого специалиста. Позволю себе впервые использовать канал с этой целью.

Кстати, наш iOS разработчик — один из олдов этого канала. Есть возможность составить ему хорошую компанию, ну и со мной поработать 🙂

Мы тут делаем Авито Паспорт. Это тектонический сдвиг в том, как Авито работает с аутентификацией и профилями пользователей.

У нас есть сильный QA с опытом в бэке и вебе.
А вот в мобилки мы не умеем.
Ищем человека, который научит.

От кандидата ждём:
— Желание и умение прорабатывать фичи на ранних этапах
— Опыт в тестировании мобилок, которым готов делиться
— Kotlin / Java и (или) Swift
— Желание делиться знаниями. Все фичи сам не протестишь 🙂

Про задачи, условия, плюшки и рефералку подробно расскажу в лс: @nikita_development

Почитать вакансию на карьерном сайте: https://www.avito.ru/company/job/qa_pssprt

Бесплатный курс iOS QA Automation

Раз мы тут заговорили о роли QA в Авито, то вот отличный пример — QA инженер из соседней команды обучает автоматизации тестирования под iOS.

Борис делится экспертизой:
— Пишет статьи на хабре;
— Ведёт канал в телеге iOS Automation Testing;
— Выложил в открытый доступ свой курс iOS Automation. Этот курс создан для того, чтобы Manual QA поняли, как писать ui-тесты на iOS.

Во-первых, рекомендую подписаться на канал.
Во-вторых, с радостью рассмотрим опытных ручных тестировщиков, которые прошли курс Бориса 🙂

https://news.1rj.ru/str/ios_automation_testing/189

​​TeamLead Meetup

Давненько не было ламповых оффлайновых митапов. А тем более давненько я сам в оффлайне ничего не вёл. И вот Авито организует сходку тимлидов.

А я там буду ведущим и модератором дискуссий.

Доклады:

1. Чего ждут коллеги разных уровней от тимлида?
Будет полезен тимлидам, чтобы понять, чего же от них все хотят.

2. Как осознать себя в роли руководителя тимлидов?
Будет полезен тем, кто уже задумывается «а что там дальше?»

Приходите послушать ребят из Авито, СберЗдоровья, Skyeng, Тинькофф и Ozon! Всё бесплатно, будет онлайн и оффлайн. Для оффлайна нужно зарегистрироваться на timepad. Количество мест ограничено, спешите успеть!)

Офис Авито на Белорусской, 26 июля в 18:30

Попал в подкаст DevOne — Выпуск про развитие разработчика

Собрались как-то 4 мемеджера из QIWI, Авито и OZON, чтобы поговорить про горизонтальный и вертикальный рост в разработке. Как будто сами когда-то были инженерами и понимают что-то в росте инженеров)

Разобрались, чем отличается «вширь», «вглубь» и «в мемеджеры».
Задались экзистенциальным вопросом, сколько лет нужно для того чтобы стать сеньором: 10, 5 или 2.
А еще речь зашла про денежки и ожидания от сеньор-помидора в Авито 🙂

Послушать можно по ссылке:
https://devone.mave.digital/ep-3

​​Feature Leader — роль в команде разработчиков

Бывает вот такое, что разработчик считает фичу «своей». Не в плане того, что только он её кодит, а в плане ментальной принадлежности. Всячески её прорабатывает вместе с продактом, лидирует проработку-разработку с остальными инженерами. Координирует интеграцию разных компонентов и тестирование фичи. Потом катит в прод и смотрит, как зашло пользователям и как повлияло на метрики.

Я наблюдаю за таким явлением в продуктовой разработке вот уже 5-7 лет. Проявлялось явление на трех разных местах работы. Процесс и результат фича-лидерства может задействовать мотиваторы достижений, причастности, признания.

Кажется, что такое поведение каким-то образом самоподкрепляется человеческим мозгом. Кажется, что для компании это тоже очень полезно. Но я раньше не видел системного подкрепления фича-лидерства со стороны компании.

Ну то есть точечно видел, когда руководитель замечает и поощряет проактивных ребят. Но это не системно и не транслируется на уровне компании. А значит, явление зарождается случайно и так же может затухнуть.

И вот в Авито это явление нашло подкрепление на уровне ожиданий от инженера, выполнение которых влияет на оценку на перформанс ревью и повышение.
Конкретная строчка из Avito Playbook на уровне Е5 (сеньорный грейд):

Регулярно выступает в роли фича-лида. Отвечает за полную реализацию фичи: декомпозицию, контроль сроков и качества, доставку до пользователей.

Таким образом, мидл-инженер понимает, что фича-лидерство это прямой путь к промо. Но между мидлом и сеньором есть еще качественный сдвиг майндсета. Прикол в том, что фича-лидерство помогает этот сдвиг совершить, прокачивая ответственность за продукт, а не только за код.

Сейчас в разработке или ближайшем бэклоге 10+ крупных фич. Я как тимлид не справился бы все прорабатывать, поэтому все фичи распределены на ответственных инженеров.

В следующем посте напишу подробнее:
— как мы заводили фича-драйвинг в команде
— какие ожидания от фича-драйвера определила команда

Спойлер на скриншоте из Miro 🙂

Как мы решили, что такое фича-драйвинг

Предпосылки такие:
1. есть непроработанный бэклог на год вперед, в нем 10 крупных фич
2. целевой состав — 2 команды, 2 тимлида, 2 продакта
3. в наличии — 2 команды, 1 тимлид, 1 продакт

Конечно, продакта и меня не хватает на две команы. Поэтому мы делегируем разработчикам проработку и техническое лидерство по фичам. Для нас это помощь, а для разработчиков — возможность проявить лидерство и вырасти.

Когда я только пришел в команду, ребята знали про фича-драйвинг, но не знали про ожидания.
В конфлюенсе мы нашли 5 похожих страниц с описанием ожиданий от фича-драйвера в разных юнитах, но всё не то. Ну и потом, это же чужие правила игры. Играть интереснее, когда сам устанавливаешь правила.
Нужно было провести брейшнторм-сессию, где ребята сами бы накидали пунктов, на что они готовы и что они ждут друг от друга как от фича-драйверов.

Проводили в формате 1-2-4-all:
Каждый накидал свои ожидания, потом объединяли их в двойках и в четверках, потом все вместе.
В конце всем вместе очень важно было отсечь те ожидания, которым не все были готовы соответствовать.
Это как с Definition of Done: если не выполнять хотя бы один пункт, то со временем весь DoD перестанет работать.

В итоге собрали такие ожидания от роли Feature Driver:

1️⃣ Ответственность за проработку — Mini Product Owner
• Точка входа для продакта
• Управляет проектом фичи: темп, сроки, исполнители, риски
• Следит за ОКР. Поддерживает и ведет измеримые параметры прогресса выполнения задачи
2️⃣ Коммуникация — Mini TeamLead
• Создает канал коммуникации и приглашает всех заинтересованных лиц
• Понимает, какой результат хотят получить стейкхолдеры фичи
• Взаимодействует с внешними командами / экспертами при работе над задачей
• Сообщает о проблемах команде, продакту и тимлиду
• Умеет представлять публичный результат
3️⃣ Техническое лидерство — Mini TechLead
• Прорабатывает верхнеуровневую схему проекта. Ведет бэклог фичи
• Организует груминги, брейнштормы. Приносит варианты на брейншторм
• Поддерживает декомпозицию и контролирует взаимодействие компонентов
• Приносит задачи на планирование. Контролирует порядок и сроки выполнения тасок

Сейчас все фичи и технические цели на ближайшие 1-2 квартала распределены по фича-драйверам.
При этом они сами получают кайф от ответственности и влияния на продукт.
А мне как тимлиду офигенно наблюдать за тем, как команда самостоятельно решает вопросики 🙂

​​OKR — Objectives & Key Results

В комментах к прошлому посту спросили, что это за рунглиш такой — ОКР.
В двух словах — квартальные планы. Сейчас как раз период планирования OKR на следующий квартал. Решил рассказать подробнее.

Для меня как для разработчика всегда было важно, зачем я что-то разрабатываю. Как именно мой код превращается в профит для компании. Для этого мне нужно понимать, какой именно профит хочет компания.

Большая компания — как живой организм с независимыми органами. Компании важно понимать, куда она развивается. Для этого ей нужно синхронизировать развитие отдельных органов.

Компания может поставить глобальную цель. Например, «Рост лояльности и удержание аудитории». Каждый бизнес-юнит поставит себе более локальную цель, влияющую на общую цель компании. И декомпозирует её в ключевые результаты.

Примеры:

1️⃣ Цель — Вырастить или сократить какую-то метрику.
Ключевой результат:
— Целевой показатель метрики.

2️⃣ Цель — Сэкономить на расходах по существующим фичам.
Ключевой результат:
— Цифра сокращения расходов, типа «Минус 1 млн/сутки на смс в сценарии Х»

3️⃣ Цель — Заработать на новой фиче «Х».
Ключевые результаты:
— Прототип фичи
— Полный успешный сценарий
— Обработка негативных сценариев и корнер-кейсов
— Раскатка на массового пользователя
* В теории каждый этап помещается в спринт и тогда ключевые результаты фактически становятся целями спринтов.


Сейчас третий в моей жизни подход к формированию OKR. Могу сказать, что хорошо, когда есть процесс, который раз в квартал заставляет поднять голову от операционки, подумать стратегически и составить себе верхнеуровневый план на следующие 3 месяца. Это дает почву под ногами.

Каково это — приходить сразу тимлидом на новое место

Стать тимлидом изнутри в каком-то смысле проще: ты всё знаешь внутри компании, тебя все знают.
А вот прийти снаружи сразу на менеджерскую позицию — целый квест.

0. Как выбрать нового работодателя, если ты тимлид?
В разных компаниях разные ожидания от тимлида и разные процессы. Никому не хочется попасть в место, где от тебя ожидают 80% управления людьми и 80% кодинга.

1. Вдруг команда не примет?
Моего предшественника в Райфе ребята выперли в первый месяц 🙂
Мне повезло больше, но что в этом помогло? Что именно я сделал правильно?

2. Или не сможешь разобраться, как тут всё устроено?
В корпорациях бывает так, что размывается ответственность между командами и часто нет единого источника знаний. Приходится выкручивать проактивность на максимум. Как выстроить приоритет для потребления информации?

3. Или не оправдаешь ожиданий руководителя?
После выхода на работу в Авито мне нужно было сразу построить планы на квартал для команды, а критериями ИС было выполнение этих планов. А еще выполнение 90% целей спринтов и не более 20% Scope Drop.

Я прошел через онбординг тимлидом в новую компанию. А теперь делаю про это сезон Podlodka Teamlead Crew в составе программного комитета.

Стартуем 7 ноября. Онлайн. Сессии в 10 и в 19 по Москве.

Лендос про конференцию и кнопка «Купить билет»

Кстати, о чем бы вы спросили будущего работодателя?
Пишите в комментах и получите бесплатную проходку на конфу.