108. Плох тот дизайнер, что не мечтает стать продактом
Дизайнер (UI), проектировщик интерфейсов (UX) и менеджер продукта (продакт) – это три разных профессии. Каждая интересна по-своему. В моем мире хороший UI должен однажды стать UX, а хороший UX в один прекрасный день перейти в продакты. Я сам прошел эти трансформации, и такой путь кажется мне логичным.
Я начинал веб-дизайнером. Достаточно быстро понял, что дизайн – это не про красивые картинки, а про элегантное решение задачи. Проектировал навигацию сайтов, тестировал на разных экранах и браузерах, придумывал удобные способы администрирования. В результате стал заниматься UX за несколько лет до появления первых вакансий с такими буквами.
Как UX-специалист я заботился о позитивном опыте пользователя при любом контакте с системой. Тогда мобильные телефоны стали массовыми и появились первые смартфоны, поэтому прорабатывал сценарии не только для компьютера, но и для смартфонов и для SMS. Для этого приходилось общаться с кучей людей, собирать требования, разбираться в технических нюансах. Постепенно я стал связующим звеном между директорами, разработчиками и саппортом. Постепенно я стал выполнять 80% задач менеджера продукта, хотя о такой профессии тогда даже не слышал.
Моя мысль: преход из UI в UX или из UX в продакты – это естественный процесс. Я говорю не про название должности, а про выполняемую работу. Если за 5 лет переход не намечается, значит специалист делает свою работу по минимуму и не особо растет.
Дизайнер (UI), проектировщик интерфейсов (UX) и менеджер продукта (продакт) – это три разных профессии. Каждая интересна по-своему. В моем мире хороший UI должен однажды стать UX, а хороший UX в один прекрасный день перейти в продакты. Я сам прошел эти трансформации, и такой путь кажется мне логичным.
Я начинал веб-дизайнером. Достаточно быстро понял, что дизайн – это не про красивые картинки, а про элегантное решение задачи. Проектировал навигацию сайтов, тестировал на разных экранах и браузерах, придумывал удобные способы администрирования. В результате стал заниматься UX за несколько лет до появления первых вакансий с такими буквами.
Как UX-специалист я заботился о позитивном опыте пользователя при любом контакте с системой. Тогда мобильные телефоны стали массовыми и появились первые смартфоны, поэтому прорабатывал сценарии не только для компьютера, но и для смартфонов и для SMS. Для этого приходилось общаться с кучей людей, собирать требования, разбираться в технических нюансах. Постепенно я стал связующим звеном между директорами, разработчиками и саппортом. Постепенно я стал выполнять 80% задач менеджера продукта, хотя о такой профессии тогда даже не слышал.
Моя мысль: преход из UI в UX или из UX в продакты – это естественный процесс. Я говорю не про название должности, а про выполняемую работу. Если за 5 лет переход не намечается, значит специалист делает свою работу по минимуму и не особо растет.
Чеклист хорошего менеджера продукта
Когда я был молодым продуктовым менеджером, я мечтал об идеальном продукте с которым мы проживем вместе всю жизнь и умрем в один день. Оказалось, продукты приходится довольно часто передавать другому менеджеру. Вот мой чеклист для того, чтобы за продукт был не стыдно:
1. Есть продуктовая стратегия на ближайший год. Иначе есть риск осуетиться и потратить все время на мелкие улучшения. Моя стратегия – это текстовый документ из 2 страниц.
2. Бэклог проработан на ближайший квартал. Продуктолог должен работать на будущее и опережать свою команду на 1-3 месяца.
3. Настроены дашборды со статистикой. Важная продуктовая статистика должна собираться автоматически и безостановочно. А закладка на дашборд со статистикой быть самой посещаемой.
4. Ведется мониторинг. Вы должны знать, как быстро работает ваш продукт и где есть проблемы. Если среди ночи «все сломалось», разработчикам должен звонить не саппорт, а система автоматического мониторинга.
5. Нет драматического технического долга. Технический долг – это нормально. Плохо, если он не описан и не выплачивается. Это путь к банкротству команды и продукта.
6. Есть документация. Нужен минимальный объем, который позволит продолжить работу, если завтра ваш «незаменимый» программист уволится.
7. Авто-тесты для проверки регресса. Какие-бы новые фичи не запускались, вы должны быть спокойны, что «старое не поломается».
————————————
Пост не номерной, потому что написан мною для другого канала. На своем канале я делаю перепечатку не раньше, чем через месяц после премьеры. #неуникальныйконтент
Когда я был молодым продуктовым менеджером, я мечтал об идеальном продукте с которым мы проживем вместе всю жизнь и умрем в один день. Оказалось, продукты приходится довольно часто передавать другому менеджеру. Вот мой чеклист для того, чтобы за продукт был не стыдно:
1. Есть продуктовая стратегия на ближайший год. Иначе есть риск осуетиться и потратить все время на мелкие улучшения. Моя стратегия – это текстовый документ из 2 страниц.
2. Бэклог проработан на ближайший квартал. Продуктолог должен работать на будущее и опережать свою команду на 1-3 месяца.
3. Настроены дашборды со статистикой. Важная продуктовая статистика должна собираться автоматически и безостановочно. А закладка на дашборд со статистикой быть самой посещаемой.
4. Ведется мониторинг. Вы должны знать, как быстро работает ваш продукт и где есть проблемы. Если среди ночи «все сломалось», разработчикам должен звонить не саппорт, а система автоматического мониторинга.
5. Нет драматического технического долга. Технический долг – это нормально. Плохо, если он не описан и не выплачивается. Это путь к банкротству команды и продукта.
6. Есть документация. Нужен минимальный объем, который позволит продолжить работу, если завтра ваш «незаменимый» программист уволится.
7. Авто-тесты для проверки регресса. Какие-бы новые фичи не запускались, вы должны быть спокойны, что «старое не поломается».
————————————
Пост не номерной, потому что написан мною для другого канала. На своем канале я делаю перепечатку не раньше, чем через месяц после премьеры. #неуникальныйконтент
109. Что мешает быть понятым
По нескольку раз в неделю я что-то объясняю людям. Устно и письменно. Выслушивать людей мне тоже приходится регулярно, как и читать их письма. Умение донести мысль – у всех разное. Кто-то за пять минут может объяснить сложную концепцию, а кто-то за час разговора только запутает. С текстами также: мы все читаем блоги и понимаем, что короткий текст бывает информативнее длинного.
Хочу рассказать о трёх паразитах, мешающих быть понятным.
1. Многословность. Когда речь идет не о дружеской болтовне, а о донесении мысли, важно быть кратким. Длинные тексты, как и длинные лекции тяжело воспринимать. Внимание слушающих рассеивается, а читатели пропускают абзацы. Даже сложную концепцию можно сократить без потери смысла. Обычно этого не делают из-за лени или нехватки времени.
2. Неправильный контекст. Людям свойственно считать себя центром вселенной и полагать, что все вокруг понимают вещи также как они. Это не так. Объяснение, как работает твой продукт, будет разным для инвесторов, разработчиков, маркетологов, сейлзов и твоих родителей. Чтобы «объяснить понятно», надо знать контекст аудитории.
3. Сленг и англицизмы. В IT люди используют много сленговых словечек или калек с английского. В этом нет ничего плохого. Но в определенной концентрации вызывает рвотный рефлекс у аудитории. Лучше относиться к сленгу как к соли в еде – знать меру.
По нескольку раз в неделю я что-то объясняю людям. Устно и письменно. Выслушивать людей мне тоже приходится регулярно, как и читать их письма. Умение донести мысль – у всех разное. Кто-то за пять минут может объяснить сложную концепцию, а кто-то за час разговора только запутает. С текстами также: мы все читаем блоги и понимаем, что короткий текст бывает информативнее длинного.
Хочу рассказать о трёх паразитах, мешающих быть понятным.
1. Многословность. Когда речь идет не о дружеской болтовне, а о донесении мысли, важно быть кратким. Длинные тексты, как и длинные лекции тяжело воспринимать. Внимание слушающих рассеивается, а читатели пропускают абзацы. Даже сложную концепцию можно сократить без потери смысла. Обычно этого не делают из-за лени или нехватки времени.
2. Неправильный контекст. Людям свойственно считать себя центром вселенной и полагать, что все вокруг понимают вещи также как они. Это не так. Объяснение, как работает твой продукт, будет разным для инвесторов, разработчиков, маркетологов, сейлзов и твоих родителей. Чтобы «объяснить понятно», надо знать контекст аудитории.
3. Сленг и англицизмы. В IT люди используют много сленговых словечек или калек с английского. В этом нет ничего плохого. Но в определенной концентрации вызывает рвотный рефлекс у аудитории. Лучше относиться к сленгу как к соли в еде – знать меру.
110. Как задавать вопросы на собеседовании
Взять кого-то на работу – ответственное дело. Найми «не того» и потеряешь кучу времени и сил. Чтобы понять человека, у тебя всего час.
С другой стороны, ты не только должен найти хорошего работника, но и сам понравиться. Для этого надо рассказать о своем продукте побольше. На это тоже требуется время.
Я практикую метод, который убивает всех зайцев одним выстрелом. Описываю кандидату ситуацию и спрашиваю, как он будет в ней поступать. Фишка в том, что эта ситуация – реальный контекст предстоящей работы.
Например, могу спросить бэк-енд разработчика: «У нас каждая команда работает независимо, использует тот стек технологий, какой сама захочет и заботится прежде всего о выполнении своих планов. Другие команды ей не указ. Мы собираемся переписать компонент, который использует 10 других команд, при этом от них тоже потребуются доработки. 5 команд согласились помочь, а 5 других не согласились, им некогда. Что будешь делать?».
А мог бы задать тот же вопрос без контекста: «Что будешь делать, если другие команды не хотят делать свою часть работы?»
Когда я задал все интересующие меня вопросы, предлагаю кандидату задавать свои. Как правило он говорит, что уже все понял о будущей работе из моих вопросов. Таким образом я могу запланировать больше времени на нужную мне часть интервью.
Взять кого-то на работу – ответственное дело. Найми «не того» и потеряешь кучу времени и сил. Чтобы понять человека, у тебя всего час.
С другой стороны, ты не только должен найти хорошего работника, но и сам понравиться. Для этого надо рассказать о своем продукте побольше. На это тоже требуется время.
Я практикую метод, который убивает всех зайцев одним выстрелом. Описываю кандидату ситуацию и спрашиваю, как он будет в ней поступать. Фишка в том, что эта ситуация – реальный контекст предстоящей работы.
Например, могу спросить бэк-енд разработчика: «У нас каждая команда работает независимо, использует тот стек технологий, какой сама захочет и заботится прежде всего о выполнении своих планов. Другие команды ей не указ. Мы собираемся переписать компонент, который использует 10 других команд, при этом от них тоже потребуются доработки. 5 команд согласились помочь, а 5 других не согласились, им некогда. Что будешь делать?».
А мог бы задать тот же вопрос без контекста: «Что будешь делать, если другие команды не хотят делать свою часть работы?»
Когда я задал все интересующие меня вопросы, предлагаю кандидату задавать свои. Как правило он говорит, что уже все понял о будущей работе из моих вопросов. Таким образом я могу запланировать больше времени на нужную мне часть интервью.
❤1
111. Продукт и заказная разработка
Крупные компании, например банки, раньше заказывали IT-разработку на стороне. А сейчас многие из них запустили собственные продукты и обзавелись штатом сотрудников для продуктовой разработки.
Зачем компании создают свои продукты? Почему не заказать разработку на стороне? Поясню на примере.
В моем районе ремонтировали фасады домов. Оштукатурили и покрасили светло-желтой краской. Компания-подрядчик успешно сдала работу, получила деньги и откланялась. Со временем на домах стали рисовать уродливые граффити. Жилищная контора старательно закрашивает их. Проблема в том, что оттенок краски не совпадает, она или темнее или светлее той, которой выкрашен дом. Теперь дома испорчены уродливыми разноцветными заплатками.
Я тоже делал ремонт в своей квартире. Когда стены покрасили, я сохранил остатки краски и записал код используемого цвета. За годы жизни в квартире периодически приходится исправлять повреждения – то дети поцарапали, то сам велосипедом ободрал. Я брал сохраненную краску и подкрашивал, цвет совпадал идеально. Когда краска кончилась, я поехал в магазин и отколеровал краску по коду. Это занимает 10 минут, услуга бесплатна.
Адекватность, отсутствие формализма и небезразличие – вот что отличает хозяина от наемника.
Крупные компании, например банки, раньше заказывали IT-разработку на стороне. А сейчас многие из них запустили собственные продукты и обзавелись штатом сотрудников для продуктовой разработки.
Зачем компании создают свои продукты? Почему не заказать разработку на стороне? Поясню на примере.
В моем районе ремонтировали фасады домов. Оштукатурили и покрасили светло-желтой краской. Компания-подрядчик успешно сдала работу, получила деньги и откланялась. Со временем на домах стали рисовать уродливые граффити. Жилищная контора старательно закрашивает их. Проблема в том, что оттенок краски не совпадает, она или темнее или светлее той, которой выкрашен дом. Теперь дома испорчены уродливыми разноцветными заплатками.
Я тоже делал ремонт в своей квартире. Когда стены покрасили, я сохранил остатки краски и записал код используемого цвета. За годы жизни в квартире периодически приходится исправлять повреждения – то дети поцарапали, то сам велосипедом ободрал. Я брал сохраненную краску и подкрашивал, цвет совпадал идеально. Когда краска кончилась, я поехал в магазин и отколеровал краску по коду. Это занимает 10 минут, услуга бесплатна.
Адекватность, отсутствие формализма и небезразличие – вот что отличает хозяина от наемника.
Продуктовым компаниям нужны инвестиции. Стартапам, чтобы начать расти. Состоявшимся компаниям, чтобы продолжать расти. В мире полно инвесторов, кто с радостью вложится в хороший продукт. Но как найти таких людей? Я в этом не специалист. Поэтому попросил объяснить «кому дают деньги, а кому нет» Андрея Торбичева, партнера инвестиционного фонда Месторождение (группа ТилТех), автора канала Индекс дятля.
————————————
«Сколько евреев – столько и мнений», – говорилось в старом анекдоте. С инвесторами похожая ситуация – у каждого свой подход и инструменты оценки. И все же есть несколько вещей, на которые смотрят все:
1. Рынок. «Главное – правильно выбрать стол», – говорил Тони Шей, основатель Zappos. Если потребителей мало – неважно, насколько круто выстроен ваш продукт. Он просто не сможет расти. И да, если вы показываете нишевое решение – придется убедительно объяснить, как выйдите из ниши. В России интересны рынки, где есть хотя бы 10 млрд. рублей.
2. Конкуренты и преимущество. Если есть рынок – значит есть и конкуренты. У кого вы будете отбирать клиентов? За счет чего? Вот два вопроса, которые волнуют инвесторов. Обычно мы видим таблички с кучей галочек, где приводятся сравнения разных решений. Лучше выбрать трех главных конкурентов и выделить ОДНО, но сильное преимущество перед ними.
3. Ключевая метрика. По опыту, рост – следствие фокуса на одной ключевой метрике. Это может быть стоимость привлечения, retention, k-фактор и т.д. Странно, большинство фаундеров и продакт оунеров не знают ее и растят все по чуть-чуть.
4. Команда. Есть человек-продукт и человек-продажи (Hacker и Hustler). То, что называют минимально жизнеспособной командой. Инвестировать в команды, где нет этих двух компетенций – опасно.
5. Стратегия. Это ответ на вопрос, на что конкретно пойдут деньги. Я часто слышу фразы типа «на доработку продукта» или «на рекламу». И это не лучший способ объяснить инвестору будущий рост.
Ну и, конечно, умение все это рассказать – быстро, лаконично и понятно.
На своем канале @dindex я делюсь наблюдениями о запуске продуктов/стартапов, поиске ценности и роста, командах и привлечении инвестиций. Кратко и без воды. Подписывайтесь.
#партнерскийпост
————————————
«Сколько евреев – столько и мнений», – говорилось в старом анекдоте. С инвесторами похожая ситуация – у каждого свой подход и инструменты оценки. И все же есть несколько вещей, на которые смотрят все:
1. Рынок. «Главное – правильно выбрать стол», – говорил Тони Шей, основатель Zappos. Если потребителей мало – неважно, насколько круто выстроен ваш продукт. Он просто не сможет расти. И да, если вы показываете нишевое решение – придется убедительно объяснить, как выйдите из ниши. В России интересны рынки, где есть хотя бы 10 млрд. рублей.
2. Конкуренты и преимущество. Если есть рынок – значит есть и конкуренты. У кого вы будете отбирать клиентов? За счет чего? Вот два вопроса, которые волнуют инвесторов. Обычно мы видим таблички с кучей галочек, где приводятся сравнения разных решений. Лучше выбрать трех главных конкурентов и выделить ОДНО, но сильное преимущество перед ними.
3. Ключевая метрика. По опыту, рост – следствие фокуса на одной ключевой метрике. Это может быть стоимость привлечения, retention, k-фактор и т.д. Странно, большинство фаундеров и продакт оунеров не знают ее и растят все по чуть-чуть.
4. Команда. Есть человек-продукт и человек-продажи (Hacker и Hustler). То, что называют минимально жизнеспособной командой. Инвестировать в команды, где нет этих двух компетенций – опасно.
5. Стратегия. Это ответ на вопрос, на что конкретно пойдут деньги. Я часто слышу фразы типа «на доработку продукта» или «на рекламу». И это не лучший способ объяснить инвестору будущий рост.
Ну и, конечно, умение все это рассказать – быстро, лаконично и понятно.
На своем канале @dindex я делюсь наблюдениями о запуске продуктов/стартапов, поиске ценности и роста, командах и привлечении инвестиций. Кратко и без воды. Подписывайтесь.
#партнерскийпост
112. Ментальное здоровье при работе дома
В 2020 году многие менеджеры по всем миру с удивлением узнали, что сотрудники могут работать из дома. При этом они не халявят, а работают даже эффективнее. Я это понял еще в 2012 году, когда все мои работники были на удаленке в разных городах, работали по свободному графику, при этом выполняли задачи в 2-3 раза быстрее, чем «в среднем офисе».
Тогда же я узнал, что через год работы дома, начинаешь сходить с ума. Утром встаешь, садишься за компьютер, работаешь целый день, потом ложишься спать. И такой «день сурка» постоянно.
Чтобы не закиснуть от работы дома, достаточно каждый день куда-то ходить или ездить хотя бы на час. Лично мой метод: в обед я сажусь на мотоцикл, час катаюсь по красивым местам вдоль залива, потом возвращаюсь домой и работаю дальше. На мотоциклетной парковке перекидываюсь парой фраз со знакомыми – это доза small talk, которые тоже важны для психики.
Проблемы у меня начались зимой. Мотоцикл стоял на парковке. По утрам я гулял в сквере возле дома, но этого было мало – в течение часа там делать нечего. Я стал закисать и морально уставать.
Тогда я начал ездить в офис (у нас он ограниченно открыт) один день в неделю. Приезжаю, работаю один в пустой комнате. В столовой немного общаюсь с людьми. Вечером еду домой. Одного дня в неделю мне хватает для здоровой психики.
В 2020 году многие менеджеры по всем миру с удивлением узнали, что сотрудники могут работать из дома. При этом они не халявят, а работают даже эффективнее. Я это понял еще в 2012 году, когда все мои работники были на удаленке в разных городах, работали по свободному графику, при этом выполняли задачи в 2-3 раза быстрее, чем «в среднем офисе».
Тогда же я узнал, что через год работы дома, начинаешь сходить с ума. Утром встаешь, садишься за компьютер, работаешь целый день, потом ложишься спать. И такой «день сурка» постоянно.
Чтобы не закиснуть от работы дома, достаточно каждый день куда-то ходить или ездить хотя бы на час. Лично мой метод: в обед я сажусь на мотоцикл, час катаюсь по красивым местам вдоль залива, потом возвращаюсь домой и работаю дальше. На мотоциклетной парковке перекидываюсь парой фраз со знакомыми – это доза small talk, которые тоже важны для психики.
Проблемы у меня начались зимой. Мотоцикл стоял на парковке. По утрам я гулял в сквере возле дома, но этого было мало – в течение часа там делать нечего. Я стал закисать и морально уставать.
Тогда я начал ездить в офис (у нас он ограниченно открыт) один день в неделю. Приезжаю, работаю один в пустой комнате. В столовой немного общаюсь с людьми. Вечером еду домой. Одного дня в неделю мне хватает для здоровой психики.
Страхи работы на иностранном рынке
Последние 6 лет я работаю над международным продуктом. Основные рынки – Северная Америка, Западная Европа и Австралия. До этого у меня был собственный стартап для российского рынка, и мне казалось, что делать продукт для «запада» ужасно сложно. Оказалось, разницы почти нет, если говорить о работе менеджера продукта. Есть надуманные страхи:
1. Я не знаю английский.
Знать язык необязательно. Я много общался с клиентами из Испании через переводчика. Регулярно читаю фидбэк от пользователей на итальянском и французском – спасибо Гугл транслейту. Не вижу ничего страшного в общении через переводчика и с англоговорящими клиентами. Провести десяток интервью для касдева – не такая уж большая задача, можно договориться с коллегой-маркетологом, кто может переводить.
2. Я стесняюсь своего акцента.
Многие знают английский, но стесняются акцента а-ля русский гангстер в голливудском фильме. Коротко – забейте. Всем пофиг на ваш акцент. Важнее – не тормозить и не мямлить. Для этого нужно готовить вопросы заранее и репетировать. Даже на вашем родном языке.
3. У них другая ментальность.
Я не заметил серьезной разницы в общении с американцами и европейцами по сравнению с русскими. В деловом общении стандарты схожие. Однако, помните, что хвалят они сильнее русских. Делите восторг клиентов на два и получите похвалу по «русской» шкале.
————————————
Пост не номерной, потому что написан мною для другого канала. На своем канале я делаю перепечатку не раньше, чем через месяц после премьеры. #неуникальныйконтент
Последние 6 лет я работаю над международным продуктом. Основные рынки – Северная Америка, Западная Европа и Австралия. До этого у меня был собственный стартап для российского рынка, и мне казалось, что делать продукт для «запада» ужасно сложно. Оказалось, разницы почти нет, если говорить о работе менеджера продукта. Есть надуманные страхи:
1. Я не знаю английский.
Знать язык необязательно. Я много общался с клиентами из Испании через переводчика. Регулярно читаю фидбэк от пользователей на итальянском и французском – спасибо Гугл транслейту. Не вижу ничего страшного в общении через переводчика и с англоговорящими клиентами. Провести десяток интервью для касдева – не такая уж большая задача, можно договориться с коллегой-маркетологом, кто может переводить.
2. Я стесняюсь своего акцента.
Многие знают английский, но стесняются акцента а-ля русский гангстер в голливудском фильме. Коротко – забейте. Всем пофиг на ваш акцент. Важнее – не тормозить и не мямлить. Для этого нужно готовить вопросы заранее и репетировать. Даже на вашем родном языке.
3. У них другая ментальность.
Я не заметил серьезной разницы в общении с американцами и европейцами по сравнению с русскими. В деловом общении стандарты схожие. Однако, помните, что хвалят они сильнее русских. Делите восторг клиентов на два и получите похвалу по «русской» шкале.
————————————
Пост не номерной, потому что написан мною для другого канала. На своем канале я делаю перепечатку не раньше, чем через месяц после премьеры. #неуникальныйконтент
113. Повторяй базовые принципы
Я – менеджер продукта. Продукт овнер, если говорить терминами Scrum. Моя роль – управлять развитием продукта. Прежде всего приоритетами – именно я определяю, какие задачи будут сделаны в первую очередь.
Я – менеджер продукта, но не менеджер команды. Я не управляю людьми, не увольняю плохих программистов, не ругаю за опоздания. В команде у меня не больше власти, чем у любого другого.
Поэтому, когда я говорю, например, дизайнеру: «Это надо сделать к среде», я подразумеваю, что дизайнер может ответить что-то типа: «Я не могу, у меня другие задачи, давай обсудим, как быть».
На практике это не так. Неоднократно сталкивался, что дизайнеры говорят: «Слушаюсь, сэр», а потом страдают, работают по ночам и обижаются, что я ставлю невыполнимые сроки. Потому что воспринимают меня как начальника. А с начальником лучше не спорить.
Похоже это происходит на бессознательном уровне. Я опытнее, меня уважают, я старше возрастом, а еще я здоровый лысый мужик. Молодой девушке дизайнеру достаточно сложно воспринимать большого лысого мужика с седой бородой как равного. Спасибо, если на «ты» называет. А некоторые уже на «вы» общаются.
Я борюсь с этим, повторяя прописные истины. Я объясняю роль продукт овнера и роль команды. Повторяю, что мне можно сказать «нет», и что я не начальник. Я понял, не надо стесняться повторять базовые принципы Скрама.
Я – менеджер продукта. Продукт овнер, если говорить терминами Scrum. Моя роль – управлять развитием продукта. Прежде всего приоритетами – именно я определяю, какие задачи будут сделаны в первую очередь.
Я – менеджер продукта, но не менеджер команды. Я не управляю людьми, не увольняю плохих программистов, не ругаю за опоздания. В команде у меня не больше власти, чем у любого другого.
Поэтому, когда я говорю, например, дизайнеру: «Это надо сделать к среде», я подразумеваю, что дизайнер может ответить что-то типа: «Я не могу, у меня другие задачи, давай обсудим, как быть».
На практике это не так. Неоднократно сталкивался, что дизайнеры говорят: «Слушаюсь, сэр», а потом страдают, работают по ночам и обижаются, что я ставлю невыполнимые сроки. Потому что воспринимают меня как начальника. А с начальником лучше не спорить.
Похоже это происходит на бессознательном уровне. Я опытнее, меня уважают, я старше возрастом, а еще я здоровый лысый мужик. Молодой девушке дизайнеру достаточно сложно воспринимать большого лысого мужика с седой бородой как равного. Спасибо, если на «ты» называет. А некоторые уже на «вы» общаются.
Я борюсь с этим, повторяя прописные истины. Я объясняю роль продукт овнера и роль команды. Повторяю, что мне можно сказать «нет», и что я не начальник. Я понял, не надо стесняться повторять базовые принципы Скрама.
114. Скучная рутина тоже нужна
Дочке учиться в школе еще полтора года, а она – вполне профессиональный молодой дизайнер. Учится в Skillbox на UI/UX, и это не первое ее образование в этой сфере. В свои 16 она где-то на уровне моих 26.
Она думает о своем профессиональном будущем и решает, какая область дизайна ей наиболее интересна. Но школу никто не отменял – надо сидеть на скучных уроках и делать домашки. А еще есть друзья и увлечение музыкой. В общем, школа это потеря времени, и лучше бы она поскорее закончилась.
На самом деле, скучная работа будет сопровождать тебя всю жизнь. Даже в самой крутой компании есть много рутинных дел. Без них не обойтись, они тоже важны. Не стоит ждать, что вся работа будет прекрасной и интересной.
Те, кто живет в краях вечного лета, не ценят солнце и тепло также, как мы после месяцев туманной слякоти. Так же и рутинная работа нужна для того, чтобы больше кайфануть от выполнения интересных задач.
Дочке учиться в школе еще полтора года, а она – вполне профессиональный молодой дизайнер. Учится в Skillbox на UI/UX, и это не первое ее образование в этой сфере. В свои 16 она где-то на уровне моих 26.
Она думает о своем профессиональном будущем и решает, какая область дизайна ей наиболее интересна. Но школу никто не отменял – надо сидеть на скучных уроках и делать домашки. А еще есть друзья и увлечение музыкой. В общем, школа это потеря времени, и лучше бы она поскорее закончилась.
На самом деле, скучная работа будет сопровождать тебя всю жизнь. Даже в самой крутой компании есть много рутинных дел. Без них не обойтись, они тоже важны. Не стоит ждать, что вся работа будет прекрасной и интересной.
Те, кто живет в краях вечного лета, не ценят солнце и тепло также, как мы после месяцев туманной слякоти. Так же и рутинная работа нужна для того, чтобы больше кайфануть от выполнения интересных задач.
115. Длинные стендапы на удаленке
Когда наша команда работала в офисе, много мелких вопросов решались между делом. Что-то обсудили за кофе, что-то уточнил, проходя мимо стола коллеги. На удаленке такой возможности нет, а в чате не всегда удобно. Поэтому все рабочие мелочи начали обсуждать на ежедневных стендапах.
Стендап – это 15-минутная встреча, где каждый коротко говорит о том, что сделал за прошедший день. С переходом на удаленку стендапы стали длиться по часу. У каждого был какой-то рабочий вопрос, который срочно нужно обсудить. Длинные стендапы всех утомляли.
Тогда мы стали «парковать» вопросы. Проводим короткий стендап, каждый говорит «что делал, что планирую делать», если есть проблема – называет ее. Проблему записываем на виртуальной доске-парковке, но на стендапе не обсуждаем. Стендапы вернулись к 15 минутам. Но после стендапа мы сразу обсуждали вопросы с парковки, что занимало еще 45 минут. Поменяли шило на мыло.
Тогда мы решили, что парковка будет именной. Записываем вопрос + имя человека, ответственного за решение. Каждый решает свой «парковочный» вопрос в индивидуальном порядке. На следующем стендапе проверяем парковку, все ли вопросы решены. Если нет, ждем еще день. Но все равно решить вопрос надо индивидуально, не тратя время всей команды.
Если вопрос с парковки не решается неделю, тогда это повод обсудить его всей командой на специальной встрече.
Когда наша команда работала в офисе, много мелких вопросов решались между делом. Что-то обсудили за кофе, что-то уточнил, проходя мимо стола коллеги. На удаленке такой возможности нет, а в чате не всегда удобно. Поэтому все рабочие мелочи начали обсуждать на ежедневных стендапах.
Стендап – это 15-минутная встреча, где каждый коротко говорит о том, что сделал за прошедший день. С переходом на удаленку стендапы стали длиться по часу. У каждого был какой-то рабочий вопрос, который срочно нужно обсудить. Длинные стендапы всех утомляли.
Тогда мы стали «парковать» вопросы. Проводим короткий стендап, каждый говорит «что делал, что планирую делать», если есть проблема – называет ее. Проблему записываем на виртуальной доске-парковке, но на стендапе не обсуждаем. Стендапы вернулись к 15 минутам. Но после стендапа мы сразу обсуждали вопросы с парковки, что занимало еще 45 минут. Поменяли шило на мыло.
Тогда мы решили, что парковка будет именной. Записываем вопрос + имя человека, ответственного за решение. Каждый решает свой «парковочный» вопрос в индивидуальном порядке. На следующем стендапе проверяем парковку, все ли вопросы решены. Если нет, ждем еще день. Но все равно решить вопрос надо индивидуально, не тратя время всей команды.
Если вопрос с парковки не решается неделю, тогда это повод обсудить его всей командой на специальной встрече.
116. Человек-оркестр
Я считаю, что UX и UI должен делать один человек. Знаю, что меня закидают тухлыми помидорами за такие слова, но мой личный опыт как UX- и UI- дизайнера и опыт руководителя дизайн подразделений говорит о том, что разделять профессии не нужно. В продуктовых компаниях используются дизайн-системы, которые помогают не тратить время на рисование кнопочек. Поэтому специалист, кто проектирует UX, может делать и UI. Это экономит кучу времени на коммуникациях и убирает еще одну очередь задач.
Я пытался внедрить этот подход в компании, где сейчас работаю, но не смог. Так что я – одинокий ренегат в UX-среде. Но сегодня я хочу пойти еще дальше и заработать себе репутацию ренегата в области продуктового менеджмента.
Есть «продакт», Product manager, а есть «проджект», Project manager. Это профессии с различными наборами навыков и ответственностей. Я считаю, что можно сочетать в одном человеке функции продакта и проджекта. Одновременно. Именно так я и делаю. А чтобы окончательно вас добить, сознаюсь, что я еще исполняю функцию скрам-мастера.
Плюсы: единство стратегии и тактики, большая скорость тестирования гипотез, большая скорость во всем, чувство локтя с командой.
Минусы: ты можешь вести только одну команду.
Требования: большой арсенал хард- и софт-скиллов, взрослая самостоятельная команда разработки, UX-специалист с развитыми аналитическими способностями.
Короче, это как быть человеком-оркестром в стартапе. Не все умеют, кто хочет. Не всем нравится, кто умеет. Но лично мне заходит отлично.
Я считаю, что UX и UI должен делать один человек. Знаю, что меня закидают тухлыми помидорами за такие слова, но мой личный опыт как UX- и UI- дизайнера и опыт руководителя дизайн подразделений говорит о том, что разделять профессии не нужно. В продуктовых компаниях используются дизайн-системы, которые помогают не тратить время на рисование кнопочек. Поэтому специалист, кто проектирует UX, может делать и UI. Это экономит кучу времени на коммуникациях и убирает еще одну очередь задач.
Я пытался внедрить этот подход в компании, где сейчас работаю, но не смог. Так что я – одинокий ренегат в UX-среде. Но сегодня я хочу пойти еще дальше и заработать себе репутацию ренегата в области продуктового менеджмента.
Есть «продакт», Product manager, а есть «проджект», Project manager. Это профессии с различными наборами навыков и ответственностей. Я считаю, что можно сочетать в одном человеке функции продакта и проджекта. Одновременно. Именно так я и делаю. А чтобы окончательно вас добить, сознаюсь, что я еще исполняю функцию скрам-мастера.
Плюсы: единство стратегии и тактики, большая скорость тестирования гипотез, большая скорость во всем, чувство локтя с командой.
Минусы: ты можешь вести только одну команду.
Требования: большой арсенал хард- и софт-скиллов, взрослая самостоятельная команда разработки, UX-специалист с развитыми аналитическими способностями.
Короче, это как быть человеком-оркестром в стартапе. Не все умеют, кто хочет. Не всем нравится, кто умеет. Но лично мне заходит отлично.
Как быстро запустить продукт
Чем быстрее вы запустите продукт, тем лучше. Конечно, минимализм – не самоцель. Даже минимальный продукт должен приносить какую-то пользу и быть способным доказать или опровергнуть гипотезу. Но большинство людей склонны затягивать запуск, потому что хотят сделать все идеально. Расскажу, как с этим бороться.
1. Рисуем идеальный прототип. В начале мы создаем прототип, в котором реализованы все наши идеи. На этом этапе мы себя не ограничиваем.
2. Оставляем «одну комнату». Потом мы начинаем убирать из прототипа куски, спрашивая себя: «Без этого можно запуститься? Если да, то выкидываем». Урезанную версию прототипа несем коллегам и просим их продолжить. Коллеги не работали над прототипом, им не жалко труда, поэтому они выкидывают еще больше. В результате остается минимум как в анекдоте про строителя, который строил однокомнатный дом, потому что «меньше одной комнаты не имеет смысла».
3. Соблюдаем дедлайн. Перед реализацией минимального прототипа мы ставим дедлайн. Обычно это 1-3 месяца. Часто времени не хватает, и хочется сдвинуть сроки. Важно побороть это желание и запустить продукт вовремя. Для этого придется его еще немного упростить. Например, пожертвовать анимацией интерфейса и прочей необязательной красотой.
————————————
Пост не номерной, потому что написан мною для другого канала. На своем канале я делаю перепечатку не раньше, чем через месяц после премьеры. #неуникальныйконтент
Чем быстрее вы запустите продукт, тем лучше. Конечно, минимализм – не самоцель. Даже минимальный продукт должен приносить какую-то пользу и быть способным доказать или опровергнуть гипотезу. Но большинство людей склонны затягивать запуск, потому что хотят сделать все идеально. Расскажу, как с этим бороться.
1. Рисуем идеальный прототип. В начале мы создаем прототип, в котором реализованы все наши идеи. На этом этапе мы себя не ограничиваем.
2. Оставляем «одну комнату». Потом мы начинаем убирать из прототипа куски, спрашивая себя: «Без этого можно запуститься? Если да, то выкидываем». Урезанную версию прототипа несем коллегам и просим их продолжить. Коллеги не работали над прототипом, им не жалко труда, поэтому они выкидывают еще больше. В результате остается минимум как в анекдоте про строителя, который строил однокомнатный дом, потому что «меньше одной комнаты не имеет смысла».
3. Соблюдаем дедлайн. Перед реализацией минимального прототипа мы ставим дедлайн. Обычно это 1-3 месяца. Часто времени не хватает, и хочется сдвинуть сроки. Важно побороть это желание и запустить продукт вовремя. Для этого придется его еще немного упростить. Например, пожертвовать анимацией интерфейса и прочей необязательной красотой.
————————————
Пост не номерной, потому что написан мною для другого канала. На своем канале я делаю перепечатку не раньше, чем через месяц после премьеры. #неуникальныйконтент
117. Знать ≠ уметь
У нас в семье принято после использования душа переключать воду «обратно в кран». Один из детей постоянно оставлял переключатель в положении «в лейку». Когда я открывал кран, чтобы набрать воды, мне на голову включался дождь.
Это жутко раздражало. Мы несколько раз говорили с ребенком. Он говорил, что, мол, всё понятно, больше не будут, простите. Но в следующий раз все повторялось. Тогда я позвал ребенка в ванную и попросил при мне «правильно выключить воду» 20 раз подряд. С тех пор проблема решена. Это было не наказание, а отработка навыков.
Как-то наша команда забрала себе старый глючный продукт. Конечно, мы со временем все исправили и переписали, но первые месяцы пришлось поддерживать старую систему. Разработчики получили все доступы, ознакомились с кодом и сказали: «Мы поняли, как тут все устроено, если что-то сломается, мы готовы починить».
Я в этом сомневался, потому что знать и уметь – не одно и то же. На практике окажется, что или прав не хватает, или что-то не деплоится. Поэтому я нашел небольшую, но важную задачу для старой системы и попросил ее сделать. Естественно, все прошло не гладко. Но в результате справились, и я смог спать спокойно: случись чего – исправят.
У нас в семье принято после использования душа переключать воду «обратно в кран». Один из детей постоянно оставлял переключатель в положении «в лейку». Когда я открывал кран, чтобы набрать воды, мне на голову включался дождь.
Это жутко раздражало. Мы несколько раз говорили с ребенком. Он говорил, что, мол, всё понятно, больше не будут, простите. Но в следующий раз все повторялось. Тогда я позвал ребенка в ванную и попросил при мне «правильно выключить воду» 20 раз подряд. С тех пор проблема решена. Это было не наказание, а отработка навыков.
Как-то наша команда забрала себе старый глючный продукт. Конечно, мы со временем все исправили и переписали, но первые месяцы пришлось поддерживать старую систему. Разработчики получили все доступы, ознакомились с кодом и сказали: «Мы поняли, как тут все устроено, если что-то сломается, мы готовы починить».
Я в этом сомневался, потому что знать и уметь – не одно и то же. На практике окажется, что или прав не хватает, или что-то не деплоится. Поэтому я нашел небольшую, но важную задачу для старой системы и попросил ее сделать. Естественно, все прошло не гладко. Но в результате справились, и я смог спать спокойно: случись чего – исправят.
118. Как общаться с подлецом?
Сразу скажу, дело было давно. Работал я в одной компании. У нас была крутая команда и классный директор, который многому меня научил. Количество проектов росло, поэтому мы наняли несколько новых менеджеров. И один из них оказался подлецом.
Что он подлец, выяснилось далеко не сразу. Он был хорошим специалистом и добивался отличных результатов. Ну и просто парень был прикольный, обедали вместе, пиво пили.
Почему я назвал его подлецом? Потому что он в течение года планомерно и очень умело строил козни против директора. По сути, он совершил переворот власти, и директор был вынужден перейти в другое подразделение. Спустя годы у меня есть неопровержимые доказательства этого гнусного поступка, но тогда я еще сомневался. Впрочем, уверенность была где-то 75%.
У меня была проблема: я не знал, как с ним общаться. У нас были хорошие отношения. Он всегда помогал мне по рабочим вопросам, и я видел от него только хорошее. В то же время я понимал, что скорее всего он двуличная сволочь. Но это настолько не укладывалось в голове, что я не мог поверить.
Выводов не будет. Спустя много лет я до сих пор не знаю, как нужно было с ним общаться.
Сразу скажу, дело было давно. Работал я в одной компании. У нас была крутая команда и классный директор, который многому меня научил. Количество проектов росло, поэтому мы наняли несколько новых менеджеров. И один из них оказался подлецом.
Что он подлец, выяснилось далеко не сразу. Он был хорошим специалистом и добивался отличных результатов. Ну и просто парень был прикольный, обедали вместе, пиво пили.
Почему я назвал его подлецом? Потому что он в течение года планомерно и очень умело строил козни против директора. По сути, он совершил переворот власти, и директор был вынужден перейти в другое подразделение. Спустя годы у меня есть неопровержимые доказательства этого гнусного поступка, но тогда я еще сомневался. Впрочем, уверенность была где-то 75%.
У меня была проблема: я не знал, как с ним общаться. У нас были хорошие отношения. Он всегда помогал мне по рабочим вопросам, и я видел от него только хорошее. В то же время я понимал, что скорее всего он двуличная сволочь. Но это настолько не укладывалось в голове, что я не мог поверить.
Выводов не будет. Спустя много лет я до сих пор не знаю, как нужно было с ним общаться.
119. Страх как ушиб
Некоторым из нас свойственно бояться ерунды. Особенно этому подвержены дети и старики. Когда мне было девять лет, по телевизору показывали советский фильм «Человек-невидимка». Там был момент, где он разматывает бинты на голове, а под ними – ничего (он стал невидимым). Момент вообще не страшный, а по сегодняшним временам даже прикольный. Но я очень испугался, ночью не мог уснуть и не стал смотреть вторую серию на следующий день.
Моя мама часто боится, что со мной что-то случится. Если я еду на машине в другой город, то обязательно должен позвонить, что доехал. При этом она абсолютно не переживает, что я езжу каждый день по городу на мотоцикле.
Наверное, все боятся какой-нибудь ерунды. У каждого есть слабое место. Даже Супермен боялся минерала Криптонит. Я, например, боюсь разговоров с некоторыми коллегами. Понимаю, что ничего страшного не случится, но ничего поделать с собой не могу.
Недавно я понял, что с небольшими страхами можно не бороться. Достаточно просто подождать. Работает как со слабым ушибом. Упал, ударился ногой – надо приложить лед и несколько дней подождать. Пройдет само. Да, эти несколько дней будет немного болеть, но жить с этим можно и проще не обращать внимания.
Так и с несерьезными страхами. Можно сколько угодно уговаривать себя, что «ничего страшного нет» – не поможет. А можно не обращать внимание и через несколько дней само рассосется.
Некоторым из нас свойственно бояться ерунды. Особенно этому подвержены дети и старики. Когда мне было девять лет, по телевизору показывали советский фильм «Человек-невидимка». Там был момент, где он разматывает бинты на голове, а под ними – ничего (он стал невидимым). Момент вообще не страшный, а по сегодняшним временам даже прикольный. Но я очень испугался, ночью не мог уснуть и не стал смотреть вторую серию на следующий день.
Моя мама часто боится, что со мной что-то случится. Если я еду на машине в другой город, то обязательно должен позвонить, что доехал. При этом она абсолютно не переживает, что я езжу каждый день по городу на мотоцикле.
Наверное, все боятся какой-нибудь ерунды. У каждого есть слабое место. Даже Супермен боялся минерала Криптонит. Я, например, боюсь разговоров с некоторыми коллегами. Понимаю, что ничего страшного не случится, но ничего поделать с собой не могу.
Недавно я понял, что с небольшими страхами можно не бороться. Достаточно просто подождать. Работает как со слабым ушибом. Упал, ударился ногой – надо приложить лед и несколько дней подождать. Пройдет само. Да, эти несколько дней будет немного болеть, но жить с этим можно и проще не обращать внимания.
Так и с несерьезными страхами. Можно сколько угодно уговаривать себя, что «ничего страшного нет» – не поможет. А можно не обращать внимание и через несколько дней само рассосется.
Иногда я приглашаю на свой канал других авторов. Чтобы разнообразить контент и вы могли немного отдохнуть от моих старческих нравоучений. Как автор реагирует на мое предложение – много о нем говорит. Анна Копырнева, продуктолог в OnlinePBX и автор прекрасного канала, мгновенно покорила меня. За 5 минут она предложила несколько обалденных тем на выбор, а потом уточнила, какие именно тире лучше использовать в посте. Вот это я понимаю «легкость на подъем» и «внимание к деталям». Посты Анны читать одно удовольствие. Ей слово.
————————————
Первые принципы
Когда Илон Маск искал способы доставить людей на Марс, он столкнулся с ценой ракеты-носителя до $100млн. С такими расценками экономика освоения Марса не сходилась. И вот как Маск искал решение:
«Физика научила меня отталкиваться от первых принципов, а не от аналогий. Поэтому я сказал: рассмотрим первые принципы в этой ситуации. Из каких материалов делают ракету? Из сплавов алюминия, титановых, медных и углеродных волокон. Я узнал цены сплавов и оказалось, что стоимость материалов составляет 2% от цены ракеты».
Маск основал SpaceX и оптимизировал остальные 98%. Цена запуска упала вдвое.
Метод первых принципов – это разложение процесса до атомарного уровня и пересборка его в новом формате. На практике не обязательно опускаться до уровня атомов, достаточно копнуть на пару уровней глубже, чем конкуренты.
Например, Uber увидел, что бизнес такси состоит из машины, водителя, пассажира и диспетчера, раздающего заказы. Пересобрав ключевые компоненты в новом формате, ребята получили уникальную модель и завоевали мир.
Из каких «атомов» состоит ваш продукт? Какую функцию выполняет каждый из них? Можно ли выполнить ее иначе? Разберите свой продукт до основания, как конструктор. Поработайте над каждой деталью, а потом соедините их с нуля, не опираясь на старый порядок. Возможно, вы – следующий, кто изменит индустрию.
Новое мышление дает новую реальность. В своем канале я рассказываю как настройки мышления помогают любить свою работу, не выгорать, не уставать, дружить с деньгами, окружающими и собой. Приходите, я вам рада @annakopyrneva
#партнерскийпост
————————————
Первые принципы
Когда Илон Маск искал способы доставить людей на Марс, он столкнулся с ценой ракеты-носителя до $100млн. С такими расценками экономика освоения Марса не сходилась. И вот как Маск искал решение:
«Физика научила меня отталкиваться от первых принципов, а не от аналогий. Поэтому я сказал: рассмотрим первые принципы в этой ситуации. Из каких материалов делают ракету? Из сплавов алюминия, титановых, медных и углеродных волокон. Я узнал цены сплавов и оказалось, что стоимость материалов составляет 2% от цены ракеты».
Маск основал SpaceX и оптимизировал остальные 98%. Цена запуска упала вдвое.
Метод первых принципов – это разложение процесса до атомарного уровня и пересборка его в новом формате. На практике не обязательно опускаться до уровня атомов, достаточно копнуть на пару уровней глубже, чем конкуренты.
Например, Uber увидел, что бизнес такси состоит из машины, водителя, пассажира и диспетчера, раздающего заказы. Пересобрав ключевые компоненты в новом формате, ребята получили уникальную модель и завоевали мир.
Из каких «атомов» состоит ваш продукт? Какую функцию выполняет каждый из них? Можно ли выполнить ее иначе? Разберите свой продукт до основания, как конструктор. Поработайте над каждой деталью, а потом соедините их с нуля, не опираясь на старый порядок. Возможно, вы – следующий, кто изменит индустрию.
Новое мышление дает новую реальность. В своем канале я рассказываю как настройки мышления помогают любить свою работу, не выгорать, не уставать, дружить с деньгами, окружающими и собой. Приходите, я вам рада @annakopyrneva
#партнерскийпост
👍1
120. Не всё золото, что блестит
Мой папа был выдающимся советским инженером-электриком. Всю жизнь он запускал и развивал ГРЭС (большие электростанции). Попутно разрабатывал уникальные методики ремонта высоковольтного оборудования, помогавшие сэкономить миллионы. О том, что он крутой инженер, знали только те, кто с ним непосредственно работал. Широко он не был известен, потому что не пиарился и не пытался добиться административных успехов. Знакомый увидел его инновационную методику ремонта высоковольтных выключателей и сказал: «Это готовая диссертация, давай оформим тебя задним числом в аспирантуру, ты напишешь несколько научных статей, а потом защитишь кандидатскую». Мой отец не стал заморачиваться. Реальная работа была для него гораздо интереснее официальных регалий.
В любых профессиях есть хорошие специалисты, а есть известные. Среди известных есть хорошие, но основная масса крутых спецов не пиарятся. Они занимаются интересными проектами, им просто некогда, да и неинтересно ездить по конференциям и выступать на вебинарах.
На профессиональных конференциях я иногда вижу бывших коллег в качестве спикеров. Они хорошо выступают, у них много регалий. Меня это веселит. Я знаю, что их по сути выгнали с работы, потому что они были самыми профнепригодными. Конечно, я не утверждаю, что все, кто выступает на конференциях, плохие специалисты. Но если вы охотник за головами, вам точно не стоит искать кандидатов среди спикеров конференций.
Мой папа был выдающимся советским инженером-электриком. Всю жизнь он запускал и развивал ГРЭС (большие электростанции). Попутно разрабатывал уникальные методики ремонта высоковольтного оборудования, помогавшие сэкономить миллионы. О том, что он крутой инженер, знали только те, кто с ним непосредственно работал. Широко он не был известен, потому что не пиарился и не пытался добиться административных успехов. Знакомый увидел его инновационную методику ремонта высоковольтных выключателей и сказал: «Это готовая диссертация, давай оформим тебя задним числом в аспирантуру, ты напишешь несколько научных статей, а потом защитишь кандидатскую». Мой отец не стал заморачиваться. Реальная работа была для него гораздо интереснее официальных регалий.
В любых профессиях есть хорошие специалисты, а есть известные. Среди известных есть хорошие, но основная масса крутых спецов не пиарятся. Они занимаются интересными проектами, им просто некогда, да и неинтересно ездить по конференциям и выступать на вебинарах.
На профессиональных конференциях я иногда вижу бывших коллег в качестве спикеров. Они хорошо выступают, у них много регалий. Меня это веселит. Я знаю, что их по сути выгнали с работы, потому что они были самыми профнепригодными. Конечно, я не утверждаю, что все, кто выступает на конференциях, плохие специалисты. Но если вы охотник за головами, вам точно не стоит искать кандидатов среди спикеров конференций.
Розыгрыш хорошей книги
UPD: Книга разыграна
Мы с друзьями из издательства «Альпина Паблишер» предлагаем вам в подарок супер-полезную книгу об UX-писательстве «Этой кнопке нужен текст».
Книга будет полезна не только техническим писателям, но и UX/UI-дизайнерам, менеджерам, маркетологам, программистам и всем, кто соприкасается с текстами в пользовательских интерфейсах. Автор на примерах объясняет, как писать хорошие тексты для интерфейса: пункты меню, пуш-уведомления, сообщения об ошибке, предупреждения и подсказки.
Вы можете получить бумажную книгу (187 страниц, издание 2021 года) по почте в любой город России. Бесплатно.
Но надо кое-что обещать: после получения книги вы прочтете ее в течение 2 недель и напишите краткий конспект с ТОП-10 самых крутых вещей, которым вы научились из книги. Этот текст я опубликую на своем канале с указанием вашей ссылки. Т.е. вы можете пропиарить свой телеграмм-канал или сайт или еще что-то.
Вы получаете отличную книгу в подарок + промо на моем канале. С вас – прочесть книгу и написать мини-конспект.
Я это делаю, потому что хочу сделать вам подарок. И потому что верю в пользу коротких образовательных форматов. Чужой конспект не заменит книгу, но все равно будет полезным всем нам.
Чтобы поучаствовать в розыгрыше книги, поставьте +1 в комментариях под этим постом. Победителя выберем случайным образом 22 марта.
#партнерскийпост
UPD: Книга разыграна
Мы с друзьями из издательства «Альпина Паблишер» предлагаем вам в подарок супер-полезную книгу об UX-писательстве «Этой кнопке нужен текст».
Книга будет полезна не только техническим писателям, но и UX/UI-дизайнерам, менеджерам, маркетологам, программистам и всем, кто соприкасается с текстами в пользовательских интерфейсах. Автор на примерах объясняет, как писать хорошие тексты для интерфейса: пункты меню, пуш-уведомления, сообщения об ошибке, предупреждения и подсказки.
Вы можете получить бумажную книгу (187 страниц, издание 2021 года) по почте в любой город России. Бесплатно.
Но надо кое-что обещать: после получения книги вы прочтете ее в течение 2 недель и напишите краткий конспект с ТОП-10 самых крутых вещей, которым вы научились из книги. Этот текст я опубликую на своем канале с указанием вашей ссылки. Т.е. вы можете пропиарить свой телеграмм-канал или сайт или еще что-то.
Вы получаете отличную книгу в подарок + промо на моем канале. С вас – прочесть книгу и написать мини-конспект.
Я это делаю, потому что хочу сделать вам подарок. И потому что верю в пользу коротких образовательных форматов. Чужой конспект не заменит книгу, но все равно будет полезным всем нам.
Чтобы поучаствовать в розыгрыше книги, поставьте +1 в комментариях под этим постом. Победителя выберем случайным образом 22 марта.
#партнерскийпост
121. Переписывайте продукты по частям
Случилось так, что вам достался старый продукт. Он работает, приносит деньги. Но внутри полон ужасного легаси кода, поддерживать и развивать его невозможно. Команда разработки вынесла вердикт: «Это надо полностью переписать, нам надо полгода». Вам кажется, что за полгода вы напишете новый продукт, закроете старый и заживете счастливо. На практике все будет иначе.
Команда будет увлеченно переписывать продукт. Но бизнес идет, старый продукт приносит деньги и его нужно поддерживать. Это будет отвлекать и раздражать команду. Т.к. новый продукт нельзя запустить в минимальном виде (вы же переписываете большой продукт, создававшийся годами), разработка затянется, в полгода вы не уложитесь. Начальство начнет нервничать. За ним начнете нервничать вы и станете подгонять команду. Команда пойдет на компромиссы в вопросах качества, самые идеалистичные разработчики уволятся.
В результате вы перепишете продукт. Но потратите на это в 3 раза больше времени, чем планировали. Новый продукт не будет идеальным, в нем будет ненамного меньше технических проблем, чем было в старом. Выгоревшие и разочарованные вы уйдете из компании. Продукт достанется новому менеджеру и новой команде. Они посовещаются и вынесут вердикт: «Это надо полностью переписать, нам надо полгода».
Продукты надо переписывать по частям. Ваша команда может сказать, что это монолит, тут нет модулей, по частям переписать не получится. Не ведитесь! Всегда можно что-то придумать, для этого есть специальные техники, как на уровне технической архитектуры, так и на уровне организационных процессов. Время разработки одного модуля не должно быть больше 2-3 месяцев.
Случилось так, что вам достался старый продукт. Он работает, приносит деньги. Но внутри полон ужасного легаси кода, поддерживать и развивать его невозможно. Команда разработки вынесла вердикт: «Это надо полностью переписать, нам надо полгода». Вам кажется, что за полгода вы напишете новый продукт, закроете старый и заживете счастливо. На практике все будет иначе.
Команда будет увлеченно переписывать продукт. Но бизнес идет, старый продукт приносит деньги и его нужно поддерживать. Это будет отвлекать и раздражать команду. Т.к. новый продукт нельзя запустить в минимальном виде (вы же переписываете большой продукт, создававшийся годами), разработка затянется, в полгода вы не уложитесь. Начальство начнет нервничать. За ним начнете нервничать вы и станете подгонять команду. Команда пойдет на компромиссы в вопросах качества, самые идеалистичные разработчики уволятся.
В результате вы перепишете продукт. Но потратите на это в 3 раза больше времени, чем планировали. Новый продукт не будет идеальным, в нем будет ненамного меньше технических проблем, чем было в старом. Выгоревшие и разочарованные вы уйдете из компании. Продукт достанется новому менеджеру и новой команде. Они посовещаются и вынесут вердикт: «Это надо полностью переписать, нам надо полгода».
Продукты надо переписывать по частям. Ваша команда может сказать, что это монолит, тут нет модулей, по частям переписать не получится. Не ведитесь! Всегда можно что-то придумать, для этого есть специальные техники, как на уровне технической архитектуры, так и на уровне организационных процессов. Время разработки одного модуля не должно быть больше 2-3 месяцев.
122. Лучше просить прощения за то, что сделал
Смотрел как-то фильм про полицейских или ФБРовцев, не помню точно. Там коп должен спасти хороших и арестовать плохих, но для этого ему нужно нарушить букву закона. Ворваться без ордера и найти улики. Но если улики не найдет, то его могут уволить. Он решается, потому что от бездействия будет только хуже. Перед этим говорит напарнику: «Лучше просить прощения за то, что сделал, чем за то, что не сделал».
Мы тогда выпускали крупный релиз продукта. У нас все было готово, осталось пройти официальные согласования – выполнить регламенты по безопасности, проверку у релиз-инженеров. С этим возникли задержки.
А выпускать продукт нужно было срочно. Праздники были на носу и ждать даже неделю не было никакой возможности. Я понимал, что у нас все сделано отлично, и никаких проблем проверки не выявят. Поэтому попросил ведущего программиста выпустить продукт без проверок.
Он засомневался, говорит, регламент нарушаем. И тогда я вспоминаю фразу из фильма и говорю: «Лучше просить прощения за то, что сделал, чем за то, что не сделал». Не успеем до праздников, будет гораздо хуже.
Продукт запустили. Меня ругали за это. Я извинялся. Ведь лучше просить прощения за то, что сделал.
Смотрел как-то фильм про полицейских или ФБРовцев, не помню точно. Там коп должен спасти хороших и арестовать плохих, но для этого ему нужно нарушить букву закона. Ворваться без ордера и найти улики. Но если улики не найдет, то его могут уволить. Он решается, потому что от бездействия будет только хуже. Перед этим говорит напарнику: «Лучше просить прощения за то, что сделал, чем за то, что не сделал».
Мы тогда выпускали крупный релиз продукта. У нас все было готово, осталось пройти официальные согласования – выполнить регламенты по безопасности, проверку у релиз-инженеров. С этим возникли задержки.
А выпускать продукт нужно было срочно. Праздники были на носу и ждать даже неделю не было никакой возможности. Я понимал, что у нас все сделано отлично, и никаких проблем проверки не выявят. Поэтому попросил ведущего программиста выпустить продукт без проверок.
Он засомневался, говорит, регламент нарушаем. И тогда я вспоминаю фразу из фильма и говорю: «Лучше просить прощения за то, что сделал, чем за то, что не сделал». Не успеем до праздников, будет гораздо хуже.
Продукт запустили. Меня ругали за это. Я извинялся. Ведь лучше просить прощения за то, что сделал.