106. Сохранять фокус
Недавно слушал выступление одного продакта на конференции, он рассказывал, что запускает несколько экспериментов каждую неделю. Подозреваю, что эксперименты очень простые – переместить кнопку из левого угла в правый и тому подобное.
Я последнее время занимаюсь масштабными экспериментами. Их подготовка занимает месяц-два, длятся они по месяцу. Подсчет результатов может занимать до четырех месяцев. В итоге, от планирования до выводов проходит полгода.
Продукт большой, активно развивается, над ним работает 30 команд. За полгода окружение и вводные данные изменяются до неузнаваемости. Это здорово усложняет работу над большими экспериментами.
Я мог бы написать о необходимости стратегии, прописывании четких критериев успеха, обозначении рисков и разработки альтернативных планов. Но отмечу лишь одну проблему.
Сохранять фокус долгое время – тяжело.
Много коллег, с кем я работал, могли фокусироваться на чем-то одном около месяца, максимум двух. Я и сам частенько ловлю себя на том, что хочется плюнуть на запущенное три месяца назад «старьё» и начать что-то более перспективное.
Умение работать над одной задачей годами – это самое важное качество продуктового менеджера.
Недавно слушал выступление одного продакта на конференции, он рассказывал, что запускает несколько экспериментов каждую неделю. Подозреваю, что эксперименты очень простые – переместить кнопку из левого угла в правый и тому подобное.
Я последнее время занимаюсь масштабными экспериментами. Их подготовка занимает месяц-два, длятся они по месяцу. Подсчет результатов может занимать до четырех месяцев. В итоге, от планирования до выводов проходит полгода.
Продукт большой, активно развивается, над ним работает 30 команд. За полгода окружение и вводные данные изменяются до неузнаваемости. Это здорово усложняет работу над большими экспериментами.
Я мог бы написать о необходимости стратегии, прописывании четких критериев успеха, обозначении рисков и разработки альтернативных планов. Но отмечу лишь одну проблему.
Сохранять фокус долгое время – тяжело.
Много коллег, с кем я работал, могли фокусироваться на чем-то одном около месяца, максимум двух. Я и сам частенько ловлю себя на том, что хочется плюнуть на запущенное три месяца назад «старьё» и начать что-то более перспективное.
Умение работать над одной задачей годами – это самое важное качество продуктового менеджера.
👍1
Я считаю, что продактам нужно уметь продавать свои идеи – команде, начальству, инвесторам. Попросил поделиться секретами Тараса Алтунина, автора канала Заметки продавца B2B.
————————————
Все переговоры внутри компании – это «продажа». На любые переговоры вы должны идти выделив 3 цели:
1. Цель максимум – это то, что будет самым лучшим сценарием для вас в этих переговорах.
2. Средняя цель – это тот результат, который вас вполне устроит и который легче осуществить двум сторонам.
3. Цель минимум – это тот результат, к которому вы должны прийти в самом худшем сценарии вашего диалога. Если эта цель не достигнута, вы провалили «продажу».
Чтобы понимать, как готовиться к «продаже» вашей идеи внутри команды, можно изучить литературу, которую рекомендуют В2В продажники для ведения переговоров, например:
1. Договориться можно обо всем. Гэвин Кеннеди
2. Психология влияния. Роберт Чалдини
3. Идеальный питч. Орен Клафф
4. Никогда не ешьте в одиночку. Кейт Ферраци
5. Никаких компромиссов. Крис Восс
На моем канале @Salesnotes вы найдете более 200 лайфхаков как продать В2В решения клиентам.
————————————
Все переговоры внутри компании – это «продажа». На любые переговоры вы должны идти выделив 3 цели:
1. Цель максимум – это то, что будет самым лучшим сценарием для вас в этих переговорах.
2. Средняя цель – это тот результат, который вас вполне устроит и который легче осуществить двум сторонам.
3. Цель минимум – это тот результат, к которому вы должны прийти в самом худшем сценарии вашего диалога. Если эта цель не достигнута, вы провалили «продажу».
Чтобы понимать, как готовиться к «продаже» вашей идеи внутри команды, можно изучить литературу, которую рекомендуют В2В продажники для ведения переговоров, например:
1. Договориться можно обо всем. Гэвин Кеннеди
2. Психология влияния. Роберт Чалдини
3. Идеальный питч. Орен Клафф
4. Никогда не ешьте в одиночку. Кейт Ферраци
5. Никаких компромиссов. Крис Восс
На моем канале @Salesnotes вы найдете более 200 лайфхаков как продать В2В решения клиентам.
107. Что позволено Илону Маску, не позволено тебе
Чтобы продукт быстро развивался, у менеджера должна быть свобода в оперативных действиях. Он не должен согласовывать с начальством каждую картинку или куда кнопку поставить.
Но свобода не означает закрытость. Внутри большой компании у продакта есть куча стейкхолдеров – другие менеджеры, маркетинг, сейлзы, поддержка – всем им полезно знать, в какую сторону движется продукт. Некоторые менеджеры не любят раскрывать планы коллегам, что создает кучу проблем.
Полгода назад я решил, что буду супер открытым менеджером продукта. Я завел специальный канал в корпоративном чате, где стал регулярно рассказывать о планах, делиться аналитикой, публиковать прототипы новых решений.
Коллеги активно лайкали и благодарили за то, что я такой молодец. Я чувствовал себя звездой. Как Илон Маск, который делится мыслями в Твиттере и которому внимают миллионы, а фанаты анализируют любой намек. Как я ошибался.
Несколько коллег независимо друг от друга упрекнули меня в том, что я не поделился с ними планами, и наши общие проекты зашли в тупик. Оказалось, что канал читают, радуются, но особо не вникают. Все важные планы по прежнему нужно доносить только лично и желательно в устной беседе.
Чтобы продукт быстро развивался, у менеджера должна быть свобода в оперативных действиях. Он не должен согласовывать с начальством каждую картинку или куда кнопку поставить.
Но свобода не означает закрытость. Внутри большой компании у продакта есть куча стейкхолдеров – другие менеджеры, маркетинг, сейлзы, поддержка – всем им полезно знать, в какую сторону движется продукт. Некоторые менеджеры не любят раскрывать планы коллегам, что создает кучу проблем.
Полгода назад я решил, что буду супер открытым менеджером продукта. Я завел специальный канал в корпоративном чате, где стал регулярно рассказывать о планах, делиться аналитикой, публиковать прототипы новых решений.
Коллеги активно лайкали и благодарили за то, что я такой молодец. Я чувствовал себя звездой. Как Илон Маск, который делится мыслями в Твиттере и которому внимают миллионы, а фанаты анализируют любой намек. Как я ошибался.
Несколько коллег независимо друг от друга упрекнули меня в том, что я не поделился с ними планами, и наши общие проекты зашли в тупик. Оказалось, что канал читают, радуются, но особо не вникают. Все важные планы по прежнему нужно доносить только лично и желательно в устной беседе.
108. Плох тот дизайнер, что не мечтает стать продактом
Дизайнер (UI), проектировщик интерфейсов (UX) и менеджер продукта (продакт) – это три разных профессии. Каждая интересна по-своему. В моем мире хороший UI должен однажды стать UX, а хороший UX в один прекрасный день перейти в продакты. Я сам прошел эти трансформации, и такой путь кажется мне логичным.
Я начинал веб-дизайнером. Достаточно быстро понял, что дизайн – это не про красивые картинки, а про элегантное решение задачи. Проектировал навигацию сайтов, тестировал на разных экранах и браузерах, придумывал удобные способы администрирования. В результате стал заниматься UX за несколько лет до появления первых вакансий с такими буквами.
Как UX-специалист я заботился о позитивном опыте пользователя при любом контакте с системой. Тогда мобильные телефоны стали массовыми и появились первые смартфоны, поэтому прорабатывал сценарии не только для компьютера, но и для смартфонов и для SMS. Для этого приходилось общаться с кучей людей, собирать требования, разбираться в технических нюансах. Постепенно я стал связующим звеном между директорами, разработчиками и саппортом. Постепенно я стал выполнять 80% задач менеджера продукта, хотя о такой профессии тогда даже не слышал.
Моя мысль: преход из UI в UX или из UX в продакты – это естественный процесс. Я говорю не про название должности, а про выполняемую работу. Если за 5 лет переход не намечается, значит специалист делает свою работу по минимуму и не особо растет.
Дизайнер (UI), проектировщик интерфейсов (UX) и менеджер продукта (продакт) – это три разных профессии. Каждая интересна по-своему. В моем мире хороший UI должен однажды стать UX, а хороший UX в один прекрасный день перейти в продакты. Я сам прошел эти трансформации, и такой путь кажется мне логичным.
Я начинал веб-дизайнером. Достаточно быстро понял, что дизайн – это не про красивые картинки, а про элегантное решение задачи. Проектировал навигацию сайтов, тестировал на разных экранах и браузерах, придумывал удобные способы администрирования. В результате стал заниматься UX за несколько лет до появления первых вакансий с такими буквами.
Как UX-специалист я заботился о позитивном опыте пользователя при любом контакте с системой. Тогда мобильные телефоны стали массовыми и появились первые смартфоны, поэтому прорабатывал сценарии не только для компьютера, но и для смартфонов и для SMS. Для этого приходилось общаться с кучей людей, собирать требования, разбираться в технических нюансах. Постепенно я стал связующим звеном между директорами, разработчиками и саппортом. Постепенно я стал выполнять 80% задач менеджера продукта, хотя о такой профессии тогда даже не слышал.
Моя мысль: преход из UI в UX или из UX в продакты – это естественный процесс. Я говорю не про название должности, а про выполняемую работу. Если за 5 лет переход не намечается, значит специалист делает свою работу по минимуму и не особо растет.
Чеклист хорошего менеджера продукта
Когда я был молодым продуктовым менеджером, я мечтал об идеальном продукте с которым мы проживем вместе всю жизнь и умрем в один день. Оказалось, продукты приходится довольно часто передавать другому менеджеру. Вот мой чеклист для того, чтобы за продукт был не стыдно:
1. Есть продуктовая стратегия на ближайший год. Иначе есть риск осуетиться и потратить все время на мелкие улучшения. Моя стратегия – это текстовый документ из 2 страниц.
2. Бэклог проработан на ближайший квартал. Продуктолог должен работать на будущее и опережать свою команду на 1-3 месяца.
3. Настроены дашборды со статистикой. Важная продуктовая статистика должна собираться автоматически и безостановочно. А закладка на дашборд со статистикой быть самой посещаемой.
4. Ведется мониторинг. Вы должны знать, как быстро работает ваш продукт и где есть проблемы. Если среди ночи «все сломалось», разработчикам должен звонить не саппорт, а система автоматического мониторинга.
5. Нет драматического технического долга. Технический долг – это нормально. Плохо, если он не описан и не выплачивается. Это путь к банкротству команды и продукта.
6. Есть документация. Нужен минимальный объем, который позволит продолжить работу, если завтра ваш «незаменимый» программист уволится.
7. Авто-тесты для проверки регресса. Какие-бы новые фичи не запускались, вы должны быть спокойны, что «старое не поломается».
————————————
Пост не номерной, потому что написан мною для другого канала. На своем канале я делаю перепечатку не раньше, чем через месяц после премьеры. #неуникальныйконтент
Когда я был молодым продуктовым менеджером, я мечтал об идеальном продукте с которым мы проживем вместе всю жизнь и умрем в один день. Оказалось, продукты приходится довольно часто передавать другому менеджеру. Вот мой чеклист для того, чтобы за продукт был не стыдно:
1. Есть продуктовая стратегия на ближайший год. Иначе есть риск осуетиться и потратить все время на мелкие улучшения. Моя стратегия – это текстовый документ из 2 страниц.
2. Бэклог проработан на ближайший квартал. Продуктолог должен работать на будущее и опережать свою команду на 1-3 месяца.
3. Настроены дашборды со статистикой. Важная продуктовая статистика должна собираться автоматически и безостановочно. А закладка на дашборд со статистикой быть самой посещаемой.
4. Ведется мониторинг. Вы должны знать, как быстро работает ваш продукт и где есть проблемы. Если среди ночи «все сломалось», разработчикам должен звонить не саппорт, а система автоматического мониторинга.
5. Нет драматического технического долга. Технический долг – это нормально. Плохо, если он не описан и не выплачивается. Это путь к банкротству команды и продукта.
6. Есть документация. Нужен минимальный объем, который позволит продолжить работу, если завтра ваш «незаменимый» программист уволится.
7. Авто-тесты для проверки регресса. Какие-бы новые фичи не запускались, вы должны быть спокойны, что «старое не поломается».
————————————
Пост не номерной, потому что написан мною для другого канала. На своем канале я делаю перепечатку не раньше, чем через месяц после премьеры. #неуникальныйконтент
109. Что мешает быть понятым
По нескольку раз в неделю я что-то объясняю людям. Устно и письменно. Выслушивать людей мне тоже приходится регулярно, как и читать их письма. Умение донести мысль – у всех разное. Кто-то за пять минут может объяснить сложную концепцию, а кто-то за час разговора только запутает. С текстами также: мы все читаем блоги и понимаем, что короткий текст бывает информативнее длинного.
Хочу рассказать о трёх паразитах, мешающих быть понятным.
1. Многословность. Когда речь идет не о дружеской болтовне, а о донесении мысли, важно быть кратким. Длинные тексты, как и длинные лекции тяжело воспринимать. Внимание слушающих рассеивается, а читатели пропускают абзацы. Даже сложную концепцию можно сократить без потери смысла. Обычно этого не делают из-за лени или нехватки времени.
2. Неправильный контекст. Людям свойственно считать себя центром вселенной и полагать, что все вокруг понимают вещи также как они. Это не так. Объяснение, как работает твой продукт, будет разным для инвесторов, разработчиков, маркетологов, сейлзов и твоих родителей. Чтобы «объяснить понятно», надо знать контекст аудитории.
3. Сленг и англицизмы. В IT люди используют много сленговых словечек или калек с английского. В этом нет ничего плохого. Но в определенной концентрации вызывает рвотный рефлекс у аудитории. Лучше относиться к сленгу как к соли в еде – знать меру.
По нескольку раз в неделю я что-то объясняю людям. Устно и письменно. Выслушивать людей мне тоже приходится регулярно, как и читать их письма. Умение донести мысль – у всех разное. Кто-то за пять минут может объяснить сложную концепцию, а кто-то за час разговора только запутает. С текстами также: мы все читаем блоги и понимаем, что короткий текст бывает информативнее длинного.
Хочу рассказать о трёх паразитах, мешающих быть понятным.
1. Многословность. Когда речь идет не о дружеской болтовне, а о донесении мысли, важно быть кратким. Длинные тексты, как и длинные лекции тяжело воспринимать. Внимание слушающих рассеивается, а читатели пропускают абзацы. Даже сложную концепцию можно сократить без потери смысла. Обычно этого не делают из-за лени или нехватки времени.
2. Неправильный контекст. Людям свойственно считать себя центром вселенной и полагать, что все вокруг понимают вещи также как они. Это не так. Объяснение, как работает твой продукт, будет разным для инвесторов, разработчиков, маркетологов, сейлзов и твоих родителей. Чтобы «объяснить понятно», надо знать контекст аудитории.
3. Сленг и англицизмы. В IT люди используют много сленговых словечек или калек с английского. В этом нет ничего плохого. Но в определенной концентрации вызывает рвотный рефлекс у аудитории. Лучше относиться к сленгу как к соли в еде – знать меру.
110. Как задавать вопросы на собеседовании
Взять кого-то на работу – ответственное дело. Найми «не того» и потеряешь кучу времени и сил. Чтобы понять человека, у тебя всего час.
С другой стороны, ты не только должен найти хорошего работника, но и сам понравиться. Для этого надо рассказать о своем продукте побольше. На это тоже требуется время.
Я практикую метод, который убивает всех зайцев одним выстрелом. Описываю кандидату ситуацию и спрашиваю, как он будет в ней поступать. Фишка в том, что эта ситуация – реальный контекст предстоящей работы.
Например, могу спросить бэк-енд разработчика: «У нас каждая команда работает независимо, использует тот стек технологий, какой сама захочет и заботится прежде всего о выполнении своих планов. Другие команды ей не указ. Мы собираемся переписать компонент, который использует 10 других команд, при этом от них тоже потребуются доработки. 5 команд согласились помочь, а 5 других не согласились, им некогда. Что будешь делать?».
А мог бы задать тот же вопрос без контекста: «Что будешь делать, если другие команды не хотят делать свою часть работы?»
Когда я задал все интересующие меня вопросы, предлагаю кандидату задавать свои. Как правило он говорит, что уже все понял о будущей работе из моих вопросов. Таким образом я могу запланировать больше времени на нужную мне часть интервью.
Взять кого-то на работу – ответственное дело. Найми «не того» и потеряешь кучу времени и сил. Чтобы понять человека, у тебя всего час.
С другой стороны, ты не только должен найти хорошего работника, но и сам понравиться. Для этого надо рассказать о своем продукте побольше. На это тоже требуется время.
Я практикую метод, который убивает всех зайцев одним выстрелом. Описываю кандидату ситуацию и спрашиваю, как он будет в ней поступать. Фишка в том, что эта ситуация – реальный контекст предстоящей работы.
Например, могу спросить бэк-енд разработчика: «У нас каждая команда работает независимо, использует тот стек технологий, какой сама захочет и заботится прежде всего о выполнении своих планов. Другие команды ей не указ. Мы собираемся переписать компонент, который использует 10 других команд, при этом от них тоже потребуются доработки. 5 команд согласились помочь, а 5 других не согласились, им некогда. Что будешь делать?».
А мог бы задать тот же вопрос без контекста: «Что будешь делать, если другие команды не хотят делать свою часть работы?»
Когда я задал все интересующие меня вопросы, предлагаю кандидату задавать свои. Как правило он говорит, что уже все понял о будущей работе из моих вопросов. Таким образом я могу запланировать больше времени на нужную мне часть интервью.
❤1
111. Продукт и заказная разработка
Крупные компании, например банки, раньше заказывали IT-разработку на стороне. А сейчас многие из них запустили собственные продукты и обзавелись штатом сотрудников для продуктовой разработки.
Зачем компании создают свои продукты? Почему не заказать разработку на стороне? Поясню на примере.
В моем районе ремонтировали фасады домов. Оштукатурили и покрасили светло-желтой краской. Компания-подрядчик успешно сдала работу, получила деньги и откланялась. Со временем на домах стали рисовать уродливые граффити. Жилищная контора старательно закрашивает их. Проблема в том, что оттенок краски не совпадает, она или темнее или светлее той, которой выкрашен дом. Теперь дома испорчены уродливыми разноцветными заплатками.
Я тоже делал ремонт в своей квартире. Когда стены покрасили, я сохранил остатки краски и записал код используемого цвета. За годы жизни в квартире периодически приходится исправлять повреждения – то дети поцарапали, то сам велосипедом ободрал. Я брал сохраненную краску и подкрашивал, цвет совпадал идеально. Когда краска кончилась, я поехал в магазин и отколеровал краску по коду. Это занимает 10 минут, услуга бесплатна.
Адекватность, отсутствие формализма и небезразличие – вот что отличает хозяина от наемника.
Крупные компании, например банки, раньше заказывали IT-разработку на стороне. А сейчас многие из них запустили собственные продукты и обзавелись штатом сотрудников для продуктовой разработки.
Зачем компании создают свои продукты? Почему не заказать разработку на стороне? Поясню на примере.
В моем районе ремонтировали фасады домов. Оштукатурили и покрасили светло-желтой краской. Компания-подрядчик успешно сдала работу, получила деньги и откланялась. Со временем на домах стали рисовать уродливые граффити. Жилищная контора старательно закрашивает их. Проблема в том, что оттенок краски не совпадает, она или темнее или светлее той, которой выкрашен дом. Теперь дома испорчены уродливыми разноцветными заплатками.
Я тоже делал ремонт в своей квартире. Когда стены покрасили, я сохранил остатки краски и записал код используемого цвета. За годы жизни в квартире периодически приходится исправлять повреждения – то дети поцарапали, то сам велосипедом ободрал. Я брал сохраненную краску и подкрашивал, цвет совпадал идеально. Когда краска кончилась, я поехал в магазин и отколеровал краску по коду. Это занимает 10 минут, услуга бесплатна.
Адекватность, отсутствие формализма и небезразличие – вот что отличает хозяина от наемника.
Продуктовым компаниям нужны инвестиции. Стартапам, чтобы начать расти. Состоявшимся компаниям, чтобы продолжать расти. В мире полно инвесторов, кто с радостью вложится в хороший продукт. Но как найти таких людей? Я в этом не специалист. Поэтому попросил объяснить «кому дают деньги, а кому нет» Андрея Торбичева, партнера инвестиционного фонда Месторождение (группа ТилТех), автора канала Индекс дятля.
————————————
«Сколько евреев – столько и мнений», – говорилось в старом анекдоте. С инвесторами похожая ситуация – у каждого свой подход и инструменты оценки. И все же есть несколько вещей, на которые смотрят все:
1. Рынок. «Главное – правильно выбрать стол», – говорил Тони Шей, основатель Zappos. Если потребителей мало – неважно, насколько круто выстроен ваш продукт. Он просто не сможет расти. И да, если вы показываете нишевое решение – придется убедительно объяснить, как выйдите из ниши. В России интересны рынки, где есть хотя бы 10 млрд. рублей.
2. Конкуренты и преимущество. Если есть рынок – значит есть и конкуренты. У кого вы будете отбирать клиентов? За счет чего? Вот два вопроса, которые волнуют инвесторов. Обычно мы видим таблички с кучей галочек, где приводятся сравнения разных решений. Лучше выбрать трех главных конкурентов и выделить ОДНО, но сильное преимущество перед ними.
3. Ключевая метрика. По опыту, рост – следствие фокуса на одной ключевой метрике. Это может быть стоимость привлечения, retention, k-фактор и т.д. Странно, большинство фаундеров и продакт оунеров не знают ее и растят все по чуть-чуть.
4. Команда. Есть человек-продукт и человек-продажи (Hacker и Hustler). То, что называют минимально жизнеспособной командой. Инвестировать в команды, где нет этих двух компетенций – опасно.
5. Стратегия. Это ответ на вопрос, на что конкретно пойдут деньги. Я часто слышу фразы типа «на доработку продукта» или «на рекламу». И это не лучший способ объяснить инвестору будущий рост.
Ну и, конечно, умение все это рассказать – быстро, лаконично и понятно.
На своем канале @dindex я делюсь наблюдениями о запуске продуктов/стартапов, поиске ценности и роста, командах и привлечении инвестиций. Кратко и без воды. Подписывайтесь.
#партнерскийпост
————————————
«Сколько евреев – столько и мнений», – говорилось в старом анекдоте. С инвесторами похожая ситуация – у каждого свой подход и инструменты оценки. И все же есть несколько вещей, на которые смотрят все:
1. Рынок. «Главное – правильно выбрать стол», – говорил Тони Шей, основатель Zappos. Если потребителей мало – неважно, насколько круто выстроен ваш продукт. Он просто не сможет расти. И да, если вы показываете нишевое решение – придется убедительно объяснить, как выйдите из ниши. В России интересны рынки, где есть хотя бы 10 млрд. рублей.
2. Конкуренты и преимущество. Если есть рынок – значит есть и конкуренты. У кого вы будете отбирать клиентов? За счет чего? Вот два вопроса, которые волнуют инвесторов. Обычно мы видим таблички с кучей галочек, где приводятся сравнения разных решений. Лучше выбрать трех главных конкурентов и выделить ОДНО, но сильное преимущество перед ними.
3. Ключевая метрика. По опыту, рост – следствие фокуса на одной ключевой метрике. Это может быть стоимость привлечения, retention, k-фактор и т.д. Странно, большинство фаундеров и продакт оунеров не знают ее и растят все по чуть-чуть.
4. Команда. Есть человек-продукт и человек-продажи (Hacker и Hustler). То, что называют минимально жизнеспособной командой. Инвестировать в команды, где нет этих двух компетенций – опасно.
5. Стратегия. Это ответ на вопрос, на что конкретно пойдут деньги. Я часто слышу фразы типа «на доработку продукта» или «на рекламу». И это не лучший способ объяснить инвестору будущий рост.
Ну и, конечно, умение все это рассказать – быстро, лаконично и понятно.
На своем канале @dindex я делюсь наблюдениями о запуске продуктов/стартапов, поиске ценности и роста, командах и привлечении инвестиций. Кратко и без воды. Подписывайтесь.
#партнерскийпост
112. Ментальное здоровье при работе дома
В 2020 году многие менеджеры по всем миру с удивлением узнали, что сотрудники могут работать из дома. При этом они не халявят, а работают даже эффективнее. Я это понял еще в 2012 году, когда все мои работники были на удаленке в разных городах, работали по свободному графику, при этом выполняли задачи в 2-3 раза быстрее, чем «в среднем офисе».
Тогда же я узнал, что через год работы дома, начинаешь сходить с ума. Утром встаешь, садишься за компьютер, работаешь целый день, потом ложишься спать. И такой «день сурка» постоянно.
Чтобы не закиснуть от работы дома, достаточно каждый день куда-то ходить или ездить хотя бы на час. Лично мой метод: в обед я сажусь на мотоцикл, час катаюсь по красивым местам вдоль залива, потом возвращаюсь домой и работаю дальше. На мотоциклетной парковке перекидываюсь парой фраз со знакомыми – это доза small talk, которые тоже важны для психики.
Проблемы у меня начались зимой. Мотоцикл стоял на парковке. По утрам я гулял в сквере возле дома, но этого было мало – в течение часа там делать нечего. Я стал закисать и морально уставать.
Тогда я начал ездить в офис (у нас он ограниченно открыт) один день в неделю. Приезжаю, работаю один в пустой комнате. В столовой немного общаюсь с людьми. Вечером еду домой. Одного дня в неделю мне хватает для здоровой психики.
В 2020 году многие менеджеры по всем миру с удивлением узнали, что сотрудники могут работать из дома. При этом они не халявят, а работают даже эффективнее. Я это понял еще в 2012 году, когда все мои работники были на удаленке в разных городах, работали по свободному графику, при этом выполняли задачи в 2-3 раза быстрее, чем «в среднем офисе».
Тогда же я узнал, что через год работы дома, начинаешь сходить с ума. Утром встаешь, садишься за компьютер, работаешь целый день, потом ложишься спать. И такой «день сурка» постоянно.
Чтобы не закиснуть от работы дома, достаточно каждый день куда-то ходить или ездить хотя бы на час. Лично мой метод: в обед я сажусь на мотоцикл, час катаюсь по красивым местам вдоль залива, потом возвращаюсь домой и работаю дальше. На мотоциклетной парковке перекидываюсь парой фраз со знакомыми – это доза small talk, которые тоже важны для психики.
Проблемы у меня начались зимой. Мотоцикл стоял на парковке. По утрам я гулял в сквере возле дома, но этого было мало – в течение часа там делать нечего. Я стал закисать и морально уставать.
Тогда я начал ездить в офис (у нас он ограниченно открыт) один день в неделю. Приезжаю, работаю один в пустой комнате. В столовой немного общаюсь с людьми. Вечером еду домой. Одного дня в неделю мне хватает для здоровой психики.
Страхи работы на иностранном рынке
Последние 6 лет я работаю над международным продуктом. Основные рынки – Северная Америка, Западная Европа и Австралия. До этого у меня был собственный стартап для российского рынка, и мне казалось, что делать продукт для «запада» ужасно сложно. Оказалось, разницы почти нет, если говорить о работе менеджера продукта. Есть надуманные страхи:
1. Я не знаю английский.
Знать язык необязательно. Я много общался с клиентами из Испании через переводчика. Регулярно читаю фидбэк от пользователей на итальянском и французском – спасибо Гугл транслейту. Не вижу ничего страшного в общении через переводчика и с англоговорящими клиентами. Провести десяток интервью для касдева – не такая уж большая задача, можно договориться с коллегой-маркетологом, кто может переводить.
2. Я стесняюсь своего акцента.
Многие знают английский, но стесняются акцента а-ля русский гангстер в голливудском фильме. Коротко – забейте. Всем пофиг на ваш акцент. Важнее – не тормозить и не мямлить. Для этого нужно готовить вопросы заранее и репетировать. Даже на вашем родном языке.
3. У них другая ментальность.
Я не заметил серьезной разницы в общении с американцами и европейцами по сравнению с русскими. В деловом общении стандарты схожие. Однако, помните, что хвалят они сильнее русских. Делите восторг клиентов на два и получите похвалу по «русской» шкале.
————————————
Пост не номерной, потому что написан мною для другого канала. На своем канале я делаю перепечатку не раньше, чем через месяц после премьеры. #неуникальныйконтент
Последние 6 лет я работаю над международным продуктом. Основные рынки – Северная Америка, Западная Европа и Австралия. До этого у меня был собственный стартап для российского рынка, и мне казалось, что делать продукт для «запада» ужасно сложно. Оказалось, разницы почти нет, если говорить о работе менеджера продукта. Есть надуманные страхи:
1. Я не знаю английский.
Знать язык необязательно. Я много общался с клиентами из Испании через переводчика. Регулярно читаю фидбэк от пользователей на итальянском и французском – спасибо Гугл транслейту. Не вижу ничего страшного в общении через переводчика и с англоговорящими клиентами. Провести десяток интервью для касдева – не такая уж большая задача, можно договориться с коллегой-маркетологом, кто может переводить.
2. Я стесняюсь своего акцента.
Многие знают английский, но стесняются акцента а-ля русский гангстер в голливудском фильме. Коротко – забейте. Всем пофиг на ваш акцент. Важнее – не тормозить и не мямлить. Для этого нужно готовить вопросы заранее и репетировать. Даже на вашем родном языке.
3. У них другая ментальность.
Я не заметил серьезной разницы в общении с американцами и европейцами по сравнению с русскими. В деловом общении стандарты схожие. Однако, помните, что хвалят они сильнее русских. Делите восторг клиентов на два и получите похвалу по «русской» шкале.
————————————
Пост не номерной, потому что написан мною для другого канала. На своем канале я делаю перепечатку не раньше, чем через месяц после премьеры. #неуникальныйконтент
113. Повторяй базовые принципы
Я – менеджер продукта. Продукт овнер, если говорить терминами Scrum. Моя роль – управлять развитием продукта. Прежде всего приоритетами – именно я определяю, какие задачи будут сделаны в первую очередь.
Я – менеджер продукта, но не менеджер команды. Я не управляю людьми, не увольняю плохих программистов, не ругаю за опоздания. В команде у меня не больше власти, чем у любого другого.
Поэтому, когда я говорю, например, дизайнеру: «Это надо сделать к среде», я подразумеваю, что дизайнер может ответить что-то типа: «Я не могу, у меня другие задачи, давай обсудим, как быть».
На практике это не так. Неоднократно сталкивался, что дизайнеры говорят: «Слушаюсь, сэр», а потом страдают, работают по ночам и обижаются, что я ставлю невыполнимые сроки. Потому что воспринимают меня как начальника. А с начальником лучше не спорить.
Похоже это происходит на бессознательном уровне. Я опытнее, меня уважают, я старше возрастом, а еще я здоровый лысый мужик. Молодой девушке дизайнеру достаточно сложно воспринимать большого лысого мужика с седой бородой как равного. Спасибо, если на «ты» называет. А некоторые уже на «вы» общаются.
Я борюсь с этим, повторяя прописные истины. Я объясняю роль продукт овнера и роль команды. Повторяю, что мне можно сказать «нет», и что я не начальник. Я понял, не надо стесняться повторять базовые принципы Скрама.
Я – менеджер продукта. Продукт овнер, если говорить терминами Scrum. Моя роль – управлять развитием продукта. Прежде всего приоритетами – именно я определяю, какие задачи будут сделаны в первую очередь.
Я – менеджер продукта, но не менеджер команды. Я не управляю людьми, не увольняю плохих программистов, не ругаю за опоздания. В команде у меня не больше власти, чем у любого другого.
Поэтому, когда я говорю, например, дизайнеру: «Это надо сделать к среде», я подразумеваю, что дизайнер может ответить что-то типа: «Я не могу, у меня другие задачи, давай обсудим, как быть».
На практике это не так. Неоднократно сталкивался, что дизайнеры говорят: «Слушаюсь, сэр», а потом страдают, работают по ночам и обижаются, что я ставлю невыполнимые сроки. Потому что воспринимают меня как начальника. А с начальником лучше не спорить.
Похоже это происходит на бессознательном уровне. Я опытнее, меня уважают, я старше возрастом, а еще я здоровый лысый мужик. Молодой девушке дизайнеру достаточно сложно воспринимать большого лысого мужика с седой бородой как равного. Спасибо, если на «ты» называет. А некоторые уже на «вы» общаются.
Я борюсь с этим, повторяя прописные истины. Я объясняю роль продукт овнера и роль команды. Повторяю, что мне можно сказать «нет», и что я не начальник. Я понял, не надо стесняться повторять базовые принципы Скрама.
114. Скучная рутина тоже нужна
Дочке учиться в школе еще полтора года, а она – вполне профессиональный молодой дизайнер. Учится в Skillbox на UI/UX, и это не первое ее образование в этой сфере. В свои 16 она где-то на уровне моих 26.
Она думает о своем профессиональном будущем и решает, какая область дизайна ей наиболее интересна. Но школу никто не отменял – надо сидеть на скучных уроках и делать домашки. А еще есть друзья и увлечение музыкой. В общем, школа это потеря времени, и лучше бы она поскорее закончилась.
На самом деле, скучная работа будет сопровождать тебя всю жизнь. Даже в самой крутой компании есть много рутинных дел. Без них не обойтись, они тоже важны. Не стоит ждать, что вся работа будет прекрасной и интересной.
Те, кто живет в краях вечного лета, не ценят солнце и тепло также, как мы после месяцев туманной слякоти. Так же и рутинная работа нужна для того, чтобы больше кайфануть от выполнения интересных задач.
Дочке учиться в школе еще полтора года, а она – вполне профессиональный молодой дизайнер. Учится в Skillbox на UI/UX, и это не первое ее образование в этой сфере. В свои 16 она где-то на уровне моих 26.
Она думает о своем профессиональном будущем и решает, какая область дизайна ей наиболее интересна. Но школу никто не отменял – надо сидеть на скучных уроках и делать домашки. А еще есть друзья и увлечение музыкой. В общем, школа это потеря времени, и лучше бы она поскорее закончилась.
На самом деле, скучная работа будет сопровождать тебя всю жизнь. Даже в самой крутой компании есть много рутинных дел. Без них не обойтись, они тоже важны. Не стоит ждать, что вся работа будет прекрасной и интересной.
Те, кто живет в краях вечного лета, не ценят солнце и тепло также, как мы после месяцев туманной слякоти. Так же и рутинная работа нужна для того, чтобы больше кайфануть от выполнения интересных задач.
115. Длинные стендапы на удаленке
Когда наша команда работала в офисе, много мелких вопросов решались между делом. Что-то обсудили за кофе, что-то уточнил, проходя мимо стола коллеги. На удаленке такой возможности нет, а в чате не всегда удобно. Поэтому все рабочие мелочи начали обсуждать на ежедневных стендапах.
Стендап – это 15-минутная встреча, где каждый коротко говорит о том, что сделал за прошедший день. С переходом на удаленку стендапы стали длиться по часу. У каждого был какой-то рабочий вопрос, который срочно нужно обсудить. Длинные стендапы всех утомляли.
Тогда мы стали «парковать» вопросы. Проводим короткий стендап, каждый говорит «что делал, что планирую делать», если есть проблема – называет ее. Проблему записываем на виртуальной доске-парковке, но на стендапе не обсуждаем. Стендапы вернулись к 15 минутам. Но после стендапа мы сразу обсуждали вопросы с парковки, что занимало еще 45 минут. Поменяли шило на мыло.
Тогда мы решили, что парковка будет именной. Записываем вопрос + имя человека, ответственного за решение. Каждый решает свой «парковочный» вопрос в индивидуальном порядке. На следующем стендапе проверяем парковку, все ли вопросы решены. Если нет, ждем еще день. Но все равно решить вопрос надо индивидуально, не тратя время всей команды.
Если вопрос с парковки не решается неделю, тогда это повод обсудить его всей командой на специальной встрече.
Когда наша команда работала в офисе, много мелких вопросов решались между делом. Что-то обсудили за кофе, что-то уточнил, проходя мимо стола коллеги. На удаленке такой возможности нет, а в чате не всегда удобно. Поэтому все рабочие мелочи начали обсуждать на ежедневных стендапах.
Стендап – это 15-минутная встреча, где каждый коротко говорит о том, что сделал за прошедший день. С переходом на удаленку стендапы стали длиться по часу. У каждого был какой-то рабочий вопрос, который срочно нужно обсудить. Длинные стендапы всех утомляли.
Тогда мы стали «парковать» вопросы. Проводим короткий стендап, каждый говорит «что делал, что планирую делать», если есть проблема – называет ее. Проблему записываем на виртуальной доске-парковке, но на стендапе не обсуждаем. Стендапы вернулись к 15 минутам. Но после стендапа мы сразу обсуждали вопросы с парковки, что занимало еще 45 минут. Поменяли шило на мыло.
Тогда мы решили, что парковка будет именной. Записываем вопрос + имя человека, ответственного за решение. Каждый решает свой «парковочный» вопрос в индивидуальном порядке. На следующем стендапе проверяем парковку, все ли вопросы решены. Если нет, ждем еще день. Но все равно решить вопрос надо индивидуально, не тратя время всей команды.
Если вопрос с парковки не решается неделю, тогда это повод обсудить его всей командой на специальной встрече.
116. Человек-оркестр
Я считаю, что UX и UI должен делать один человек. Знаю, что меня закидают тухлыми помидорами за такие слова, но мой личный опыт как UX- и UI- дизайнера и опыт руководителя дизайн подразделений говорит о том, что разделять профессии не нужно. В продуктовых компаниях используются дизайн-системы, которые помогают не тратить время на рисование кнопочек. Поэтому специалист, кто проектирует UX, может делать и UI. Это экономит кучу времени на коммуникациях и убирает еще одну очередь задач.
Я пытался внедрить этот подход в компании, где сейчас работаю, но не смог. Так что я – одинокий ренегат в UX-среде. Но сегодня я хочу пойти еще дальше и заработать себе репутацию ренегата в области продуктового менеджмента.
Есть «продакт», Product manager, а есть «проджект», Project manager. Это профессии с различными наборами навыков и ответственностей. Я считаю, что можно сочетать в одном человеке функции продакта и проджекта. Одновременно. Именно так я и делаю. А чтобы окончательно вас добить, сознаюсь, что я еще исполняю функцию скрам-мастера.
Плюсы: единство стратегии и тактики, большая скорость тестирования гипотез, большая скорость во всем, чувство локтя с командой.
Минусы: ты можешь вести только одну команду.
Требования: большой арсенал хард- и софт-скиллов, взрослая самостоятельная команда разработки, UX-специалист с развитыми аналитическими способностями.
Короче, это как быть человеком-оркестром в стартапе. Не все умеют, кто хочет. Не всем нравится, кто умеет. Но лично мне заходит отлично.
Я считаю, что UX и UI должен делать один человек. Знаю, что меня закидают тухлыми помидорами за такие слова, но мой личный опыт как UX- и UI- дизайнера и опыт руководителя дизайн подразделений говорит о том, что разделять профессии не нужно. В продуктовых компаниях используются дизайн-системы, которые помогают не тратить время на рисование кнопочек. Поэтому специалист, кто проектирует UX, может делать и UI. Это экономит кучу времени на коммуникациях и убирает еще одну очередь задач.
Я пытался внедрить этот подход в компании, где сейчас работаю, но не смог. Так что я – одинокий ренегат в UX-среде. Но сегодня я хочу пойти еще дальше и заработать себе репутацию ренегата в области продуктового менеджмента.
Есть «продакт», Product manager, а есть «проджект», Project manager. Это профессии с различными наборами навыков и ответственностей. Я считаю, что можно сочетать в одном человеке функции продакта и проджекта. Одновременно. Именно так я и делаю. А чтобы окончательно вас добить, сознаюсь, что я еще исполняю функцию скрам-мастера.
Плюсы: единство стратегии и тактики, большая скорость тестирования гипотез, большая скорость во всем, чувство локтя с командой.
Минусы: ты можешь вести только одну команду.
Требования: большой арсенал хард- и софт-скиллов, взрослая самостоятельная команда разработки, UX-специалист с развитыми аналитическими способностями.
Короче, это как быть человеком-оркестром в стартапе. Не все умеют, кто хочет. Не всем нравится, кто умеет. Но лично мне заходит отлично.
Как быстро запустить продукт
Чем быстрее вы запустите продукт, тем лучше. Конечно, минимализм – не самоцель. Даже минимальный продукт должен приносить какую-то пользу и быть способным доказать или опровергнуть гипотезу. Но большинство людей склонны затягивать запуск, потому что хотят сделать все идеально. Расскажу, как с этим бороться.
1. Рисуем идеальный прототип. В начале мы создаем прототип, в котором реализованы все наши идеи. На этом этапе мы себя не ограничиваем.
2. Оставляем «одну комнату». Потом мы начинаем убирать из прототипа куски, спрашивая себя: «Без этого можно запуститься? Если да, то выкидываем». Урезанную версию прототипа несем коллегам и просим их продолжить. Коллеги не работали над прототипом, им не жалко труда, поэтому они выкидывают еще больше. В результате остается минимум как в анекдоте про строителя, который строил однокомнатный дом, потому что «меньше одной комнаты не имеет смысла».
3. Соблюдаем дедлайн. Перед реализацией минимального прототипа мы ставим дедлайн. Обычно это 1-3 месяца. Часто времени не хватает, и хочется сдвинуть сроки. Важно побороть это желание и запустить продукт вовремя. Для этого придется его еще немного упростить. Например, пожертвовать анимацией интерфейса и прочей необязательной красотой.
————————————
Пост не номерной, потому что написан мною для другого канала. На своем канале я делаю перепечатку не раньше, чем через месяц после премьеры. #неуникальныйконтент
Чем быстрее вы запустите продукт, тем лучше. Конечно, минимализм – не самоцель. Даже минимальный продукт должен приносить какую-то пользу и быть способным доказать или опровергнуть гипотезу. Но большинство людей склонны затягивать запуск, потому что хотят сделать все идеально. Расскажу, как с этим бороться.
1. Рисуем идеальный прототип. В начале мы создаем прототип, в котором реализованы все наши идеи. На этом этапе мы себя не ограничиваем.
2. Оставляем «одну комнату». Потом мы начинаем убирать из прототипа куски, спрашивая себя: «Без этого можно запуститься? Если да, то выкидываем». Урезанную версию прототипа несем коллегам и просим их продолжить. Коллеги не работали над прототипом, им не жалко труда, поэтому они выкидывают еще больше. В результате остается минимум как в анекдоте про строителя, который строил однокомнатный дом, потому что «меньше одной комнаты не имеет смысла».
3. Соблюдаем дедлайн. Перед реализацией минимального прототипа мы ставим дедлайн. Обычно это 1-3 месяца. Часто времени не хватает, и хочется сдвинуть сроки. Важно побороть это желание и запустить продукт вовремя. Для этого придется его еще немного упростить. Например, пожертвовать анимацией интерфейса и прочей необязательной красотой.
————————————
Пост не номерной, потому что написан мною для другого канала. На своем канале я делаю перепечатку не раньше, чем через месяц после премьеры. #неуникальныйконтент
117. Знать ≠ уметь
У нас в семье принято после использования душа переключать воду «обратно в кран». Один из детей постоянно оставлял переключатель в положении «в лейку». Когда я открывал кран, чтобы набрать воды, мне на голову включался дождь.
Это жутко раздражало. Мы несколько раз говорили с ребенком. Он говорил, что, мол, всё понятно, больше не будут, простите. Но в следующий раз все повторялось. Тогда я позвал ребенка в ванную и попросил при мне «правильно выключить воду» 20 раз подряд. С тех пор проблема решена. Это было не наказание, а отработка навыков.
Как-то наша команда забрала себе старый глючный продукт. Конечно, мы со временем все исправили и переписали, но первые месяцы пришлось поддерживать старую систему. Разработчики получили все доступы, ознакомились с кодом и сказали: «Мы поняли, как тут все устроено, если что-то сломается, мы готовы починить».
Я в этом сомневался, потому что знать и уметь – не одно и то же. На практике окажется, что или прав не хватает, или что-то не деплоится. Поэтому я нашел небольшую, но важную задачу для старой системы и попросил ее сделать. Естественно, все прошло не гладко. Но в результате справились, и я смог спать спокойно: случись чего – исправят.
У нас в семье принято после использования душа переключать воду «обратно в кран». Один из детей постоянно оставлял переключатель в положении «в лейку». Когда я открывал кран, чтобы набрать воды, мне на голову включался дождь.
Это жутко раздражало. Мы несколько раз говорили с ребенком. Он говорил, что, мол, всё понятно, больше не будут, простите. Но в следующий раз все повторялось. Тогда я позвал ребенка в ванную и попросил при мне «правильно выключить воду» 20 раз подряд. С тех пор проблема решена. Это было не наказание, а отработка навыков.
Как-то наша команда забрала себе старый глючный продукт. Конечно, мы со временем все исправили и переписали, но первые месяцы пришлось поддерживать старую систему. Разработчики получили все доступы, ознакомились с кодом и сказали: «Мы поняли, как тут все устроено, если что-то сломается, мы готовы починить».
Я в этом сомневался, потому что знать и уметь – не одно и то же. На практике окажется, что или прав не хватает, или что-то не деплоится. Поэтому я нашел небольшую, но важную задачу для старой системы и попросил ее сделать. Естественно, все прошло не гладко. Но в результате справились, и я смог спать спокойно: случись чего – исправят.
118. Как общаться с подлецом?
Сразу скажу, дело было давно. Работал я в одной компании. У нас была крутая команда и классный директор, который многому меня научил. Количество проектов росло, поэтому мы наняли несколько новых менеджеров. И один из них оказался подлецом.
Что он подлец, выяснилось далеко не сразу. Он был хорошим специалистом и добивался отличных результатов. Ну и просто парень был прикольный, обедали вместе, пиво пили.
Почему я назвал его подлецом? Потому что он в течение года планомерно и очень умело строил козни против директора. По сути, он совершил переворот власти, и директор был вынужден перейти в другое подразделение. Спустя годы у меня есть неопровержимые доказательства этого гнусного поступка, но тогда я еще сомневался. Впрочем, уверенность была где-то 75%.
У меня была проблема: я не знал, как с ним общаться. У нас были хорошие отношения. Он всегда помогал мне по рабочим вопросам, и я видел от него только хорошее. В то же время я понимал, что скорее всего он двуличная сволочь. Но это настолько не укладывалось в голове, что я не мог поверить.
Выводов не будет. Спустя много лет я до сих пор не знаю, как нужно было с ним общаться.
Сразу скажу, дело было давно. Работал я в одной компании. У нас была крутая команда и классный директор, который многому меня научил. Количество проектов росло, поэтому мы наняли несколько новых менеджеров. И один из них оказался подлецом.
Что он подлец, выяснилось далеко не сразу. Он был хорошим специалистом и добивался отличных результатов. Ну и просто парень был прикольный, обедали вместе, пиво пили.
Почему я назвал его подлецом? Потому что он в течение года планомерно и очень умело строил козни против директора. По сути, он совершил переворот власти, и директор был вынужден перейти в другое подразделение. Спустя годы у меня есть неопровержимые доказательства этого гнусного поступка, но тогда я еще сомневался. Впрочем, уверенность была где-то 75%.
У меня была проблема: я не знал, как с ним общаться. У нас были хорошие отношения. Он всегда помогал мне по рабочим вопросам, и я видел от него только хорошее. В то же время я понимал, что скорее всего он двуличная сволочь. Но это настолько не укладывалось в голове, что я не мог поверить.
Выводов не будет. Спустя много лет я до сих пор не знаю, как нужно было с ним общаться.
119. Страх как ушиб
Некоторым из нас свойственно бояться ерунды. Особенно этому подвержены дети и старики. Когда мне было девять лет, по телевизору показывали советский фильм «Человек-невидимка». Там был момент, где он разматывает бинты на голове, а под ними – ничего (он стал невидимым). Момент вообще не страшный, а по сегодняшним временам даже прикольный. Но я очень испугался, ночью не мог уснуть и не стал смотреть вторую серию на следующий день.
Моя мама часто боится, что со мной что-то случится. Если я еду на машине в другой город, то обязательно должен позвонить, что доехал. При этом она абсолютно не переживает, что я езжу каждый день по городу на мотоцикле.
Наверное, все боятся какой-нибудь ерунды. У каждого есть слабое место. Даже Супермен боялся минерала Криптонит. Я, например, боюсь разговоров с некоторыми коллегами. Понимаю, что ничего страшного не случится, но ничего поделать с собой не могу.
Недавно я понял, что с небольшими страхами можно не бороться. Достаточно просто подождать. Работает как со слабым ушибом. Упал, ударился ногой – надо приложить лед и несколько дней подождать. Пройдет само. Да, эти несколько дней будет немного болеть, но жить с этим можно и проще не обращать внимания.
Так и с несерьезными страхами. Можно сколько угодно уговаривать себя, что «ничего страшного нет» – не поможет. А можно не обращать внимание и через несколько дней само рассосется.
Некоторым из нас свойственно бояться ерунды. Особенно этому подвержены дети и старики. Когда мне было девять лет, по телевизору показывали советский фильм «Человек-невидимка». Там был момент, где он разматывает бинты на голове, а под ними – ничего (он стал невидимым). Момент вообще не страшный, а по сегодняшним временам даже прикольный. Но я очень испугался, ночью не мог уснуть и не стал смотреть вторую серию на следующий день.
Моя мама часто боится, что со мной что-то случится. Если я еду на машине в другой город, то обязательно должен позвонить, что доехал. При этом она абсолютно не переживает, что я езжу каждый день по городу на мотоцикле.
Наверное, все боятся какой-нибудь ерунды. У каждого есть слабое место. Даже Супермен боялся минерала Криптонит. Я, например, боюсь разговоров с некоторыми коллегами. Понимаю, что ничего страшного не случится, но ничего поделать с собой не могу.
Недавно я понял, что с небольшими страхами можно не бороться. Достаточно просто подождать. Работает как со слабым ушибом. Упал, ударился ногой – надо приложить лед и несколько дней подождать. Пройдет само. Да, эти несколько дней будет немного болеть, но жить с этим можно и проще не обращать внимания.
Так и с несерьезными страхами. Можно сколько угодно уговаривать себя, что «ничего страшного нет» – не поможет. А можно не обращать внимание и через несколько дней само рассосется.
Иногда я приглашаю на свой канал других авторов. Чтобы разнообразить контент и вы могли немного отдохнуть от моих старческих нравоучений. Как автор реагирует на мое предложение – много о нем говорит. Анна Копырнева, продуктолог в OnlinePBX и автор прекрасного канала, мгновенно покорила меня. За 5 минут она предложила несколько обалденных тем на выбор, а потом уточнила, какие именно тире лучше использовать в посте. Вот это я понимаю «легкость на подъем» и «внимание к деталям». Посты Анны читать одно удовольствие. Ей слово.
————————————
Первые принципы
Когда Илон Маск искал способы доставить людей на Марс, он столкнулся с ценой ракеты-носителя до $100млн. С такими расценками экономика освоения Марса не сходилась. И вот как Маск искал решение:
«Физика научила меня отталкиваться от первых принципов, а не от аналогий. Поэтому я сказал: рассмотрим первые принципы в этой ситуации. Из каких материалов делают ракету? Из сплавов алюминия, титановых, медных и углеродных волокон. Я узнал цены сплавов и оказалось, что стоимость материалов составляет 2% от цены ракеты».
Маск основал SpaceX и оптимизировал остальные 98%. Цена запуска упала вдвое.
Метод первых принципов – это разложение процесса до атомарного уровня и пересборка его в новом формате. На практике не обязательно опускаться до уровня атомов, достаточно копнуть на пару уровней глубже, чем конкуренты.
Например, Uber увидел, что бизнес такси состоит из машины, водителя, пассажира и диспетчера, раздающего заказы. Пересобрав ключевые компоненты в новом формате, ребята получили уникальную модель и завоевали мир.
Из каких «атомов» состоит ваш продукт? Какую функцию выполняет каждый из них? Можно ли выполнить ее иначе? Разберите свой продукт до основания, как конструктор. Поработайте над каждой деталью, а потом соедините их с нуля, не опираясь на старый порядок. Возможно, вы – следующий, кто изменит индустрию.
Новое мышление дает новую реальность. В своем канале я рассказываю как настройки мышления помогают любить свою работу, не выгорать, не уставать, дружить с деньгами, окружающими и собой. Приходите, я вам рада @annakopyrneva
#партнерскийпост
————————————
Первые принципы
Когда Илон Маск искал способы доставить людей на Марс, он столкнулся с ценой ракеты-носителя до $100млн. С такими расценками экономика освоения Марса не сходилась. И вот как Маск искал решение:
«Физика научила меня отталкиваться от первых принципов, а не от аналогий. Поэтому я сказал: рассмотрим первые принципы в этой ситуации. Из каких материалов делают ракету? Из сплавов алюминия, титановых, медных и углеродных волокон. Я узнал цены сплавов и оказалось, что стоимость материалов составляет 2% от цены ракеты».
Маск основал SpaceX и оптимизировал остальные 98%. Цена запуска упала вдвое.
Метод первых принципов – это разложение процесса до атомарного уровня и пересборка его в новом формате. На практике не обязательно опускаться до уровня атомов, достаточно копнуть на пару уровней глубже, чем конкуренты.
Например, Uber увидел, что бизнес такси состоит из машины, водителя, пассажира и диспетчера, раздающего заказы. Пересобрав ключевые компоненты в новом формате, ребята получили уникальную модель и завоевали мир.
Из каких «атомов» состоит ваш продукт? Какую функцию выполняет каждый из них? Можно ли выполнить ее иначе? Разберите свой продукт до основания, как конструктор. Поработайте над каждой деталью, а потом соедините их с нуля, не опираясь на старый порядок. Возможно, вы – следующий, кто изменит индустрию.
Новое мышление дает новую реальность. В своем канале я рассказываю как настройки мышления помогают любить свою работу, не выгорать, не уставать, дружить с деньгами, окружающими и собой. Приходите, я вам рада @annakopyrneva
#партнерскийпост
👍1
120. Не всё золото, что блестит
Мой папа был выдающимся советским инженером-электриком. Всю жизнь он запускал и развивал ГРЭС (большие электростанции). Попутно разрабатывал уникальные методики ремонта высоковольтного оборудования, помогавшие сэкономить миллионы. О том, что он крутой инженер, знали только те, кто с ним непосредственно работал. Широко он не был известен, потому что не пиарился и не пытался добиться административных успехов. Знакомый увидел его инновационную методику ремонта высоковольтных выключателей и сказал: «Это готовая диссертация, давай оформим тебя задним числом в аспирантуру, ты напишешь несколько научных статей, а потом защитишь кандидатскую». Мой отец не стал заморачиваться. Реальная работа была для него гораздо интереснее официальных регалий.
В любых профессиях есть хорошие специалисты, а есть известные. Среди известных есть хорошие, но основная масса крутых спецов не пиарятся. Они занимаются интересными проектами, им просто некогда, да и неинтересно ездить по конференциям и выступать на вебинарах.
На профессиональных конференциях я иногда вижу бывших коллег в качестве спикеров. Они хорошо выступают, у них много регалий. Меня это веселит. Я знаю, что их по сути выгнали с работы, потому что они были самыми профнепригодными. Конечно, я не утверждаю, что все, кто выступает на конференциях, плохие специалисты. Но если вы охотник за головами, вам точно не стоит искать кандидатов среди спикеров конференций.
Мой папа был выдающимся советским инженером-электриком. Всю жизнь он запускал и развивал ГРЭС (большие электростанции). Попутно разрабатывал уникальные методики ремонта высоковольтного оборудования, помогавшие сэкономить миллионы. О том, что он крутой инженер, знали только те, кто с ним непосредственно работал. Широко он не был известен, потому что не пиарился и не пытался добиться административных успехов. Знакомый увидел его инновационную методику ремонта высоковольтных выключателей и сказал: «Это готовая диссертация, давай оформим тебя задним числом в аспирантуру, ты напишешь несколько научных статей, а потом защитишь кандидатскую». Мой отец не стал заморачиваться. Реальная работа была для него гораздо интереснее официальных регалий.
В любых профессиях есть хорошие специалисты, а есть известные. Среди известных есть хорошие, но основная масса крутых спецов не пиарятся. Они занимаются интересными проектами, им просто некогда, да и неинтересно ездить по конференциям и выступать на вебинарах.
На профессиональных конференциях я иногда вижу бывших коллег в качестве спикеров. Они хорошо выступают, у них много регалий. Меня это веселит. Я знаю, что их по сути выгнали с работы, потому что они были самыми профнепригодными. Конечно, я не утверждаю, что все, кто выступает на конференциях, плохие специалисты. Но если вы охотник за головами, вам точно не стоит искать кандидатов среди спикеров конференций.