#HR_функция
Ближайшие посты мы посвятим теме HR-функции: в какой роли бизнес воспринимает HR, какими компетенциями они обладают, какие форматы оценки и развития HR специалистов лучше применять.
Автор: Александр Иванов
1️⃣ Тема 1. Трансформация отдела кадров в «HR бизнес-партнера».
Модель взаимодействия бизнеса и HR меняется. Можно выделить 4 предпосылки, стимулирующие такую трансформацию:
✔️ HR-зрелость. Сама система управления персоналом прошла большой путь развития: от оформления кадровых решений до проактивного подхода, когда HR выступает консультантом для менеджеров, помогает принимать решения и вместе с ними отвечает за результат.
✔️ Отсутствие эталонов. Нет одной универсальной формулы или модели работы HR. В новой для себя компании HR анализирует, какие подходы и инструменты дают результат, а какие нет.
✔️ Диджитализация. Цифровые технологии меняют подходы к работе, создают новые инструменты или улучшают существующие. Так, появились удобные платформы (например, Real Time Feedback), позволящие получать обратную связь от руководителя, коллег и подчиненных в онлайн режиме.
✔️ Профессионализм внутреннего заказчика. Руководители компаний стали более квалифицированными в области HR. Они обучаются в бизнес-школах, чтитают бизнес-литературу, проходят курсы, накапливают опыт в управлении людьми разных поколений, умеют работать с моделями компетенций.
Сегодня бизнес ожидает от HR партнерской позиции и экспертного взаимодействия. Трансформация стратегических целей в HR-действия должна проходить с требуемой для бизнеса скоростью и качеством.
HR-функции меняеют ориентиры эффективности. Теперь это бизнес-результаты всей компании или отдельного подразделения. Традиционные показатели – снижение текучести персонала, количество часов обучения на сотрудника и др. – лишь следствие выстроенной работы HR системы.
Конечно, такая модель – не массовая история, а практика лучших компаний. Опыт «Яндекса» и «KFC Россия и СНГ» тому подтверждение. Модель партнерства подразумевает больше влияния и полномочий, а вместе с этим – ответственности.
Ближайшие посты мы посвятим теме HR-функции: в какой роли бизнес воспринимает HR, какими компетенциями они обладают, какие форматы оценки и развития HR специалистов лучше применять.
Автор: Александр Иванов
1️⃣ Тема 1. Трансформация отдела кадров в «HR бизнес-партнера».
Модель взаимодействия бизнеса и HR меняется. Можно выделить 4 предпосылки, стимулирующие такую трансформацию:
✔️ HR-зрелость. Сама система управления персоналом прошла большой путь развития: от оформления кадровых решений до проактивного подхода, когда HR выступает консультантом для менеджеров, помогает принимать решения и вместе с ними отвечает за результат.
✔️ Отсутствие эталонов. Нет одной универсальной формулы или модели работы HR. В новой для себя компании HR анализирует, какие подходы и инструменты дают результат, а какие нет.
✔️ Диджитализация. Цифровые технологии меняют подходы к работе, создают новые инструменты или улучшают существующие. Так, появились удобные платформы (например, Real Time Feedback), позволящие получать обратную связь от руководителя, коллег и подчиненных в онлайн режиме.
✔️ Профессионализм внутреннего заказчика. Руководители компаний стали более квалифицированными в области HR. Они обучаются в бизнес-школах, чтитают бизнес-литературу, проходят курсы, накапливают опыт в управлении людьми разных поколений, умеют работать с моделями компетенций.
Сегодня бизнес ожидает от HR партнерской позиции и экспертного взаимодействия. Трансформация стратегических целей в HR-действия должна проходить с требуемой для бизнеса скоростью и качеством.
HR-функции меняеют ориентиры эффективности. Теперь это бизнес-результаты всей компании или отдельного подразделения. Традиционные показатели – снижение текучести персонала, количество часов обучения на сотрудника и др. – лишь следствие выстроенной работы HR системы.
Конечно, такая модель – не массовая история, а практика лучших компаний. Опыт «Яндекса» и «KFC Россия и СНГ» тому подтверждение. Модель партнерства подразумевает больше влияния и полномочий, а вместе с этим – ответственности.
#HR_функция
Автор: Александр Иванов
2️⃣ Тема 2. Модели HR-функции
На рынке устоялись 2 модели HR-функции:
✔️Модель Рэма Чарана разделяет административные и лидерские функции HR.
📝 Административная роль HR связана с типовыми рутинными процессами, которые могут быть переданы внешним компаниям без потери в качестве. Эти функции должны отделяться в отдельное направление.
🥇За HR-лидером закрепляются функции, которые находятся в поле зрения бизнеса и являются инструментом реализации стратегии: планирование преемственности, управление результативностью, оптимизация численности персонала. На почве этой модели взросла услуга HR-аутсорсинга в разных проявлениях: выведение рабочего персонала за штат и кадровое администрирование, начисление зарплат и расчет бонусов, RPO (recruitment process outsourcing) – выделенная команда внешних рекрутеров на территории клиента.
✔️Модель Дейва Ульриха раскладывает HR на несколько ролей.
▪️Функциональный эксперт обеспечивает эффективную операционную деятельность HR.
▪️ Консультант персонала выступает представителем интересов сотрудников, связывает их интересы с целями бизнеса.
▪️ Агент изменений выявляет новые возможности для совершенствования и выступает катализатором перемен.
▪️ Стратегический партнер строит HR-систему под стратегические задачи бизнеса.
Популярная сегодня модель бизнес-партнерства во многом обязана идеям Ульриха. HR-партнер – это сотрудник, который может одновременно сочетать в себе все вышеперечисленные роли применимо к конкретной бизнес-единице компании, одному или нескольким функциональным подразделениям.
Автор: Александр Иванов
2️⃣ Тема 2. Модели HR-функции
На рынке устоялись 2 модели HR-функции:
✔️Модель Рэма Чарана разделяет административные и лидерские функции HR.
📝 Административная роль HR связана с типовыми рутинными процессами, которые могут быть переданы внешним компаниям без потери в качестве. Эти функции должны отделяться в отдельное направление.
🥇За HR-лидером закрепляются функции, которые находятся в поле зрения бизнеса и являются инструментом реализации стратегии: планирование преемственности, управление результативностью, оптимизация численности персонала. На почве этой модели взросла услуга HR-аутсорсинга в разных проявлениях: выведение рабочего персонала за штат и кадровое администрирование, начисление зарплат и расчет бонусов, RPO (recruitment process outsourcing) – выделенная команда внешних рекрутеров на территории клиента.
✔️Модель Дейва Ульриха раскладывает HR на несколько ролей.
▪️Функциональный эксперт обеспечивает эффективную операционную деятельность HR.
▪️ Консультант персонала выступает представителем интересов сотрудников, связывает их интересы с целями бизнеса.
▪️ Агент изменений выявляет новые возможности для совершенствования и выступает катализатором перемен.
▪️ Стратегический партнер строит HR-систему под стратегические задачи бизнеса.
Популярная сегодня модель бизнес-партнерства во многом обязана идеям Ульриха. HR-партнер – это сотрудник, который может одновременно сочетать в себе все вышеперечисленные роли применимо к конкретной бизнес-единице компании, одному или нескольким функциональным подразделениям.
❔Какая роль по модели Ульриха больше свойственна вам?
Anonymous Poll
23%
Функциональный эксперт
20%
Консультант персонала
17%
Агент изменений
23%
Стратегический партнер
17%
Не являюсь HR
#HR_функция
Автор: Александр Иванов
Тема 3. Результаты опроса «HR зрелость в Российских компаниях»
Прошлую пятницу закрыли опросом про HR-роли. Сегодня хотим поделиться результатами схожего опроса, проведенного в прошлом году.
Нас интересовало на каком уровне зрелости сейчас находится развитие HR-функции в российских компаниях. За основу была взята модель Ульриха, список компаний ограничивался Топ-100 на российском рынке. Для исследования мы использовали шкалу с 3 уровнями развития:
🔸Базовый – проявляются отдельные элементы роли;
🔸Опыт – есть практический результат для бизнеса;
🔸Продвинутый – основная роль для работы с бизнесом.
Автор: Александр Иванов
Тема 3. Результаты опроса «HR зрелость в Российских компаниях»
Прошлую пятницу закрыли опросом про HR-роли. Сегодня хотим поделиться результатами схожего опроса, проведенного в прошлом году.
Нас интересовало на каком уровне зрелости сейчас находится развитие HR-функции в российских компаниях. За основу была взята модель Ульриха, список компаний ограничивался Топ-100 на российском рынке. Для исследования мы использовали шкалу с 3 уровнями развития:
🔸Базовый – проявляются отдельные элементы роли;
🔸Опыт – есть практический результат для бизнеса;
🔸Продвинутый – основная роль для работы с бизнесом.
На основании проведенного исследования мы сделали следующие выводы по каждой функциональной роли:
▪️Функциональный эксперт – это преобладающая роль для HR. Она связана с понятными процессами и метриками. Многие компании уже прошли этапы поиска рабочих технологий и смогли выбрать то, что действительно соответствует бизнес-задачам и привносит ценность.
▪️Агент изменений. Роль находится на пересечении базового уровня и опыта. HR уже примеряет на себя роль экспериментатора, тестирует новые инструменты и подходы на отдельных «островках» компании. Но далеко не у всех получается правильно выстраивать коммуникацию при изменениях, вовлекать персонал. До сих пор встречается идея, что для внедрения изменений достаточно подписать приказ.
▪️Консультант персонала. Эта роль схожа по уровню развития с агентом изменений. Культура внутреннего консультирования уже плотно вошла во многие компании, однако, ответственность за принятые решения остается на менеджерах.
▪️Стратегический партнер. Роль не превышает уровня базовый. В отдельных компаниях она развита на более высоком уровне и дает определенные бизнес-результаты, но это скорее редкость. Данная роль наиболее сложная и зависит как от самой HR-функции – способностей и мотивации (связка «может/хочет»), так и от бизнеса компании – доверие к HR, уровню развития менеджмента и готовности уделять внимание сотрудникам компании.
▪️Функциональный эксперт – это преобладающая роль для HR. Она связана с понятными процессами и метриками. Многие компании уже прошли этапы поиска рабочих технологий и смогли выбрать то, что действительно соответствует бизнес-задачам и привносит ценность.
▪️Агент изменений. Роль находится на пересечении базового уровня и опыта. HR уже примеряет на себя роль экспериментатора, тестирует новые инструменты и подходы на отдельных «островках» компании. Но далеко не у всех получается правильно выстраивать коммуникацию при изменениях, вовлекать персонал. До сих пор встречается идея, что для внедрения изменений достаточно подписать приказ.
▪️Консультант персонала. Эта роль схожа по уровню развития с агентом изменений. Культура внутреннего консультирования уже плотно вошла во многие компании, однако, ответственность за принятые решения остается на менеджерах.
▪️Стратегический партнер. Роль не превышает уровня базовый. В отдельных компаниях она развита на более высоком уровне и дает определенные бизнес-результаты, но это скорее редкость. Данная роль наиболее сложная и зависит как от самой HR-функции – способностей и мотивации (связка «может/хочет»), так и от бизнеса компании – доверие к HR, уровню развития менеджмента и готовности уделять внимание сотрудникам компании.
#обучение
Автор: Сергей Кузнецов.
Инструктаж – как один из методов профессионального обучения.
В основном этот способ используется для обучения рабочих специальностей, но может применяться и для обучения процессам или работе с системами.
Инструктаж может проводиться в различных форматах – как индивидуальном (например, при трудоустройстве), так и в групповом формате (например, внеплановый или целевой инструктаж могут проводиться для группы сотрудников).
Если с инструктажем при трудоустройства все более или менее понятно, то возникает вопрос: в каких случаях проводится внеплановый и целевой инструктаж? Будем разбираться.
Внеплановый инструктаж проводится:
· при введении в действие новых или изменении законодательных и иных нормативных правовых актов, содержащих требования охраны труда, а также инструкций по охране труда;
· при изменении технологических процессов, замене или модернизации оборудования, приспособлений, инструмента и других факторов, влияющих на безопасность труда;
· при нарушении работниками требований охраны труда, если эти нарушения создали реальную угрозу наступления тяжких последствий (несчастный случай на производстве, авария и т. п.);
· по требованию должностных лиц органов государственного надзора и контроля;
· при перерывах в работе (например, для работ с вредными и (или) опасными условиями);
· по решению работодателя (или уполномоченного им лица).
Целевой инструктаж проводится:
· при ликвидации последствий аварий, стихийных бедствий и работ, на которые оформляется наряд-допуск, разрешение или другие специальные документы;
· при выполнении разовых работ;
· при проведении в организации массовых мероприятий.
Преимущества инструктажа заключаются в том, что он прост, экономичен и эффективен при обучении выполнению работы (если подходить к его проведению не как к формальности). Однако он менее эффективен в тех случаях, когда требуется наличие более комплексных и глубоких знаний либо умений.
Автор: Сергей Кузнецов.
Инструктаж – как один из методов профессионального обучения.
В основном этот способ используется для обучения рабочих специальностей, но может применяться и для обучения процессам или работе с системами.
Инструктаж может проводиться в различных форматах – как индивидуальном (например, при трудоустройстве), так и в групповом формате (например, внеплановый или целевой инструктаж могут проводиться для группы сотрудников).
Если с инструктажем при трудоустройства все более или менее понятно, то возникает вопрос: в каких случаях проводится внеплановый и целевой инструктаж? Будем разбираться.
Внеплановый инструктаж проводится:
· при введении в действие новых или изменении законодательных и иных нормативных правовых актов, содержащих требования охраны труда, а также инструкций по охране труда;
· при изменении технологических процессов, замене или модернизации оборудования, приспособлений, инструмента и других факторов, влияющих на безопасность труда;
· при нарушении работниками требований охраны труда, если эти нарушения создали реальную угрозу наступления тяжких последствий (несчастный случай на производстве, авария и т. п.);
· по требованию должностных лиц органов государственного надзора и контроля;
· при перерывах в работе (например, для работ с вредными и (или) опасными условиями);
· по решению работодателя (или уполномоченного им лица).
Целевой инструктаж проводится:
· при ликвидации последствий аварий, стихийных бедствий и работ, на которые оформляется наряд-допуск, разрешение или другие специальные документы;
· при выполнении разовых работ;
· при проведении в организации массовых мероприятий.
Преимущества инструктажа заключаются в том, что он прост, экономичен и эффективен при обучении выполнению работы (если подходить к его проведению не как к формальности). Однако он менее эффективен в тех случаях, когда требуется наличие более комплексных и глубоких знаний либо умений.
#обучение
Завершаем тему про инструктаж коротким постом о том, как достичь большего эффекта. Для этого используйте план «4П»:
1. Подготовить сотрудника – дать ему возможность почувствовать себя непринужденно; вызвать интерес к обучению; проверить имеющиеся знания касаемо предмета инструктажа.
2. Показать, как правильно делать: объяснить и продемонстрировать надлежащим образом каждую операцию отдельно; подчеркнуть «ключевые моменты»; не торопясь, чтобы обучаемый мог все усвоить, дать ясные и полные указания.
3. Проверить понимание – дать сотруднику выполнить работу или объяснить предмет; скорректировать неточности и явные ошибки; проверить понимание; продолжать до тех пор, пока инструктируемый не достигнет требуемого стандарта.
4. Поручить выполнение работы – поставить сотруднику четкую и понятную задачу по дальнейшим действиям и договориться о контрольных точках.
Завершаем тему про инструктаж коротким постом о том, как достичь большего эффекта. Для этого используйте план «4П»:
1. Подготовить сотрудника – дать ему возможность почувствовать себя непринужденно; вызвать интерес к обучению; проверить имеющиеся знания касаемо предмета инструктажа.
2. Показать, как правильно делать: объяснить и продемонстрировать надлежащим образом каждую операцию отдельно; подчеркнуть «ключевые моменты»; не торопясь, чтобы обучаемый мог все усвоить, дать ясные и полные указания.
3. Проверить понимание – дать сотруднику выполнить работу или объяснить предмет; скорректировать неточности и явные ошибки; проверить понимание; продолжать до тех пор, пока инструктируемый не достигнет требуемого стандарта.
4. Поручить выполнение работы – поставить сотруднику четкую и понятную задачу по дальнейшим действиям и договориться о контрольных точках.
#обучение
Обучение сотрудников – это не всегда дорого. Делимся с вами подборкой методов, которые требуют минимальных денежных вложений.
Подробнее про это мы поговорили в рамках вебинара, который состоялся 22 августа. Если вы хотите получить запись и презентацию мероприятия, напишите нам на почту prof@ecopsy.ru.
• Наставничество. В большинстве случаев выбирают наиболее опытного коллегу или руководителя, который готов обучить тому, что потребуется на данной должности новому сотруднику. Этот метод практически не несет денежных потерь, но снижает эффективность труда самого наставника. При выборе наставника необходимо обратить внимание на его успешность в организации и готовность обучать нового сотрудника. Если специалист работает над серьезным проектом, то стоит подумать о выборе другого наставника.
• Инструктаж. Так же, как и предыдущий метод, является недорогим, поскольку в организации, как правило, уже есть лицо, ответственное за инструктаж сотрудников (например, инженер по охране труда и инженер по организации труда).
• Ротация. Требует горизонтального перевода сотрудника из одного структурного подразделения в другое. В этом случае у работника снижается эффективность на время прохождения адаптации в новом отделе (это временное явление при наличии у сотрудника должного потенциала), прямые же денежные потери на обучение отсутствуют.
• Кружки качества. Еще один недорогой метод обучения персонала на рабочем месте. Сотрудники собираются небольшой группой и обсуждают организационные вопросы, решают проблемы, предлагают новые пути развития. Метод не требует денежных вложений от работодателя. Кружки качества также помогут замотивировать сотрудников организации. Также кружки помогают снизить брак на производстве. Работодатель в скором времени сможет оценить полезность такого группового обсуждения и сократить затраты на производство.
• Участие в проектах. В рамках такого подхода сотрудники компании входят в различные проектные команды (в том числе и кросс-функциональные) для решения каких-либо задач компании (например, внедрение новых технологий, внедрение производственной системы и т.д.). Прямые затраты на обучение также отсутствуют (но здесь важно помнить про другие затраты, которые связаны скорее с самим внедрением технологии).
Обучение сотрудников – это не всегда дорого. Делимся с вами подборкой методов, которые требуют минимальных денежных вложений.
Подробнее про это мы поговорили в рамках вебинара, который состоялся 22 августа. Если вы хотите получить запись и презентацию мероприятия, напишите нам на почту prof@ecopsy.ru.
• Наставничество. В большинстве случаев выбирают наиболее опытного коллегу или руководителя, который готов обучить тому, что потребуется на данной должности новому сотруднику. Этот метод практически не несет денежных потерь, но снижает эффективность труда самого наставника. При выборе наставника необходимо обратить внимание на его успешность в организации и готовность обучать нового сотрудника. Если специалист работает над серьезным проектом, то стоит подумать о выборе другого наставника.
• Инструктаж. Так же, как и предыдущий метод, является недорогим, поскольку в организации, как правило, уже есть лицо, ответственное за инструктаж сотрудников (например, инженер по охране труда и инженер по организации труда).
• Ротация. Требует горизонтального перевода сотрудника из одного структурного подразделения в другое. В этом случае у работника снижается эффективность на время прохождения адаптации в новом отделе (это временное явление при наличии у сотрудника должного потенциала), прямые же денежные потери на обучение отсутствуют.
• Кружки качества. Еще один недорогой метод обучения персонала на рабочем месте. Сотрудники собираются небольшой группой и обсуждают организационные вопросы, решают проблемы, предлагают новые пути развития. Метод не требует денежных вложений от работодателя. Кружки качества также помогут замотивировать сотрудников организации. Также кружки помогают снизить брак на производстве. Работодатель в скором времени сможет оценить полезность такого группового обсуждения и сократить затраты на производство.
• Участие в проектах. В рамках такого подхода сотрудники компании входят в различные проектные команды (в том числе и кросс-функциональные) для решения каких-либо задач компании (например, внедрение новых технологий, внедрение производственной системы и т.д.). Прямые затраты на обучение также отсутствуют (но здесь важно помнить про другие затраты, которые связаны скорее с самим внедрением технологии).
Какой из методов вы наиболее часто используете в своей компании?
Anonymous Poll
61%
Наставничество
3%
Инструктаж
6%
Ротация
9%
Кружки качества
21%
Участие в проектах
Ближе к осени личностное и профессиональное развитие становится особенно актуально – мозг устал отдыхать и требует новой информации, новых знаний.
Именно поэтому 25 сентября мы запускаем онлайн-курс «Построение системы профессионального развития», состоящий из 8 вебинаров.
Что даст вам обучение?
• Пройдя курс, вы сможете выстроить комплексную систему профессионального развития в своей компании.
• Познакомитесь с лучшими практиками, современными подходами и различными инструментами построения систем профессионального развития, и поймете, как их применить в своей компании.
• Узнаете, какие подводные камни могут возникнуть при построении системы профессионального развития, и научитесь их избегать.
• Познакомитесь с коллегами из других компаний, обменяетесь опытом.
Преподаватели курса – консультанты практики «Управление профессиональным развитием» «ЭКОПСИ». Наша команда реализовала более 100 проектов по профессиональному развитию для компаний из различных отраслей и различной численности, а наш совокупный опыт работы – более 20 лет, что дает нам право делиться своими знаниями и опытом.
📃 По итогам обучения каждый участник получит сертификат «ЭКОПСИ» о прохождении курса.
❗️До 10 сентября действует скидка 20% - стоимость составит 11 520 рублей (с НДС). После 10 сентября – 14 400 руб. (с НДС)
💻 Узнать подробную программу и зарегистрироваться вы можете на нашем сайте: http://prof.ecopsy.ru/online-kurs-prof-razvitie
Именно поэтому 25 сентября мы запускаем онлайн-курс «Построение системы профессионального развития», состоящий из 8 вебинаров.
Что даст вам обучение?
• Пройдя курс, вы сможете выстроить комплексную систему профессионального развития в своей компании.
• Познакомитесь с лучшими практиками, современными подходами и различными инструментами построения систем профессионального развития, и поймете, как их применить в своей компании.
• Узнаете, какие подводные камни могут возникнуть при построении системы профессионального развития, и научитесь их избегать.
• Познакомитесь с коллегами из других компаний, обменяетесь опытом.
Преподаватели курса – консультанты практики «Управление профессиональным развитием» «ЭКОПСИ». Наша команда реализовала более 100 проектов по профессиональному развитию для компаний из различных отраслей и различной численности, а наш совокупный опыт работы – более 20 лет, что дает нам право делиться своими знаниями и опытом.
📃 По итогам обучения каждый участник получит сертификат «ЭКОПСИ» о прохождении курса.
❗️До 10 сентября действует скидка 20% - стоимость составит 11 520 рублей (с НДС). После 10 сентября – 14 400 руб. (с НДС)
💻 Узнать подробную программу и зарегистрироваться вы можете на нашем сайте: http://prof.ecopsy.ru/online-kurs-prof-razvitie
prof.ecopsy.ru
Онлайн-курс "Построение системы профессионального развития"
#вакансия
В нашей команде открылась вакансия:
Интерн-аналитик в практику управления профессиональным развитием.
Привет! Это Александр Иванов, консультант практики. Мы каждый день обсуждаем с клиентами вопросы профессиональной оценки и развития. От 10 до 20% запросов конвертируются в проекты. HRы, которые пользуются нашими решениями, благодарят за глубину экспертизы и пользу для бизнеса.
Что мы делаем:
- Формируем профессиональные компетенции бизнеса в разных областях: от нефтегаза до ИТ, от металлургии до фармы.
- Разрабатываем инструменты и проводим оценку: тесты и кейсы, профтурниры и ассессменты, чеклисты для оценки руководителем
- Составляем программы развития: действия на рабочем месте, тренинги и курсы, книги и электронные материалы
Есть проблема: до 2020 года работы будет больше, чем мы сможем сделать текущими силами. Мы хотим сохранить качество работы, делая больше проектов. Для этого мы решили взять в команду интерна, который поможет нам с текущими объёмами, а со временем вырастет в консультанта практики и самостоятельную боевую единицу.
💡Кто нужен:
Человек, который начинает свою карьеру или перезагружает ее на раннем этапе. И уже силен в одном из следующих качеств:
✏️ продвинуто работает в excel, но ищет решения и в других программах типа R, phyton
✏️ соберет и проанализирует данные, выделит из них главное, найдет взаимосвязи и предложит решение
✏️ ответственно подходит к задаче, оперативно разбирается в новом, настойчиво доводит до конца, смело идёт в смежные проекты и осваивает новые роли
✏️ обладает чувством вкуса, красиво, структурированно и без воды оформит презентации и документы
💡Что предлагаем:
1. Платим белую зарплату, прозрачно премируем, оформляем ДМС
2. Создаём условия работы в соответствие с нашими ценностями свободы и ответственности
3. Предлагаем ежедневное развитие через совместные проекты с лучшими консультантами в HR-сфере
Присылайте резюме на aivanov@ecopsy.ru. В сопроводительном письме укажите примеры из опыта, где проявились указанные качества. На входе предложим пройти тестирование и телефонной интервью.
В нашей команде открылась вакансия:
Интерн-аналитик в практику управления профессиональным развитием.
Привет! Это Александр Иванов, консультант практики. Мы каждый день обсуждаем с клиентами вопросы профессиональной оценки и развития. От 10 до 20% запросов конвертируются в проекты. HRы, которые пользуются нашими решениями, благодарят за глубину экспертизы и пользу для бизнеса.
Что мы делаем:
- Формируем профессиональные компетенции бизнеса в разных областях: от нефтегаза до ИТ, от металлургии до фармы.
- Разрабатываем инструменты и проводим оценку: тесты и кейсы, профтурниры и ассессменты, чеклисты для оценки руководителем
- Составляем программы развития: действия на рабочем месте, тренинги и курсы, книги и электронные материалы
Есть проблема: до 2020 года работы будет больше, чем мы сможем сделать текущими силами. Мы хотим сохранить качество работы, делая больше проектов. Для этого мы решили взять в команду интерна, который поможет нам с текущими объёмами, а со временем вырастет в консультанта практики и самостоятельную боевую единицу.
💡Кто нужен:
Человек, который начинает свою карьеру или перезагружает ее на раннем этапе. И уже силен в одном из следующих качеств:
✏️ продвинуто работает в excel, но ищет решения и в других программах типа R, phyton
✏️ соберет и проанализирует данные, выделит из них главное, найдет взаимосвязи и предложит решение
✏️ ответственно подходит к задаче, оперативно разбирается в новом, настойчиво доводит до конца, смело идёт в смежные проекты и осваивает новые роли
✏️ обладает чувством вкуса, красиво, структурированно и без воды оформит презентации и документы
💡Что предлагаем:
1. Платим белую зарплату, прозрачно премируем, оформляем ДМС
2. Создаём условия работы в соответствие с нашими ценностями свободы и ответственности
3. Предлагаем ежедневное развитие через совместные проекты с лучшими консультантами в HR-сфере
Присылайте резюме на aivanov@ecopsy.ru. В сопроводительном письме укажите примеры из опыта, где проявились указанные качества. На входе предложим пройти тестирование и телефонной интервью.
#обучение
#инструменты_профессионального_развития
#инструменты_оценки
🌍 В Казани с 22 по 27 августа 2019 года проходил мировой чемпионат по профессиональному мастерству по стандартам WorldSkills.
🥇🏆🇷🇺 На этом соревновании представители сборной России получили 14 наград высшей пробы и главный приз. Россия заняла второе место и в медальном зачете, и по общему количеству набранных баллов. Победу по всем показателям одержала национальная сборная Китая.
Поздравляем победителей! Мы можем гордится выступлением нашей сборной!
Пару слов об организаторе соревнований. WorldSkills – это международная некоммерческая ассоциация, целью которой является повышение статуса и стандартов профессиональной подготовки и квалификации по всему миру, популяризация рабочих профессий через проведение международных соревнований по всему миру. Раз в два года одна из 80 стран-участниц движения проводит мировой чемпионат профессионального мастерства. WorldSkills International называет своей миссией – повышение стандартов подготовки кадров. Их девиз: «Делай мир лучше силой своего мастерства!»
Соревнование такого формата настоящий праздник профессионализма и мастерства. Некоторые российские компании проводят подобные турниры для своих сотрудников. Они помогают стимулировать профессиональное развитие, отыскивать таланты, формировать кадровый резерв и даже выстраивать межфункциональное взаимодействие. Особенность подобных турниров как инструментов оценки заключается в том, что сотрудники решают профессиональные задачи, демонстрируют свое умение работать в команде и коммуникативные навыки, другими словами, максимально проявляют свои Soft и Hard Skills. Проводя такие турниры на регулярной основе, они становятся полноценным многофункциональным инструментом оценки и развития компетенций персонала.
#инструменты_профессионального_развития
#инструменты_оценки
🌍 В Казани с 22 по 27 августа 2019 года проходил мировой чемпионат по профессиональному мастерству по стандартам WorldSkills.
🥇🏆🇷🇺 На этом соревновании представители сборной России получили 14 наград высшей пробы и главный приз. Россия заняла второе место и в медальном зачете, и по общему количеству набранных баллов. Победу по всем показателям одержала национальная сборная Китая.
Поздравляем победителей! Мы можем гордится выступлением нашей сборной!
Пару слов об организаторе соревнований. WorldSkills – это международная некоммерческая ассоциация, целью которой является повышение статуса и стандартов профессиональной подготовки и квалификации по всему миру, популяризация рабочих профессий через проведение международных соревнований по всему миру. Раз в два года одна из 80 стран-участниц движения проводит мировой чемпионат профессионального мастерства. WorldSkills International называет своей миссией – повышение стандартов подготовки кадров. Их девиз: «Делай мир лучше силой своего мастерства!»
Соревнование такого формата настоящий праздник профессионализма и мастерства. Некоторые российские компании проводят подобные турниры для своих сотрудников. Они помогают стимулировать профессиональное развитие, отыскивать таланты, формировать кадровый резерв и даже выстраивать межфункциональное взаимодействие. Особенность подобных турниров как инструментов оценки заключается в том, что сотрудники решают профессиональные задачи, демонстрируют свое умение работать в команде и коммуникативные навыки, другими словами, максимально проявляют свои Soft и Hard Skills. Проводя такие турниры на регулярной основе, они становятся полноценным многофункциональным инструментом оценки и развития компетенций персонала.
#инструменты_оценки
Автор: Кристина Аббасова
📝Все хорошо знакомы с классическими тестами знаний. Основным недостатком использования тестов с вариантами ответов является необходимость выбрать ответ из предложенных. Загоняя респондента в такие рамки мы «помогаем» ему решить задачу, наталкиваем его на тот ответ, который от него ожидаем. При тщательной разработке теста этот недостаток удается частично скорректировать, но так или иначе остается риск «угадывания» правильного ответа.
Какие есть альтернативные варианты проверки знаний? Разумеется, в проф. ассессменте затрагивается компонент знаний при оценке компетенции. Однако, все же это достаточно дорогостоящий способ оценки, особенно при большом потоке.
Достойной альтернативой тестированию выступают вопросы с открытой формой ответов. Решая такой тест, участник видит лишь вопрос и сам вручную вписывает ответ. Такие тесты гораздо более валидны для измерения уровня знаний. Также, вопросы в таком формате позволяют сделать задание более комплексным. Например, в том формате проводятся так называемые кейс-тесты. Участникам дается краткое описание ситуации, на основе которой просят выполнить короткое задание.
Основным ограничением такого формата тестирования на протяжении долгого времени оставалось то, что обработка результатов проводилась человеком. Ручная обработка ответов, помимо больших трудозатрат, чревата субъективизмом и сильно зависит от личности проверяющего. Поэтому при оценке ответов на открытые вопросы, как правило, привлекается несколько экспертов. Решение этой проблемы – автоматическая обработка результатов тестирования. Разработка автоматической системы оценки ответов имеет свои нюансы. Мы уже имеем опыт реализации подобных автоматических систем. Это одно из активно развивающихся направлений.
Автор: Кристина Аббасова
📝Все хорошо знакомы с классическими тестами знаний. Основным недостатком использования тестов с вариантами ответов является необходимость выбрать ответ из предложенных. Загоняя респондента в такие рамки мы «помогаем» ему решить задачу, наталкиваем его на тот ответ, который от него ожидаем. При тщательной разработке теста этот недостаток удается частично скорректировать, но так или иначе остается риск «угадывания» правильного ответа.
Какие есть альтернативные варианты проверки знаний? Разумеется, в проф. ассессменте затрагивается компонент знаний при оценке компетенции. Однако, все же это достаточно дорогостоящий способ оценки, особенно при большом потоке.
Достойной альтернативой тестированию выступают вопросы с открытой формой ответов. Решая такой тест, участник видит лишь вопрос и сам вручную вписывает ответ. Такие тесты гораздо более валидны для измерения уровня знаний. Также, вопросы в таком формате позволяют сделать задание более комплексным. Например, в том формате проводятся так называемые кейс-тесты. Участникам дается краткое описание ситуации, на основе которой просят выполнить короткое задание.
Основным ограничением такого формата тестирования на протяжении долгого времени оставалось то, что обработка результатов проводилась человеком. Ручная обработка ответов, помимо больших трудозатрат, чревата субъективизмом и сильно зависит от личности проверяющего. Поэтому при оценке ответов на открытые вопросы, как правило, привлекается несколько экспертов. Решение этой проблемы – автоматическая обработка результатов тестирования. Разработка автоматической системы оценки ответов имеет свои нюансы. Мы уже имеем опыт реализации подобных автоматических систем. Это одно из активно развивающихся направлений.
#инструменты_управления_карьерой
#инструменты_профессионального_развития
Недавно Сергей Кузнецов директор проектов «ЭКОПСИ» проводил вебинар, на котором рассказал как шаг за шагом выстроить комплексную систему профессионального развития.
Вебинар получится очень насыщенный и системный. Сергей поделился собственным опытом реализации подобных проектов и ответил на вопросы участников.
✔️Напомним ключевые темы вебинара:
• Что такое система профессионального развития?
• Предпосылки создания системы профессионального развития: когда ее стоит разрабатывать и какие существуют альтернативы?
• Из каких элементов состоит: виды требований к должностям; инструменты оценки; подходы к проф. развитию и управлению карьерой.
• Какие дилеммы могут возникать при построении системы профессионального развития?
• Как повысить «приживаемость» системы профессионального развития?
Вебинар в свободном доступе на YouTube. Можете поделиться ссылкой с коллегами 😉
https://www.youtube.com/watch?v=WRd6broNI10
#инструменты_профессионального_развития
Недавно Сергей Кузнецов директор проектов «ЭКОПСИ» проводил вебинар, на котором рассказал как шаг за шагом выстроить комплексную систему профессионального развития.
Вебинар получится очень насыщенный и системный. Сергей поделился собственным опытом реализации подобных проектов и ответил на вопросы участников.
✔️Напомним ключевые темы вебинара:
• Что такое система профессионального развития?
• Предпосылки создания системы профессионального развития: когда ее стоит разрабатывать и какие существуют альтернативы?
• Из каких элементов состоит: виды требований к должностям; инструменты оценки; подходы к проф. развитию и управлению карьерой.
• Какие дилеммы могут возникать при построении системы профессионального развития?
• Как повысить «приживаемость» системы профессионального развития?
Вебинар в свободном доступе на YouTube. Можете поделиться ссылкой с коллегами 😉
https://www.youtube.com/watch?v=WRd6broNI10
YouTube
Комплексная система профессионального развития. Step by step
Видеозапись вебинара от 22.08.2019
Организатор: «ЭКОПСИ»
- Что такое система профессионального развития?
- Предпосылки создания системы профессионального развития:
- Когда стоит разрабатывать систему профессионального развития?
- Какие альтернативы…
Организатор: «ЭКОПСИ»
- Что такое система профессионального развития?
- Предпосылки создания системы профессионального развития:
- Когда стоит разрабатывать систему профессионального развития?
- Какие альтернативы…
#инструменты_профессионального_развития
#компетенции
Понятие «компетенция» прочно вросло в нашу речь: упоминаем, чтобы подчеркнуть чью-то профессиональную работу или подсветить собственные сильные качества. HR-сфера берет компетенцию за единицу для нескольких ключевых процессов управления.
В этом посте мы расскажем про внутреннюю структуру компетенций и предложим способы оценки и развития того или иного компонента.
Компетенцией в бизнесе принято называть поведение, которое оказывает влияние эффективность работы. Успешное поведение - это результат взаимодействия возможностей и намерения: знаю как делать, умею делать и хочу так делать.
Компетенцию удобно визуализировать в виде трех уровней, которые надстраиваются друг на друга:
1️⃣ Знание. Выступают как фундамент компетенции. Сюда входят академические знания и профессиональный опыт.
Этот компонент измеряется тестами, заданиями и проф. ассессментом.
Также этот блок легче всего развивается. Необходимые знания черпают в обучающих курсах и проф. литературе.
2️⃣ Личностные характеристики. Блок включает в себя мотивацию, установки и потенциал. Отвечает за переход из состояния знаний в навыковый уровень.
Этот блок самый труднодоступный для оценки и требует использования специальных психометрических инструментов. Его развитие и корректировка происходит на тренингах.
3️⃣ Видимая часть компетенции - поведение. Включает умения и навыки, которые демонстрирует сотрудник.
Поведение — это именно то, что дается непосредственному наблюдению и изучению. Оценка производится на ассессментах. Компонент улучшается за счет развития двух других компонентов и собственных усилий на рабочем месте (опыта).
#компетенции
Понятие «компетенция» прочно вросло в нашу речь: упоминаем, чтобы подчеркнуть чью-то профессиональную работу или подсветить собственные сильные качества. HR-сфера берет компетенцию за единицу для нескольких ключевых процессов управления.
В этом посте мы расскажем про внутреннюю структуру компетенций и предложим способы оценки и развития того или иного компонента.
Компетенцией в бизнесе принято называть поведение, которое оказывает влияние эффективность работы. Успешное поведение - это результат взаимодействия возможностей и намерения: знаю как делать, умею делать и хочу так делать.
Компетенцию удобно визуализировать в виде трех уровней, которые надстраиваются друг на друга:
1️⃣ Знание. Выступают как фундамент компетенции. Сюда входят академические знания и профессиональный опыт.
Этот компонент измеряется тестами, заданиями и проф. ассессментом.
Также этот блок легче всего развивается. Необходимые знания черпают в обучающих курсах и проф. литературе.
2️⃣ Личностные характеристики. Блок включает в себя мотивацию, установки и потенциал. Отвечает за переход из состояния знаний в навыковый уровень.
Этот блок самый труднодоступный для оценки и требует использования специальных психометрических инструментов. Его развитие и корректировка происходит на тренингах.
3️⃣ Видимая часть компетенции - поведение. Включает умения и навыки, которые демонстрирует сотрудник.
Поведение — это именно то, что дается непосредственному наблюдению и изучению. Оценка производится на ассессментах. Компонент улучшается за счет развития двух других компонентов и собственных усилий на рабочем месте (опыта).
#тренды
В своей работе мы много взаимодействуем с различными компаниями, делая широкий спектр проектов в рамках построения систем профессионального развития. Это позволяет нам замечать ряд определенных тенденций, которыми мы хотели бы сегодня поделиться с вами.
1. Переход к единой функциональной модели. Все чаще мы стали слышать от менеджеров, что три модели – это слишком много: «Давайте не будем создавать корпоративные, управленческие и профессиональные компетенции, а возьмем самое важное, соединим их вместе и адаптируем под специфику конкретной функции – так всем будет понятнее и уйдет меньше времени и денег на их разработку, оценку и развитие». Этот тренд говорит нам о снижении количества компетенций в моделях и более осознанному подходу к их выбору - «нужно только самое важное».
2. Использование data-подходов к разработке моделей. Исходя из предыдущей тенденции, компетенции должны быть самыми важными. А что значит «самые важные компетенции»? Все просто, это те компетенции, которые помогают сотруднику достигать поставленных задач. Поэтому появляются подходы, которые на основе данных позволяют выявить именно те индикаторы и компетенции, которые влияют на результативность людей в их ежедневной работе.
3. Смещение фокуса в сторону развития профессиональных компетенций. Несколько лет назад основной задачей в области построения систем профессионального развития была именно разработка компетенций, как первый системообразующий шаг. Сегодня многие уже разработали модели и инструменты их оценки, поэтому на передний план начинают выходить задачи развития профессиональных компетенций: как это делать, какие инструменты самые действенные? Но справедливости ради стоит отметить, что задача разработки и актуализации компетенций хоть и уступила место вопросам развития, но все еще остается важной для нашего сообщества – и это не удивительно, некоторые компании еще разрабатывают модели, а кто-то уже подходит к этапу их актуализации (мы рекомендуем актуализировать модели каждые 2-3 года, для инновационных сфер этот срок может быть еще меньше).
А какие тенденции видите вы? Пишите нам на prof@ecopsy.ru
В своей работе мы много взаимодействуем с различными компаниями, делая широкий спектр проектов в рамках построения систем профессионального развития. Это позволяет нам замечать ряд определенных тенденций, которыми мы хотели бы сегодня поделиться с вами.
1. Переход к единой функциональной модели. Все чаще мы стали слышать от менеджеров, что три модели – это слишком много: «Давайте не будем создавать корпоративные, управленческие и профессиональные компетенции, а возьмем самое важное, соединим их вместе и адаптируем под специфику конкретной функции – так всем будет понятнее и уйдет меньше времени и денег на их разработку, оценку и развитие». Этот тренд говорит нам о снижении количества компетенций в моделях и более осознанному подходу к их выбору - «нужно только самое важное».
2. Использование data-подходов к разработке моделей. Исходя из предыдущей тенденции, компетенции должны быть самыми важными. А что значит «самые важные компетенции»? Все просто, это те компетенции, которые помогают сотруднику достигать поставленных задач. Поэтому появляются подходы, которые на основе данных позволяют выявить именно те индикаторы и компетенции, которые влияют на результативность людей в их ежедневной работе.
3. Смещение фокуса в сторону развития профессиональных компетенций. Несколько лет назад основной задачей в области построения систем профессионального развития была именно разработка компетенций, как первый системообразующий шаг. Сегодня многие уже разработали модели и инструменты их оценки, поэтому на передний план начинают выходить задачи развития профессиональных компетенций: как это делать, какие инструменты самые действенные? Но справедливости ради стоит отметить, что задача разработки и актуализации компетенций хоть и уступила место вопросам развития, но все еще остается важной для нашего сообщества – и это не удивительно, некоторые компании еще разрабатывают модели, а кто-то уже подходит к этапу их актуализации (мы рекомендуем актуализировать модели каждые 2-3 года, для инновационных сфер этот срок может быть еще меньше).
А какие тенденции видите вы? Пишите нам на prof@ecopsy.ru
#разработка_профкомпетенций
Наступает закономерный этап развития компании, когда у сотрудников HR и/или бизнес-заказчиков возникает вопрос: как систематизировать требования к людям? Одним из выходов является разработка профессиональных компетенции. Но систематизация требований – это не единственная роль компетенций. Давайте посмотрим, какие еще задачи помогут решить профессиональные компетенции.
Наступает закономерный этап развития компании, когда у сотрудников HR и/или бизнес-заказчиков возникает вопрос: как систематизировать требования к людям? Одним из выходов является разработка профессиональных компетенции. Но систематизация требований – это не единственная роль компетенций. Давайте посмотрим, какие еще задачи помогут решить профессиональные компетенции.
#профессиональное_развитие
Система профессионального развития состоит из четырех ключевых элементов:
1. Требования к профессионализму сотрудников. Традиционно мы выделяем два основных вида требований – профессиональные компетенции/матрицы навыков и формальные требования (опыт работы, образование, знание иностранных языков, допуски к работе и т.д.). Стоит отметить, что есть и другие виды требований, которые позволяют сформировать более полную картину по сотрудникам.
2. Инструменты оценки. После того, как мы определились с требованиями к профессионализму, важно понять, какие форматы оценки будут использоваться. И здесь, конечно, нужно найти баланс между инвестициями в оценку и ее глубиной.
3. Инструменты развития. Существует широкий спектр инструментов развития профессиональных компетенций – кружки качества, ротации, наставничество, профессиональные сообщества, функциональное тренерство и т.д. На данном этапе встает задача выбрать наиболее подходящие инструменты развития.
4. Инструменты управления карьерой. Когда система профразвития уже включает в себя три вышеописанных элемента, остается ответить на вопрос – как эффективно управлять карьерой сотрудников? Традиционно выделяют три вида карьеры – менеджерская, экспертная, проектная. Но есть и другие нюансы, которые стоит учитывать при построении карьерных маршрутов.
Чтобы система не оставалась системой только на бумаге, важно максимально рационально подойти к вопросам ее внедрения и помнить, как предвидеть и избегать возникающие на пути «подводные камни».
❗️Об этом и многом другом мы поговорим с 25 сентября по 13 ноября на нашем онлайн-курсе «Построение системы профессионального развития». Зарегистрироваться на курс можно по ссылке: http://prof.ecopsy.ru/online-kurs-prof-razvitie
Система профессионального развития состоит из четырех ключевых элементов:
1. Требования к профессионализму сотрудников. Традиционно мы выделяем два основных вида требований – профессиональные компетенции/матрицы навыков и формальные требования (опыт работы, образование, знание иностранных языков, допуски к работе и т.д.). Стоит отметить, что есть и другие виды требований, которые позволяют сформировать более полную картину по сотрудникам.
2. Инструменты оценки. После того, как мы определились с требованиями к профессионализму, важно понять, какие форматы оценки будут использоваться. И здесь, конечно, нужно найти баланс между инвестициями в оценку и ее глубиной.
3. Инструменты развития. Существует широкий спектр инструментов развития профессиональных компетенций – кружки качества, ротации, наставничество, профессиональные сообщества, функциональное тренерство и т.д. На данном этапе встает задача выбрать наиболее подходящие инструменты развития.
4. Инструменты управления карьерой. Когда система профразвития уже включает в себя три вышеописанных элемента, остается ответить на вопрос – как эффективно управлять карьерой сотрудников? Традиционно выделяют три вида карьеры – менеджерская, экспертная, проектная. Но есть и другие нюансы, которые стоит учитывать при построении карьерных маршрутов.
Чтобы система не оставалась системой только на бумаге, важно максимально рационально подойти к вопросам ее внедрения и помнить, как предвидеть и избегать возникающие на пути «подводные камни».
❗️Об этом и многом другом мы поговорим с 25 сентября по 13 ноября на нашем онлайн-курсе «Построение системы профессионального развития». Зарегистрироваться на курс можно по ссылке: http://prof.ecopsy.ru/online-kurs-prof-razvitie
prof.ecopsy.ru
Онлайн-курс "Построение системы профессионального развития"
❤1👍1
#разработка_профкомпетенций
В своей работе мы периодически сталкиваемся с ситуацией, когда модель для какой-либо функции содержит 25 и более компетенций.
Давайте попробуем разобраться с ограничениями такого подхода:
📍 Высокие трудозатраты на разработку инструментов оценки.
Для примера давайте возьмем такой инструмент, как тесты знаний. В соответствии с методологией, компетенция должна включать в себя в среднем от 5 до 12 индикаторов. Чтобы оценить каждый индикатор нужен хотя бы один вопрос. В идеале банк вопросов должен быть избыточным – чтобы была вариативность при оценке сотрудников, медленнее происходила «утечка» и т.д., а значит разрабатываем по минимум 3 вопроса на один индикатор.
Итого получаем: 25 компетенций х 5 индикаторов х 3 вопроса = 375 вопросов.
Это минимальное количество, которое предстоит разработать (умножьте это число на количество функций в вашей компании). Напомним, что эти вопросы должны соответствовать определенным критериям качества.
📍 Серьезное отвлечение людей на саму оценку.
Здесь расчет будет аналогичным. Для простоты расчета предположим, что в функции совокупно работает 100 человек (хотя мы сталкивались с функциями, где работает более 1 000 чел.) и время на один ответ на вопрос лежит в диапазоне между 1-й и 2-мя минутами.
Итого получаем: 25 компетенций х 5 вопросов х 1,5 мин. х 100 чел. = 18 750 мин. или 312,5 часов.
Вдумайтесь в эту цифру. Это 39 рабочих дней одного человека. Теперь давайте задумаемся и представим, что это сотрудники подразделений, которые генерируют выручку, например, департамент продаж. Какие будут потенциальные потери компании от такого отвлечения людей?
📍 «Бесконечное развитие».
Обычно рекомендуют фокусироваться на развитии не более двух компетенций в год. Если в модели 25 компетенций и, предположим, 10 из них попали в «красную зону» (хотя бывает и больше 🙂), то получается, что на развитие уйдет около 5 лет.
Но! Важно и нужно обновлять модель каждые 2-3 года, т.к. скорость изменений достаточно высока и многие компетенции теряют свою актуальность, в высокотехнологичных сферах это срок еще ниже. Таким образом, новые навыки будут появляться быстрее, чем мы будем развивать предыдущие.
Мы рекомендуем выбирать уровень детализации модели, при котором можно охватить все функциональное направление 8-12 компетенциями. Во многом получается сократить количество компетенций, используя data-подходы к разработке моделей, которые позволяют исключить знания и навыки, напрямую не связанные с результативностью людей.
В своей работе мы периодически сталкиваемся с ситуацией, когда модель для какой-либо функции содержит 25 и более компетенций.
Давайте попробуем разобраться с ограничениями такого подхода:
📍 Высокие трудозатраты на разработку инструментов оценки.
Для примера давайте возьмем такой инструмент, как тесты знаний. В соответствии с методологией, компетенция должна включать в себя в среднем от 5 до 12 индикаторов. Чтобы оценить каждый индикатор нужен хотя бы один вопрос. В идеале банк вопросов должен быть избыточным – чтобы была вариативность при оценке сотрудников, медленнее происходила «утечка» и т.д., а значит разрабатываем по минимум 3 вопроса на один индикатор.
Итого получаем: 25 компетенций х 5 индикаторов х 3 вопроса = 375 вопросов.
Это минимальное количество, которое предстоит разработать (умножьте это число на количество функций в вашей компании). Напомним, что эти вопросы должны соответствовать определенным критериям качества.
📍 Серьезное отвлечение людей на саму оценку.
Здесь расчет будет аналогичным. Для простоты расчета предположим, что в функции совокупно работает 100 человек (хотя мы сталкивались с функциями, где работает более 1 000 чел.) и время на один ответ на вопрос лежит в диапазоне между 1-й и 2-мя минутами.
Итого получаем: 25 компетенций х 5 вопросов х 1,5 мин. х 100 чел. = 18 750 мин. или 312,5 часов.
Вдумайтесь в эту цифру. Это 39 рабочих дней одного человека. Теперь давайте задумаемся и представим, что это сотрудники подразделений, которые генерируют выручку, например, департамент продаж. Какие будут потенциальные потери компании от такого отвлечения людей?
📍 «Бесконечное развитие».
Обычно рекомендуют фокусироваться на развитии не более двух компетенций в год. Если в модели 25 компетенций и, предположим, 10 из них попали в «красную зону» (хотя бывает и больше 🙂), то получается, что на развитие уйдет около 5 лет.
Но! Важно и нужно обновлять модель каждые 2-3 года, т.к. скорость изменений достаточно высока и многие компетенции теряют свою актуальность, в высокотехнологичных сферах это срок еще ниже. Таким образом, новые навыки будут появляться быстрее, чем мы будем развивать предыдущие.
Мы рекомендуем выбирать уровень детализации модели, при котором можно охватить все функциональное направление 8-12 компетенциями. Во многом получается сократить количество компетенций, используя data-подходы к разработке моделей, которые позволяют исключить знания и навыки, напрямую не связанные с результативностью людей.
ProfDevelopment pinned «Ближе к осени личностное и профессиональное развитие становится особенно актуально – мозг устал отдыхать и требует новой информации, новых знаний. Именно поэтому 25 сентября мы запускаем онлайн-курс «Построение системы профессионального развития», состоящий…»
#инструменты_оценки
Какой инструмент оценки профессиональных компетенций лучше выбрать? Особенно если вы планируете проводить оценку самостоятельно без серьезных трудозатрат.
В первую очередь хочется выделить два инструмента:
📌 Тесты знаний. По большому счету, тесты действительно можно использовать без особых временных затрат. Но здесь, конечно, есть два серьезных ограничения: тесты оценивают только знания, а также требуется приложить существенные усилия, чтобы разработать исчерпывающий и качественный банк вопросов.
📌 Оценка руководителем при помощи чек-листа. Безусловно, чтобы разработать чек-лист нужны наименьшие затраты и в самой оценке инструмент тоже простой и легко масштабируемый. Но что же здесь не так? 🤔 На самом деле все так, но бытует мнение, что это наиболее субъективный инструмент. И на первый взгляд это действительно так. Но давайте разберемся, как можно повысить его объективность? Самый простой способ - привлечь к оценке ещё одно мнение, например, мы часто рекомендуем, чтобы сотрудника оценивал ещё руководитель следующего иерархического уровня. Так у нас получается уже две оценки по каждой компетенции. Дальше можно проводить калибровочный комитет, на котором происходит защита оценок руководителем. HR в роли модератора такого комитета, в первую очередь, должен обращать внимание на слишком высокие, слишком низкие оценки и оценки, которые полярно расходятся между мнением непосредственного руководителя и руководителя следующего должностного уровня.
На самом деле в большинстве ситуаций оптимальным решением становится комбинация инструментов. К примеру, регулярная оценка для планирования развития проходит по чек-листа, а кандидатов в резерв или при назначениях оценивают более глубоко, используя Ассессмент Центр или ProfAssessment.
Какой инструмент оценки профессиональных компетенций лучше выбрать? Особенно если вы планируете проводить оценку самостоятельно без серьезных трудозатрат.
В первую очередь хочется выделить два инструмента:
📌 Тесты знаний. По большому счету, тесты действительно можно использовать без особых временных затрат. Но здесь, конечно, есть два серьезных ограничения: тесты оценивают только знания, а также требуется приложить существенные усилия, чтобы разработать исчерпывающий и качественный банк вопросов.
📌 Оценка руководителем при помощи чек-листа. Безусловно, чтобы разработать чек-лист нужны наименьшие затраты и в самой оценке инструмент тоже простой и легко масштабируемый. Но что же здесь не так? 🤔 На самом деле все так, но бытует мнение, что это наиболее субъективный инструмент. И на первый взгляд это действительно так. Но давайте разберемся, как можно повысить его объективность? Самый простой способ - привлечь к оценке ещё одно мнение, например, мы часто рекомендуем, чтобы сотрудника оценивал ещё руководитель следующего иерархического уровня. Так у нас получается уже две оценки по каждой компетенции. Дальше можно проводить калибровочный комитет, на котором происходит защита оценок руководителем. HR в роли модератора такого комитета, в первую очередь, должен обращать внимание на слишком высокие, слишком низкие оценки и оценки, которые полярно расходятся между мнением непосредственного руководителя и руководителя следующего должностного уровня.
На самом деле в большинстве ситуаций оптимальным решением становится комбинация инструментов. К примеру, регулярная оценка для планирования развития проходит по чек-листа, а кандидатов в резерв или при назначениях оценивают более глубоко, используя Ассессмент Центр или ProfAssessment.