#обучение

Завершаем тему про инструктаж коротким постом о том, как достичь большего эффекта. Для этого используйте план «4П»:

1. Подготовить сотрудника – дать ему возможность почувствовать себя непринужденно; вызвать интерес к обучению; проверить имеющиеся знания касаемо предмета инструктажа.

2. Показать, как правильно делать: объяснить и продемонстрировать надлежащим образом каждую операцию отдельно; подчеркнуть «ключевые моменты»; не торопясь, чтобы обучаемый мог все усвоить, дать ясные и полные указания.

3. Проверить понимание – дать сотруднику выполнить работу или объяснить предмет; скорректировать неточности и явные ошибки; проверить понимание; продолжать до тех пор, пока инструктируемый не достигнет требуемого стандарта.

4. Поручить выполнение работы – поставить сотруднику четкую и понятную задачу по дальнейшим действиям и договориться о контрольных точках.

#обучение

Обучение сотрудников – это не всегда дорого. Делимся с вами подборкой методов, которые требуют минимальных денежных вложений.

Подробнее про это мы поговорили в рамках вебинара, который состоялся 22 августа. Если вы хотите получить запись и презентацию мероприятия, напишите нам на почту prof@ecopsy.ru.

• Наставничество. В большинстве случаев выбирают наиболее опытного коллегу или руководителя, который готов обучить тому, что потребуется на данной должности новому сотруднику. Этот метод практически не несет денежных потерь, но снижает эффективность труда самого наставника. При выборе наставника необходимо обратить внимание на его успешность в организации и готовность обучать нового сотрудника. Если специалист работает над серьезным проектом, то стоит подумать о выборе другого наставника.

• Инструктаж. Так же, как и предыдущий метод, является недорогим, поскольку в организации, как правило, уже есть лицо, ответственное за инструктаж сотрудников (например, инженер по охране труда и инженер по организации труда).

• Ротация. Требует горизонтального перевода сотрудника из одного структурного подразделения в другое. В этом случае у работника снижается эффективность на время прохождения адаптации в новом отделе (это временное явление при наличии у сотрудника должного потенциала), прямые же денежные потери на обучение отсутствуют.

• Кружки качества. Еще один недорогой метод обучения персонала на рабочем месте. Сотрудники собираются небольшой группой и обсуждают организационные вопросы, решают проблемы, предлагают новые пути развития. Метод не требует денежных вложений от работодателя. Кружки качества также помогут замотивировать сотрудников организации. Также кружки помогают снизить брак на производстве. Работодатель в скором времени сможет оценить полезность такого группового обсуждения и сократить затраты на производство.

• Участие в проектах. В рамках такого подхода сотрудники компании входят в различные проектные команды (в том числе и кросс-функциональные) для решения каких-либо задач компании (например, внедрение новых технологий, внедрение производственной системы и т.д.). Прямые затраты на обучение также отсутствуют (но здесь важно помнить про другие затраты, которые связаны скорее с самим внедрением технологии).

Ближе к осени личностное и профессиональное развитие становится особенно актуально – мозг устал отдыхать и требует новой информации, новых знаний.

Именно поэтому 25 сентября мы запускаем онлайн-курс «Построение системы профессионального развития», состоящий из 8 вебинаров.

Что даст вам обучение?
• Пройдя курс, вы сможете выстроить комплексную систему профессионального развития в своей компании.
• Познакомитесь с лучшими практиками, современными подходами и различными инструментами построения систем профессионального развития, и поймете, как их применить в своей компании.
• Узнаете, какие подводные камни могут возникнуть при построении системы профессионального развития, и научитесь их избегать.
• Познакомитесь с коллегами из других компаний, обменяетесь опытом.

Преподаватели курса – консультанты практики «Управление профессиональным развитием» «ЭКОПСИ». Наша команда реализовала более 100 проектов по профессиональному развитию для компаний из различных отраслей и различной численности, а наш совокупный опыт работы – более 20 лет, что дает нам право делиться своими знаниями и опытом.

📃 По итогам обучения каждый участник получит сертификат «ЭКОПСИ» о прохождении курса.

❗️До 10 сентября действует скидка 20% - стоимость составит 11 520 рублей (с НДС). После 10 сентября – 14 400 руб. (с НДС)

💻 Узнать подробную программу и зарегистрироваться вы можете на нашем сайте: http://prof.ecopsy.ru/online-kurs-prof-razvitie

#вакансия
В нашей команде открылась вакансия:
Интерн-аналитик в практику управления профессиональным развитием.

Привет! Это Александр Иванов, консультант практики. Мы каждый день обсуждаем с клиентами вопросы профессиональной оценки и развития. От 10 до 20% запросов конвертируются в проекты. HRы, которые пользуются нашими решениями, благодарят за глубину экспертизы и пользу для бизнеса.

Что мы делаем:
- Формируем профессиональные компетенции бизнеса в разных областях: от нефтегаза до ИТ, от металлургии до фармы.
- Разрабатываем инструменты и проводим оценку: тесты и кейсы, профтурниры и ассессменты, чеклисты для оценки руководителем
- Составляем программы развития: действия на рабочем месте, тренинги и курсы, книги и электронные материалы
Есть проблема: до 2020 года работы будет больше, чем мы сможем сделать текущими силами. Мы хотим сохранить качество работы, делая больше проектов. Для этого мы решили взять в команду интерна, который поможет нам с текущими объёмами, а со временем вырастет в консультанта практики и самостоятельную боевую единицу.

💡Кто нужен:
Человек, который начинает свою карьеру или перезагружает ее на раннем этапе. И уже силен в одном из следующих качеств:
✏️ продвинуто работает в excel, но ищет решения и в других программах типа R, phyton
✏️ соберет и проанализирует данные, выделит из них главное, найдет взаимосвязи и предложит решение
✏️ ответственно подходит к задаче, оперативно разбирается в новом, настойчиво доводит до конца, смело идёт в смежные проекты и осваивает новые роли
✏️ обладает чувством вкуса, красиво, структурированно и без воды оформит презентации и документы

💡Что предлагаем:
1. Платим белую зарплату, прозрачно премируем, оформляем ДМС
2. Создаём условия работы в соответствие с нашими ценностями свободы и ответственности
3. Предлагаем ежедневное развитие через совместные проекты с лучшими консультантами в HR-сфере

Присылайте резюме на aivanov@ecopsy.ru. В сопроводительном письме укажите примеры из опыта, где проявились указанные качества. На входе предложим пройти тестирование и телефонной интервью.

#обучение
#инструменты_профессионального_развития
#инструменты_оценки

🌍 В Казани с 22 по 27 августа 2019 года проходил мировой чемпионат по профессиональному мастерству по стандартам WorldSkills.
🥇🏆🇷🇺 На этом соревновании представители сборной России получили 14 наград высшей пробы и главный приз. Россия заняла второе место и в медальном зачете, и по общему количеству набранных баллов. Победу по всем показателям одержала национальная сборная Китая.
Поздравляем победителей! Мы можем гордится выступлением нашей сборной!
Пару слов об организаторе соревнований. WorldSkills – это международная некоммерческая ассоциация, целью которой является повышение статуса и стандартов профессиональной подготовки и квалификации по всему миру, популяризация рабочих профессий через проведение международных соревнований по всему миру. Раз в два года одна из 80 стран-участниц движения проводит мировой чемпионат профессионального мастерства. WorldSkills International называет своей миссией – повышение стандартов подготовки кадров. Их девиз: «Делай мир лучше силой своего мастерства!»

Соревнование такого формата настоящий праздник профессионализма и мастерства. Некоторые российские компании проводят подобные турниры для своих сотрудников. Они помогают стимулировать профессиональное развитие, отыскивать таланты, формировать кадровый резерв и даже выстраивать межфункциональное взаимодействие. Особенность подобных турниров как инструментов оценки заключается в том, что сотрудники решают профессиональные задачи, демонстрируют свое умение работать в команде и коммуникативные навыки, другими словами, максимально проявляют свои Soft и Hard Skills. Проводя такие турниры на регулярной основе, они становятся полноценным многофункциональным инструментом оценки и развития компетенций персонала.

#инструменты_оценки

Автор: Кристина Аббасова

📝Все хорошо знакомы с классическими тестами знаний. Основным недостатком использования тестов с вариантами ответов является необходимость выбрать ответ из предложенных. Загоняя респондента в такие рамки мы «помогаем» ему решить задачу, наталкиваем его на тот ответ, который от него ожидаем. При тщательной разработке теста этот недостаток удается частично скорректировать, но так или иначе остается риск «угадывания» правильного ответа.

Какие есть альтернативные варианты проверки знаний? Разумеется, в проф. ассессменте затрагивается компонент знаний при оценке компетенции. Однако, все же это достаточно дорогостоящий способ оценки, особенно при большом потоке.

Достойной альтернативой тестированию выступают вопросы с открытой формой ответов. Решая такой тест, участник видит лишь вопрос и сам вручную вписывает ответ. Такие тесты гораздо более валидны для измерения уровня знаний. Также, вопросы в таком формате позволяют сделать задание более комплексным. Например, в том формате проводятся так называемые кейс-тесты. Участникам дается краткое описание ситуации, на основе которой просят выполнить короткое задание.

Основным ограничением такого формата тестирования на протяжении долгого времени оставалось то, что обработка результатов проводилась человеком. Ручная обработка ответов, помимо больших трудозатрат, чревата субъективизмом и сильно зависит от личности проверяющего. Поэтому при оценке ответов на открытые вопросы, как правило, привлекается несколько экспертов. Решение этой проблемы – автоматическая обработка результатов тестирования. Разработка автоматической системы оценки ответов имеет свои нюансы. Мы уже имеем опыт реализации подобных автоматических систем. Это одно из активно развивающихся направлений.

#инструменты_управления_карьерой
#инструменты_профессионального_развития

Недавно Сергей Кузнецов директор проектов «ЭКОПСИ» проводил вебинар, на котором рассказал как шаг за шагом выстроить комплексную систему профессионального развития.

Вебинар получится очень насыщенный и системный. Сергей поделился собственным опытом реализации подобных проектов и ответил на вопросы участников.

✔️Напомним ключевые темы вебинара:

• Что такое система профессионального развития?
• Предпосылки создания системы профессионального развития: когда ее стоит разрабатывать и какие существуют альтернативы?
• Из каких элементов состоит: виды требований к должностям; инструменты оценки; подходы к проф. развитию и управлению карьерой.
• Какие дилеммы могут возникать при построении системы профессионального развития?
• Как повысить «приживаемость» системы профессионального развития?

Вебинар в свободном доступе на YouTube. Можете поделиться ссылкой с коллегами 😉

https://www.youtube.com/watch?v=WRd6broNI10

#инструменты_профессионального_развития
#компетенции
Понятие «компетенция» прочно вросло в нашу речь: упоминаем, чтобы подчеркнуть чью-то профессиональную работу или подсветить собственные сильные качества. HR-сфера берет компетенцию за единицу для нескольких ключевых процессов управления.
В этом посте мы расскажем про внутреннюю структуру компетенций и предложим способы оценки и развития того или иного компонента.
Компетенцией в бизнесе принято называть поведение, которое оказывает влияние эффективность работы. Успешное поведение - это результат взаимодействия возможностей и намерения: знаю как делать, умею делать и хочу так делать.
Компетенцию удобно визуализировать в виде трех уровней, которые надстраиваются друг на друга:
1️⃣ Знание. Выступают как фундамент компетенции. Сюда входят академические знания и профессиональный опыт.
Этот компонент измеряется тестами, заданиями и проф. ассессментом.
Также этот блок легче всего развивается. Необходимые знания черпают в обучающих курсах и проф. литературе.
2️⃣ Личностные характеристики. Блок включает в себя мотивацию, установки и потенциал. Отвечает за переход из состояния знаний в навыковый уровень.
Этот блок самый труднодоступный для оценки и требует использования специальных психометрических инструментов. Его развитие и корректировка происходит на тренингах.
3️⃣ Видимая часть компетенции - поведение. Включает умения и навыки, которые демонстрирует сотрудник.
Поведение — это именно то, что дается непосредственному наблюдению и изучению. Оценка производится на ассессментах. Компонент улучшается за счет развития двух других компонентов и собственных усилий на рабочем месте (опыта).

#тренды

В своей работе мы много взаимодействуем с различными компаниями, делая широкий спектр проектов в рамках построения систем профессионального развития. Это позволяет нам замечать ряд определенных тенденций, которыми мы хотели бы сегодня поделиться с вами.

1. Переход к единой функциональной модели. Все чаще мы стали слышать от менеджеров, что три модели – это слишком много: «Давайте не будем создавать корпоративные, управленческие и профессиональные компетенции, а возьмем самое важное, соединим их вместе и адаптируем под специфику конкретной функции – так всем будет понятнее и уйдет меньше времени и денег на их разработку, оценку и развитие». Этот тренд говорит нам о снижении количества компетенций в моделях и более осознанному подходу к их выбору - «нужно только самое важное».

2. Использование data-подходов к разработке моделей. Исходя из предыдущей тенденции, компетенции должны быть самыми важными. А что значит «самые важные компетенции»? Все просто, это те компетенции, которые помогают сотруднику достигать поставленных задач. Поэтому появляются подходы, которые на основе данных позволяют выявить именно те индикаторы и компетенции, которые влияют на результативность людей в их ежедневной работе.

3. Смещение фокуса в сторону развития профессиональных компетенций. Несколько лет назад основной задачей в области построения систем профессионального развития была именно разработка компетенций, как первый системообразующий шаг. Сегодня многие уже разработали модели и инструменты их оценки, поэтому на передний план начинают выходить задачи развития профессиональных компетенций: как это делать, какие инструменты самые действенные? Но справедливости ради стоит отметить, что задача разработки и актуализации компетенций хоть и уступила место вопросам развития, но все еще остается важной для нашего сообщества – и это не удивительно, некоторые компании еще разрабатывают модели, а кто-то уже подходит к этапу их актуализации (мы рекомендуем актуализировать модели каждые 2-3 года, для инновационных сфер этот срок может быть еще меньше).

А какие тенденции видите вы? Пишите нам на prof@ecopsy.ru

#разработка_профкомпетенций

Наступает закономерный этап развития компании, когда у сотрудников HR и/или бизнес-заказчиков возникает вопрос: как систематизировать требования к людям? Одним из выходов является разработка профессиональных компетенции. Но систематизация требований – это не единственная роль компетенций. Давайте посмотрим, какие еще задачи помогут решить профессиональные компетенции.

#профессиональное_развитие

Система профессионального развития состоит из четырех ключевых элементов:

1. Требования к профессионализму сотрудников. Традиционно мы выделяем два основных вида требований – профессиональные компетенции/матрицы навыков и формальные требования (опыт работы, образование, знание иностранных языков, допуски к работе и т.д.). Стоит отметить, что есть и другие виды требований, которые позволяют сформировать более полную картину по сотрудникам.

2. Инструменты оценки. После того, как мы определились с требованиями к профессионализму, важно понять, какие форматы оценки будут использоваться. И здесь, конечно, нужно найти баланс между инвестициями в оценку и ее глубиной.

3. Инструменты развития. Существует широкий спектр инструментов развития профессиональных компетенций – кружки качества, ротации, наставничество, профессиональные сообщества, функциональное тренерство и т.д. На данном этапе встает задача выбрать наиболее подходящие инструменты развития.

4. Инструменты управления карьерой. Когда система профразвития уже включает в себя три вышеописанных элемента, остается ответить на вопрос – как эффективно управлять карьерой сотрудников? Традиционно выделяют три вида карьеры – менеджерская, экспертная, проектная. Но есть и другие нюансы, которые стоит учитывать при построении карьерных маршрутов.

Чтобы система не оставалась системой только на бумаге, важно максимально рационально подойти к вопросам ее внедрения и помнить, как предвидеть и избегать возникающие на пути «подводные камни».

❗️Об этом и многом другом мы поговорим с 25 сентября по 13 ноября на нашем онлайн-курсе «Построение системы профессионального развития». Зарегистрироваться на курс можно по ссылке: http://prof.ecopsy.ru/online-kurs-prof-razvitie

#разработка_профкомпетенций

В своей работе мы периодически сталкиваемся с ситуацией, когда модель для какой-либо функции содержит 25 и более компетенций.

Давайте попробуем разобраться с ограничениями такого подхода:

📍 Высокие трудозатраты на разработку инструментов оценки.
Для примера давайте возьмем такой инструмент, как тесты знаний. В соответствии с методологией, компетенция должна включать в себя в среднем от 5 до 12 индикаторов. Чтобы оценить каждый индикатор нужен хотя бы один вопрос. В идеале банк вопросов должен быть избыточным – чтобы была вариативность при оценке сотрудников, медленнее происходила «утечка» и т.д., а значит разрабатываем по минимум 3 вопроса на один индикатор.
Итого получаем: 25 компетенций х 5 индикаторов х 3 вопроса = 375 вопросов.
Это минимальное количество, которое предстоит разработать (умножьте это число на количество функций в вашей компании). Напомним, что эти вопросы должны соответствовать определенным критериям качества.

📍 Серьезное отвлечение людей на саму оценку.
Здесь расчет будет аналогичным. Для простоты расчета предположим, что в функции совокупно работает 100 человек (хотя мы сталкивались с функциями, где работает более 1 000 чел.) и время на один ответ на вопрос лежит в диапазоне между 1-й и 2-мя минутами.
Итого получаем: 25 компетенций х 5 вопросов х 1,5 мин. х 100 чел. = 18 750 мин. или 312,5 часов.
Вдумайтесь в эту цифру. Это 39 рабочих дней одного человека. Теперь давайте задумаемся и представим, что это сотрудники подразделений, которые генерируют выручку, например, департамент продаж. Какие будут потенциальные потери компании от такого отвлечения людей?

📍 «Бесконечное развитие».
Обычно рекомендуют фокусироваться на развитии не более двух компетенций в год. Если в модели 25 компетенций и, предположим, 10 из них попали в «красную зону» (хотя бывает и больше 🙂), то получается, что на развитие уйдет около 5 лет.
Но! Важно и нужно обновлять модель каждые 2-3 года, т.к. скорость изменений достаточно высока и многие компетенции теряют свою актуальность, в высокотехнологичных сферах это срок еще ниже. Таким образом, новые навыки будут появляться быстрее, чем мы будем развивать предыдущие.

Мы рекомендуем выбирать уровень детализации модели, при котором можно охватить все функциональное направление 8-12 компетенциями. Во многом получается сократить количество компетенций, используя data-подходы к разработке моделей, которые позволяют исключить знания и навыки, напрямую не связанные с результативностью людей.

#инструменты_оценки

Какой инструмент оценки профессиональных компетенций лучше выбрать? Особенно если вы планируете проводить оценку самостоятельно без серьезных трудозатрат.

В первую очередь хочется выделить два инструмента:

📌 Тесты знаний. По большому счету, тесты действительно можно использовать без особых временных затрат. Но здесь, конечно, есть два серьезных ограничения: тесты оценивают только знания, а также требуется приложить существенные усилия, чтобы разработать исчерпывающий и качественный банк вопросов.

📌 Оценка руководителем при помощи чек-листа. Безусловно, чтобы разработать чек-лист нужны наименьшие затраты и в самой оценке инструмент тоже простой и легко масштабируемый. Но что же здесь не так? 🤔 На самом деле все так, но бытует мнение, что это наиболее субъективный инструмент. И на первый взгляд это действительно так. Но давайте разберемся, как можно повысить его объективность? Самый простой способ - привлечь к оценке ещё одно мнение, например, мы часто рекомендуем, чтобы сотрудника оценивал ещё руководитель следующего иерархического уровня. Так у нас получается уже две оценки по каждой компетенции. Дальше можно проводить калибровочный комитет, на котором происходит защита оценок руководителем. HR в роли модератора такого комитета, в первую очередь, должен обращать внимание на слишком высокие, слишком низкие оценки и оценки, которые полярно расходятся между мнением непосредственного руководителя и руководителя следующего должностного уровня.

На самом деле в большинстве ситуаций оптимальным решением становится комбинация инструментов. К примеру, регулярная оценка для планирования развития проходит по чек-листа, а кандидатов в резерв или при назначениях оценивают более глубоко, используя Ассессмент Центр или ProfAssessment.

2 дня осталось до начала онлайн-курса "Построение систем профессионального развития" - 25 сентября в 11 часов (мск) состоится первый обучающий вебинар.

Напомним, что пройдя курс, вы...
🔺сможете выстроить комплексную систему профессионального развития в своей компании;
🔺познакомитесь с лучшими практиками, современными подходами и различными инструментами построения систем профессионального развития, и поймете, как их применить в своей компании;
🔺узнаете, какие подводные камни могут возникнуть при построении системы профессионального развития, и научитесь их избегать;
🔺познакомитесь с коллегами из других компаний, обменяетесь опытом.

📃 По итогам обучения каждый участник получит сертификат «ЭКОПСИ» о прохождении курса.

💵 Стоимость: 14 400 руб. (с учётом НДС)

💻 Узнать подробную программу и зарегистрироваться: http://prof.ecopsy.ru/online-kurs-prof-razvitie

#профиль #HR

Делимся результатами исследования компетенций HR-руководителей и HR BP топ-100 российских компаний. Источником данных являются результаты центров оценки, проведенных «ЭКОПСИ» за последние 5 лет. По итогам мы составили единый профиль, в котором компетенции разделились на 2 группы: сильные стороны и области развития.

📋 В первую группу вошли личностно-деловые компетенции. Эти качества в большей степени характерны HR-ам в роли «функциональный эксперт» и «консультант персонала» (по модели Ульриха). Больше 50% оценок лежат в зеленом коридоре (экспертный уровень), что можно характеризовать как:
• целенаправленное движение к цели, способность найти оптимальный способ достижения результата, готовность выходить за рамки своих привычных обязанностей;
• поддержка бизнеса в развитии талантов, владение инструментами развития людей и команд;
• системное развитие в своем направлении и освоение смежных областей;
• ориентация на цели компании, готовность поступиться своими показателями ради достижения общей цели.

📋 Во вторую группу вошли управленческие компетенции, характерные HR-ролям «стратег» и «агент изменений». Бо́льшая часть оценок в этой группе сосредоточена в желтой зоне (начальный уровень). Это значит, что в большинстве российские HR:
• сосредоточены на реализацию операционных проектов (понятных, с четкой целью, сроком реализации до 1 года);
• сфокусированы на задачах, связанных с узконаправленными проблемами в сфере персонала (не формируют целостное понимание бизнеса);
• не уделяют должного внимания оценке рисков принимаемых решений;
• не обладают стройностью и выверенностью своих позиций и доводов.

#карьерноеразвитие #карьера

Автор: Оксана Бобрышева

Как влиять на карьерные изменения в компании?

Одна из ключевых тем системы профессионального развития – карьера. И ей мы уделяем особое внимание и на нашем онлайн-курсе. Сегодня хотелось бы подробно рассмотреть, что является «спусковым крючком» для карьерных изменений внутри компании и как на них можно влиять.

Во-первых, как аксиому мы принимаем то, что на карьерные изменения влияют обе стороны: и компания, и сотрудник. Руководство такой аксиомой позволяет сотрудникам не перекладывать ответственность за свое развитие как карьерное, так и профессиональное на работодателей, но при этом понимать, что есть объективные реалии компании.
Во-вторых, сотрудник и компания влияют на карьерные изменения через собственные возможности и потребности.

Так, для карьерных изменений со стороны компании должны быть потребности в новых сотрудниках или должностях и ресурсы для их обеспечения. Причины возникновения потребностей могут быть разные – рост бизнеса, трансформация рынка, компании, требований к сотрудникам и т.д. Если говорить о ресурсах, то они могут быть финансовыми, управленческими, инфраструктурными и др.

Со стороны сотрудника тоже должны быть потребности или желание расти и развиваться и возможности – компетенции.

Пересечение всех этих составляющих и запускает карьерные изменения сотрудника внутри компании.

Сам сотрудник может способствовать изменениям в карьерном росте через рычаги влияния, то есть там, где есть его непосредственное участие. Рассмотрим базовые рычаги влияния сотрудника.

Рычаг №1 находится на пересечении желаний сотрудника и потребностей компании. Здесь сотрудник может соизмерять свои ожидания/желания с потребностями компании, смотреть на свой рост не только через призму «я хочу», но и «какую потребность компании я закрою, какую пользу принесу». Здесь сотруднику необходимо искать внутри компании ниши для реализации своих стремлений.

Рычаг №2 – пересечение «хочу» и «могу» – зона максимального влияния самого сотрудника. Здесь сотрудник может работать с собой. Во-первых, исследовать свои ценности, сильные стороны и зоны развития, во-вторых, работать над постановкой и достижением целей и стремлений. Таким образом, задача сотрудника – становиться «лучшей версией себя».

Рычаг №3 находится на пересечении возможностей сотрудника и компании. В этом ключе для внутриорганизационной карьеры сотруднику важно развивать свои компетенции под возможности компании или помогать компании видеть новые возможности в том, что умеет сам сотрудник. То есть задача сотрудника занимать проактивную позицию либо с целью освоения компетенций, либо с целью демонстрации своих возможностей для применения в компании.

#инструменты_оценки
Для чего необходима оценка компетенций в условиях стратегических изменений в компании?
Общеизвестно, что люди не любят перемен и относятся к ним крайне настороженно. Однако, помимо психологической готовности, встает вопрос о профессиональной готовности. При стратегических изменениях менеджмент часто обеспокоен тем, насколько текущая команда готова работать по-другому?
Одним из вариантов определения такой готовности выступает оценка персонала с точки зрения: 1) компетенций, ключевых для работы в новых условиях, и 2) потенциала — способности перестраиваться и быстро осваивать новую информацию. Важно помнить, что критерии должны быть тесно связаны с результатом, поэтому для такой оценки предпочтительно использовать модели компетенций, полученные на основе данных (компетенции, которые статистически связаны с результативностью).
Оценка по этим двум показателям позволяет составить классическую матрицу из девяти квадратов (nine grid box):
🛑 Те, кто попал в красную зону, обладают низким потенциалом и слабо развитыми компетенциями. Стоит ли от них чего-то ожидать? Вряд ли.
🚀Нашими «звездами» станут люди, попавшие в зеленую зону: именно с ними нужно активно работать, чтобы сделать их проводниками изменений, — развивать, обучать, активнее интегрировать в систему и реализовывать через них изменения.
🧭Люди с высоким/среднем потенциалом, и низким уровнем компетенций – как правило молодые специалисты. Как показывает практика, высокий потенциал зачастую важнее наличия развитых компетенций, поэтому на обучение и развитие этой группы однозначно стоит тратить силы и ресурсы. В перспективе они могут прийти на смену «зеленой зоне».
✒На сотрудников, которые обладают средним или высоким уровнем компетенций, но низким потенциалом, вряд ли стоит делать серьезную ставку в грядущей трансформации компании: чаще всего это будут достаточно опытные, но уже перегоревшие люди.
🎗Средний квадрат — это люди со средним потенциалом и средними компетенциями. Здесь находится основная масса сотрудников — наша «золотая середина».