#инструменты_управления_карьерой
#инструменты_профессионального_развития

Недавно Сергей Кузнецов директор проектов «ЭКОПСИ» проводил вебинар, на котором рассказал как шаг за шагом выстроить комплексную систему профессионального развития.

Вебинар получится очень насыщенный и системный. Сергей поделился собственным опытом реализации подобных проектов и ответил на вопросы участников.

✔️Напомним ключевые темы вебинара:

• Что такое система профессионального развития?
• Предпосылки создания системы профессионального развития: когда ее стоит разрабатывать и какие существуют альтернативы?
• Из каких элементов состоит: виды требований к должностям; инструменты оценки; подходы к проф. развитию и управлению карьерой.
• Какие дилеммы могут возникать при построении системы профессионального развития?
• Как повысить «приживаемость» системы профессионального развития?

Вебинар в свободном доступе на YouTube. Можете поделиться ссылкой с коллегами 😉

https://www.youtube.com/watch?v=WRd6broNI10

#инструменты_профессионального_развития
#компетенции
Понятие «компетенция» прочно вросло в нашу речь: упоминаем, чтобы подчеркнуть чью-то профессиональную работу или подсветить собственные сильные качества. HR-сфера берет компетенцию за единицу для нескольких ключевых процессов управления.
В этом посте мы расскажем про внутреннюю структуру компетенций и предложим способы оценки и развития того или иного компонента.
Компетенцией в бизнесе принято называть поведение, которое оказывает влияние эффективность работы. Успешное поведение - это результат взаимодействия возможностей и намерения: знаю как делать, умею делать и хочу так делать.
Компетенцию удобно визуализировать в виде трех уровней, которые надстраиваются друг на друга:
1️⃣ Знание. Выступают как фундамент компетенции. Сюда входят академические знания и профессиональный опыт.
Этот компонент измеряется тестами, заданиями и проф. ассессментом.
Также этот блок легче всего развивается. Необходимые знания черпают в обучающих курсах и проф. литературе.
2️⃣ Личностные характеристики. Блок включает в себя мотивацию, установки и потенциал. Отвечает за переход из состояния знаний в навыковый уровень.
Этот блок самый труднодоступный для оценки и требует использования специальных психометрических инструментов. Его развитие и корректировка происходит на тренингах.
3️⃣ Видимая часть компетенции - поведение. Включает умения и навыки, которые демонстрирует сотрудник.
Поведение — это именно то, что дается непосредственному наблюдению и изучению. Оценка производится на ассессментах. Компонент улучшается за счет развития двух других компонентов и собственных усилий на рабочем месте (опыта).

#тренды

В своей работе мы много взаимодействуем с различными компаниями, делая широкий спектр проектов в рамках построения систем профессионального развития. Это позволяет нам замечать ряд определенных тенденций, которыми мы хотели бы сегодня поделиться с вами.

1. Переход к единой функциональной модели. Все чаще мы стали слышать от менеджеров, что три модели – это слишком много: «Давайте не будем создавать корпоративные, управленческие и профессиональные компетенции, а возьмем самое важное, соединим их вместе и адаптируем под специфику конкретной функции – так всем будет понятнее и уйдет меньше времени и денег на их разработку, оценку и развитие». Этот тренд говорит нам о снижении количества компетенций в моделях и более осознанному подходу к их выбору - «нужно только самое важное».

2. Использование data-подходов к разработке моделей. Исходя из предыдущей тенденции, компетенции должны быть самыми важными. А что значит «самые важные компетенции»? Все просто, это те компетенции, которые помогают сотруднику достигать поставленных задач. Поэтому появляются подходы, которые на основе данных позволяют выявить именно те индикаторы и компетенции, которые влияют на результативность людей в их ежедневной работе.

3. Смещение фокуса в сторону развития профессиональных компетенций. Несколько лет назад основной задачей в области построения систем профессионального развития была именно разработка компетенций, как первый системообразующий шаг. Сегодня многие уже разработали модели и инструменты их оценки, поэтому на передний план начинают выходить задачи развития профессиональных компетенций: как это делать, какие инструменты самые действенные? Но справедливости ради стоит отметить, что задача разработки и актуализации компетенций хоть и уступила место вопросам развития, но все еще остается важной для нашего сообщества – и это не удивительно, некоторые компании еще разрабатывают модели, а кто-то уже подходит к этапу их актуализации (мы рекомендуем актуализировать модели каждые 2-3 года, для инновационных сфер этот срок может быть еще меньше).

А какие тенденции видите вы? Пишите нам на prof@ecopsy.ru

#разработка_профкомпетенций

Наступает закономерный этап развития компании, когда у сотрудников HR и/или бизнес-заказчиков возникает вопрос: как систематизировать требования к людям? Одним из выходов является разработка профессиональных компетенции. Но систематизация требований – это не единственная роль компетенций. Давайте посмотрим, какие еще задачи помогут решить профессиональные компетенции.

#профессиональное_развитие

Система профессионального развития состоит из четырех ключевых элементов:

1. Требования к профессионализму сотрудников. Традиционно мы выделяем два основных вида требований – профессиональные компетенции/матрицы навыков и формальные требования (опыт работы, образование, знание иностранных языков, допуски к работе и т.д.). Стоит отметить, что есть и другие виды требований, которые позволяют сформировать более полную картину по сотрудникам.

2. Инструменты оценки. После того, как мы определились с требованиями к профессионализму, важно понять, какие форматы оценки будут использоваться. И здесь, конечно, нужно найти баланс между инвестициями в оценку и ее глубиной.

3. Инструменты развития. Существует широкий спектр инструментов развития профессиональных компетенций – кружки качества, ротации, наставничество, профессиональные сообщества, функциональное тренерство и т.д. На данном этапе встает задача выбрать наиболее подходящие инструменты развития.

4. Инструменты управления карьерой. Когда система профразвития уже включает в себя три вышеописанных элемента, остается ответить на вопрос – как эффективно управлять карьерой сотрудников? Традиционно выделяют три вида карьеры – менеджерская, экспертная, проектная. Но есть и другие нюансы, которые стоит учитывать при построении карьерных маршрутов.

Чтобы система не оставалась системой только на бумаге, важно максимально рационально подойти к вопросам ее внедрения и помнить, как предвидеть и избегать возникающие на пути «подводные камни».

❗️Об этом и многом другом мы поговорим с 25 сентября по 13 ноября на нашем онлайн-курсе «Построение системы профессионального развития». Зарегистрироваться на курс можно по ссылке: http://prof.ecopsy.ru/online-kurs-prof-razvitie

#разработка_профкомпетенций

В своей работе мы периодически сталкиваемся с ситуацией, когда модель для какой-либо функции содержит 25 и более компетенций.

Давайте попробуем разобраться с ограничениями такого подхода:

📍 Высокие трудозатраты на разработку инструментов оценки.
Для примера давайте возьмем такой инструмент, как тесты знаний. В соответствии с методологией, компетенция должна включать в себя в среднем от 5 до 12 индикаторов. Чтобы оценить каждый индикатор нужен хотя бы один вопрос. В идеале банк вопросов должен быть избыточным – чтобы была вариативность при оценке сотрудников, медленнее происходила «утечка» и т.д., а значит разрабатываем по минимум 3 вопроса на один индикатор.
Итого получаем: 25 компетенций х 5 индикаторов х 3 вопроса = 375 вопросов.
Это минимальное количество, которое предстоит разработать (умножьте это число на количество функций в вашей компании). Напомним, что эти вопросы должны соответствовать определенным критериям качества.

📍 Серьезное отвлечение людей на саму оценку.
Здесь расчет будет аналогичным. Для простоты расчета предположим, что в функции совокупно работает 100 человек (хотя мы сталкивались с функциями, где работает более 1 000 чел.) и время на один ответ на вопрос лежит в диапазоне между 1-й и 2-мя минутами.
Итого получаем: 25 компетенций х 5 вопросов х 1,5 мин. х 100 чел. = 18 750 мин. или 312,5 часов.
Вдумайтесь в эту цифру. Это 39 рабочих дней одного человека. Теперь давайте задумаемся и представим, что это сотрудники подразделений, которые генерируют выручку, например, департамент продаж. Какие будут потенциальные потери компании от такого отвлечения людей?

📍 «Бесконечное развитие».
Обычно рекомендуют фокусироваться на развитии не более двух компетенций в год. Если в модели 25 компетенций и, предположим, 10 из них попали в «красную зону» (хотя бывает и больше 🙂), то получается, что на развитие уйдет около 5 лет.
Но! Важно и нужно обновлять модель каждые 2-3 года, т.к. скорость изменений достаточно высока и многие компетенции теряют свою актуальность, в высокотехнологичных сферах это срок еще ниже. Таким образом, новые навыки будут появляться быстрее, чем мы будем развивать предыдущие.

Мы рекомендуем выбирать уровень детализации модели, при котором можно охватить все функциональное направление 8-12 компетенциями. Во многом получается сократить количество компетенций, используя data-подходы к разработке моделей, которые позволяют исключить знания и навыки, напрямую не связанные с результативностью людей.

#инструменты_оценки

Какой инструмент оценки профессиональных компетенций лучше выбрать? Особенно если вы планируете проводить оценку самостоятельно без серьезных трудозатрат.

В первую очередь хочется выделить два инструмента:

📌 Тесты знаний. По большому счету, тесты действительно можно использовать без особых временных затрат. Но здесь, конечно, есть два серьезных ограничения: тесты оценивают только знания, а также требуется приложить существенные усилия, чтобы разработать исчерпывающий и качественный банк вопросов.

📌 Оценка руководителем при помощи чек-листа. Безусловно, чтобы разработать чек-лист нужны наименьшие затраты и в самой оценке инструмент тоже простой и легко масштабируемый. Но что же здесь не так? 🤔 На самом деле все так, но бытует мнение, что это наиболее субъективный инструмент. И на первый взгляд это действительно так. Но давайте разберемся, как можно повысить его объективность? Самый простой способ - привлечь к оценке ещё одно мнение, например, мы часто рекомендуем, чтобы сотрудника оценивал ещё руководитель следующего иерархического уровня. Так у нас получается уже две оценки по каждой компетенции. Дальше можно проводить калибровочный комитет, на котором происходит защита оценок руководителем. HR в роли модератора такого комитета, в первую очередь, должен обращать внимание на слишком высокие, слишком низкие оценки и оценки, которые полярно расходятся между мнением непосредственного руководителя и руководителя следующего должностного уровня.

На самом деле в большинстве ситуаций оптимальным решением становится комбинация инструментов. К примеру, регулярная оценка для планирования развития проходит по чек-листа, а кандидатов в резерв или при назначениях оценивают более глубоко, используя Ассессмент Центр или ProfAssessment.

2 дня осталось до начала онлайн-курса "Построение систем профессионального развития" - 25 сентября в 11 часов (мск) состоится первый обучающий вебинар.

Напомним, что пройдя курс, вы...
🔺сможете выстроить комплексную систему профессионального развития в своей компании;
🔺познакомитесь с лучшими практиками, современными подходами и различными инструментами построения систем профессионального развития, и поймете, как их применить в своей компании;
🔺узнаете, какие подводные камни могут возникнуть при построении системы профессионального развития, и научитесь их избегать;
🔺познакомитесь с коллегами из других компаний, обменяетесь опытом.

📃 По итогам обучения каждый участник получит сертификат «ЭКОПСИ» о прохождении курса.

💵 Стоимость: 14 400 руб. (с учётом НДС)

💻 Узнать подробную программу и зарегистрироваться: http://prof.ecopsy.ru/online-kurs-prof-razvitie

#профиль #HR

Делимся результатами исследования компетенций HR-руководителей и HR BP топ-100 российских компаний. Источником данных являются результаты центров оценки, проведенных «ЭКОПСИ» за последние 5 лет. По итогам мы составили единый профиль, в котором компетенции разделились на 2 группы: сильные стороны и области развития.

📋 В первую группу вошли личностно-деловые компетенции. Эти качества в большей степени характерны HR-ам в роли «функциональный эксперт» и «консультант персонала» (по модели Ульриха). Больше 50% оценок лежат в зеленом коридоре (экспертный уровень), что можно характеризовать как:
• целенаправленное движение к цели, способность найти оптимальный способ достижения результата, готовность выходить за рамки своих привычных обязанностей;
• поддержка бизнеса в развитии талантов, владение инструментами развития людей и команд;
• системное развитие в своем направлении и освоение смежных областей;
• ориентация на цели компании, готовность поступиться своими показателями ради достижения общей цели.

📋 Во вторую группу вошли управленческие компетенции, характерные HR-ролям «стратег» и «агент изменений». Бо́льшая часть оценок в этой группе сосредоточена в желтой зоне (начальный уровень). Это значит, что в большинстве российские HR:
• сосредоточены на реализацию операционных проектов (понятных, с четкой целью, сроком реализации до 1 года);
• сфокусированы на задачах, связанных с узконаправленными проблемами в сфере персонала (не формируют целостное понимание бизнеса);
• не уделяют должного внимания оценке рисков принимаемых решений;
• не обладают стройностью и выверенностью своих позиций и доводов.

#карьерноеразвитие #карьера

Автор: Оксана Бобрышева

Как влиять на карьерные изменения в компании?

Одна из ключевых тем системы профессионального развития – карьера. И ей мы уделяем особое внимание и на нашем онлайн-курсе. Сегодня хотелось бы подробно рассмотреть, что является «спусковым крючком» для карьерных изменений внутри компании и как на них можно влиять.

Во-первых, как аксиому мы принимаем то, что на карьерные изменения влияют обе стороны: и компания, и сотрудник. Руководство такой аксиомой позволяет сотрудникам не перекладывать ответственность за свое развитие как карьерное, так и профессиональное на работодателей, но при этом понимать, что есть объективные реалии компании.
Во-вторых, сотрудник и компания влияют на карьерные изменения через собственные возможности и потребности.

Так, для карьерных изменений со стороны компании должны быть потребности в новых сотрудниках или должностях и ресурсы для их обеспечения. Причины возникновения потребностей могут быть разные – рост бизнеса, трансформация рынка, компании, требований к сотрудникам и т.д. Если говорить о ресурсах, то они могут быть финансовыми, управленческими, инфраструктурными и др.

Со стороны сотрудника тоже должны быть потребности или желание расти и развиваться и возможности – компетенции.

Пересечение всех этих составляющих и запускает карьерные изменения сотрудника внутри компании.

Сам сотрудник может способствовать изменениям в карьерном росте через рычаги влияния, то есть там, где есть его непосредственное участие. Рассмотрим базовые рычаги влияния сотрудника.

Рычаг №1 находится на пересечении желаний сотрудника и потребностей компании. Здесь сотрудник может соизмерять свои ожидания/желания с потребностями компании, смотреть на свой рост не только через призму «я хочу», но и «какую потребность компании я закрою, какую пользу принесу». Здесь сотруднику необходимо искать внутри компании ниши для реализации своих стремлений.

Рычаг №2 – пересечение «хочу» и «могу» – зона максимального влияния самого сотрудника. Здесь сотрудник может работать с собой. Во-первых, исследовать свои ценности, сильные стороны и зоны развития, во-вторых, работать над постановкой и достижением целей и стремлений. Таким образом, задача сотрудника – становиться «лучшей версией себя».

Рычаг №3 находится на пересечении возможностей сотрудника и компании. В этом ключе для внутриорганизационной карьеры сотруднику важно развивать свои компетенции под возможности компании или помогать компании видеть новые возможности в том, что умеет сам сотрудник. То есть задача сотрудника занимать проактивную позицию либо с целью освоения компетенций, либо с целью демонстрации своих возможностей для применения в компании.

#инструменты_оценки
Для чего необходима оценка компетенций в условиях стратегических изменений в компании?
Общеизвестно, что люди не любят перемен и относятся к ним крайне настороженно. Однако, помимо психологической готовности, встает вопрос о профессиональной готовности. При стратегических изменениях менеджмент часто обеспокоен тем, насколько текущая команда готова работать по-другому?
Одним из вариантов определения такой готовности выступает оценка персонала с точки зрения: 1) компетенций, ключевых для работы в новых условиях, и 2) потенциала — способности перестраиваться и быстро осваивать новую информацию. Важно помнить, что критерии должны быть тесно связаны с результатом, поэтому для такой оценки предпочтительно использовать модели компетенций, полученные на основе данных (компетенции, которые статистически связаны с результативностью).
Оценка по этим двум показателям позволяет составить классическую матрицу из девяти квадратов (nine grid box):
🛑 Те, кто попал в красную зону, обладают низким потенциалом и слабо развитыми компетенциями. Стоит ли от них чего-то ожидать? Вряд ли.
🚀Нашими «звездами» станут люди, попавшие в зеленую зону: именно с ними нужно активно работать, чтобы сделать их проводниками изменений, — развивать, обучать, активнее интегрировать в систему и реализовывать через них изменения.
🧭Люди с высоким/среднем потенциалом, и низким уровнем компетенций – как правило молодые специалисты. Как показывает практика, высокий потенциал зачастую важнее наличия развитых компетенций, поэтому на обучение и развитие этой группы однозначно стоит тратить силы и ресурсы. В перспективе они могут прийти на смену «зеленой зоне».
✒На сотрудников, которые обладают средним или высоким уровнем компетенций, но низким потенциалом, вряд ли стоит делать серьезную ставку в грядущей трансформации компании: чаще всего это будут достаточно опытные, но уже перегоревшие люди.
🎗Средний квадрат — это люди со средним потенциалом и средними компетенциями. Здесь находится основная масса сотрудников — наша «золотая середина».

В статье: «Как оценить готовность людей к стратегическим изменениям» Сергей Кузнецов делится кейсом проекта, в котором применяется такая методология.
🔻http://www.ecopsy.ru/publikatsii/ru-e-xecutive-ru-kak-otsenit-gotovnost-lyudey-k-strategicheskim-izmeneniyam.html

#HR #инструменты_оценки
Постами выше мы говорили про модель управления персоналом, роли HR и профили компетенций. Этот пост станет продолжением серии #HR, но в прикладной плоскости – оценка HR-компетенций.

По нашему опыту, нет одного универсального инструмента: для разных ролей будут актуальны разные методы. Хотим оценить профессиональную экспертизу – оптимально использовать тесты знаний, профкейсы и интервью-гайды. Эти инструменты больше заточены на знаниевый уровень компетенций. Для оценки консультативных навыков рекомендуем вовлекать конечного пользователя HR-сервисами – бизнес. Результаты опроса 360 и обратной связи также оценивают компетенции и отражают восприятие нас коллегами. Навыки взаимодействия и управленческие компетенции HR лучше проявляются в «тяжеловесе» - центре оценки (ассессмент-центре). Инструмент глубже изучает навыковый уровень компетенций, а также подсвечивает мотивы и установки специалиста. Поскольку HR-партнер сочетает в себе все эти роли, то наибольшая синергия оценки достигается в комплексе инструментов.

#обучение
#инструменты_развития

Какое место профессиональные компетенции занимают в управленческой деятельности? Из каких ещё элементов складывается успешная управленческая работа?

Для ответа на эти вопросы мы обратимся к книге управляющего партнёра ЭКОПСИ Консалтинг «Практики регулярного менеджмента» Павла Безручко:

«Управленческое обучение, как правило, выстраивается на основе модели компетенций. Компетенции это деловые и личные качества, связанные с успехом в работе и описанные поведенческим языком. Например, руководитель должен «мыслить системно»: искать и проверять факты, структурировать и анализировать информацию, выделять главное, делать полезные выводы. Принимая решение он должен учитывать контекст, связей между элементами системы и долгосрочные последствия для неё.

Компетенции помогают достигать результатов в широком классе нестандартной ситуации. Однако их развитие занимает длительное время и требует больших усилий... Практики регулярного менеджмента описывают оптимальные действия руководителя в стандартных управленческих ситуациях.

Реальная управленческая работа содержит 2 элемента - стандартные и нестандартные и оба важны.
К нестандартной работе прежде всего можно отнести поиск, анализ и осмысление новой информации, а также общение с людьми в неструктурированных ситуациях. Стандартная управленческая работа связанная с планированием, делегированием и контрольным, обратной связью, проведением совещаний, подбором и развитием людей, принятие кадровых решений и другими управленческими действиями которые можно описать в виде практик.

Деление работы на стандартную и нестандартную позволяет упорядочить подход к обучению, причём не только к управленческому, но и профессиональному»**.

*Bersin by Deloitte, Global Human Capital Trends 2015.
**Павел Безручко, Практики регулярного менеджмента, 2019.

#карьера #управление_карьерой

Автор: Оксана Бобрышева

Знают ли ваши сотрудники, как управлять своей карьерой?

Ранее мы рассматривали предпосылки изменений в карьере сотрудников (см. #карьера). На карьерный рост влияют и сам сотрудник, и компания. Роль компании состоит в создании и трансляции сотрудникам оптимальных карьерных маршрутов, разработанных на основе исследования потребностей и ресурсов компании. Но практика показывает, что этого недостаточно. Компания – это еще и корпоративная культура, определенная среда. Способствует среда или препятствует карьерному росту – тема для анализа компании.

Хороший индикатор среды – знают ли ваши сотрудники работающие инструменты для карьерного роста или нет. Конечно, состав инструментов (как и модель компетенций) в каждой компании индивидуальный. Подход к выбору и разработке мы разберём позже. А пока приведем примеры некоторых из инструментов управления личной карьерой, полезные для сотрудников разных компаний:

1. Достигать заметных результатов: ставить и достигать амбициозные профессиональные цели, реализовывать значимые, яркие проекты, в том числе за рамками прямых обязанностей, разрешать проблемные ситуации.

2. Расти и развиваться в профессиональной области: максимально профессионально выполнять задачи, создавать и использовать новые подходы к работе, постоянно расширять масштаб и сложность решаемых задач, пробовать себя в новых видах деятельности.

3. Строить отношения: постоянно расширять круг общения в организации, обращаться за помощью и советом к руководителям и авторитетным экспертам, помогать другим, постоянно подтверждать свою надежность и повышать уровень доверия.

4. Рассказывать о себе: понимать свои сильные стороны, возможную дополнительную пользу для работы команды от них, не бояться говорить о своих ограничениях, при этом работать над ними, использовать возможности для самопрезентации, получения обратной связи и рекомендаций.