#обучение
#инструменты_развития

Какое место профессиональные компетенции занимают в управленческой деятельности? Из каких ещё элементов складывается успешная управленческая работа?

Для ответа на эти вопросы мы обратимся к книге управляющего партнёра ЭКОПСИ Консалтинг «Практики регулярного менеджмента» Павла Безручко:

«Управленческое обучение, как правило, выстраивается на основе модели компетенций. Компетенции это деловые и личные качества, связанные с успехом в работе и описанные поведенческим языком. Например, руководитель должен «мыслить системно»: искать и проверять факты, структурировать и анализировать информацию, выделять главное, делать полезные выводы. Принимая решение он должен учитывать контекст, связей между элементами системы и долгосрочные последствия для неё.

Компетенции помогают достигать результатов в широком классе нестандартной ситуации. Однако их развитие занимает длительное время и требует больших усилий... Практики регулярного менеджмента описывают оптимальные действия руководителя в стандартных управленческих ситуациях.

Реальная управленческая работа содержит 2 элемента - стандартные и нестандартные и оба важны.
К нестандартной работе прежде всего можно отнести поиск, анализ и осмысление новой информации, а также общение с людьми в неструктурированных ситуациях. Стандартная управленческая работа связанная с планированием, делегированием и контрольным, обратной связью, проведением совещаний, подбором и развитием людей, принятие кадровых решений и другими управленческими действиями которые можно описать в виде практик.

Деление работы на стандартную и нестандартную позволяет упорядочить подход к обучению, причём не только к управленческому, но и профессиональному»**.

*Bersin by Deloitte, Global Human Capital Trends 2015.
**Павел Безручко, Практики регулярного менеджмента, 2019.

#карьера #управление_карьерой

Автор: Оксана Бобрышева

Знают ли ваши сотрудники, как управлять своей карьерой?

Ранее мы рассматривали предпосылки изменений в карьере сотрудников (см. #карьера). На карьерный рост влияют и сам сотрудник, и компания. Роль компании состоит в создании и трансляции сотрудникам оптимальных карьерных маршрутов, разработанных на основе исследования потребностей и ресурсов компании. Но практика показывает, что этого недостаточно. Компания – это еще и корпоративная культура, определенная среда. Способствует среда или препятствует карьерному росту – тема для анализа компании.

Хороший индикатор среды – знают ли ваши сотрудники работающие инструменты для карьерного роста или нет. Конечно, состав инструментов (как и модель компетенций) в каждой компании индивидуальный. Подход к выбору и разработке мы разберём позже. А пока приведем примеры некоторых из инструментов управления личной карьерой, полезные для сотрудников разных компаний:

1. Достигать заметных результатов: ставить и достигать амбициозные профессиональные цели, реализовывать значимые, яркие проекты, в том числе за рамками прямых обязанностей, разрешать проблемные ситуации.

2. Расти и развиваться в профессиональной области: максимально профессионально выполнять задачи, создавать и использовать новые подходы к работе, постоянно расширять масштаб и сложность решаемых задач, пробовать себя в новых видах деятельности.

3. Строить отношения: постоянно расширять круг общения в организации, обращаться за помощью и советом к руководителям и авторитетным экспертам, помогать другим, постоянно подтверждать свою надежность и повышать уровень доверия.

4. Рассказывать о себе: понимать свои сильные стороны, возможную дополнительную пользу для работы команды от них, не бояться говорить о своих ограничениях, при этом работать над ними, использовать возможности для самопрезентации, получения обратной связи и рекомендаций.

#команада_ЭКОПСИ
Добрый вечер, коллеги. Давайте знакомиться ближе 😊

Каждая компания уникальна и неповторима как семья. Набор этих уникальных характеристик определяют команду, которая наилучшими образом подходт для бизнеса компании. Консалтинговые компании в частности имеют свою уникальную специфику.
Сергей Кузнецов, директор проектов, руководитель направления «Управление профессиональным развитием», расскажет о компетенциях хорошего project-менеджера, своем опыте работы и «жизни» в семье ЭКОПСИ.

https://youtu.be/xfxSab9ygBc

#инструменты_оценки

Недавно на встрече с сотрудниками HR одной крупной компании, у нас спросили: чем отличается профессиональный турнир от WorldSkills?

Мы действительно с вами говорили в предыдущих постах о наиболее распространенных инструментах:
• оценка руководителем по чек-листам;
• практические задания под наблюдением;
• тесты знаний;
• интервью по компетенциям;
• ProfAssessment.

Но есть еще один интересный инструмент оценки – внутренние профессиональные турниры. К сожалению, это не самый популярный инструмент на сегодняшний день, но достаточно эффективный.

Профессиональные турниры не ставят перед собой цель глубоко оценить людей, а скорее выбрать наиболее ярких сотрудников с точки зрения оцениваемых компетенций. Кроме того, турнир включает в себя серьезную мотивирующую и развивающую составляющую.

У турниров есть несколько и других важных преимуществ:

• их можно проводить с целью оценки большого количества человек в отличии от классических инструментов очной оценки;

• в ходе турнира по аналогии с инструментов COMPASS могут оцениваться разные компетенции – управленческие, корпоративные и сугубо профессиональные;

• можно организовывать турниры не только в рамках одной функции, но и кросс-функциональные, что позволяет «расширить» мышление участников и научиться смотреть на профессиональные задачи еще и под призмой смежных коллег (например, объединять в турнире производство, ОТ и ПБ, финансы и т.д.).

В следующем посте мы расскажем о том, как могут выглядеть профессиональные турниры.

#инструменты_оценки

Для того чтобы показать, как могут выглядеть турниры профессионального мастерства, обратимся к нашему опыту.

Один из последних проектов - разработка мужфункционального турнира профессионального мастерства.

В нем принимало участие 60 сотрудников из различных функций компании: логистика, коммерция, экономика, маркетинг и IT.
Команды формировались из 5 человек - по одному специалисту каждого направления.

Турнир проходил следующим образом:

В отборочный тур входило 5 станций (раундов). На каждой станции участники решали самые разные задания. Они составлялись так, что команда могла прийти к решению только работая совместно и слажено, используя знания в предметной области каждого ее члена. Например, одна из станций кейс-задача. Командам предстояло создать проект нового предприятия; определить рынки сбыта, маркетинговую стратегию, просчитать эффективность проекта, предложить логистическое решение и it систему для эффективного управления новой компанией.

🏅Полуфинал и финал проводился в формате брейн-ринга. Для него подбирались вопросы из всех направлений и истории компаний.

Для проведения турнира привлекались эксперты в каждой функциональной области и оценщики:
🔸Эксперты оценивали решение команды на каждой станции, и следили за корректностью ответов в брейн-ринге.
🔹Оценщики наблюдали за каждым участником турнира индивидуально. Они фиксировали поведение, оценивая его по модели компетенций.

🏆 Таким образом, после проведения турнира формировалось два рейтинга; командный зачёт и индивидуальный.

Помимо результатов оценки, проведение мероприятий такого формата всегда даёт сильный эмоциональный заряд как участникам, так экспертом.

#инструменты_оценки
💭Мы уже рассказывали про различные инструменты оценки, про их преимущества и ограничения. В сегодняшнем посте мы поделимся принципами, которыми мы рекомендуем руководствоваться при проведении оценки и принятии решений на ее основании.
✅Базовые принципы оценки персонала:
1️⃣ Принцип соответствия инструмента цели оценки
При выборе инструмента оценки, опирайтесь на цель оценки и измеряемую характеристику, будь то знания сотрудников, профессиональные компетенции или лидерский потенциал. Инструмент должен отвечать на вопрос о наличии и уровне развития именно этой характеристики.
Например, если нужно отобрать самых квалифицированных сотрудников, тест потенциала - не самый лучший выбор.
2️⃣ Принцип соответствия инструмента измеряемым характеристиками
Выбрав инструмент, необходимо убедиться, что он действительно измеряет заявленные характеристики. Для этого можно прибегнуть к экспертной оценке или обратится к технической документации, которая прилагается к некоторым инструментам.
Например, если вам необходимо оценить только знания сотрудников – используйте тест знаний разработанный на основе действующих профессиональных стандартов.
3️⃣ Кадровые решения принимаются на основе оценки несколькими инструментами
При формировании кадровых решений на плечи HR ложиться ответственность за правильность принимаемых решений. Для того чтобы снизить вероятность ошибки, лучше руководствоваться несколькими замерами (инструментами). В выгодном положении здесь выступают комплексные инструменты, такие как Ассесмент или тест, содержащий кейс-вопросы, поскольку в самом инструменте уже зашито несколько замеров измеряемой характеристики.
Например, выбирая сотрудника на позицию руководителя, оцените компетенции и получите обратную связь через 360.

#инструменты_оценки
📝 При подготовке нашего онлайн-курса «Построение системы профессионального развития» мы проанализировали богатый опыт компании в области применения оценочных инструментов. Нам удалось выделить пять наиболее распространенных задач, для которых применяется оценка компетенций:
🔹1. Отбор сотрудников на вакансии (на рынке труда и внутри компании)
Любая зрелая компания использует инструменты оценки при назначении сотрудников на позиции. Поскольку это позволяет выбрать подходящих, или даже лучших кандидатов на вакантное место.
🔹2. Формирование кадрового резерва
Также достаточно распространенная практика. Здесь, как правило, результаты оценки используются, в том числе и для составления индивидуального плана развития для сотрудников.
🔹3. Расстановка персонала (при изменении орг.структуры)
В связи с изменением организационной структуры, как правило полностью или частично меняется функционал различных подразделений. Оценить профессиональную готовность сотрудников к новым обязанностям – важная часть подобных преобразований.
🔹4. Знакомство нового руководителя с компетенциями команды
Такая необходимость возникает на том уровне управления, где большую часть деятельности руководителя занимает работа с неопределенностью (построение стратегии, прогнозирование, принятие важных решений на основе минимальной информации). В таком случае предъявляются высочайшие требования к уровню развития компетенций. Прежде чем доверять принятие решений, новый ТОП-руководитель хочет иметь детальное представление о профессионализме своей команды.
🔹5. Карьерное продвижение сотрудников
Назначение на новую должность всегда предполагает новые обязанности и требует определенного развития. Если в компании существуют карьерные карты (система карьерных маршрутов), то сотрудники имеют возможность на основании оценки составить собственный план развития для подготовки к предстоящему карьерному продвижению.

#инструменты_развития
Одно из мощных и одновременно самых доступных инструментов развития сотрудников – обратная связь (ОС) руководителя и коллег. Однако, грамотная обратная связь – умение, достойное отдельного внимания.

Можно выделить следующие базовые принципы ОС:
🔥 ОС - блюдо, которое подается горячим.
Давайте ОС сразу же, как представится возможность, не откладывайте обсуждение на длительный срок, так вы можете подорвать доверие сотрудника:
🚫«Два с половиной месяца назад ты повел себя некорректно...»
✔️«На сегодняшней встрече ….»

👉🏻 Не переходите на личности.
Давая как корректирующую, так и подкрепляющую обратную связь обсуждайте конкретное поведение в конкретной ситуации, также не стоит каким-либо образом характеризовать личность сотрудника:
🚫 «Ты всегда опаздываешь на работу, потому что ты несобранный»
✔️«Сегодня ты не пришел в офис к положенному времени»

🎯 Фокусируйтесь на чем-то одном. Обратную связь лучше подавать порционно, сосредотачиваясь на 1-2 аспектах поведения. Это позволит сотруднику лучше усвоить ОС и постепенно корректировать поведение.

👥 Диалог, а не монолог.
Диалог помогает держать внимание сотрудника, вовлекает его в процесс развития и, самое главное, помогает осознать свои действия.
🚫«На встрече твои выражения были слишком резкие, где-то даже грубыми»
✔️«Как ты считаешь, почему клиент так реагировал на твои предложения?»

🍧 Не забывайте про сладкое – позитивная обратная связь так же важна, как и корректирующая.
В этом пункте речь идет скорее о балансе за длительный период – месяц или более. Баланс корректирующей и позитивной ОС даёт сильный развивающий эффект. К сожалению, в российских компаниях руководители склонны больше давать корректирующую ОС, что часто воспринимается сотрудниками как «постоянная критика, несмотря на все усилия».

#обучение
Сегодня мы продолжаем тему обучения и развития.
Одним из трендов в области обучения является смещение фокуса корпоративных учебных центров на внешний контур.

Безусловно, можно было бы подумать про некоторую монетизацию образовательных услуг, но мы поговорим сегодня про другое, а точнее про партнерские программы обучения.

❓Возникает вопрос: что же это такое?

Подобные программы обучения могут появляться, например, когда у нескольких компаний совпадают интересы в достижении своих целей.

Чаще всего это могут быть:
- компании-партнеры🤝;
- ключевые клиенты 🏦;
- крупные поставщики 🏭 и т.д.

Предлагаем посмотреть, какие еще могут преследовать цели партнерские программы, кроме совместного достижения результата:
- создание коллабораций для поиска системных решений (в первую очередь, направленных на оптимизацию текущих совместных процессов);
- совместное лоббирование интересов;
- развитие новых технологий и решений;
- привлечение новых клиентов;
- привлечение дополнительной экспертизы (например, от партнеров и вендоров) и т.д.

Стоит отметить, что далеко не все крупные компании развивают партнерские программы обучения, но «разворот» некоторых корпоративных университетов и учебных центров явно наблюдается.

 #обучение #развитие
Мы часто говорим об инструментах оценки и развития персонала, освещая детали и содержательную составляющую этих процессов.
Сегодня мы хотели бы поделиться своими соображениями на тему значимости этих направлений для бизнеса в целом, а также о продвижении их внутри компании.
Чаще всего эта проблема стоит в структурах, в которых направление обучения и развития персонала только начинает оформляться в отдельную функцию. Однако, зачастую даже при наличии в штате компании специалистов по обучению или Учебного центра, HR не может оказать бизнесу достаточно качественную поддержку в сфере T&D.

Причины этого могут быть следующие:

1. Жесткая регламентация процессов, разрыв коммуникации
Между сотрудниками HR и бизнес-направлений жестко распределен функционал, нет необходимости вести дополнительные коммуникации. Процессы, касающиеся оценки и обучения сильно регламентированы, не предполагают регулярного пересмотра и внесения изменений.

В данном случае можно рекомендовать:
- Инициировать различные совместные проекты бизнеса и HR;
- Предусмотреть в рамках текущих процедур пересмотр планов обучения и оценочных мероприятий на регулярной основе

2. Бизнес не знает всего арсенала инструментов HR
Также частая ситуация в компании, когда бизнес-направления недостаточно четко представляют себе возможности HR в сфере оценки, выявления потребности в обучении и подготовки различных мероприятий по профессиональному развитию сотрудников.

В таком случае задачей HR становится:
- Выступать в качестве эксперта данных процессов и регулярно знакомить бизнес-направления со всеми возможностями HR-технологий
- Важно, что работу необходимо вести на разных уровнях: основной арсенал доступных инструментов должен быть известен как руководителям, так и типовым сотрудникам бизнес-подразделений

3. Непроактивная позиция HR
В этом случае HR сосредоточен на своих внутренних процессах, задачи бизнеса спускаются в Учебный центр или отделы обучения строго «сверху», инициативы HR в области T&D не приветствуются.

Основной рекомендацией для HR здесь будет:
- Максимальная информационная поддержка линейных руководителей в сфере профессионального развития
- Привлечение сотрудников бизнес-направлений в качестве экспертов при подготовке и разработке оценочных процедур и обучающих мероприятий
- Аналитическая работа и подготовка экспертных заключений по профессиональному развитию сотрудников различных направлений, включение этой информации в отчетность

Проанализируйте, как обстоят дела в вашей компании? Все ли направления, задействованные в ключевых бизнес-процессах осведомлены об инструментах, которыми обладает HR в области профессионального развития?

#разработка_профкомпетенций
Хотим поделиться с вами базовым подходом к формированию модели компетентностного развития персонала компании.
Мы постарались отразить этот подход в наглядной модели, чтобы не нагружать вас большими объемами текста в преддверии выходных.
За каждым из этапов стоит не только аналитическая работа, но и экспертное участие сотрудников как линейного, так и руководящего состава. Перечень работ и задач для проведения этой работы может быть очень разным, это зависит как от профессиональной области, так и от глубины проработки отдельных компетенций. Однако, именно этот подход можно назвать базовым.

#инструменты_развития #обучение #компетенции
Роль модели компетенций в обучении и развитии сотрудников
Часто обучение в компаниях проводят в связи с выявлением у сотрудников недостатка профессиональных компетенций для эффективного выполнения рабочих задач.
При этом, нам кажется, что опережающий подход к обучению дает бОльший эффект. В нем важная роль отводится модели компетенций.
Какие задачи решает модель компетенций в обучении рассмотрим ниже:
1. Выбор целевых программ обучения
Прежде всего, модель компетенций задает перечень знаний, навыков и умений. Профилирование должностей позволяет увидеть необходимый/целевой уровень развития компетенций для каждой должности. Модель компетенций и профили являются основой для создания программ развития.
2. Определение форматов обучения
Каким будет формат обучения зависит от того, какие компетенции присутствуют в модели: только профессионально-технические (hard), или же корпоративные (soft) и управленческие. Анализируя модель, можно эффективно планировать обучение: теоретическое или практическое. Кроме того, целевой уровень компетенций по профилю должности позволит заранее определить, потребуется ли внешнее обучение или будет достаточно доступных форматов внутри компании.
3. Распределение ресурсов на обучение конкретного сотрудника
Модель компетенций и профили должностей являются опорой для планирования затрат и экономии ресурсов компании: денежных и временных. Так, проведя оценку и сравнив профили, мы можем соотнести требования к должности и фактический уровень сотрудника. Учитывая получившиеся разрывы, мы сможем выбрать достаточное обучение для каждого сотрудника индивидуально, оптимально расходуя ресурсы.
4. Мотивация сотрудников
Модель компетенций задает ориентиры в развитии и самому сотруднику. Благодаря модели он понимает перспективы развития и требования компании. Для руководителя модель также задает рамки в части профессионального развития подчиненных: более прозрачной становится представление о карьерном маршруте, перспективах работников, а также возможных методах мотивации.

#инструменты_развития
С какими подводными камнями вы можете столкнуться при внедрении системы профессионального развития?
Проблемы, которые могут возникнуть, условно делятся на две группы: 1. когда менеджеры не используют модель, и она остается просто «еще одним документом»; 2. когда менеджеры выступают против модели, не верят в нее или даже саботируют.
Когда можно столкнуться с этими проблемами?
🔸 Менеджеры не используют модель когда:
- Если модель содержит слишком много компетенций (мы считаем, что оптимум 8-12 компетенций на функцию)
- Модель написана «сложным языком» и трудна для восприятия
- Модель содержит более 30% компетенций/навыков «на вырост»
🔸 Система саботируется менеджерами когда:
- Менеджеры были не вовлечены в процесс создания системы или отдельных ее инструментов
- Менеджерам недостаточно понятно донесли реальные цели использования инструментов
- Менеджеры не обучены и не видят ценности разработанных инструментов

Избежать этих подводных камней помогает вовлечение менеджеров на всех этапах создания модели профессионального развития, использование принципа необходимости и достаточности модели компетенций и создание понятных и простых для восприятия документов по использованию разработанной

#инструменты_оценки #разработка_профкомпетенций
ШКАЛЫ РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ
В ходе разработки модели компетенций важно не только исчерпывающе описать действия сотрудника в рамках своего функционала, но и задать эталонные значения этих действий. Для того, чтобы качественно их описать и иметь возможность сравнивать с ними проявленное поведение, существует шкала развития компетенций. Экспертами разработано большое разнообразие шкал измерения компетенций, начиная от бинарных (когда фиксируется наличие или отсутствие индикатора) и заканчивая многоуровневыми шкалами.
Мы сегодня сравним две наиболее популярные шкалы и постараемся описать оптимальные условия их применения.
ЧЕТЫРЕХУРОВНЕВАЯ ШКАЛА.
✅ 1 уровень – компетенция не развита, т.е. в рабочей деятельности индикаторы знаний и навыков не проявляются. Это уровень человека, не являющегося специалистом в данной области.
✅ 2 уровень – компетенция развита на базовом уровне. Сотрудник обладает частичным знанием или общим представлением об элементах компетенции: понимает и придерживается основных правил и требований. Рекомендуется работа с наставником или под супервизией.
✅ 3 уровень – развитие знаний, умений и навыков на уровне профессионала. Сотрудник самостоятельно решает стандартные рабочие задачи, редко требуется консультация руководителя или эксперта.
✅ 4 уровень – глубокое знание компетенции. Сотрудник имеет навыки применения данной компетенции в сложных нестандартных ситуациях, консультирует и выступает в качестве наставника.
ПЯТИУРОВНЕВАЯ ШКАЛА.
✔ 1 уровень – компетенция развита минимально, сотрудник имеет лишь общее представление о данной области. На данном уровне компетенция может быть развита у нового сотрудника без опыта работы, например, у стажера.
✔ 2 уровень – компетенция развита на уровне теоретических знаний. Сотрудник представляет себе процессы, знает основные методы и технологии работы.
✔ 3 уровень – развитие компетенции на уровне опытного сотрудника. Такой человек способен самостоятельно и эффективно выполнять большинство действий, не допуская ошибок, контролировать этапы своей работы.
✔ 4 уровень – компетенция развита на продвинутом уровне. Эталоном будет опытный сотрудник, способный организовать и контролировать работу других людей, занятых в процессе. Может выступать тренером, наставником, методистом процессов.
✔ 5 уровень – компетенция развита на максимальном экспертном уровне. Такой сотрудник может выступать в роли исследователя и аналитика, способен найти новые подходы и оптимизировать текущие процессы.
Мы рекомендуем пользоваться 4-х уровневой шкалой, т.к. она является наиболее интуитивно понятной для экспертов и руководителей, а также не требует дополнительной аналитической работы для определения фактического уровня сотрудника. Именно такая детализация позволяет установить эталонные профили должностей максимально близко к практике.

#разработка_профкомпетенций
Для разработки модели компетенций на основе данных проводится опрос. Мы просим руководителя оценить эффективность сотрудника и определить какие индикаторы свойственны и не свойственны ему.
В таких опросах мы рекомендуем использовать, так называемые, ипсативные вопросы.
❔Что такое ипсативный вопрос?
Ипсативный - вопрос «вынужденного» выбора. Он представляет собой утверждение с вариантами ответов, которые необходимо отнести к некоторой шкале или категории.

🔹Например:
Выберете 3 индикатора, которые наиболее свойственны (т.е. проявляются в поведении) сотрудника:
1) Открытость к обратной связи
2) Системность мышления
3)..

В таких вопросах респонденту предлагается выбрать из нескольких вариантов наиболее подходящий. Остальные варианты отвергаются (относятся в другою категорию) или остаются в нейтралитете. Варианты ответов выступают альтернативами друг друга.
Это позволяет, с одной стороны, избежать избыточности ответов, когда руководители определяют большинство индикаторов как свойственные (или не свойственные), и с другой стороны сфокусироваться на самых важных индикаторах, которые действительно отличают этого сотрудника от других.

#компетенциибудущего
Согласно исследованиям «Делойт» Global Human Capital Trends 2019 в преддверии Четвертой индустриальной революции на рынке вырастет спрос на так называемые «навыки будущего». По мнениям экспертов, бизнесменов и социологов конкурентоспособными навыками «сотрудника будущего» могут стать следующие:
➡️ умение принимать решения и решать проблемы;
➡️ языковые и коммуникативные навыки;
➡️ быстрая адаптивность и гибкость;
➡️ критическое мышление;
➡️ компьютерные знания, программирование для роботов и автоматизация;
➡️ цифровые навыки, навыки работы с новыми технологиями и инструментами.
Предполагается, что именно такие навыки и умения не только позволят специалистам выжить в условиях конкуренции на рынке труда, но и позволят компаниям, располагающим соответствующими кадровыми ресурсами, быстрее занять лидирующие позиции.
В исследованиях современных HR трендов в основном фигурируют вопросы обучения, развития и переквалификации персонала с учетом требуемых «компетенций будущего». Около 80% компаний разрабатывают стратегию переквалификации существующих сотрудников, однако, многие также задумываются о привлечении новых кандидатов с рынка, обладающих бОльшим потенциалом и набором уникальных компетенций.
С нашей точки зрения, развитие таких мета-компетенций как критическое мышление, навыки решения проблем, адаптивность и коммуникативность – это достаточно длительный и трудоемкий процесс. Остальные две «компетенции будущего» - компьютерные знания и цифровые навыки – сформировать проще, однако, взять человека с рынка с навыками, развитыми на уровне 3 (по 4-х уровневой шкале) будет быстрее, чем формировать их с нуля хотя бы до базового уровня 2 у текущих сотрудников.
Таким образом, если перед компанией остро стоит задача адаптации к новым требованиям в преддверии Четвертой индустриальной революции, то относительно невысокая скорость формирования «компетенций будущего» говорит скорее в пользу стратегии найма новых сотрудников. Зачастую развитие профессионально-технических компетенций, особенно для линейного персонала, более простой и, главное, прогнозируемый процесс, чем формирование мета-компетенций.