#инструменты_развития
Одно из мощных и одновременно самых доступных инструментов развития сотрудников – обратная связь (ОС) руководителя и коллег. Однако, грамотная обратная связь – умение, достойное отдельного внимания.
Можно выделить следующие базовые принципы ОС:
🔥 ОС - блюдо, которое подается горячим.
Давайте ОС сразу же, как представится возможность, не откладывайте обсуждение на длительный срок, так вы можете подорвать доверие сотрудника:
🚫«Два с половиной месяца назад ты повел себя некорректно...»
✔️«На сегодняшней встрече ….»
👉🏻 Не переходите на личности.
Давая как корректирующую, так и подкрепляющую обратную связь обсуждайте конкретное поведение в конкретной ситуации, также не стоит каким-либо образом характеризовать личность сотрудника:
🚫 «Ты всегда опаздываешь на работу, потому что ты несобранный»
✔️«Сегодня ты не пришел в офис к положенному времени»
🎯 Фокусируйтесь на чем-то одном. Обратную связь лучше подавать порционно, сосредотачиваясь на 1-2 аспектах поведения. Это позволит сотруднику лучше усвоить ОС и постепенно корректировать поведение.
👥 Диалог, а не монолог.
Диалог помогает держать внимание сотрудника, вовлекает его в процесс развития и, самое главное, помогает осознать свои действия.
🚫«На встрече твои выражения были слишком резкие, где-то даже грубыми»
✔️«Как ты считаешь, почему клиент так реагировал на твои предложения?»
🍧 Не забывайте про сладкое – позитивная обратная связь так же важна, как и корректирующая.
В этом пункте речь идет скорее о балансе за длительный период – месяц или более. Баланс корректирующей и позитивной ОС даёт сильный развивающий эффект. К сожалению, в российских компаниях руководители склонны больше давать корректирующую ОС, что часто воспринимается сотрудниками как «постоянная критика, несмотря на все усилия».
Одно из мощных и одновременно самых доступных инструментов развития сотрудников – обратная связь (ОС) руководителя и коллег. Однако, грамотная обратная связь – умение, достойное отдельного внимания.
Можно выделить следующие базовые принципы ОС:
🔥 ОС - блюдо, которое подается горячим.
Давайте ОС сразу же, как представится возможность, не откладывайте обсуждение на длительный срок, так вы можете подорвать доверие сотрудника:
🚫«Два с половиной месяца назад ты повел себя некорректно...»
✔️«На сегодняшней встрече ….»
👉🏻 Не переходите на личности.
Давая как корректирующую, так и подкрепляющую обратную связь обсуждайте конкретное поведение в конкретной ситуации, также не стоит каким-либо образом характеризовать личность сотрудника:
🚫 «Ты всегда опаздываешь на работу, потому что ты несобранный»
✔️«Сегодня ты не пришел в офис к положенному времени»
🎯 Фокусируйтесь на чем-то одном. Обратную связь лучше подавать порционно, сосредотачиваясь на 1-2 аспектах поведения. Это позволит сотруднику лучше усвоить ОС и постепенно корректировать поведение.
👥 Диалог, а не монолог.
Диалог помогает держать внимание сотрудника, вовлекает его в процесс развития и, самое главное, помогает осознать свои действия.
🚫«На встрече твои выражения были слишком резкие, где-то даже грубыми»
✔️«Как ты считаешь, почему клиент так реагировал на твои предложения?»
🍧 Не забывайте про сладкое – позитивная обратная связь так же важна, как и корректирующая.
В этом пункте речь идет скорее о балансе за длительный период – месяц или более. Баланс корректирующей и позитивной ОС даёт сильный развивающий эффект. К сожалению, в российских компаниях руководители склонны больше давать корректирующую ОС, что часто воспринимается сотрудниками как «постоянная критика, несмотря на все усилия».
#обучение
Сегодня мы продолжаем тему обучения и развития.
Одним из трендов в области обучения является смещение фокуса корпоративных учебных центров на внешний контур.
Безусловно, можно было бы подумать про некоторую монетизацию образовательных услуг, но мы поговорим сегодня про другое, а точнее про партнерские программы обучения.
❓Возникает вопрос: что же это такое?
Подобные программы обучения могут появляться, например, когда у нескольких компаний совпадают интересы в достижении своих целей.
Чаще всего это могут быть:
- компании-партнеры🤝;
- ключевые клиенты 🏦;
- крупные поставщики 🏭 и т.д.
Предлагаем посмотреть, какие еще могут преследовать цели партнерские программы, кроме совместного достижения результата:
- создание коллабораций для поиска системных решений (в первую очередь, направленных на оптимизацию текущих совместных процессов);
- совместное лоббирование интересов;
- развитие новых технологий и решений;
- привлечение новых клиентов;
- привлечение дополнительной экспертизы (например, от партнеров и вендоров) и т.д.
Стоит отметить, что далеко не все крупные компании развивают партнерские программы обучения, но «разворот» некоторых корпоративных университетов и учебных центров явно наблюдается.
Сегодня мы продолжаем тему обучения и развития.
Одним из трендов в области обучения является смещение фокуса корпоративных учебных центров на внешний контур.
Безусловно, можно было бы подумать про некоторую монетизацию образовательных услуг, но мы поговорим сегодня про другое, а точнее про партнерские программы обучения.
❓Возникает вопрос: что же это такое?
Подобные программы обучения могут появляться, например, когда у нескольких компаний совпадают интересы в достижении своих целей.
Чаще всего это могут быть:
- компании-партнеры🤝;
- ключевые клиенты 🏦;
- крупные поставщики 🏭 и т.д.
Предлагаем посмотреть, какие еще могут преследовать цели партнерские программы, кроме совместного достижения результата:
- создание коллабораций для поиска системных решений (в первую очередь, направленных на оптимизацию текущих совместных процессов);
- совместное лоббирование интересов;
- развитие новых технологий и решений;
- привлечение новых клиентов;
- привлечение дополнительной экспертизы (например, от партнеров и вендоров) и т.д.
Стоит отметить, что далеко не все крупные компании развивают партнерские программы обучения, но «разворот» некоторых корпоративных университетов и учебных центров явно наблюдается.
#обучение #развитие
Мы часто говорим об инструментах оценки и развития персонала, освещая детали и содержательную составляющую этих процессов.
Сегодня мы хотели бы поделиться своими соображениями на тему значимости этих направлений для бизнеса в целом, а также о продвижении их внутри компании.
Чаще всего эта проблема стоит в структурах, в которых направление обучения и развития персонала только начинает оформляться в отдельную функцию. Однако, зачастую даже при наличии в штате компании специалистов по обучению или Учебного центра, HR не может оказать бизнесу достаточно качественную поддержку в сфере T&D.
Причины этого могут быть следующие:
1. Жесткая регламентация процессов, разрыв коммуникации
Между сотрудниками HR и бизнес-направлений жестко распределен функционал, нет необходимости вести дополнительные коммуникации. Процессы, касающиеся оценки и обучения сильно регламентированы, не предполагают регулярного пересмотра и внесения изменений.
В данном случае можно рекомендовать:
- Инициировать различные совместные проекты бизнеса и HR;
- Предусмотреть в рамках текущих процедур пересмотр планов обучения и оценочных мероприятий на регулярной основе
2. Бизнес не знает всего арсенала инструментов HR
Также частая ситуация в компании, когда бизнес-направления недостаточно четко представляют себе возможности HR в сфере оценки, выявления потребности в обучении и подготовки различных мероприятий по профессиональному развитию сотрудников.
В таком случае задачей HR становится:
- Выступать в качестве эксперта данных процессов и регулярно знакомить бизнес-направления со всеми возможностями HR-технологий
- Важно, что работу необходимо вести на разных уровнях: основной арсенал доступных инструментов должен быть известен как руководителям, так и типовым сотрудникам бизнес-подразделений
3. Непроактивная позиция HR
В этом случае HR сосредоточен на своих внутренних процессах, задачи бизнеса спускаются в Учебный центр или отделы обучения строго «сверху», инициативы HR в области T&D не приветствуются.
Основной рекомендацией для HR здесь будет:
- Максимальная информационная поддержка линейных руководителей в сфере профессионального развития
- Привлечение сотрудников бизнес-направлений в качестве экспертов при подготовке и разработке оценочных процедур и обучающих мероприятий
- Аналитическая работа и подготовка экспертных заключений по профессиональному развитию сотрудников различных направлений, включение этой информации в отчетность
Проанализируйте, как обстоят дела в вашей компании? Все ли направления, задействованные в ключевых бизнес-процессах осведомлены об инструментах, которыми обладает HR в области профессионального развития?
Мы часто говорим об инструментах оценки и развития персонала, освещая детали и содержательную составляющую этих процессов.
Сегодня мы хотели бы поделиться своими соображениями на тему значимости этих направлений для бизнеса в целом, а также о продвижении их внутри компании.
Чаще всего эта проблема стоит в структурах, в которых направление обучения и развития персонала только начинает оформляться в отдельную функцию. Однако, зачастую даже при наличии в штате компании специалистов по обучению или Учебного центра, HR не может оказать бизнесу достаточно качественную поддержку в сфере T&D.
Причины этого могут быть следующие:
1. Жесткая регламентация процессов, разрыв коммуникации
Между сотрудниками HR и бизнес-направлений жестко распределен функционал, нет необходимости вести дополнительные коммуникации. Процессы, касающиеся оценки и обучения сильно регламентированы, не предполагают регулярного пересмотра и внесения изменений.
В данном случае можно рекомендовать:
- Инициировать различные совместные проекты бизнеса и HR;
- Предусмотреть в рамках текущих процедур пересмотр планов обучения и оценочных мероприятий на регулярной основе
2. Бизнес не знает всего арсенала инструментов HR
Также частая ситуация в компании, когда бизнес-направления недостаточно четко представляют себе возможности HR в сфере оценки, выявления потребности в обучении и подготовки различных мероприятий по профессиональному развитию сотрудников.
В таком случае задачей HR становится:
- Выступать в качестве эксперта данных процессов и регулярно знакомить бизнес-направления со всеми возможностями HR-технологий
- Важно, что работу необходимо вести на разных уровнях: основной арсенал доступных инструментов должен быть известен как руководителям, так и типовым сотрудникам бизнес-подразделений
3. Непроактивная позиция HR
В этом случае HR сосредоточен на своих внутренних процессах, задачи бизнеса спускаются в Учебный центр или отделы обучения строго «сверху», инициативы HR в области T&D не приветствуются.
Основной рекомендацией для HR здесь будет:
- Максимальная информационная поддержка линейных руководителей в сфере профессионального развития
- Привлечение сотрудников бизнес-направлений в качестве экспертов при подготовке и разработке оценочных процедур и обучающих мероприятий
- Аналитическая работа и подготовка экспертных заключений по профессиональному развитию сотрудников различных направлений, включение этой информации в отчетность
Проанализируйте, как обстоят дела в вашей компании? Все ли направления, задействованные в ключевых бизнес-процессах осведомлены об инструментах, которыми обладает HR в области профессионального развития?
#разработка_профкомпетенций
Хотим поделиться с вами базовым подходом к формированию модели компетентностного развития персонала компании.
Мы постарались отразить этот подход в наглядной модели, чтобы не нагружать вас большими объемами текста в преддверии выходных.
За каждым из этапов стоит не только аналитическая работа, но и экспертное участие сотрудников как линейного, так и руководящего состава. Перечень работ и задач для проведения этой работы может быть очень разным, это зависит как от профессиональной области, так и от глубины проработки отдельных компетенций. Однако, именно этот подход можно назвать базовым.
Хотим поделиться с вами базовым подходом к формированию модели компетентностного развития персонала компании.
Мы постарались отразить этот подход в наглядной модели, чтобы не нагружать вас большими объемами текста в преддверии выходных.
За каждым из этапов стоит не только аналитическая работа, но и экспертное участие сотрудников как линейного, так и руководящего состава. Перечень работ и задач для проведения этой работы может быть очень разным, это зависит как от профессиональной области, так и от глубины проработки отдельных компетенций. Однако, именно этот подход можно назвать базовым.
#инструменты_развития #обучение #компетенции
Роль модели компетенций в обучении и развитии сотрудников
Часто обучение в компаниях проводят в связи с выявлением у сотрудников недостатка профессиональных компетенций для эффективного выполнения рабочих задач.
При этом, нам кажется, что опережающий подход к обучению дает бОльший эффект. В нем важная роль отводится модели компетенций.
Какие задачи решает модель компетенций в обучении рассмотрим ниже:
1. Выбор целевых программ обучения
Прежде всего, модель компетенций задает перечень знаний, навыков и умений. Профилирование должностей позволяет увидеть необходимый/целевой уровень развития компетенций для каждой должности. Модель компетенций и профили являются основой для создания программ развития.
2. Определение форматов обучения
Каким будет формат обучения зависит от того, какие компетенции присутствуют в модели: только профессионально-технические (hard), или же корпоративные (soft) и управленческие. Анализируя модель, можно эффективно планировать обучение: теоретическое или практическое. Кроме того, целевой уровень компетенций по профилю должности позволит заранее определить, потребуется ли внешнее обучение или будет достаточно доступных форматов внутри компании.
3. Распределение ресурсов на обучение конкретного сотрудника
Модель компетенций и профили должностей являются опорой для планирования затрат и экономии ресурсов компании: денежных и временных. Так, проведя оценку и сравнив профили, мы можем соотнести требования к должности и фактический уровень сотрудника. Учитывая получившиеся разрывы, мы сможем выбрать достаточное обучение для каждого сотрудника индивидуально, оптимально расходуя ресурсы.
4. Мотивация сотрудников
Модель компетенций задает ориентиры в развитии и самому сотруднику. Благодаря модели он понимает перспективы развития и требования компании. Для руководителя модель также задает рамки в части профессионального развития подчиненных: более прозрачной становится представление о карьерном маршруте, перспективах работников, а также возможных методах мотивации.
Роль модели компетенций в обучении и развитии сотрудников
Часто обучение в компаниях проводят в связи с выявлением у сотрудников недостатка профессиональных компетенций для эффективного выполнения рабочих задач.
При этом, нам кажется, что опережающий подход к обучению дает бОльший эффект. В нем важная роль отводится модели компетенций.
Какие задачи решает модель компетенций в обучении рассмотрим ниже:
1. Выбор целевых программ обучения
Прежде всего, модель компетенций задает перечень знаний, навыков и умений. Профилирование должностей позволяет увидеть необходимый/целевой уровень развития компетенций для каждой должности. Модель компетенций и профили являются основой для создания программ развития.
2. Определение форматов обучения
Каким будет формат обучения зависит от того, какие компетенции присутствуют в модели: только профессионально-технические (hard), или же корпоративные (soft) и управленческие. Анализируя модель, можно эффективно планировать обучение: теоретическое или практическое. Кроме того, целевой уровень компетенций по профилю должности позволит заранее определить, потребуется ли внешнее обучение или будет достаточно доступных форматов внутри компании.
3. Распределение ресурсов на обучение конкретного сотрудника
Модель компетенций и профили должностей являются опорой для планирования затрат и экономии ресурсов компании: денежных и временных. Так, проведя оценку и сравнив профили, мы можем соотнести требования к должности и фактический уровень сотрудника. Учитывая получившиеся разрывы, мы сможем выбрать достаточное обучение для каждого сотрудника индивидуально, оптимально расходуя ресурсы.
4. Мотивация сотрудников
Модель компетенций задает ориентиры в развитии и самому сотруднику. Благодаря модели он понимает перспективы развития и требования компании. Для руководителя модель также задает рамки в части профессионального развития подчиненных: более прозрачной становится представление о карьерном маршруте, перспективах работников, а также возможных методах мотивации.
Какие задачи обучения вам помогает решить модель компетенций?
Anonymous Poll
61%
Выбор целевых программ обучения
7%
Определение форматов обучения
11%
Распределение ресурсов на обучение конкретного сотрудника
7%
Мотивация сотрудников
15%
Другое
#инструменты_развития
С какими подводными камнями вы можете столкнуться при внедрении системы профессионального развития?
Проблемы, которые могут возникнуть, условно делятся на две группы: 1. когда менеджеры не используют модель, и она остается просто «еще одним документом»; 2. когда менеджеры выступают против модели, не верят в нее или даже саботируют.
Когда можно столкнуться с этими проблемами?
🔸 Менеджеры не используют модель когда:
- Если модель содержит слишком много компетенций (мы считаем, что оптимум 8-12 компетенций на функцию)
- Модель написана «сложным языком» и трудна для восприятия
- Модель содержит более 30% компетенций/навыков «на вырост»
🔸 Система саботируется менеджерами когда:
- Менеджеры были не вовлечены в процесс создания системы или отдельных ее инструментов
- Менеджерам недостаточно понятно донесли реальные цели использования инструментов
- Менеджеры не обучены и не видят ценности разработанных инструментов
Избежать этих подводных камней помогает вовлечение менеджеров на всех этапах создания модели профессионального развития, использование принципа необходимости и достаточности модели компетенций и создание понятных и простых для восприятия документов по использованию разработанной
С какими подводными камнями вы можете столкнуться при внедрении системы профессионального развития?
Проблемы, которые могут возникнуть, условно делятся на две группы: 1. когда менеджеры не используют модель, и она остается просто «еще одним документом»; 2. когда менеджеры выступают против модели, не верят в нее или даже саботируют.
Когда можно столкнуться с этими проблемами?
🔸 Менеджеры не используют модель когда:
- Если модель содержит слишком много компетенций (мы считаем, что оптимум 8-12 компетенций на функцию)
- Модель написана «сложным языком» и трудна для восприятия
- Модель содержит более 30% компетенций/навыков «на вырост»
🔸 Система саботируется менеджерами когда:
- Менеджеры были не вовлечены в процесс создания системы или отдельных ее инструментов
- Менеджерам недостаточно понятно донесли реальные цели использования инструментов
- Менеджеры не обучены и не видят ценности разработанных инструментов
Избежать этих подводных камней помогает вовлечение менеджеров на всех этапах создания модели профессионального развития, использование принципа необходимости и достаточности модели компетенций и создание понятных и простых для восприятия документов по использованию разработанной
#инструменты_оценки #разработка_профкомпетенций
ШКАЛЫ РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ
В ходе разработки модели компетенций важно не только исчерпывающе описать действия сотрудника в рамках своего функционала, но и задать эталонные значения этих действий. Для того, чтобы качественно их описать и иметь возможность сравнивать с ними проявленное поведение, существует шкала развития компетенций. Экспертами разработано большое разнообразие шкал измерения компетенций, начиная от бинарных (когда фиксируется наличие или отсутствие индикатора) и заканчивая многоуровневыми шкалами.
Мы сегодня сравним две наиболее популярные шкалы и постараемся описать оптимальные условия их применения.
ЧЕТЫРЕХУРОВНЕВАЯ ШКАЛА.
✅ 1 уровень – компетенция не развита, т.е. в рабочей деятельности индикаторы знаний и навыков не проявляются. Это уровень человека, не являющегося специалистом в данной области.
✅ 2 уровень – компетенция развита на базовом уровне. Сотрудник обладает частичным знанием или общим представлением об элементах компетенции: понимает и придерживается основных правил и требований. Рекомендуется работа с наставником или под супервизией.
✅ 3 уровень – развитие знаний, умений и навыков на уровне профессионала. Сотрудник самостоятельно решает стандартные рабочие задачи, редко требуется консультация руководителя или эксперта.
✅ 4 уровень – глубокое знание компетенции. Сотрудник имеет навыки применения данной компетенции в сложных нестандартных ситуациях, консультирует и выступает в качестве наставника.
ПЯТИУРОВНЕВАЯ ШКАЛА.
✔ 1 уровень – компетенция развита минимально, сотрудник имеет лишь общее представление о данной области. На данном уровне компетенция может быть развита у нового сотрудника без опыта работы, например, у стажера.
✔ 2 уровень – компетенция развита на уровне теоретических знаний. Сотрудник представляет себе процессы, знает основные методы и технологии работы.
✔ 3 уровень – развитие компетенции на уровне опытного сотрудника. Такой человек способен самостоятельно и эффективно выполнять большинство действий, не допуская ошибок, контролировать этапы своей работы.
✔ 4 уровень – компетенция развита на продвинутом уровне. Эталоном будет опытный сотрудник, способный организовать и контролировать работу других людей, занятых в процессе. Может выступать тренером, наставником, методистом процессов.
✔ 5 уровень – компетенция развита на максимальном экспертном уровне. Такой сотрудник может выступать в роли исследователя и аналитика, способен найти новые подходы и оптимизировать текущие процессы.
Мы рекомендуем пользоваться 4-х уровневой шкалой, т.к. она является наиболее интуитивно понятной для экспертов и руководителей, а также не требует дополнительной аналитической работы для определения фактического уровня сотрудника. Именно такая детализация позволяет установить эталонные профили должностей максимально близко к практике.
ШКАЛЫ РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ
В ходе разработки модели компетенций важно не только исчерпывающе описать действия сотрудника в рамках своего функционала, но и задать эталонные значения этих действий. Для того, чтобы качественно их описать и иметь возможность сравнивать с ними проявленное поведение, существует шкала развития компетенций. Экспертами разработано большое разнообразие шкал измерения компетенций, начиная от бинарных (когда фиксируется наличие или отсутствие индикатора) и заканчивая многоуровневыми шкалами.
Мы сегодня сравним две наиболее популярные шкалы и постараемся описать оптимальные условия их применения.
ЧЕТЫРЕХУРОВНЕВАЯ ШКАЛА.
✅ 1 уровень – компетенция не развита, т.е. в рабочей деятельности индикаторы знаний и навыков не проявляются. Это уровень человека, не являющегося специалистом в данной области.
✅ 2 уровень – компетенция развита на базовом уровне. Сотрудник обладает частичным знанием или общим представлением об элементах компетенции: понимает и придерживается основных правил и требований. Рекомендуется работа с наставником или под супервизией.
✅ 3 уровень – развитие знаний, умений и навыков на уровне профессионала. Сотрудник самостоятельно решает стандартные рабочие задачи, редко требуется консультация руководителя или эксперта.
✅ 4 уровень – глубокое знание компетенции. Сотрудник имеет навыки применения данной компетенции в сложных нестандартных ситуациях, консультирует и выступает в качестве наставника.
ПЯТИУРОВНЕВАЯ ШКАЛА.
✔ 1 уровень – компетенция развита минимально, сотрудник имеет лишь общее представление о данной области. На данном уровне компетенция может быть развита у нового сотрудника без опыта работы, например, у стажера.
✔ 2 уровень – компетенция развита на уровне теоретических знаний. Сотрудник представляет себе процессы, знает основные методы и технологии работы.
✔ 3 уровень – развитие компетенции на уровне опытного сотрудника. Такой человек способен самостоятельно и эффективно выполнять большинство действий, не допуская ошибок, контролировать этапы своей работы.
✔ 4 уровень – компетенция развита на продвинутом уровне. Эталоном будет опытный сотрудник, способный организовать и контролировать работу других людей, занятых в процессе. Может выступать тренером, наставником, методистом процессов.
✔ 5 уровень – компетенция развита на максимальном экспертном уровне. Такой сотрудник может выступать в роли исследователя и аналитика, способен найти новые подходы и оптимизировать текущие процессы.
Мы рекомендуем пользоваться 4-х уровневой шкалой, т.к. она является наиболее интуитивно понятной для экспертов и руководителей, а также не требует дополнительной аналитической работы для определения фактического уровня сотрудника. Именно такая детализация позволяет установить эталонные профили должностей максимально близко к практике.
Какие шкалы развития компетенций вы используете при профилировании должностей и оценке сотрудников?
Anonymous Poll
6%
Бинарная
23%
3-х уровневая
54%
4-х уровневая
13%
5-ти уровневая
0%
7-ми уровневая
2%
Более 10 уровней
2%
Другая
#разработка_профкомпетенций
Для разработки модели компетенций на основе данных проводится опрос. Мы просим руководителя оценить эффективность сотрудника и определить какие индикаторы свойственны и не свойственны ему.
В таких опросах мы рекомендуем использовать, так называемые, ипсативные вопросы.
❔Что такое ипсативный вопрос?
Ипсативный - вопрос «вынужденного» выбора. Он представляет собой утверждение с вариантами ответов, которые необходимо отнести к некоторой шкале или категории.
🔹Например:
Выберете 3 индикатора, которые наиболее свойственны (т.е. проявляются в поведении) сотрудника:
1) Открытость к обратной связи
2) Системность мышления
3)..
В таких вопросах респонденту предлагается выбрать из нескольких вариантов наиболее подходящий. Остальные варианты отвергаются (относятся в другою категорию) или остаются в нейтралитете. Варианты ответов выступают альтернативами друг друга.
Это позволяет, с одной стороны, избежать избыточности ответов, когда руководители определяют большинство индикаторов как свойственные (или не свойственные), и с другой стороны сфокусироваться на самых важных индикаторах, которые действительно отличают этого сотрудника от других.
Для разработки модели компетенций на основе данных проводится опрос. Мы просим руководителя оценить эффективность сотрудника и определить какие индикаторы свойственны и не свойственны ему.
В таких опросах мы рекомендуем использовать, так называемые, ипсативные вопросы.
❔Что такое ипсативный вопрос?
Ипсативный - вопрос «вынужденного» выбора. Он представляет собой утверждение с вариантами ответов, которые необходимо отнести к некоторой шкале или категории.
🔹Например:
Выберете 3 индикатора, которые наиболее свойственны (т.е. проявляются в поведении) сотрудника:
1) Открытость к обратной связи
2) Системность мышления
3)..
В таких вопросах респонденту предлагается выбрать из нескольких вариантов наиболее подходящий. Остальные варианты отвергаются (относятся в другою категорию) или остаются в нейтралитете. Варианты ответов выступают альтернативами друг друга.
Это позволяет, с одной стороны, избежать избыточности ответов, когда руководители определяют большинство индикаторов как свойственные (или не свойственные), и с другой стороны сфокусироваться на самых важных индикаторах, которые действительно отличают этого сотрудника от других.
#компетенциибудущего
Согласно исследованиям «Делойт» Global Human Capital Trends 2019 в преддверии Четвертой индустриальной революции на рынке вырастет спрос на так называемые «навыки будущего». По мнениям экспертов, бизнесменов и социологов конкурентоспособными навыками «сотрудника будущего» могут стать следующие:
➡️ умение принимать решения и решать проблемы;
➡️ языковые и коммуникативные навыки;
➡️ быстрая адаптивность и гибкость;
➡️ критическое мышление;
➡️ компьютерные знания, программирование для роботов и автоматизация;
➡️ цифровые навыки, навыки работы с новыми технологиями и инструментами.
Предполагается, что именно такие навыки и умения не только позволят специалистам выжить в условиях конкуренции на рынке труда, но и позволят компаниям, располагающим соответствующими кадровыми ресурсами, быстрее занять лидирующие позиции.
В исследованиях современных HR трендов в основном фигурируют вопросы обучения, развития и переквалификации персонала с учетом требуемых «компетенций будущего». Около 80% компаний разрабатывают стратегию переквалификации существующих сотрудников, однако, многие также задумываются о привлечении новых кандидатов с рынка, обладающих бОльшим потенциалом и набором уникальных компетенций.
С нашей точки зрения, развитие таких мета-компетенций как критическое мышление, навыки решения проблем, адаптивность и коммуникативность – это достаточно длительный и трудоемкий процесс. Остальные две «компетенции будущего» - компьютерные знания и цифровые навыки – сформировать проще, однако, взять человека с рынка с навыками, развитыми на уровне 3 (по 4-х уровневой шкале) будет быстрее, чем формировать их с нуля хотя бы до базового уровня 2 у текущих сотрудников.
Таким образом, если перед компанией остро стоит задача адаптации к новым требованиям в преддверии Четвертой индустриальной революции, то относительно невысокая скорость формирования «компетенций будущего» говорит скорее в пользу стратегии найма новых сотрудников. Зачастую развитие профессионально-технических компетенций, особенно для линейного персонала, более простой и, главное, прогнозируемый процесс, чем формирование мета-компетенций.
Согласно исследованиям «Делойт» Global Human Capital Trends 2019 в преддверии Четвертой индустриальной революции на рынке вырастет спрос на так называемые «навыки будущего». По мнениям экспертов, бизнесменов и социологов конкурентоспособными навыками «сотрудника будущего» могут стать следующие:
➡️ умение принимать решения и решать проблемы;
➡️ языковые и коммуникативные навыки;
➡️ быстрая адаптивность и гибкость;
➡️ критическое мышление;
➡️ компьютерные знания, программирование для роботов и автоматизация;
➡️ цифровые навыки, навыки работы с новыми технологиями и инструментами.
Предполагается, что именно такие навыки и умения не только позволят специалистам выжить в условиях конкуренции на рынке труда, но и позволят компаниям, располагающим соответствующими кадровыми ресурсами, быстрее занять лидирующие позиции.
В исследованиях современных HR трендов в основном фигурируют вопросы обучения, развития и переквалификации персонала с учетом требуемых «компетенций будущего». Около 80% компаний разрабатывают стратегию переквалификации существующих сотрудников, однако, многие также задумываются о привлечении новых кандидатов с рынка, обладающих бОльшим потенциалом и набором уникальных компетенций.
С нашей точки зрения, развитие таких мета-компетенций как критическое мышление, навыки решения проблем, адаптивность и коммуникативность – это достаточно длительный и трудоемкий процесс. Остальные две «компетенции будущего» - компьютерные знания и цифровые навыки – сформировать проще, однако, взять человека с рынка с навыками, развитыми на уровне 3 (по 4-х уровневой шкале) будет быстрее, чем формировать их с нуля хотя бы до базового уровня 2 у текущих сотрудников.
Таким образом, если перед компанией остро стоит задача адаптации к новым требованиям в преддверии Четвертой индустриальной революции, то относительно невысокая скорость формирования «компетенций будущего» говорит скорее в пользу стратегии найма новых сотрудников. Зачастую развитие профессионально-технических компетенций, особенно для линейного персонала, более простой и, главное, прогнозируемый процесс, чем формирование мета-компетенций.
hbr-russia.ru
Сотрудники будущего: где найти и чему учить
Результаты исследования Global Human Capital Trends 2019
#развитие
При составлении планов индивидуального развития мы рекомендуем придерживаться модели 70:20:10. Эта модель доказала свою эффективность во множестве компаний. Принципы этой модели хорошо рассказаны в статье Skolkovo Be In Trend:
🗒️
«Цель практически любого обучения в бизнес-сфере — изменение поведения для повышения производительности. Однако исследования по оценке воздействия обучения на производительность, выявили, что наиболее важным аспектом является не сам образовательный процесс. Очень важна мотивация и отношение к учебе – но, оказывается, не самого обучаемого, а его руководителя.
Как это ни парадоксально, но тремя наиболее существенными факторами успешного обучения являются:
• настрой руководителя до начала обучения;
• настрой руководителя после завершения обучения;
• возможность полной реализации полученных навыков на практике после завершения обучения.
Именно эти данные наряду с результатами фундаментальных исследований процессов усвоения информации лежат в основе модели корпоративного обучения 70:20:10:
• 10% знаний человек получает из традиционных источников — чтения и занятий в классе. Так человек получает конкретные знания, необходимые ему в работе.
• 20% приходится на социальное обучение при общении с руководством и коллегами. Так человек моделирует и экспериментирует.
• 70% — это эмпирическое обучение через реальные ситуации на рабочем месте. Так человек реализует на практике все полученные знания, и, что немаловажно, анализирует собственный опыт.
Ценность данной модели — не в представленных числах, а в том, что она выводит концепцию обучения за пределы учебного класса, перенося ее на рабочее место и в социальные сферы.»
Подробнее: http://trends.skolkovo.ru/2015/05/korporativnoe-obuchenie-model-70-20-10/
При составлении планов индивидуального развития мы рекомендуем придерживаться модели 70:20:10. Эта модель доказала свою эффективность во множестве компаний. Принципы этой модели хорошо рассказаны в статье Skolkovo Be In Trend:
🗒️
«Цель практически любого обучения в бизнес-сфере — изменение поведения для повышения производительности. Однако исследования по оценке воздействия обучения на производительность, выявили, что наиболее важным аспектом является не сам образовательный процесс. Очень важна мотивация и отношение к учебе – но, оказывается, не самого обучаемого, а его руководителя.
Как это ни парадоксально, но тремя наиболее существенными факторами успешного обучения являются:
• настрой руководителя до начала обучения;
• настрой руководителя после завершения обучения;
• возможность полной реализации полученных навыков на практике после завершения обучения.
Именно эти данные наряду с результатами фундаментальных исследований процессов усвоения информации лежат в основе модели корпоративного обучения 70:20:10:
• 10% знаний человек получает из традиционных источников — чтения и занятий в классе. Так человек получает конкретные знания, необходимые ему в работе.
• 20% приходится на социальное обучение при общении с руководством и коллегами. Так человек моделирует и экспериментирует.
• 70% — это эмпирическое обучение через реальные ситуации на рабочем месте. Так человек реализует на практике все полученные знания, и, что немаловажно, анализирует собственный опыт.
Ценность данной модели — не в представленных числах, а в том, что она выводит концепцию обучения за пределы учебного класса, перенося ее на рабочее место и в социальные сферы.»
Подробнее: http://trends.skolkovo.ru/2015/05/korporativnoe-obuchenie-model-70-20-10/
Бизнес-школа СКОЛКОВО - бизнес-образование, бизнес-обучение в Москве
inTrend
Новости, статьи, исследования, кейсы
#инструменты_развития
#обучение
Большую роль в развитии сотрудников играют непосредственные руководители. Однако, зачастую руководители сталкиваются с различными барьерами, для преодоления которых требуется определенный опыт.
Мы подготовили несколько приемов, которыми может воспользоваться руководитель, чтобы помочь сотруднику преодолеть барьеры для профессионального развития:
🔥Мотивация
«Не знает, к чему хочет прийти»
Проговорите с сотрудником сферы его профессиональных интересов, уточните, какую роль он хотел бы играть в своей работе (например, «управленческую» или «экспертную»). По итогам разговора сформируйте адекватную цели и стратегию ее достижения.
«Не верит в свои силы / способности»
Взбодрите, бросьте вызов, поставьте весьма амбициозную задачу и покажите, что уверены в его успехе.
📚Квалификация
«Не знает»
Объясните, как действовать эффективно. Посоветуйте литературу или образовательный ресурс, в котором вы уверены.
«Не умеет»
Поделитесь своим опытом, покажите на практике как выполнить задачу, вызывающую затруднения. Попросите более опытного коллегу выступить в роли наставника.
📝Опыт / Возможность
«Не имеет опыта, никогда не делал»
«Не имеет объективной возможности проявить / применить знания и умения»
Помогите найти или поручите проект / задачу, в которой можно получить необходимый опыт, отточить востребованные знания и умения. Укажите сотруднику на коллегу, к которому можно будет обратиться по возникающим вопросам. Это поможет сотруднику более эффективно справиться с развивающей задачей и получить больше опыта и полезных знаний.
#обучение
Большую роль в развитии сотрудников играют непосредственные руководители. Однако, зачастую руководители сталкиваются с различными барьерами, для преодоления которых требуется определенный опыт.
Мы подготовили несколько приемов, которыми может воспользоваться руководитель, чтобы помочь сотруднику преодолеть барьеры для профессионального развития:
🔥Мотивация
«Не знает, к чему хочет прийти»
Проговорите с сотрудником сферы его профессиональных интересов, уточните, какую роль он хотел бы играть в своей работе (например, «управленческую» или «экспертную»). По итогам разговора сформируйте адекватную цели и стратегию ее достижения.
«Не верит в свои силы / способности»
Взбодрите, бросьте вызов, поставьте весьма амбициозную задачу и покажите, что уверены в его успехе.
📚Квалификация
«Не знает»
Объясните, как действовать эффективно. Посоветуйте литературу или образовательный ресурс, в котором вы уверены.
«Не умеет»
Поделитесь своим опытом, покажите на практике как выполнить задачу, вызывающую затруднения. Попросите более опытного коллегу выступить в роли наставника.
📝Опыт / Возможность
«Не имеет опыта, никогда не делал»
«Не имеет объективной возможности проявить / применить знания и умения»
Помогите найти или поручите проект / задачу, в которой можно получить необходимый опыт, отточить востребованные знания и умения. Укажите сотруднику на коллегу, к которому можно будет обратиться по возникающим вопросам. Это поможет сотруднику более эффективно справиться с развивающей задачей и получить больше опыта и полезных знаний.
#развитие
#инструменты_развития
Продолжая тему развития персонала, хотим поделиться с вами ссылкой на статью управляющего партнера ЭКОПСИ Павла Безручко - «Ведомости: 10 принципов развития сотрудников»
В статье он рассказывает о 10 принципах, которые он составил на основе более чем 20 летнего опыта работы в HR консалтинге.
https://www.ecopsy.ru/insights/vedomosti-10-printsipov-razvitiya-sotrudnikov/
#инструменты_развития
Продолжая тему развития персонала, хотим поделиться с вами ссылкой на статью управляющего партнера ЭКОПСИ Павла Безручко - «Ведомости: 10 принципов развития сотрудников»
В статье он рассказывает о 10 принципах, которые он составил на основе более чем 20 летнего опыта работы в HR консалтинге.
https://www.ecopsy.ru/insights/vedomosti-10-printsipov-razvitiya-sotrudnikov/
Коллеги подготовили подборку книг про оценку. 📝📗
Там же сразу есть ссылка, где их можно приобрести.
Делимся с вами этим списком книг.
http://pif.ecopsy.ru/blog/resources_part3
Там же сразу есть ссылка, где их можно приобрести.
Делимся с вами этим списком книг.
http://pif.ecopsy.ru/blog/resources_part3
#управление_карьерой
Сегодня поговорим о принятии кадровых решений на основе оценки компетенций.
Под кадровыми решениями, в первую очередь, мы понимаем перевод сотрудника на другую должность, повышение и увольнение.
Стоит помнить, что при таких решениях модель компетенций и оценки конкретного сотрудника по этим компетенциям не могут являться единственным и исчерпывающим критерием.
Важно оценивать сотрудника по нескольким показателям (минимум по двум).
Некоторые компании используют оценку по двум осям – компетенциям и результативности.
Мы при разработке модели компетенций предлагаем руководителям отранжировать своих сотрудников по результативности и оценить каждого сотрудника по предполагаемым знаниям и навыкам, в формате: какой навык более свойственен человеку, а какой менее.
Такой подход позволяет добиться достаточно высокой прогностической точности модели и связать компетенции с результативностью. Иными словами, по итогам такой разработки мы можем говорить, что если сотрудник будет обладать этими компетенциями, то с достаточно большой вероятностью он добьется результата в конкретной функции и должности.
Поэтому мы тоже предлагаем смотреть как минимум на две оси, но не на компетенции и результативность, потому что эти два показателя уже связаны друг с другом, а брать в качестве одного из критериев компетенции, а в качестве другого потенциал.
Таким образом, мы можем говорить, что при прочих равных (например одинаковых оценках по компетенциям), сотрудник с бОльшим потенциалом, скорее адаптируется к новой роли или должности.
И, наоборот, если у сотрудника низкий уровень компетенций и потенциала, то серьезные инвестиции в его развитие могут не оправдать себя, поэтому мы предлагаем подходить к кадровым решениям максимально взвешенно, не основываясь только на одном критерии.
Сегодня поговорим о принятии кадровых решений на основе оценки компетенций.
Под кадровыми решениями, в первую очередь, мы понимаем перевод сотрудника на другую должность, повышение и увольнение.
Стоит помнить, что при таких решениях модель компетенций и оценки конкретного сотрудника по этим компетенциям не могут являться единственным и исчерпывающим критерием.
Важно оценивать сотрудника по нескольким показателям (минимум по двум).
Некоторые компании используют оценку по двум осям – компетенциям и результативности.
Мы при разработке модели компетенций предлагаем руководителям отранжировать своих сотрудников по результативности и оценить каждого сотрудника по предполагаемым знаниям и навыкам, в формате: какой навык более свойственен человеку, а какой менее.
Такой подход позволяет добиться достаточно высокой прогностической точности модели и связать компетенции с результативностью. Иными словами, по итогам такой разработки мы можем говорить, что если сотрудник будет обладать этими компетенциями, то с достаточно большой вероятностью он добьется результата в конкретной функции и должности.
Поэтому мы тоже предлагаем смотреть как минимум на две оси, но не на компетенции и результативность, потому что эти два показателя уже связаны друг с другом, а брать в качестве одного из критериев компетенции, а в качестве другого потенциал.
Таким образом, мы можем говорить, что при прочих равных (например одинаковых оценках по компетенциям), сотрудник с бОльшим потенциалом, скорее адаптируется к новой роли или должности.
И, наоборот, если у сотрудника низкий уровень компетенций и потенциала, то серьезные инвестиции в его развитие могут не оправдать себя, поэтому мы предлагаем подходить к кадровым решениям максимально взвешенно, не основываясь только на одном критерии.
#обучение
Проводя программу обучения хочется, чтобы участники не только переняли знания, но и старались применить их в своей повседневной работе. Однако, даже самая хорошо поданная теория не всегда находит свое место в рабочей деятельности участников.
Для того, чтобы повысить «усвояемость» знаний, закрепить и сформировать ценностное отношение к пройденному материалу, стимулировать творческий подход к его применению возможно включение дискуссии в качестве одно из завершающих блоков программы.
Обучение на основе дискуссии представляет собой специально организованное пространство:
🏁 Отправной точкой дискуссии служит некоторая проблемная ситуация, предусматривающая множество решений. Важно, чтобы поиск решения требовал от участников применения полученных на обучении знаний.
🔸В процессе работы участники предлагают возможные варианты решения, критикуют их, ищут риски и возможности для каждого.
🔸Организация дискуссионной работы должна предполагать структу обсуждения. Например: 1. Каждый высказывает свое мнение и предлагает вариант решения; 2. Участники делятся на группы, формируют совместное решение; 3. Каждая группа презентует свой вариант; 4. Обмен обратной связи между группами.
🔸Задачи ведущего (или фасилитаторов для работы в группах):
1) поощрение различных подходов и взглядов на одну и ту же проблему
2) обеспечение включенности каждого участника
3) обеспечение сбалансированной и конструктивной критики (Что было хорошего в предложении? Какие возможные риски? Все ли учитывает данное решение?)
4) побуждение участников к поиску группового соглашения
💡 Ключевым является организация обсуждений таким образом, чтобы участники не просто поочередно высказывались, а были устремлены к содержательному поиску наилучшего варианта.
🔸Часто в такой работе участники находят области непонимания или незнания нового материала. Важно, чтобы всегда была возможность обратиться к тренеру (эксперту) для уточняющих вопросов.
🏁 Главный результат работы в таком формате – осмысление полученного материала, формирование выводов и исследование различных особенностей. Мы рекомендуем провести такое завершающее упражнение, как круг рефлексии. Участники по кругу отвечают на вопрос ведущего о том, какие выводы или открытия они сделали для себя в процессе групповой работы. Например, «С какими трудностями вы столкнулись?», «Как изменилось ваше представление о полученных знаниях?».
Такая дискуссия станет одним из триггеров к дальнейшей самостоятельной работе участника и поможет повысить эффективность обучения.
Проводя программу обучения хочется, чтобы участники не только переняли знания, но и старались применить их в своей повседневной работе. Однако, даже самая хорошо поданная теория не всегда находит свое место в рабочей деятельности участников.
Для того, чтобы повысить «усвояемость» знаний, закрепить и сформировать ценностное отношение к пройденному материалу, стимулировать творческий подход к его применению возможно включение дискуссии в качестве одно из завершающих блоков программы.
Обучение на основе дискуссии представляет собой специально организованное пространство:
🏁 Отправной точкой дискуссии служит некоторая проблемная ситуация, предусматривающая множество решений. Важно, чтобы поиск решения требовал от участников применения полученных на обучении знаний.
🔸В процессе работы участники предлагают возможные варианты решения, критикуют их, ищут риски и возможности для каждого.
🔸Организация дискуссионной работы должна предполагать структу обсуждения. Например: 1. Каждый высказывает свое мнение и предлагает вариант решения; 2. Участники делятся на группы, формируют совместное решение; 3. Каждая группа презентует свой вариант; 4. Обмен обратной связи между группами.
🔸Задачи ведущего (или фасилитаторов для работы в группах):
1) поощрение различных подходов и взглядов на одну и ту же проблему
2) обеспечение включенности каждого участника
3) обеспечение сбалансированной и конструктивной критики (Что было хорошего в предложении? Какие возможные риски? Все ли учитывает данное решение?)
4) побуждение участников к поиску группового соглашения
💡 Ключевым является организация обсуждений таким образом, чтобы участники не просто поочередно высказывались, а были устремлены к содержательному поиску наилучшего варианта.
🔸Часто в такой работе участники находят области непонимания или незнания нового материала. Важно, чтобы всегда была возможность обратиться к тренеру (эксперту) для уточняющих вопросов.
🏁 Главный результат работы в таком формате – осмысление полученного материала, формирование выводов и исследование различных особенностей. Мы рекомендуем провести такое завершающее упражнение, как круг рефлексии. Участники по кругу отвечают на вопрос ведущего о том, какие выводы или открытия они сделали для себя в процессе групповой работы. Например, «С какими трудностями вы столкнулись?», «Как изменилось ваше представление о полученных знаниях?».
Такая дискуссия станет одним из триггеров к дальнейшей самостоятельной работе участника и поможет повысить эффективность обучения.
#оценка
Хотим поделиться с вами вебинаром Милова Никола и Юрия Шатрова Руководителя направления «Digital Assessment» - Switch тесты способностей нового поколения. На вебинаре Юрий и Николай отвечают на вопросы:
🔸 Когда стоит применять тесты способностей?
🔸 Почему способности один из самых валидных критериев оценки?
🔸 Как тесты решают вопрос оценки способностей?
https://youtu.be/VE5HThnSNlc
Хотим поделиться с вами вебинаром Милова Никола и Юрия Шатрова Руководителя направления «Digital Assessment» - Switch тесты способностей нового поколения. На вебинаре Юрий и Николай отвечают на вопросы:
🔸 Когда стоит применять тесты способностей?
🔸 Почему способности один из самых валидных критериев оценки?
🔸 Как тесты решают вопрос оценки способностей?
https://youtu.be/VE5HThnSNlc
YouTube
Switch - тесты способностей нового поколения
Видеозапись вебинара от 18.06.2019
Организатор: "ЭКОПСИ Консалтинг"
Ключевые темы:
- Почему способности – один из самых валидных критериев оценки?
- Как тесты Switch решают задачу оценки способностей: особенности теста.
Скачать презентацию: https://clck.ru/ecSMG
Организатор: "ЭКОПСИ Консалтинг"
Ключевые темы:
- Почему способности – один из самых валидных критериев оценки?
- Как тесты Switch решают задачу оценки способностей: особенности теста.
Скачать презентацию: https://clck.ru/ecSMG
🎇 Коллеги, нам нужно ваше экспертное мнение.
К нам обратился Дедушка Мороз. Он составляет себе план развития на 2020 год и просит собрать обратную связь.
Какая компетенция требует развития у Дедушки Мороза по итогам 2019 года?
К нам обратился Дедушка Мороз. Он составляет себе план развития на 2020 год и просит собрать обратную связь.
Какая компетенция требует развития у Дедушки Мороза по итогам 2019 года?
Anonymous Poll
46%
🎄 Создание новогоднего настроения
32%
❄️ Управление холодами и снежным покровом
6%
🎁 Выбора подарка
6%
🦌 Управление оленей упряжкой
10%
✉️ Анализ детских писем
#инструменты_развития
Обратная связь незаменимый инструмент в развитии сотрудников. Мы уже рассказывали о базовых принципах ОС. Вы можете найти данный пост по хештегу #инструменты_развития.
Также помимо принципов при ОС будет полезно воспользоваться некоторыми советами, которые помогут не только увереннее провести обратную связь, но и сделать ее более эффективной.
ТОП-5 Полезных советов при предоставлении ОС:
1️⃣ Делать то, что говоришь и говорить то, во что искренне веришь. Вряд ли сотрудник будет стремиться работать с обратной связью, если человек, давший ее, сам не демонстрирует такое поведение.
2️⃣ Быть искренне заинтересованным в том, чтобы сотрудник добивался успеха, рос и совершенствовался.
3️⃣ Относиться к сотруднику как к зрелой личности, способной самостоятельно решать свои проблемы. Не следует считать другого человека слишком слабым, чтобы услышать правду. Как показывает практика, правдивая и доброжелательная обратная связь о своих недостатках действительно помогает человеку задуматься о них.
4️⃣ Излишнее смягчение обратной связи при низких оценках даёт разрешение участнику менее серьезно отнестись к изменению своего поведения.
5️⃣ Не следует брать на себя ответственность за чувства других. Правильным будет занять поддерживающую позицию и помогать делать выводы самостоятельно. Сотрудник – взрослый человек. Однако, все же стоит постараться подстроить свой стиль изложения ОС под особенности человека и его эмоциональное состояние.
Обратная связь незаменимый инструмент в развитии сотрудников. Мы уже рассказывали о базовых принципах ОС. Вы можете найти данный пост по хештегу #инструменты_развития.
Также помимо принципов при ОС будет полезно воспользоваться некоторыми советами, которые помогут не только увереннее провести обратную связь, но и сделать ее более эффективной.
ТОП-5 Полезных советов при предоставлении ОС:
1️⃣ Делать то, что говоришь и говорить то, во что искренне веришь. Вряд ли сотрудник будет стремиться работать с обратной связью, если человек, давший ее, сам не демонстрирует такое поведение.
2️⃣ Быть искренне заинтересованным в том, чтобы сотрудник добивался успеха, рос и совершенствовался.
3️⃣ Относиться к сотруднику как к зрелой личности, способной самостоятельно решать свои проблемы. Не следует считать другого человека слишком слабым, чтобы услышать правду. Как показывает практика, правдивая и доброжелательная обратная связь о своих недостатках действительно помогает человеку задуматься о них.
4️⃣ Излишнее смягчение обратной связи при низких оценках даёт разрешение участнику менее серьезно отнестись к изменению своего поведения.
5️⃣ Не следует брать на себя ответственность за чувства других. Правильным будет занять поддерживающую позицию и помогать делать выводы самостоятельно. Сотрудник – взрослый человек. Однако, все же стоит постараться подстроить свой стиль изложения ОС под особенности человека и его эмоциональное состояние.