Как еще можно оценить профессиональные компетенции?
⠀
В прошлых постах мы обсудили наиболее известные инструменты оценки профессиональных компетенций, вместе с тем существует еще несколько менее популярных, но не менее эффективных способов оценки по компетенциям. Один из них – оценка реализации проекта.
⠀
В рабочую команду проекта включаются сотрудники, которых необходимо оценить по профессиональным компетенциям на высоком уровне – то есть оценить не только знания, но и профессиональные навыки, готовность их применять в реальной рабочей ситуации. За рабочей командой закрепляются эксперты данной предметной области (это могут быть более опытные сотрудники, руководителя направлений, внутренние тренеры и т.д.). Для проведения оценки эксперты заранее знакомятся с матрицей профессиональных компетенций, а также балльной системой оценки релевантных поведенческих проявлений.
⠀
В отличие от ассессмент-центра, в данном случае эксперты оценивают не поведенческие проявления в ходе решения задачи, а выставляют баллы на основании полученного результата выполненного проекта (или части проекта). Так, качественная проработка проекта по какой-либо из профессиональных областей – означает высокий балл по профессиональным компетенциям в этой области, и наоборот, ошибки и недочеты в финальном результате говорят о низких значениях сотрудника по отдельным профессиональным компетенциям.
⠀
Таким образом, данный инструмент оценки позволяет выявить те компетенции, которые влияют на качество реализации проекта в большей степени, то есть определить приоритетные направления развития профессиональных компетенций по результатам оценки.
⠀
✅Преимущества метода:
▫️Можно оценить навыки и знания человека на примере конкретной выполненной работы
▫️Позволяет выявить ключевые сильные стороны сотрудника, за счет которых он эффективно справляется с рабочими задачами
▫️Позволяет выявить ключевые слабые стороны сотрудника, в значительной степени влияющие на результат работы
⠀
➖Ограничения метода:
▫️Корректно использовать только для сотрудников, оказывающих серьезное влияние на конечный результат проекта
▫️Не позволяет проводить массовую оценку персонала
Оценка профессиональных компетенций по результатам реализации проекта – инструмент, который эффективно показал себя для оценки линейных руководителей, менеджеров и руководителей в проектной деятельности, сотрудников из числа HiPo для включения в программы профессионального развития, коучинга и в целях планирования карьерных перемещений.
⠀
В прошлых постах мы обсудили наиболее известные инструменты оценки профессиональных компетенций, вместе с тем существует еще несколько менее популярных, но не менее эффективных способов оценки по компетенциям. Один из них – оценка реализации проекта.
⠀
В рабочую команду проекта включаются сотрудники, которых необходимо оценить по профессиональным компетенциям на высоком уровне – то есть оценить не только знания, но и профессиональные навыки, готовность их применять в реальной рабочей ситуации. За рабочей командой закрепляются эксперты данной предметной области (это могут быть более опытные сотрудники, руководителя направлений, внутренние тренеры и т.д.). Для проведения оценки эксперты заранее знакомятся с матрицей профессиональных компетенций, а также балльной системой оценки релевантных поведенческих проявлений.
⠀
В отличие от ассессмент-центра, в данном случае эксперты оценивают не поведенческие проявления в ходе решения задачи, а выставляют баллы на основании полученного результата выполненного проекта (или части проекта). Так, качественная проработка проекта по какой-либо из профессиональных областей – означает высокий балл по профессиональным компетенциям в этой области, и наоборот, ошибки и недочеты в финальном результате говорят о низких значениях сотрудника по отдельным профессиональным компетенциям.
⠀
Таким образом, данный инструмент оценки позволяет выявить те компетенции, которые влияют на качество реализации проекта в большей степени, то есть определить приоритетные направления развития профессиональных компетенций по результатам оценки.
⠀
✅Преимущества метода:
▫️Можно оценить навыки и знания человека на примере конкретной выполненной работы
▫️Позволяет выявить ключевые сильные стороны сотрудника, за счет которых он эффективно справляется с рабочими задачами
▫️Позволяет выявить ключевые слабые стороны сотрудника, в значительной степени влияющие на результат работы
⠀
➖Ограничения метода:
▫️Корректно использовать только для сотрудников, оказывающих серьезное влияние на конечный результат проекта
▫️Не позволяет проводить массовую оценку персонала
Оценка профессиональных компетенций по результатам реализации проекта – инструмент, который эффективно показал себя для оценки линейных руководителей, менеджеров и руководителей в проектной деятельности, сотрудников из числа HiPo для включения в программы профессионального развития, коучинга и в целях планирования карьерных перемещений.
Сегодня завершающий пост, посвященный инструментам оценки проф. компетенций, который используется не только в рамках отдельных компаний, но и на уровне мировых профессиональных сообществ: турниры профессионального мастерства.
⠀
В ходе турнира участники объединяются в команды (как функциональные, так и кросс-функциональные), решают различные групповые или индивидуальные кейсы, проводят дебаты и др. Участники в составе команды или индивидуально защищают свои решения. Привлеченные на проект функциональные эксперты наблюдают за ходом решения и работой команды, оценивают выступления при защите решений, выставляют командам и участникам оценки по профессиональным компетенциям. По итогам турнира участники получают не только интегральные баллы, но и развернутую обратную связь с рекомендациями.
⠀
Что позволяют сделать турниры профессионального мастерства с точки зрения Компании?
✅Отобрать лучших сотрудников / потенциальных резервистов
✅Выделить заслуги и наградить лучших участников
⠀
В чем преимущества этого инструмента оценки?
✔️Носит серьезный мотивационный и развивающий эффект
✔️Позволяет «подсветить» сложности кросс-функционального взаимодействия
✔️Возможно проводить для большого количества участников (свыше 100 чел.)
⠀
В чем ключевые недостатки турниров проф. мастерства?
➖ Они позволяют скорее выявить лучших участников или команду, а не получить конкретные оценки по компетенциям каждого участника
⠀
Используемые для оценки профессиональных компетенций инструменты по-своему уникальны и эффективны для решения определенных задач Компании. На наш взгляд, ключевой критерий успешности оценки - это наиболее релевантно подобранный под цель и задачу инструмент оценки. При выборе важно акцентировать внимание не только на преимуществах и назначении метода, но и на ограничениях, адекватно оценивая потенциальные риски, которые могут в дальнейшем влиять на кадровые решения и эффективность связанных HR процессов.
⠀
В ходе турнира участники объединяются в команды (как функциональные, так и кросс-функциональные), решают различные групповые или индивидуальные кейсы, проводят дебаты и др. Участники в составе команды или индивидуально защищают свои решения. Привлеченные на проект функциональные эксперты наблюдают за ходом решения и работой команды, оценивают выступления при защите решений, выставляют командам и участникам оценки по профессиональным компетенциям. По итогам турнира участники получают не только интегральные баллы, но и развернутую обратную связь с рекомендациями.
⠀
Что позволяют сделать турниры профессионального мастерства с точки зрения Компании?
✅Отобрать лучших сотрудников / потенциальных резервистов
✅Выделить заслуги и наградить лучших участников
⠀
В чем преимущества этого инструмента оценки?
✔️Носит серьезный мотивационный и развивающий эффект
✔️Позволяет «подсветить» сложности кросс-функционального взаимодействия
✔️Возможно проводить для большого количества участников (свыше 100 чел.)
⠀
В чем ключевые недостатки турниров проф. мастерства?
➖ Они позволяют скорее выявить лучших участников или команду, а не получить конкретные оценки по компетенциям каждого участника
⠀
Используемые для оценки профессиональных компетенций инструменты по-своему уникальны и эффективны для решения определенных задач Компании. На наш взгляд, ключевой критерий успешности оценки - это наиболее релевантно подобранный под цель и задачу инструмент оценки. При выборе важно акцентировать внимание не только на преимуществах и назначении метода, но и на ограничениях, адекватно оценивая потенциальные риски, которые могут в дальнейшем влиять на кадровые решения и эффективность связанных HR процессов.
Сегодня культура обучения сотрудников в компаниях может находиться на различных уровнях развития. Так, базовый уровень развития подразумевает наличие выделенной функции обучения и базовой методологии, без существенного вовлечения сотрудников в данный процесс. Более продвинутый уровень – развитая функция обучения, оценки и развития персонала, когда при этом в культуру компании заложено обязательное участие руководителей всех уровней в процессах обучения. Наиболее высокий уровень развития культуры обучения сотрудников – это самообучающиеся организации, в которых сотрудники могут самостоятельно определять потребность в своем обучении и развитии. В таких компаниях HR выступает скорее в роли методолога, консультанта и предоставляет набор лучших инструментов обучения, оценки и развития, а сотрудники всех уровней – от линейного персонала до топ-менеджмента максимально вовлечены в процессы обучения и развития, понимая их значимость как для себя, так и для компании в целом.
⠀
В основе самообучающихся организаций лежит, в первую очередь, высокая мотивация сотрудников к обучению, однако вместе с этим важна выраженность следующих качеств:
1️⃣Мастерство в совершенствовании личности - качество, помогающее людям стремиться постигать новое, изучать, развиваться профессионально.
2️⃣Когнитивные модели - открытое мышление, способность поставить под сомнение устоявшиеся стереотипы и убеждения, посмотреть на ситуацию под другим углом и изменить неактуальные паттерны.
3️⃣Общее видение - создание сотрудниками и топ-менеджментом единой философии, объединяющей всех едиными ценностями и преданностью делу.
4️⃣Групповое обучение - в диалоге рождаются инсайты, а обучение в группе создает пространство для обмена опытом и знаниями, что приводит к развитию личности и организации в целом.
5️⃣Системное мышление - ядро, которое объединяет все перечисленные компетенции, необходимые для построения культуры самообучающейся организации.
⠀
Концепция самообучающейся организации позволяет компании оставаться гибкой и менять стратегию под внешние обстоятельства. Стратегия разрабатывается коллективно, что способствует объединению сотрудников вокруг общей цели и позволяет наиболее точно сформировать стратегию, с учетом знаний и опыта коллег, а также способствует созданию в таких организациях среды, мотивирующей к познанию нового, обучению и развитию.
⠀
В следующий раз на примерах реальных кейсов попробуем продемонстрировать, какие возможности дает компании внедрение концепции самообучающейся организации.
⠀
В основе самообучающихся организаций лежит, в первую очередь, высокая мотивация сотрудников к обучению, однако вместе с этим важна выраженность следующих качеств:
1️⃣Мастерство в совершенствовании личности - качество, помогающее людям стремиться постигать новое, изучать, развиваться профессионально.
2️⃣Когнитивные модели - открытое мышление, способность поставить под сомнение устоявшиеся стереотипы и убеждения, посмотреть на ситуацию под другим углом и изменить неактуальные паттерны.
3️⃣Общее видение - создание сотрудниками и топ-менеджментом единой философии, объединяющей всех едиными ценностями и преданностью делу.
4️⃣Групповое обучение - в диалоге рождаются инсайты, а обучение в группе создает пространство для обмена опытом и знаниями, что приводит к развитию личности и организации в целом.
5️⃣Системное мышление - ядро, которое объединяет все перечисленные компетенции, необходимые для построения культуры самообучающейся организации.
⠀
Концепция самообучающейся организации позволяет компании оставаться гибкой и менять стратегию под внешние обстоятельства. Стратегия разрабатывается коллективно, что способствует объединению сотрудников вокруг общей цели и позволяет наиболее точно сформировать стратегию, с учетом знаний и опыта коллег, а также способствует созданию в таких организациях среды, мотивирующей к познанию нового, обучению и развитию.
⠀
В следующий раз на примерах реальных кейсов попробуем продемонстрировать, какие возможности дает компании внедрение концепции самообучающейся организации.
Мы решили разнообразить наши теоретические посты и предлагаем вам сегодня кейс по теме обучения в организации. Пишите свои соображения в комментариях.
⠀
Рассмотрим систему обучения небольшой производственной компании, в штате которой около тысячи человек. Компания выстроила корпоративную систему обучения исходя из модели компетенций, регулярно проводит аттестационные мероприятия, обучение предусмотрено в формате онлайн-курсов, тренингов, мастер-классов и лекций как по профессионально-техническим компетенциям рабочих специальностей, так и soft-skills (лидерство, эффективная коммуникация, решение конфликтных ситуаций и т.д.). В компании нет собственных тренеров, поэтому все спикеры – приглашенные эксперты в своих областях.
⠀
Работникам нравится посещать обучающие мероприятия по той причине, что это позволяет отдохнуть от повседневной работы, «развлечься». Онлайн-курсы не пользуются спросом, так как в них нет живого общения, а дается лишь выжимка теоретических знаний, в которых сотрудники не видят необходимости. HR специалисты отмечают, что наилучший способ провести обучение сотрудников – освободить от работы коллектив всего отдела на один день и предупредить о штрафах в случае отсутствия на занятиях без уважительной причины. HR специалисты связывают низких интерес к саморазвитию в профессиональной области с отсутствием мотивации и низкой дисциплиной работников.
⠀
Сами сотрудники отмечают, что у них нет личной потребности и заинтересованности в обучении, так как они выполняют однообразную работу, согласно грейду должности, и делают ее как нельзя лучше. Большая доля сотрудников не видит себя в дальнейшем в компании, а некоторые и в профессии, поэтому стремятся получить лишь тот минимум знаний, который необходим для выполнения рабочих функций. Руководители отмечают важность обучающих мероприятий, а также убеждены в том, что процессами обучения и развития должны заниматься только HR и тренеры, задача руководителя заканчивается на том, чтобы отправить человека на обучение и взять на себя задачи отсутствующего сотрудника (пока он проходит обучение).
⠀
Решите кейс, ответив на два вопроса:
1️⃣На каком уровне развития, на Ваш взгляд, находится культура обучения в компании из кейса?
2️⃣Какие три короткие рекомендации вы можете дать, чтобы улучшить ситуацию с обучением персонала компании из кейса?
⠀
Рассмотрим систему обучения небольшой производственной компании, в штате которой около тысячи человек. Компания выстроила корпоративную систему обучения исходя из модели компетенций, регулярно проводит аттестационные мероприятия, обучение предусмотрено в формате онлайн-курсов, тренингов, мастер-классов и лекций как по профессионально-техническим компетенциям рабочих специальностей, так и soft-skills (лидерство, эффективная коммуникация, решение конфликтных ситуаций и т.д.). В компании нет собственных тренеров, поэтому все спикеры – приглашенные эксперты в своих областях.
⠀
Работникам нравится посещать обучающие мероприятия по той причине, что это позволяет отдохнуть от повседневной работы, «развлечься». Онлайн-курсы не пользуются спросом, так как в них нет живого общения, а дается лишь выжимка теоретических знаний, в которых сотрудники не видят необходимости. HR специалисты отмечают, что наилучший способ провести обучение сотрудников – освободить от работы коллектив всего отдела на один день и предупредить о штрафах в случае отсутствия на занятиях без уважительной причины. HR специалисты связывают низких интерес к саморазвитию в профессиональной области с отсутствием мотивации и низкой дисциплиной работников.
⠀
Сами сотрудники отмечают, что у них нет личной потребности и заинтересованности в обучении, так как они выполняют однообразную работу, согласно грейду должности, и делают ее как нельзя лучше. Большая доля сотрудников не видит себя в дальнейшем в компании, а некоторые и в профессии, поэтому стремятся получить лишь тот минимум знаний, который необходим для выполнения рабочих функций. Руководители отмечают важность обучающих мероприятий, а также убеждены в том, что процессами обучения и развития должны заниматься только HR и тренеры, задача руководителя заканчивается на том, чтобы отправить человека на обучение и взять на себя задачи отсутствующего сотрудника (пока он проходит обучение).
⠀
Решите кейс, ответив на два вопроса:
1️⃣На каком уровне развития, на Ваш взгляд, находится культура обучения в компании из кейса?
2️⃣Какие три короткие рекомендации вы можете дать, чтобы улучшить ситуацию с обучением персонала компании из кейса?
Мы запускаем 4 поток курса «Построение системы профессионального развития»🎊🎉 Старт 7 апреля
⠀
Пройдя курс, Вы:
✅Сформируете системное представление о цикле профессионального развития: «компетенции» - «оценка» - «развитие» - «управление карьерой»
✅Получите план построения системы профессионального развития в вашей компании
✅Приобретете или разовьете навыки разработки компетенций
✅Поймете, как разговаривать с руководителями про HR на языке бизнеса и многое другое
⠀
❗️При регистрации до 14 марта действует скидка 20%. Если Вам интересы отдельные темы, то Вы можете приобрети один или несколько модулей.
⠀
В рамках курса мы разберем ключевые элементы системы профессионального развития:
1️⃣Требования к должностям (формальные критерии и компетенции)
2️⃣Инструменты оценки персонала
3️⃣Инструменты профессионального развития персонала
4️⃣Инструменты управления карьерой
⠀
Более подробно о курсе Вы можете узнать, пройдя по ссылке - https://prof.ecopsy.ru/
⠀
Пройдя курс, Вы:
✅Сформируете системное представление о цикле профессионального развития: «компетенции» - «оценка» - «развитие» - «управление карьерой»
✅Получите план построения системы профессионального развития в вашей компании
✅Приобретете или разовьете навыки разработки компетенций
✅Поймете, как разговаривать с руководителями про HR на языке бизнеса и многое другое
⠀
❗️При регистрации до 14 марта действует скидка 20%. Если Вам интересы отдельные темы, то Вы можете приобрети один или несколько модулей.
⠀
В рамках курса мы разберем ключевые элементы системы профессионального развития:
1️⃣Требования к должностям (формальные критерии и компетенции)
2️⃣Инструменты оценки персонала
3️⃣Инструменты профессионального развития персонала
4️⃣Инструменты управления карьерой
⠀
Более подробно о курсе Вы можете узнать, пройдя по ссылке - https://prof.ecopsy.ru/
prof.ecopsy.ru
Главная
Возвращаемся к вам с решением кейса из предыдущего поста. На каком уровне развития находится культура обучения в компании из кейса?
⠀
Мы считаем, что уровень развития культуры обучения в компании находится на начальном этапе развития, так как возможности обучаться в компании есть, но наблюдается отсутствие мотивации и вовлеченности коллектива в процесс обучения, формальное отношение к занятиям. Сотрудники не видят для себя необходимости повышать квалификацию, а руководители не способствуют этому.
⠀
Какие рекомендации можно дать, чтобы улучшить ситуацию с обучением персонала компании из кейса?
На наш взгляд, это следующие три основные рекомендации:
⠀
1️⃣Повысить вовлеченность руководителей в процесс обучения сотрудников. Информировать сотрудников о планах компании, необходимости получения новых знаний и навыков для их осуществления. Полезно организовать работу в малых группах для обсуждения текущих проблем на производстве и разработки путей повышения качества. Необходимо давать задачи «на вырост», делегировать полномочия. Можно предложить руководителям чаще давать обратную связь коллегам в стиле коучинга.
✅Это позволит сотрудникам ощущать себя значимой частью компании, повысит вовлеченность в дела предприятия. Делегирование полномочий подсветит зоны для развития и послужит естественной мотивацией к развитию. Использование техник коучинга позволит сотруднику найти собственное решение и повысит мотивацию к действиям, так как ценность собственного решения выше, чем поручения сверху.
⠀
2️⃣Внедрить практику постепенного усложнения работы и наделения человека ответственностью за качество / сроки выполнения задач.
✅Так как сотрудники считают себя высококомпетентным в выполнении производственных стандартизированных процедур, а задачи «на вырост» руководители не дают, внедрение данной практики будет способствовать переходу сотрудников с уровня неосознанной компетентности на уровень осознанной некомпетентности, а осознание своих зон роста и возможностей развития будет мотивировать к обучению. Так как 70% обучения происходит на рабочем месте, важно, чтобы рабочие задачи продвигали сотрудников в освоении новых знаний и навыков.
⠀
3️⃣Выстроить систему карьерного развития в компании, показать сотрудникам преимущества от развития.
✅Таким образом, сотрудники, не видящие себя по каким-то причинам в компании, смогут увидеть неочевидные пути самореализации на предприятии. Если сотрудник планирует уйти из компании, так как считает, что на данном предприятии достиг профессионального потолка, для него будет полезно узнать про возможности менторства, а также горизонтальное перемещение внутри отделов.
⠀
Создание новой культуры обучения – процесс не быстрый, но при должном внимании и профессиональном подходе приведет к ощутимым результатам.
⠀
Для того, чтобы изменить ситуацию с обучением в компании, необходимо построить культуру самообучающейся организации, внедрить принципы свободы и ответственности, создать инфраструктуру и предоставить сотрудникам выбор каким именно образом им расти и развиваться профессионально.
⠀
Мы считаем, что уровень развития культуры обучения в компании находится на начальном этапе развития, так как возможности обучаться в компании есть, но наблюдается отсутствие мотивации и вовлеченности коллектива в процесс обучения, формальное отношение к занятиям. Сотрудники не видят для себя необходимости повышать квалификацию, а руководители не способствуют этому.
⠀
Какие рекомендации можно дать, чтобы улучшить ситуацию с обучением персонала компании из кейса?
На наш взгляд, это следующие три основные рекомендации:
⠀
1️⃣Повысить вовлеченность руководителей в процесс обучения сотрудников. Информировать сотрудников о планах компании, необходимости получения новых знаний и навыков для их осуществления. Полезно организовать работу в малых группах для обсуждения текущих проблем на производстве и разработки путей повышения качества. Необходимо давать задачи «на вырост», делегировать полномочия. Можно предложить руководителям чаще давать обратную связь коллегам в стиле коучинга.
✅Это позволит сотрудникам ощущать себя значимой частью компании, повысит вовлеченность в дела предприятия. Делегирование полномочий подсветит зоны для развития и послужит естественной мотивацией к развитию. Использование техник коучинга позволит сотруднику найти собственное решение и повысит мотивацию к действиям, так как ценность собственного решения выше, чем поручения сверху.
⠀
2️⃣Внедрить практику постепенного усложнения работы и наделения человека ответственностью за качество / сроки выполнения задач.
✅Так как сотрудники считают себя высококомпетентным в выполнении производственных стандартизированных процедур, а задачи «на вырост» руководители не дают, внедрение данной практики будет способствовать переходу сотрудников с уровня неосознанной компетентности на уровень осознанной некомпетентности, а осознание своих зон роста и возможностей развития будет мотивировать к обучению. Так как 70% обучения происходит на рабочем месте, важно, чтобы рабочие задачи продвигали сотрудников в освоении новых знаний и навыков.
⠀
3️⃣Выстроить систему карьерного развития в компании, показать сотрудникам преимущества от развития.
✅Таким образом, сотрудники, не видящие себя по каким-то причинам в компании, смогут увидеть неочевидные пути самореализации на предприятии. Если сотрудник планирует уйти из компании, так как считает, что на данном предприятии достиг профессионального потолка, для него будет полезно узнать про возможности менторства, а также горизонтальное перемещение внутри отделов.
⠀
Создание новой культуры обучения – процесс не быстрый, но при должном внимании и профессиональном подходе приведет к ощутимым результатам.
⠀
Для того, чтобы изменить ситуацию с обучением в компании, необходимо построить культуру самообучающейся организации, внедрить принципы свободы и ответственности, создать инфраструктуру и предоставить сотрудникам выбор каким именно образом им расти и развиваться профессионально.
На следующей неделе 25 марта в 11:00 состоится вебинар о построении комплексной системы профессионального развития персонала.
Ведущий: Сергей Кузнецов, руководитель практики "Управление профессиональным развитием", ЭКОПСИ
Мы обсудим:
- Что такое система профессионального развития?
- Какие могут быть предпосылки создания системы профессионального развития?
- Что является базисом для системы профессионального развития?
- Какие основные элементы должна включать работающая система профессионального развития?
- С какими вопросами и дилеммами сталкиваются при создании системы профессионального развития?
- О каких «подводных камнях» стоит знать при внедрении системы профессионального развития?
- Как сделать, чтобы система профессионального развития заработала, а не осталась только «на бумаге»?⠀
Участие бесплатное, ссылка для регистрации в шапке профиля ⬆️
https://www.instagram.com/p/CMma3BkjvbJ/?igshid=1yh57gxi29ol
Ведущий: Сергей Кузнецов, руководитель практики "Управление профессиональным развитием", ЭКОПСИ
Мы обсудим:
- Что такое система профессионального развития?
- Какие могут быть предпосылки создания системы профессионального развития?
- Что является базисом для системы профессионального развития?
- Какие основные элементы должна включать работающая система профессионального развития?
- С какими вопросами и дилеммами сталкиваются при создании системы профессионального развития?
- О каких «подводных камнях» стоит знать при внедрении системы профессионального развития?
- Как сделать, чтобы система профессионального развития заработала, а не осталась только «на бумаге»?⠀
Участие бесплатное, ссылка для регистрации в шапке профиля ⬆️
https://www.instagram.com/p/CMma3BkjvbJ/?igshid=1yh57gxi29ol
В одном из проектов мы столкнулись с запросом от IT-компании на разработку профилей не для функциональной организационной структуры, а для ролевой структуры, в которой ключевое место занимает проектная работа.
⠀
🔻Чем отличается проектная (ролевая) организационная структура?
Это некоторая временная структура, которая создается под решение конкретных задач (проектов). Как правило, сотрудникам в такой структуре присваиваются роли, которые они выполняют в течение работы над проектом. Роли сотрудника могут меняться от задачи к задаче, один и тот же человек может совмещать несколько ролей в рамках одного проекта, а также принимать участие в нескольких проектах одновременно.
⠀
🔻Как в таком случае подойти к вопросу создания профилей?
Как и всегда, начнем с определения ключевых критериев, которые формируют профиль. Из нашей практике, чаще всего, основными критериями являются компетенции – то есть тот перечень знаний, умений и навыков, который является необходимым для успешного выполнения задач конкретной должности. В ходе проекта мы формируем профиль компетенций – то есть перечень компетенций и необходимый уровень владения ими для каждой должности.
Если мы говорим не о должности, а о роли – мы создаем профиль компетенций аналогичным образом, выделяя наиболее существенные компетенции и уровень их владения для каждой из ролей в проектной структуре.
⠀
🔻Если ролевые профили создаются также, в чем подвох?
Есть некоторые особенности и ограничения использования ролевых профилей, например:
1. Роль в проекте не закрепляется за сотрудником также жестко, как должность в подразделении: важно предусмотреть гибкий подход к смене профиля для сотрудника;
2. Сотрудник может совмещать одну или несколько ролей, соответственно, оценка сотрудника также должна производится не по одному, а по нескольким профилям или по всему перечню компетенций;
3. Роли чаще всего не связаны напрямую с оплатой труда, то есть ролевые профили не могут быть приведены в соответствие с грейдами или с функциональными должностями.
⠀
🔻Чем отличается проектная (ролевая) организационная структура?
Это некоторая временная структура, которая создается под решение конкретных задач (проектов). Как правило, сотрудникам в такой структуре присваиваются роли, которые они выполняют в течение работы над проектом. Роли сотрудника могут меняться от задачи к задаче, один и тот же человек может совмещать несколько ролей в рамках одного проекта, а также принимать участие в нескольких проектах одновременно.
⠀
🔻Как в таком случае подойти к вопросу создания профилей?
Как и всегда, начнем с определения ключевых критериев, которые формируют профиль. Из нашей практике, чаще всего, основными критериями являются компетенции – то есть тот перечень знаний, умений и навыков, который является необходимым для успешного выполнения задач конкретной должности. В ходе проекта мы формируем профиль компетенций – то есть перечень компетенций и необходимый уровень владения ими для каждой должности.
Если мы говорим не о должности, а о роли – мы создаем профиль компетенций аналогичным образом, выделяя наиболее существенные компетенции и уровень их владения для каждой из ролей в проектной структуре.
⠀
🔻Если ролевые профили создаются также, в чем подвох?
Есть некоторые особенности и ограничения использования ролевых профилей, например:
1. Роль в проекте не закрепляется за сотрудником также жестко, как должность в подразделении: важно предусмотреть гибкий подход к смене профиля для сотрудника;
2. Сотрудник может совмещать одну или несколько ролей, соответственно, оценка сотрудника также должна производится не по одному, а по нескольким профилям или по всему перечню компетенций;
3. Роли чаще всего не связаны напрямую с оплатой труда, то есть ролевые профили не могут быть приведены в соответствие с грейдами или с функциональными должностями.
1 апреля наши коллеги проведут вебинар «Цифровые профили сотрудников. Как предсказывать результативность и текучесть кандидатов с точностью до 70%?» (и это не шутка).
⠀
Ключевые темы вебинара:
🔸В чем преимущества и недостатки традиционных тестов и опросников?
🔸Как технологии машинного обучения могут увеличить точность отбора кандидатов?
🔸Как разработать профиль сотрудника, который гарантированно будет прогнозировать результативность и текучесть кандидатов?
🔸В каких задачах можно применять данный профиль?
⠀
Ведущие вебинара:
Юрий Шатров, руководитель практики Digital Assessment, ЭКОПСИ
Павел Дегтярев, директор по развитию продуктов, ЭКОПСИ
⠀
⬆️Участие бесплатное, регистрация по ссылке - https://digital.ecopsy.ru/webinars
⠀
Ключевые темы вебинара:
🔸В чем преимущества и недостатки традиционных тестов и опросников?
🔸Как технологии машинного обучения могут увеличить точность отбора кандидатов?
🔸Как разработать профиль сотрудника, который гарантированно будет прогнозировать результативность и текучесть кандидатов?
🔸В каких задачах можно применять данный профиль?
⠀
Ведущие вебинара:
Юрий Шатров, руководитель практики Digital Assessment, ЭКОПСИ
Павел Дегтярев, директор по развитию продуктов, ЭКОПСИ
⠀
⬆️Участие бесплатное, регистрация по ссылке - https://digital.ecopsy.ru/webinars
digital.ecopsy.ru
Вебинары и выступления про оценку персонала
Узнайте больше про инструменты дистанционной оценки персонала, посмотрев записи наших выступлений и вебинаров.
Недавно к нам обратилась крупная российская компания с запросом на разработку модели компетенций для блока HR в соответствии с международными стандартами. При реализации проекта мы опирались на модель SHRM – это универсальная модель компетенций, признанная международным стандартом для специалистов в области HR, по которой производится обучение и сертификация профильных специалистов.
Подробнее - https://www.instagram.com/p/CNFcW60s-hQ/?igshid=1qre6b8b774dk
Подробнее - https://www.instagram.com/p/CNFcW60s-hQ/?igshid=1qre6b8b774dk
1 день до начала онлайн-курса «Построение системы профессионального развития» - уже 7 апреля мы встретимся с участниками на первом вебинаре обучения, где обсудим, что такое система профессионального развития.
⠀
Если Вы еще сомневаетесь, присоединяться к нам или нет, то посмотрите вебинар, который провел преподаватель курса и руководитель практики – Кузнецов Сергей на тему «как построить систему профессионального развития?».
⠀
Основные темы вебинара:
🔸Что такое система профессионального развития?
🔸Какие могут быть предпосылки создания системы профессионального развития?
🔸Что является базисом для системы профессионального развития?
🔸Какие основные элементы должна включать работающая система профессионального развития?
🔸С какими вопросами и дилеммами сталкиваются при создании системы профессионального развития?
⠀
До встречи на курсе и других наших мероприятиях!
📌Ссылка на вебинар - https://www.ecopsy.ru/events/kak-postroit-kompleksnuyu-sistemu-professionalnogo-razvitiya
📌Ссылка на курс - https://prof.ecopsy.ru/
⠀
Если Вы еще сомневаетесь, присоединяться к нам или нет, то посмотрите вебинар, который провел преподаватель курса и руководитель практики – Кузнецов Сергей на тему «как построить систему профессионального развития?».
⠀
Основные темы вебинара:
🔸Что такое система профессионального развития?
🔸Какие могут быть предпосылки создания системы профессионального развития?
🔸Что является базисом для системы профессионального развития?
🔸Какие основные элементы должна включать работающая система профессионального развития?
🔸С какими вопросами и дилеммами сталкиваются при создании системы профессионального развития?
⠀
До встречи на курсе и других наших мероприятиях!
📌Ссылка на вебинар - https://www.ecopsy.ru/events/kak-postroit-kompleksnuyu-sistemu-professionalnogo-razvitiya
📌Ссылка на курс - https://prof.ecopsy.ru/
Сайт "Экопси"
Как построить комплексную систему профессионального развития?
Рады поделиться с Вами новой вакансией в «ЭКОПСИ Консалтинг»! 🎉
⠀
В нашей компании сложилась практика, что каждый отдел самостоятельно подбирает себе новых сотрудников, но из-за роста числа проектов, делать эту работу качественно и быстро становится сложно, поэтому мы приняли решение взять в команду профильного специалиста, который поможет привлекать таланты в «ЭКОПСИ».
⠀
Что будет делать менеджер по подбору❓
▪️Размещать вакансии, вести поиск и привлечение кандидатов (в том числе – организовывать входящий поток). Примеры вакансий - https://www.ecopsy.ru/career
▪️Проводить скрининг резюме и первичные интервью, организовывать прохождение тестов
▪️Администрировать интервью и центры оценки с нанимающими менеджерами
▪️Вести единую базу кандидатов (СV, результаты оценочных процедур, офферы)
▪️Предоставлять обратную связь кандидатам по результатам оценки и дальнейшим этапам отбора
⠀
Что мы ожидаем от кандидата❓
◽️Проживает в Москве или МО. Имеет возможность работать в офисе, самостоятельно регулируя график (только удаленная работа невозможна)
◽️Имеет опыт закрытия вакансий в IT рекрутменте не менее 1 года
◽️Инициативен и самостоятелен
◽️Интеллигентен, способен адекватно представлять компанию умным кандидатам
⠀
Что мы предлагаем❓
▪️Работать и развиваться в компании №1 в России в сфере HR-консалтинга по данным рейтинга ЭКСПЕРТ РА
▪️В перспективе (после года работы) – возможность освоить другие консалтинговые профессии
▪️Оформление по ТК РФ + ДМС
▪️Белый доход:
▫️Зп. от 90 до 120 тыс. руб. / мес. gross
▫️Премия: после успешного прохождения испытательного срока консультантом младших грейдов или на позиции в бэк офисе – 7 тыс.руб./чел., консультантом старших грейдов – 15 тыс.руб./ чел.
⠀
Как будет проходить процесс отбора❓
1️⃣Отправьте резюме Алле Шалунковой shalunkova@ecopsy.ru
2️⃣Если резюме соответствует указанным требованиям, мы предложим Вам онлайн тестирование
3️⃣Если результаты теста хорошие – пригласим Вас на центр оценки и интервью (3 часа, даем обратную связь / баллы при любом результате)
4️⃣Обсуждаем оффер
⠀
Желаем Всем удачи!
⠀
В нашей компании сложилась практика, что каждый отдел самостоятельно подбирает себе новых сотрудников, но из-за роста числа проектов, делать эту работу качественно и быстро становится сложно, поэтому мы приняли решение взять в команду профильного специалиста, который поможет привлекать таланты в «ЭКОПСИ».
⠀
Что будет делать менеджер по подбору❓
▪️Размещать вакансии, вести поиск и привлечение кандидатов (в том числе – организовывать входящий поток). Примеры вакансий - https://www.ecopsy.ru/career
▪️Проводить скрининг резюме и первичные интервью, организовывать прохождение тестов
▪️Администрировать интервью и центры оценки с нанимающими менеджерами
▪️Вести единую базу кандидатов (СV, результаты оценочных процедур, офферы)
▪️Предоставлять обратную связь кандидатам по результатам оценки и дальнейшим этапам отбора
⠀
Что мы ожидаем от кандидата❓
◽️Проживает в Москве или МО. Имеет возможность работать в офисе, самостоятельно регулируя график (только удаленная работа невозможна)
◽️Имеет опыт закрытия вакансий в IT рекрутменте не менее 1 года
◽️Инициативен и самостоятелен
◽️Интеллигентен, способен адекватно представлять компанию умным кандидатам
⠀
Что мы предлагаем❓
▪️Работать и развиваться в компании №1 в России в сфере HR-консалтинга по данным рейтинга ЭКСПЕРТ РА
▪️В перспективе (после года работы) – возможность освоить другие консалтинговые профессии
▪️Оформление по ТК РФ + ДМС
▪️Белый доход:
▫️Зп. от 90 до 120 тыс. руб. / мес. gross
▫️Премия: после успешного прохождения испытательного срока консультантом младших грейдов или на позиции в бэк офисе – 7 тыс.руб./чел., консультантом старших грейдов – 15 тыс.руб./ чел.
⠀
Как будет проходить процесс отбора❓
1️⃣Отправьте резюме Алле Шалунковой shalunkova@ecopsy.ru
2️⃣Если резюме соответствует указанным требованиям, мы предложим Вам онлайн тестирование
3️⃣Если результаты теста хорошие – пригласим Вас на центр оценки и интервью (3 часа, даем обратную связь / баллы при любом результате)
4️⃣Обсуждаем оффер
⠀
Желаем Всем удачи!
Нас часто спрашивают «можно ли использовать метод 360° для оценки профессиональных компетенций?»
⠀
Чтобы ответить на этот вопрос, сначала предлагаем вспомнить суть подхода 360°. По сути, задача метода 360°- обратная связь и при его использовании мы говорим о том образе, который сложился в голове у коллег, руководителей и подчиненных (если сотрудник является менеджером).
Метод 360° отлично подходит для оценки корпоративных компетенций, таких, как умение решать рабочие ситуации, соблюдая интересы обеих сторон, клиентоориентированность, открытость новому, способность учиться и т.д.
Однако оценить профессиональные компетенции бухгалтера, смежный сотрудник, например, юрист не сможет, так как не является экспертом в данной области.
⠀
Поэтому в случае с профессиональными компетенциями обычно мы рекомендуем, чтобы оценку проводили:
🔸непосредственный руководитель;
🔸руководитель следующего уровня иерархии (в том случае, если вышестоящий руководитель хорошо понимает людей, находящихся через один уровень ниже);
🔸сам сотрудник.
⠀
Наш опыт показывает, что наиболее распространенным вариантом является 180°, при котором использование инструмента ограничивается самооценкой и оценкой непосредственного руководителя. В отдельных случаях к оценке привлекаются коллеги, но это скорее исключение. Такой вариант имеет право на существование, если люди работают друг с другом в тесной связке, например, над одним проектом.
⠀
⠀
Чтобы ответить на этот вопрос, сначала предлагаем вспомнить суть подхода 360°. По сути, задача метода 360°- обратная связь и при его использовании мы говорим о том образе, который сложился в голове у коллег, руководителей и подчиненных (если сотрудник является менеджером).
Метод 360° отлично подходит для оценки корпоративных компетенций, таких, как умение решать рабочие ситуации, соблюдая интересы обеих сторон, клиентоориентированность, открытость новому, способность учиться и т.д.
Однако оценить профессиональные компетенции бухгалтера, смежный сотрудник, например, юрист не сможет, так как не является экспертом в данной области.
⠀
Поэтому в случае с профессиональными компетенциями обычно мы рекомендуем, чтобы оценку проводили:
🔸непосредственный руководитель;
🔸руководитель следующего уровня иерархии (в том случае, если вышестоящий руководитель хорошо понимает людей, находящихся через один уровень ниже);
🔸сам сотрудник.
⠀
Наш опыт показывает, что наиболее распространенным вариантом является 180°, при котором использование инструмента ограничивается самооценкой и оценкой непосредственного руководителя. В отдельных случаях к оценке привлекаются коллеги, но это скорее исключение. Такой вариант имеет право на существование, если люди работают друг с другом в тесной связке, например, над одним проектом.
⠀
22 апреля расскажем Вам об одном из наших проектов – внедрение карьерных треков в компании «Норникель - Общий центр обслуживания» на нашем вебинаре!
На вебинаре будет приглашённый эксперт - Светлана Павлова, руководитель проектов ОЦО в «Норникель».
⠀
Мы обсудим:
⠀
Предпосылки внедрения практик управления карьерой сотрудников.
📍Разберем на примере кейса компании «Норникель - ОЦО»
📍Выгоды от внедрения практик управления карьерой сотрудников
📍Задачи карьерных треков в компании
📍Место карьерных треков в системе управления талантами
📍Подходы и ключевые этапы разработки карьерных треков
📍Опыт разработки и внедрения карьерных треков компании «Норникель - ОЦО»
📍Барьеры для появления карьерных маршрутов в компании
⠀
Участие бесплатное, регистрация по ссылке - https://www.ecopsy.ru/events/vnedryaem-karernye-treki-keys-kompanii-nornikel-obshchiy-tsentr-obsluzhivaniya/
На вебинаре будет приглашённый эксперт - Светлана Павлова, руководитель проектов ОЦО в «Норникель».
⠀
Мы обсудим:
⠀
Предпосылки внедрения практик управления карьерой сотрудников.
📍Разберем на примере кейса компании «Норникель - ОЦО»
📍Выгоды от внедрения практик управления карьерой сотрудников
📍Задачи карьерных треков в компании
📍Место карьерных треков в системе управления талантами
📍Подходы и ключевые этапы разработки карьерных треков
📍Опыт разработки и внедрения карьерных треков компании «Норникель - ОЦО»
📍Барьеры для появления карьерных маршрутов в компании
⠀
Участие бесплатное, регистрация по ссылке - https://www.ecopsy.ru/events/vnedryaem-karernye-treki-keys-kompanii-nornikel-obshchiy-tsentr-obsluzhivaniya/
Мы часто слышим от наших клиентов о том, что при внедрении комплексной системы профессионального развития или ее отдельных элементов сотрудники HR-функций сталкиваются с сопротивлением со стороны функциональных менеджеров. Мы решили разобрать три ситуации, которые встречаются наиболее часто.
Ситуация 1. Недоверие менеджмента компетентностному подходу: «У сотрудников высокие оценки по компетенциям, но фактические КПЭ низкие (или наоборот)».
❓В чем может быть причина:
1️⃣Некорректно сформулированные компетенции (не позволяют отличить эффективных сотрудников от неэффективных);
2️⃣Неточное измерение компетенций (например, невалидность инструментов оценки, низкая квалификация специалистов по оценке);
3️⃣Неверно сформулированные КПЭ (не позволяют адекватно измерить результаты деятельности / либо сотрудник не может влиять на свои КПЭ);
4️⃣Некорректное измерение фактических результатов КПЭ.
Ситуация 2. «Расфокусировка» развития: «Мы и наши подчиненные постоянно тратим огромное количество времени на прохождение оценки и дальнейшее развитие, сколько можно?»
❓В чем может быть причина:
1️⃣Модель содержит слишком много компетенций (например, мы встречали модели, в которых более 20-30 компетенций для одной функции).
Ситуация 3. Менеджеры саботируют систему (или ее отдельные элементы, например, модель профессиональных компетенций и инструменты оценки) или не используют разработанные инструменты.
❓В чем может быть причина:
1️⃣Менеджеры были не вовлечены в процесс создания системы или отдельных ее инструментов;
2️⃣Менеджерам недостаточно понятно донесли реальные цели использования инструментов;
3️⃣Менеджеры не обучены применению и не видят ценности разработанных инструментов.
Поэтому мы рекомендуем выстраивать модель компетенций таким образом, чтобы она позволяла отличать эффективных сотрудников от неэффективных, обязательно проверять инструменты оценки на валидность и надежность, грамотно формулировать КПЭ и их измерение. Не усложнять модель большим количеством компетенций, вовлекать менеджмент в процесс изменений, объяснять ценность нововведений и как это использовать в работе.
Ситуация 1. Недоверие менеджмента компетентностному подходу: «У сотрудников высокие оценки по компетенциям, но фактические КПЭ низкие (или наоборот)».
❓В чем может быть причина:
1️⃣Некорректно сформулированные компетенции (не позволяют отличить эффективных сотрудников от неэффективных);
2️⃣Неточное измерение компетенций (например, невалидность инструментов оценки, низкая квалификация специалистов по оценке);
3️⃣Неверно сформулированные КПЭ (не позволяют адекватно измерить результаты деятельности / либо сотрудник не может влиять на свои КПЭ);
4️⃣Некорректное измерение фактических результатов КПЭ.
Ситуация 2. «Расфокусировка» развития: «Мы и наши подчиненные постоянно тратим огромное количество времени на прохождение оценки и дальнейшее развитие, сколько можно?»
❓В чем может быть причина:
1️⃣Модель содержит слишком много компетенций (например, мы встречали модели, в которых более 20-30 компетенций для одной функции).
Ситуация 3. Менеджеры саботируют систему (или ее отдельные элементы, например, модель профессиональных компетенций и инструменты оценки) или не используют разработанные инструменты.
❓В чем может быть причина:
1️⃣Менеджеры были не вовлечены в процесс создания системы или отдельных ее инструментов;
2️⃣Менеджерам недостаточно понятно донесли реальные цели использования инструментов;
3️⃣Менеджеры не обучены применению и не видят ценности разработанных инструментов.
Поэтому мы рекомендуем выстраивать модель компетенций таким образом, чтобы она позволяла отличать эффективных сотрудников от неэффективных, обязательно проверять инструменты оценки на валидность и надежность, грамотно формулировать КПЭ и их измерение. Не усложнять модель большим количеством компетенций, вовлекать менеджмент в процесс изменений, объяснять ценность нововведений и как это использовать в работе.
Сейчас у нас идет курс о построении системы проф. развития – это цикл вебинаров, на которых мы разбираем основные составляющие, начиная с базового элемента – компетенции. Предлагаем вместе с участниками курса вернуться к основам и обсудить - из чего складывается компетенция?
1️⃣Индивидуальные особенности организма и психики человека не только предрасполагают к выбору профессии, но и накладывают ограничения на потенциальные успехи в карьере. Например, человек со слабым зрением и низкой скоростью реакции с меньшей вероятностью станет успешным профессиональным гонщиком, чем водитель со 100% зрением и быстрой реакцией. При разработке проф. компетенций в сфере бизнеса - также важно учитывать личностные особенности человека на всех этапах его проф. развития.
2️⃣Ценности и установки - в любой деятельности, в том числе профессиональной, человек руководствуется ценностями, внутренними мотивами и установками. На примере компетенции «управление автомобилем» - хорошо, если водитель имеет установку добраться из пункта А в пункт Б, не создавая аварийных ситуаций. Менее применимо для шофера, но важно для профессионального гонщика – стремиться прибыть в пункт назначения первым. При разработке модели, важно включать блок корпоративных компетенций, задача которых – вобрать в себя ключевые ценностные установки компании.
3️⃣Знания. Для того, чтобы не изобретать велосипед, осваивая новую проф. область, начинающий специалист обращается к общепринятым правилам, законам и практикам деятельности. Так, например, начинающий водитель - к принципам работы элементов управления и правилам дорожного движения. Если мы говорим о проф. компетенциях в бизнесе – здесь в качестве «базы» могут рассматриваться российские или международные стандарты деятельности, а также внутренние документы, регламентирующие работу в той или иной функции.
4️⃣Умения и навыки. Именно они являются уникальным набором поведенческих проявлений, характеризующих сотрудника как профессионала. В нашем примере - опытный водитель оперативно оценивает дорожную ситуацию и минимизирует риск столкновения. Для освоения этого набора умений и навыков необходимо обладать всеми перечисленными ранее элементами компетенции.
1️⃣Индивидуальные особенности организма и психики человека не только предрасполагают к выбору профессии, но и накладывают ограничения на потенциальные успехи в карьере. Например, человек со слабым зрением и низкой скоростью реакции с меньшей вероятностью станет успешным профессиональным гонщиком, чем водитель со 100% зрением и быстрой реакцией. При разработке проф. компетенций в сфере бизнеса - также важно учитывать личностные особенности человека на всех этапах его проф. развития.
2️⃣Ценности и установки - в любой деятельности, в том числе профессиональной, человек руководствуется ценностями, внутренними мотивами и установками. На примере компетенции «управление автомобилем» - хорошо, если водитель имеет установку добраться из пункта А в пункт Б, не создавая аварийных ситуаций. Менее применимо для шофера, но важно для профессионального гонщика – стремиться прибыть в пункт назначения первым. При разработке модели, важно включать блок корпоративных компетенций, задача которых – вобрать в себя ключевые ценностные установки компании.
3️⃣Знания. Для того, чтобы не изобретать велосипед, осваивая новую проф. область, начинающий специалист обращается к общепринятым правилам, законам и практикам деятельности. Так, например, начинающий водитель - к принципам работы элементов управления и правилам дорожного движения. Если мы говорим о проф. компетенциях в бизнесе – здесь в качестве «базы» могут рассматриваться российские или международные стандарты деятельности, а также внутренние документы, регламентирующие работу в той или иной функции.
4️⃣Умения и навыки. Именно они являются уникальным набором поведенческих проявлений, характеризующих сотрудника как профессионала. В нашем примере - опытный водитель оперативно оценивает дорожную ситуацию и минимизирует риск столкновения. Для освоения этого набора умений и навыков необходимо обладать всеми перечисленными ранее элементами компетенции.
Карьерный трек – это закрепленные в компании возможности вертикальных или горизонтальных перемещений с одной должности на другую. В основе этих перемещений лежат требования к должностям и критерии, такие, как опыт работы, образование, необходимые компетенции, при которых эти перемещения возможны.
⠀
Сегодня предлагаем обсудить, какие задачи компании решают карьерные треки:
⠀
1️⃣Обеспечение потребности компании в сотрудниках требуемого уровня квалификации.
Карьерные треки дают руководителям понимание уровня квалификации и закрепленных требований к сотрудникам на этапе отбора, развития и ротации персонала. При назначении на новую должность начальник и HR-служба могут быть уверены, что сотрудник соответствует предъявляемым требованиям.
2️⃣Кадровая защищенность компании.
Карьерные треки в компании позволяют создать «подушку безопасности» в виде сотрудников, претендующих на продвижение на вакантную позицию по определенному карьерному треку. Так как специалисты резерва уже работают в штате компании и владеют смежными компетенциями, они способны быстро адаптироваться к работе, эффективно решать кросс-функциональные задачи, а также могут привнести новые практики в работу отдела.
3️⃣Удержание ключевого персонала.
Прозрачная система карьерного роста вызывает больше доверия, сотрудники могут планировать свое развитие, наличие разнообразных карьерных треков (не только рост вверх, но и экспертные и кросс-функциональные треки) – все это повышает мотивацию сотрудников и их лояльность к компании.
4️⃣Конструирование маршрутов.
Карьерные треки позволяют сотрудникам, их руководителям и HR-службе планировать должностные переходы. При наличии наглядной объективной картины перемещений между подразделениями, стратегия персонального или корпоративного развития может быть реализована гораздо успешнее. Наличие карьерных треков служит основой построения карьерного диалога, помогает в планировании ротаций, замещения на время отпуска и увольнения.
⠀
Сегодня предлагаем обсудить, какие задачи компании решают карьерные треки:
⠀
1️⃣Обеспечение потребности компании в сотрудниках требуемого уровня квалификации.
Карьерные треки дают руководителям понимание уровня квалификации и закрепленных требований к сотрудникам на этапе отбора, развития и ротации персонала. При назначении на новую должность начальник и HR-служба могут быть уверены, что сотрудник соответствует предъявляемым требованиям.
2️⃣Кадровая защищенность компании.
Карьерные треки в компании позволяют создать «подушку безопасности» в виде сотрудников, претендующих на продвижение на вакантную позицию по определенному карьерному треку. Так как специалисты резерва уже работают в штате компании и владеют смежными компетенциями, они способны быстро адаптироваться к работе, эффективно решать кросс-функциональные задачи, а также могут привнести новые практики в работу отдела.
3️⃣Удержание ключевого персонала.
Прозрачная система карьерного роста вызывает больше доверия, сотрудники могут планировать свое развитие, наличие разнообразных карьерных треков (не только рост вверх, но и экспертные и кросс-функциональные треки) – все это повышает мотивацию сотрудников и их лояльность к компании.
4️⃣Конструирование маршрутов.
Карьерные треки позволяют сотрудникам, их руководителям и HR-службе планировать должностные переходы. При наличии наглядной объективной картины перемещений между подразделениями, стратегия персонального или корпоративного развития может быть реализована гораздо успешнее. Наличие карьерных треков служит основой построения карьерного диалога, помогает в планировании ротаций, замещения на время отпуска и увольнения.
👍1
Недавно наши коллеги провели исследование «как пандемия изменила подходы к корпоративному обучению», и 14 мая мы хотим этим с вами поделиться!
⠀
На вебинаре будут обсуждаться следующие вопросы:
🔸Как изменились объемы обучения и бюджеты на него?
🔸Как изменилась актуальность тем?
🔸Как изменились задачи обучения?
🔸Как изменилась структура провайдеров обучения?
🔸Какие критерии важны заказчикам при выборе внешнего провайдера?
🔸Каковы планы компаний по возврату к офлайн-обучению после снятия ограничений?
🔸Какие новые навыки освоили сотрудники T&D функции
⠀
Ведущие вебинара:
Представители компаний ЭКОПСИ, Академия EY, CBSD, Бизнес-школа Сколково, Амплуа, Институт Тренинга
Регистрация бесплатная по ссылке - https://www.ecopsy.ru/events/kak-funktsiya-obucheniya-i-razvitiya-perezhila-epokhu-covid-19-vzglyad-iznutri-rezultaty-issledovani/
⠀
На вебинаре будут обсуждаться следующие вопросы:
🔸Как изменились объемы обучения и бюджеты на него?
🔸Как изменилась актуальность тем?
🔸Как изменились задачи обучения?
🔸Как изменилась структура провайдеров обучения?
🔸Какие критерии важны заказчикам при выборе внешнего провайдера?
🔸Каковы планы компаний по возврату к офлайн-обучению после снятия ограничений?
🔸Какие новые навыки освоили сотрудники T&D функции
⠀
Ведущие вебинара:
Представители компаний ЭКОПСИ, Академия EY, CBSD, Бизнес-школа Сколково, Амплуа, Институт Тренинга
Регистрация бесплатная по ссылке - https://www.ecopsy.ru/events/kak-funktsiya-obucheniya-i-razvitiya-perezhila-epokhu-covid-19-vzglyad-iznutri-rezultaty-issledovani/
Из каких этапов обычно состоит проект по разработке карьерных треков? Мы придерживаемся следующих шагов:
⠀
1️⃣ Анализ кадровых данных
Для начала важно выявить уже существующие тренды карьерных перемещений: для этого лучше всего подойдут выгрузки кадровых данных за последние несколько лет. На их основании мы составляем первые гипотезы карьерных переходов, потом проверяем факторы успешности этих перемещений и определяем наиболее статистически значимые из них.
2️⃣ Анализ требований к должностям
В основе карьерных маршрутов – всегда заложены требования к должностям, поэтому важно собрать и проанализировать информацию о профилях должностей, перечне компетенций и целевом уровне их развития для каждой должности, а также другие формальные критерии и требования к должностям, такие как профильное образование, опыт работы и пр.
3️⃣ Составление карьерных треков
На этом этапе описываем условия, при которых переход на новую должность возможен, на основании требований к должностям определяем последовательность вертикальных и горизонтальных переходов, а также строим сами карьерные треки с учетом имеющихся гипотез.
4️⃣ Верификация карьерных треков
Для успешного внедрения треков – важным этапом будет их проверка на актуальность и применимость для компании: реальны ли перемещения, представленные в карте, оправданы ли они с финансовой точки зрения, решают ли треки поставленные задачи, оптимально ли их функционирование и т.д.
5️⃣ Внедрение карьерных треков
Чтобы карьерные треки работали - необходимо рассказать руководителям, представителям HR и самим сотрудникам – что это за инструмент, для чего он создан, для каких задач и как его использовать. Мы рекомендуем начать обучение с линейных руководителей, создания информационных и методических материалов, проведения консультационных встреч с работниками и сессий для ответов на вопросы. Период адаптации карьерных треков – полный HR цикл компании, то есть не менее года, в течение которого важно поддерживать процесс внедрения этого инструмента.
⠀
1️⃣ Анализ кадровых данных
Для начала важно выявить уже существующие тренды карьерных перемещений: для этого лучше всего подойдут выгрузки кадровых данных за последние несколько лет. На их основании мы составляем первые гипотезы карьерных переходов, потом проверяем факторы успешности этих перемещений и определяем наиболее статистически значимые из них.
2️⃣ Анализ требований к должностям
В основе карьерных маршрутов – всегда заложены требования к должностям, поэтому важно собрать и проанализировать информацию о профилях должностей, перечне компетенций и целевом уровне их развития для каждой должности, а также другие формальные критерии и требования к должностям, такие как профильное образование, опыт работы и пр.
3️⃣ Составление карьерных треков
На этом этапе описываем условия, при которых переход на новую должность возможен, на основании требований к должностям определяем последовательность вертикальных и горизонтальных переходов, а также строим сами карьерные треки с учетом имеющихся гипотез.
4️⃣ Верификация карьерных треков
Для успешного внедрения треков – важным этапом будет их проверка на актуальность и применимость для компании: реальны ли перемещения, представленные в карте, оправданы ли они с финансовой точки зрения, решают ли треки поставленные задачи, оптимально ли их функционирование и т.д.
5️⃣ Внедрение карьерных треков
Чтобы карьерные треки работали - необходимо рассказать руководителям, представителям HR и самим сотрудникам – что это за инструмент, для чего он создан, для каких задач и как его использовать. Мы рекомендуем начать обучение с линейных руководителей, создания информационных и методических материалов, проведения консультационных встреч с работниками и сессий для ответов на вопросы. Период адаптации карьерных треков – полный HR цикл компании, то есть не менее года, в течение которого важно поддерживать процесс внедрения этого инструмента.
В одном из наших проектов руководители создавали профили должностей, используя модель компетенций и методологию профилирования: присваивали необходимый перечень и уровень владения компетенциями для каждой должности своего подразделения.
⠀
На выходе мы получили набор профилей. Как оказалось – это был набор профилей «идеальных сотрудников», в некотором роде «супергероев» профессиональной области. Так, например, рядовому специалисту было необходимо владеть более, чем 15-тью компетенциями, причем 80% из них - на максимально возможном уровне. Руководители настаивали, что ни одну из компетенций убрать из профиля нельзя, все пятнадцать являются ключевыми, без которых справиться с рабочими задачами невозможно.
⠀
Тогда мы вместе c командой HR столкнулись с задачей верификации профилей: как оценить, корректны ли требования, предъявляемые руководителями к сотрудникам?
⠀
Чтобы решить эту задачу, руководителям было предложено:
🔸Выбрать из своих текущих сотрудников лучших по каждому из профилей;
🔸Провести оценку «лучших» по компетенциям с помощью чек-листа (оценивался отдельно каждый индикатор, насколько действительно он проявляется в поведении, оценка подкреплялась конкретными примерами).
⠀
В итоге мы объединили оценки по индикаторам, вывели средний балл и получили интегральную оценку по компетенции – фактический профиль лучших представителей должности.
⠀
Как вы думаете, насколько сильно отличались интегральные оценки «лучших» от ожиданий руководителей?
⠀
Результат верификации показал, что по отдельным компетенциям ожидания были завышены в несколько раз – то есть, даже лучший сотрудник не соответствовал «идеальному профилю». Благодаря такому упражнению, мы смогли исключить из профилей от 3 до 5 компетенций, а также – снизить целевой балл приблизительно по каждой третьей компетенции в профиле.
⠀
Подход оказался полезным и наглядным для самих руководителей – он позволил под другим углом взглянуть на предъявляемые требования и понять разницу между «целевым» значением для эффективной работы и «идеальной» картинкой «профиля супергероя».
⠀
На выходе мы получили набор профилей. Как оказалось – это был набор профилей «идеальных сотрудников», в некотором роде «супергероев» профессиональной области. Так, например, рядовому специалисту было необходимо владеть более, чем 15-тью компетенциями, причем 80% из них - на максимально возможном уровне. Руководители настаивали, что ни одну из компетенций убрать из профиля нельзя, все пятнадцать являются ключевыми, без которых справиться с рабочими задачами невозможно.
⠀
Тогда мы вместе c командой HR столкнулись с задачей верификации профилей: как оценить, корректны ли требования, предъявляемые руководителями к сотрудникам?
⠀
Чтобы решить эту задачу, руководителям было предложено:
🔸Выбрать из своих текущих сотрудников лучших по каждому из профилей;
🔸Провести оценку «лучших» по компетенциям с помощью чек-листа (оценивался отдельно каждый индикатор, насколько действительно он проявляется в поведении, оценка подкреплялась конкретными примерами).
⠀
В итоге мы объединили оценки по индикаторам, вывели средний балл и получили интегральную оценку по компетенции – фактический профиль лучших представителей должности.
⠀
Как вы думаете, насколько сильно отличались интегральные оценки «лучших» от ожиданий руководителей?
⠀
Результат верификации показал, что по отдельным компетенциям ожидания были завышены в несколько раз – то есть, даже лучший сотрудник не соответствовал «идеальному профилю». Благодаря такому упражнению, мы смогли исключить из профилей от 3 до 5 компетенций, а также – снизить целевой балл приблизительно по каждой третьей компетенции в профиле.
⠀
Подход оказался полезным и наглядным для самих руководителей – он позволил под другим углом взглянуть на предъявляемые требования и понять разницу между «целевым» значением для эффективной работы и «идеальной» картинкой «профиля супергероя».
За изменениями в бизнесе следует смена потребности в навыках сотрудников. Как разработать Модель компетенций, используя нетипичный подход, основанный на данных — расскажут эксперты из Tele2 и ЭКОПСИ на примере задач и результатов реализованного проекта.
⠀
Кто спикеры?
⠀
1️⃣Марина Елагина
Директор по внутренним коммуникациям и операционной поддержке персонала продаж и обслуживания, Tele2
⠀
❓Что расскажет?
Почему в Tele2 возникла необходимость пересмотра Модели компетенций? Связь модели и стратегии компании. Почему Tele2 отказалась от создания образа «идеальное сотрудника».
⠀
2️⃣Вероника Луцкина
Партнер, руководитель практики «HR-маркетинг» ЭКОПСИ
⠀
❓Что расскажет?
Как математический анализ помог Tele2 в разработке Модели компетенций
⠀
3️⃣ Юна Дубова
Директор по развитию талантов и лидерства, Tele2
⠀
❓Что расскажет?
Как компания внедрила Модель компетенций в HR-процессы и что помогло сотрудникам принять новую модель эффективного поведения
⠀
На онлайн-эфире спикеры без «воды» расскажут о кейсах и результатах и ответят на самые волнующие вопросы по теме
⠀
Регистрация и детали онлайн-эфира доступны по ссылке - https://edu.croc.ru/event
⠀
Кто спикеры?
⠀
1️⃣Марина Елагина
Директор по внутренним коммуникациям и операционной поддержке персонала продаж и обслуживания, Tele2
⠀
❓Что расскажет?
Почему в Tele2 возникла необходимость пересмотра Модели компетенций? Связь модели и стратегии компании. Почему Tele2 отказалась от создания образа «идеальное сотрудника».
⠀
2️⃣Вероника Луцкина
Партнер, руководитель практики «HR-маркетинг» ЭКОПСИ
⠀
❓Что расскажет?
Как математический анализ помог Tele2 в разработке Модели компетенций
⠀
3️⃣ Юна Дубова
Директор по развитию талантов и лидерства, Tele2
⠀
❓Что расскажет?
Как компания внедрила Модель компетенций в HR-процессы и что помогло сотрудникам принять новую модель эффективного поведения
⠀
На онлайн-эфире спикеры без «воды» расскажут о кейсах и результатах и ответят на самые волнующие вопросы по теме
⠀
Регистрация и детали онлайн-эфира доступны по ссылке - https://edu.croc.ru/event