Оценка профессиональных компетенций сотрудников позволяет решить ряд задач:
⠀
1️⃣Оценка кандидатов. Модель профессиональных компетенций является базисом системы профессионального развития и помогает компании систематизировать требования как к сотрудникам, так и к внешним кандидатам. Компетенции позволяют при подборе сфокусироваться именно на тех знаниях и навыках, которые позволяют достигать результата именно в Вашей организации. https://www.instagram.com/p/CJ78bkUD1B5/?utm_source=ig_web_copy_link

В прошлый раз мы обсудили, что оценка по компетенциям позволяет решить множество задач.
Как же работать с результатами оценки, чтобы получить максимальный эффект?

Предлагаем использовать инструмент, который известен под названием «9 GRID BOX» - он позволяет управлять талантами и планировать преемственность.
https://www.instagram.com/p/CKEc2JVs1mu/?utm_source=ig_web_copy_link

Зачем нужны внутренние эксперты?
Недавно на одном из наших внутренних мероприятий нам задали вопрос: зачем создавать внутренний пул экспертов и для каких задач их можно привлекать?https://www.instagram.com/p/CKQKp1sMvLQ/?utm_source=ig_web_copy_link

В практике профессионального развития открываются вакансии! Мы понимаем, что в 2021 году работы будет больше, чем мы сможем сделать текущими силами. Мы хотим сохранить качество работы, делая больше проектов. Для этого решили взять в команду Консультанта/Руководителя проектов и начинающего специалиста, способного без раскачки включиться в текущие проекты, а со временем – вырасти в консультанта практики и самостоятельную боевую единицу. Подробнее по ссылке: https://www.instagram.com/p/CKV4p1csips/?utm_source=ig_web_copy_link

Когда к нам обращаются за проектом по разработке модели профессиональных компетенций – мы всегда начинаем работу с обсуждения методологии создания модели и рекомендуем подход к разработке методом DEEP.
Что такое DEEP? Читайте в посте https://www.instagram.com/p/CKguKuXsfTu/?utm_source=ig_web_copy_link

В прошлый раз мы говорили о подходе к разработке модели компетенций методом DEEP: в чем он заключается и в чем его основные преимущества.
Итак, почему же для модели важна связь с результативностью? https://www.instagram.com/p/CKofXLmsmnq/?utm_source=ig_web_copy_link

В предыдущих постах мы разобрали методологию разработки профессиональных компетенций на основе данных (DEEP). Следующим закономерным шагом после разработки компетенций является выбор и использование подходящих инструментов оценки.

Существует 7 основных инструментов оценки: опросник (чек-лист), тесты знаний, профессиональный центр оценки, кейс-тестинг, интервью по компетенциям, оценка проектов и турниры профессионального мастерства / оценочные конференции.
Сегодня мы поговорим о первом инструменте.
https://www.instagram.com/p/CK1cesNshoI/?utm_source=ig_web_copy_link

В прошлом посте мы обсудили такой инструмент оценки, как опросник (чек-лист), сегодня поговорим про тесты знаний и профессиональный центр оценки (ProfAssessment).https://www.instagram.com/p/CLCcZ4MsG9h/?utm_source=ig_web_copy_link

В предыдущих постах мы поговорили про такие инструменты оценки, как опросник (чек-лист), тесты знаний и ProfAssessment. Сегодня обсудим интервью по компетенциям.
⠀
Интервью по компетенциям часто называют поведенческим интервью в силу того, что оно позволяет на примере опыта решения рабочих задач выявить свойственные человеку модели поведения и спрогнозировать его в аналогичной ситуации в будущем. Данный метод оценки в основном широко применяется при подборе персонала.
⠀
При проведении интервью используются вопросы, которые потребуют от оцениваемого кандидата подробного описания действий в рабочей ситуации, которая возникала ранее.
⠀
❓Примеры таких вопросов:
▫️Вспомните стрессовую для вас ситуацию? В чем она заключалась? Как вы справились с ситуацией? Каков был результат?
▫️Расскажите о самом своем крупном проекте внедрения изменений? Опишите ситуацию и ваши действия? Какой результат получился?
⠀
В ходе интервью можно зафиксировать уровень знаний в профессиональной области, понимания рабочих процессов и т.д. Для того чтобы оценить предыдущий опыт сотрудника или кандидата, эксперты и / или HR задают вопросы в определенной последовательности. Во время интервью ведущий тезисно протоколирует ответы кандидата, после чего интервьюеры интерпретируют ответы и выставляются баллы по компетенциям.
⠀
Для того, чтобы эффективно провести интервью по компетенциям, необходимо разработать профиль должности и определить ключевые компетенции и целевой уровень владения ими. Интервьюер должен следить за тем, чтобы оцениваемый приводил достаточные и релевантные примеры из опыта не старше 3 лет.
⠀
Интервью по компетенциям позволяет оценить внешних кандидатов на предмет соответствия требованиям компании, а также отдельных сотрудников при формировании программ развития и продвижении.
⠀
➖Основные ограничения:
▫️Требуется высокая квалификация оценщиков / экспертов;
▫️Сложно использовать в качестве массового инструмента регулярной оценки в виду сравнительно больших временных затрат.
⠀
Ключевые преимущества:
✅Позволяет получить сравнительно глубокие результаты оценки;
✅Возможно использовать при подборе внешних кандидатов.
⠀
Используете ли Вы интервью по компетенциям?

Как установки HR и руководителей мешают созданию эффективной модели компетенций?
⠀
Мы заметили, что существует несколько устойчивых заблуждений или мифов о модели профессиональных компетенций и ее разработке, итак:
⠀
📍Миф 1. «Можно использовать готовые западные модели компетенций».
Каждая компания уникальна, а между российскими и западными фирмами – колоссальные отличия в корпоративной культуре, стиле управления, условиях труда и т.д.
✅Важно адаптировать модель компетенций не только для компании в целом, но и для каждого подразделения в частности, ведь профессиональные компетенции напрямую зависят от выполняемых рабочих задач в конкретной профессиональной области.
⠀
📍Миф 2. «Эксперты компании могут сами разработать модель профессиональных компетенций без привлечения внешних консультантов или поддержки методолога из HR».
При создании модели профессиональных компетенций и описании ее отдельных индикаторов, глубокая экспертиза внутреннего эксперта может плохо отразиться на качестве модели, так как эксперты зачастую слишком погружаются в детали и им сложно выделить главное. В результате – перегруженная и чрезмерно объемная модель компетенций, сложная для понимания и применения.
✅Избежать этой проблемы поможет «взгляд со стороны»: привлечение внешних консультантов, обладающих опытом построения модели профессиональных компетенций в разных областях, или опытных методологов из HR, способных выявить ключевую и достаточную информацию для включения в модель.
⠀
📍Миф 3. Образ «идеального менеджера» одинаков во всех организациях, поэтому и модели компетенций похожи.
ЭКОПСИ проводило исследование, задачей которого было выявить существуют ли универсальные компетенции, влияющие на карьерный рост сотрудников. Оказалось, что ценностные и корпоративные компетенции менеджеров разных компаний не одинаково влияют на успешность деятельности сотрудников. Компетенции, относящиеся к мышлению (дизайн, системное, аналитическое мышление и т.д.) являлись важным фактором карьерного роста сотрудников в обеих компаниях, корпоративные компетенции в первой компании выступали лишь фильтром отбора в компанию. Напротив, именно корпоративные компетенции определяли должность сотрудника во второй компании.
✅Для того, чтобы создать качественную модель компетенций рекомендуем сочетать профессиональные, управленческие и корпоративные компетенции таким образом, чтобы наиболее полно учесть специфику работы и корпоративной культуры компании.

Помните, что универсального решения по соотношению компетенций в модели не существует, важно ориентироваться на то, какими компания хочет видеть своих сотрудников.

Как еще можно оценить профессиональные компетенции?
⠀
В прошлых постах мы обсудили наиболее известные инструменты оценки профессиональных компетенций, вместе с тем существует еще несколько менее популярных, но не менее эффективных способов оценки по компетенциям. Один из них – оценка реализации проекта.
⠀
В рабочую команду проекта включаются сотрудники, которых необходимо оценить по профессиональным компетенциям на высоком уровне – то есть оценить не только знания, но и профессиональные навыки, готовность их применять в реальной рабочей ситуации. За рабочей командой закрепляются эксперты данной предметной области (это могут быть более опытные сотрудники, руководителя направлений, внутренние тренеры и т.д.). Для проведения оценки эксперты заранее знакомятся с матрицей профессиональных компетенций, а также балльной системой оценки релевантных поведенческих проявлений.
⠀
В отличие от ассессмент-центра, в данном случае эксперты оценивают не поведенческие проявления в ходе решения задачи, а выставляют баллы на основании полученного результата выполненного проекта (или части проекта). Так, качественная проработка проекта по какой-либо из профессиональных областей – означает высокий балл по профессиональным компетенциям в этой области, и наоборот, ошибки и недочеты в финальном результате говорят о низких значениях сотрудника по отдельным профессиональным компетенциям.
⠀
Таким образом, данный инструмент оценки позволяет выявить те компетенции, которые влияют на качество реализации проекта в большей степени, то есть определить приоритетные направления развития профессиональных компетенций по результатам оценки.
⠀
✅Преимущества метода:
▫️Можно оценить навыки и знания человека на примере конкретной выполненной работы
▫️Позволяет выявить ключевые сильные стороны сотрудника, за счет которых он эффективно справляется с рабочими задачами
▫️Позволяет выявить ключевые слабые стороны сотрудника, в значительной степени влияющие на результат работы
⠀
➖Ограничения метода:
▫️Корректно использовать только для сотрудников, оказывающих серьезное влияние на конечный результат проекта
▫️Не позволяет проводить массовую оценку персонала

Оценка профессиональных компетенций по результатам реализации проекта – инструмент, который эффективно показал себя для оценки линейных руководителей, менеджеров и руководителей в проектной деятельности, сотрудников из числа HiPo для включения в программы профессионального развития, коучинга и в целях планирования карьерных перемещений.

Сегодня завершающий пост, посвященный инструментам оценки проф. компетенций, который используется не только в рамках отдельных компаний, но и на уровне мировых профессиональных сообществ: турниры профессионального мастерства.
⠀
В ходе турнира участники объединяются в команды (как функциональные, так и кросс-функциональные), решают различные групповые или индивидуальные кейсы, проводят дебаты и др. Участники в составе команды или индивидуально защищают свои решения. Привлеченные на проект функциональные эксперты наблюдают за ходом решения и работой команды, оценивают выступления при защите решений, выставляют командам и участникам оценки по профессиональным компетенциям. По итогам турнира участники получают не только интегральные баллы, но и развернутую обратную связь с рекомендациями.
⠀
Что позволяют сделать турниры профессионального мастерства с точки зрения Компании?
✅Отобрать лучших сотрудников / потенциальных резервистов
✅Выделить заслуги и наградить лучших участников
⠀
В чем преимущества этого инструмента оценки?
✔️Носит серьезный мотивационный и развивающий эффект
✔️Позволяет «подсветить» сложности кросс-функционального взаимодействия
✔️Возможно проводить для большого количества участников (свыше 100 чел.)
⠀
В чем ключевые недостатки турниров проф. мастерства?
➖ Они позволяют скорее выявить лучших участников или команду, а не получить конкретные оценки по компетенциям каждого участника
⠀
Используемые для оценки профессиональных компетенций инструменты по-своему уникальны и эффективны для решения определенных задач Компании. На наш взгляд, ключевой критерий успешности оценки - это наиболее релевантно подобранный под цель и задачу инструмент оценки. При выборе важно акцентировать внимание не только на преимуществах и назначении метода, но и на ограничениях, адекватно оценивая потенциальные риски, которые могут в дальнейшем влиять на кадровые решения и эффективность связанных HR процессов.

Сегодня культура обучения сотрудников в компаниях может находиться на различных уровнях развития. Так, базовый уровень развития подразумевает наличие выделенной функции обучения и базовой методологии, без существенного вовлечения сотрудников в данный процесс. Более продвинутый уровень – развитая функция обучения, оценки и развития персонала, когда при этом в культуру компании заложено обязательное участие руководителей всех уровней в процессах обучения. Наиболее высокий уровень развития культуры обучения сотрудников – это самообучающиеся организации, в которых сотрудники могут самостоятельно определять потребность в своем обучении и развитии. В таких компаниях HR выступает скорее в роли методолога, консультанта и предоставляет набор лучших инструментов обучения, оценки и развития, а сотрудники всех уровней – от линейного персонала до топ-менеджмента максимально вовлечены в процессы обучения и развития, понимая их значимость как для себя, так и для компании в целом.
⠀
В основе самообучающихся организаций лежит, в первую очередь, высокая мотивация сотрудников к обучению, однако вместе с этим важна выраженность следующих качеств:
1️⃣Мастерство в совершенствовании личности - качество, помогающее людям стремиться постигать новое, изучать, развиваться профессионально.
2️⃣Когнитивные модели - открытое мышление, способность поставить под сомнение устоявшиеся стереотипы и убеждения, посмотреть на ситуацию под другим углом и изменить неактуальные паттерны.
3️⃣Общее видение - создание сотрудниками и топ-менеджментом единой философии, объединяющей всех едиными ценностями и преданностью делу.
4️⃣Групповое обучение - в диалоге рождаются инсайты, а обучение в группе создает пространство для обмена опытом и знаниями, что приводит к развитию личности и организации в целом.
5️⃣Системное мышление - ядро, которое объединяет все перечисленные компетенции, необходимые для построения культуры самообучающейся организации.
⠀
Концепция самообучающейся организации позволяет компании оставаться гибкой и менять стратегию под внешние обстоятельства. Стратегия разрабатывается коллективно, что способствует объединению сотрудников вокруг общей цели и позволяет наиболее точно сформировать стратегию, с учетом знаний и опыта коллег, а также способствует созданию в таких организациях среды, мотивирующей к познанию нового, обучению и развитию.
⠀
В следующий раз на примерах реальных кейсов попробуем продемонстрировать, какие возможности дает компании внедрение концепции самообучающейся организации.

Мы решили разнообразить наши теоретические посты и предлагаем вам сегодня кейс по теме обучения в организации. Пишите свои соображения в комментариях.
⠀
Рассмотрим систему обучения небольшой производственной компании, в штате которой около тысячи человек. Компания выстроила корпоративную систему обучения исходя из модели компетенций, регулярно проводит аттестационные мероприятия, обучение предусмотрено в формате онлайн-курсов, тренингов, мастер-классов и лекций как по профессионально-техническим компетенциям рабочих специальностей, так и soft-skills (лидерство, эффективная коммуникация, решение конфликтных ситуаций и т.д.). В компании нет собственных тренеров, поэтому все спикеры – приглашенные эксперты в своих областях.
⠀
Работникам нравится посещать обучающие мероприятия по той причине, что это позволяет отдохнуть от повседневной работы, «развлечься». Онлайн-курсы не пользуются спросом, так как в них нет живого общения, а дается лишь выжимка теоретических знаний, в которых сотрудники не видят необходимости. HR специалисты отмечают, что наилучший способ провести обучение сотрудников – освободить от работы коллектив всего отдела на один день и предупредить о штрафах в случае отсутствия на занятиях без уважительной причины. HR специалисты связывают низких интерес к саморазвитию в профессиональной области с отсутствием мотивации и низкой дисциплиной работников.
⠀
Сами сотрудники отмечают, что у них нет личной потребности и заинтересованности в обучении, так как они выполняют однообразную работу, согласно грейду должности, и делают ее как нельзя лучше. Большая доля сотрудников не видит себя в дальнейшем в компании, а некоторые и в профессии, поэтому стремятся получить лишь тот минимум знаний, который необходим для выполнения рабочих функций. Руководители отмечают важность обучающих мероприятий, а также убеждены в том, что процессами обучения и развития должны заниматься только HR и тренеры, задача руководителя заканчивается на том, чтобы отправить человека на обучение и взять на себя задачи отсутствующего сотрудника (пока он проходит обучение).
⠀
Решите кейс, ответив на два вопроса:
1️⃣На каком уровне развития, на Ваш взгляд, находится культура обучения в компании из кейса?
2️⃣Какие три короткие рекомендации вы можете дать, чтобы улучшить ситуацию с обучением персонала компании из кейса?

Мы запускаем 4 поток курса «Построение системы профессионального развития»🎊🎉 Старт 7 апреля
⠀
Пройдя курс, Вы:
✅Сформируете системное представление о цикле профессионального развития: «компетенции» - «оценка» - «развитие» - «управление карьерой»
✅Получите план построения системы профессионального развития в вашей компании
✅Приобретете или разовьете навыки разработки компетенций
✅Поймете, как разговаривать с руководителями про HR на языке бизнеса и многое другое
⠀
❗️При регистрации до 14 марта действует скидка 20%. Если Вам интересы отдельные темы, то Вы можете приобрети один или несколько модулей.
⠀
В рамках курса мы разберем ключевые элементы системы профессионального развития:
1️⃣Требования к должностям (формальные критерии и компетенции)
2️⃣Инструменты оценки персонала
3️⃣Инструменты профессионального развития персонала
4️⃣Инструменты управления карьерой
⠀
Более подробно о курсе Вы можете узнать, пройдя по ссылке - https://prof.ecopsy.ru/

Возвращаемся к вам с решением кейса из предыдущего поста. На каком уровне развития находится культура обучения в компании из кейса?
⠀
Мы считаем, что уровень развития культуры обучения в компании находится на начальном этапе развития, так как возможности обучаться в компании есть, но наблюдается отсутствие мотивации и вовлеченности коллектива в процесс обучения, формальное отношение к занятиям. Сотрудники не видят для себя необходимости повышать квалификацию, а руководители не способствуют этому.
⠀
Какие рекомендации можно дать, чтобы улучшить ситуацию с обучением персонала компании из кейса?
На наш взгляд, это следующие три основные рекомендации:
⠀
1️⃣Повысить вовлеченность руководителей в процесс обучения сотрудников. Информировать сотрудников о планах компании, необходимости получения новых знаний и навыков для их осуществления. Полезно организовать работу в малых группах для обсуждения текущих проблем на производстве и разработки путей повышения качества. Необходимо давать задачи «на вырост», делегировать полномочия. Можно предложить руководителям чаще давать обратную связь коллегам в стиле коучинга.
✅Это позволит сотрудникам ощущать себя значимой частью компании, повысит вовлеченность в дела предприятия. Делегирование полномочий подсветит зоны для развития и послужит естественной мотивацией к развитию. Использование техник коучинга позволит сотруднику найти собственное решение и повысит мотивацию к действиям, так как ценность собственного решения выше, чем поручения сверху.
⠀
2️⃣Внедрить практику постепенного усложнения работы и наделения человека ответственностью за качество / сроки выполнения задач.
✅Так как сотрудники считают себя высококомпетентным в выполнении производственных стандартизированных процедур, а задачи «на вырост» руководители не дают, внедрение данной практики будет способствовать переходу сотрудников с уровня неосознанной компетентности на уровень осознанной некомпетентности, а осознание своих зон роста и возможностей развития будет мотивировать к обучению. Так как 70% обучения происходит на рабочем месте, важно, чтобы рабочие задачи продвигали сотрудников в освоении новых знаний и навыков.
⠀
3️⃣Выстроить систему карьерного развития в компании, показать сотрудникам преимущества от развития.
✅Таким образом, сотрудники, не видящие себя по каким-то причинам в компании, смогут увидеть неочевидные пути самореализации на предприятии. Если сотрудник планирует уйти из компании, так как считает, что на данном предприятии достиг профессионального потолка, для него будет полезно узнать про возможности менторства, а также горизонтальное перемещение внутри отделов.
⠀
Создание новой культуры обучения – процесс не быстрый, но при должном внимании и профессиональном подходе приведет к ощутимым результатам.
⠀
Для того, чтобы изменить ситуацию с обучением в компании, необходимо построить культуру самообучающейся организации, внедрить принципы свободы и ответственности, создать инфраструктуру и предоставить сотрудникам выбор каким именно образом им расти и развиваться профессионально.

На следующей неделе 25 марта в 11:00 состоится вебинар о построении комплексной системы профессионального развития персонала.
Ведущий: Сергей Кузнецов, руководитель практики "Управление профессиональным развитием", ЭКОПСИ

Мы обсудим:
- Что такое система профессионального развития?

- Какие могут быть предпосылки создания системы профессионального развития?

- Что является базисом для системы профессионального развития?

- Какие основные элементы должна включать работающая система профессионального развития?

- С какими вопросами и дилеммами сталкиваются при создании системы профессионального развития?

- О каких «подводных камнях» стоит знать при внедрении системы профессионального развития?

- Как сделать, чтобы система профессионального развития заработала, а не осталась только «на бумаге»?⠀

Участие бесплатное, ссылка для регистрации в шапке профиля ⬆️
https://www.instagram.com/p/CMma3BkjvbJ/?igshid=1yh57gxi29ol

В одном из проектов мы столкнулись с запросом от IT-компании на разработку профилей не для функциональной организационной структуры, а для ролевой структуры, в которой ключевое место занимает проектная работа.
⠀
🔻Чем отличается проектная (ролевая) организационная структура?
Это некоторая временная структура, которая создается под решение конкретных задач (проектов). Как правило, сотрудникам в такой структуре присваиваются роли, которые они выполняют в течение работы над проектом. Роли сотрудника могут меняться от задачи к задаче, один и тот же человек может совмещать несколько ролей в рамках одного проекта, а также принимать участие в нескольких проектах одновременно.
⠀
🔻Как в таком случае подойти к вопросу создания профилей?
Как и всегда, начнем с определения ключевых критериев, которые формируют профиль. Из нашей практике, чаще всего, основными критериями являются компетенции – то есть тот перечень знаний, умений и навыков, который является необходимым для успешного выполнения задач конкретной должности. В ходе проекта мы формируем профиль компетенций – то есть перечень компетенций и необходимый уровень владения ими для каждой должности.
Если мы говорим не о должности, а о роли – мы создаем профиль компетенций аналогичным образом, выделяя наиболее существенные компетенции и уровень их владения для каждой из ролей в проектной структуре.
⠀
🔻Если ролевые профили создаются также, в чем подвох?
Есть некоторые особенности и ограничения использования ролевых профилей, например:
1. Роль в проекте не закрепляется за сотрудником также жестко, как должность в подразделении: важно предусмотреть гибкий подход к смене профиля для сотрудника;
2. Сотрудник может совмещать одну или несколько ролей, соответственно, оценка сотрудника также должна производится не по одному, а по нескольким профилям или по всему перечню компетенций;
3. Роли чаще всего не связаны напрямую с оплатой труда, то есть ролевые профили не могут быть приведены в соответствие с грейдами или с функциональными должностями.

1 апреля наши коллеги проведут вебинар «Цифровые профили сотрудников. Как предсказывать результативность и текучесть кандидатов с точностью до 70%?» (и это не шутка).
⠀
Ключевые темы вебинара:
🔸В чем преимущества и недостатки традиционных тестов и опросников?
🔸Как технологии машинного обучения могут увеличить точность отбора кандидатов?
🔸Как разработать профиль сотрудника, который гарантированно будет прогнозировать результативность и текучесть кандидатов?
🔸В каких задачах можно применять данный профиль?
⠀
Ведущие вебинара:
Юрий Шатров, руководитель практики Digital Assessment, ЭКОПСИ
Павел Дегтярев, директор по развитию продуктов, ЭКОПСИ
⠀
⬆️Участие бесплатное, регистрация по ссылке - https://digital.ecopsy.ru/webinars

Недавно к нам обратилась крупная российская компания с запросом на разработку модели компетенций для блока HR в соответствии с международными стандартами. При реализации проекта мы опирались на модель SHRM – это универсальная модель компетенций, признанная международным стандартом для специалистов в области HR, по которой производится обучение и сертификация профильных специалистов.
Подробнее - https://www.instagram.com/p/CNFcW60s-hQ/?igshid=1qre6b8b774dk

1 день до начала онлайн-курса «Построение системы профессионального развития» - уже 7 апреля мы встретимся с участниками на первом вебинаре обучения, где обсудим, что такое система профессионального развития.
⠀
Если Вы еще сомневаетесь, присоединяться к нам или нет, то посмотрите вебинар, который провел преподаватель курса и руководитель практики – Кузнецов Сергей на тему «как построить систему профессионального развития?».
⠀
Основные темы вебинара:
🔸Что такое система профессионального развития?
🔸Какие могут быть предпосылки создания системы профессионального развития?
🔸Что является базисом для системы профессионального развития?
🔸Какие основные элементы должна включать работающая система профессионального развития?
🔸С какими вопросами и дилеммами сталкиваются при создании системы профессионального развития?
⠀
До встречи на курсе и других наших мероприятиях!
📌Ссылка на вебинар - https://www.ecopsy.ru/events/kak-postroit-kompleksnuyu-sistemu-professionalnogo-razvitiya
📌Ссылка на курс - https://prof.ecopsy.ru/