22 апреля расскажем Вам об одном из наших проектов – внедрение карьерных треков в компании «Норникель - Общий центр обслуживания» на нашем вебинаре!
На вебинаре будет приглашённый эксперт - Светлана Павлова, руководитель проектов ОЦО в «Норникель».
⠀
Мы обсудим:
⠀
Предпосылки внедрения практик управления карьерой сотрудников.
📍Разберем на примере кейса компании «Норникель - ОЦО»
📍Выгоды от внедрения практик управления карьерой сотрудников
📍Задачи карьерных треков в компании
📍Место карьерных треков в системе управления талантами
📍Подходы и ключевые этапы разработки карьерных треков
📍Опыт разработки и внедрения карьерных треков компании «Норникель - ОЦО»
📍Барьеры для появления карьерных маршрутов в компании
⠀
Участие бесплатное, регистрация по ссылке - https://www.ecopsy.ru/events/vnedryaem-karernye-treki-keys-kompanii-nornikel-obshchiy-tsentr-obsluzhivaniya/
На вебинаре будет приглашённый эксперт - Светлана Павлова, руководитель проектов ОЦО в «Норникель».
⠀
Мы обсудим:
⠀
Предпосылки внедрения практик управления карьерой сотрудников.
📍Разберем на примере кейса компании «Норникель - ОЦО»
📍Выгоды от внедрения практик управления карьерой сотрудников
📍Задачи карьерных треков в компании
📍Место карьерных треков в системе управления талантами
📍Подходы и ключевые этапы разработки карьерных треков
📍Опыт разработки и внедрения карьерных треков компании «Норникель - ОЦО»
📍Барьеры для появления карьерных маршрутов в компании
⠀
Участие бесплатное, регистрация по ссылке - https://www.ecopsy.ru/events/vnedryaem-karernye-treki-keys-kompanii-nornikel-obshchiy-tsentr-obsluzhivaniya/
Мы часто слышим от наших клиентов о том, что при внедрении комплексной системы профессионального развития или ее отдельных элементов сотрудники HR-функций сталкиваются с сопротивлением со стороны функциональных менеджеров. Мы решили разобрать три ситуации, которые встречаются наиболее часто.
Ситуация 1. Недоверие менеджмента компетентностному подходу: «У сотрудников высокие оценки по компетенциям, но фактические КПЭ низкие (или наоборот)».
❓В чем может быть причина:
1️⃣Некорректно сформулированные компетенции (не позволяют отличить эффективных сотрудников от неэффективных);
2️⃣Неточное измерение компетенций (например, невалидность инструментов оценки, низкая квалификация специалистов по оценке);
3️⃣Неверно сформулированные КПЭ (не позволяют адекватно измерить результаты деятельности / либо сотрудник не может влиять на свои КПЭ);
4️⃣Некорректное измерение фактических результатов КПЭ.
Ситуация 2. «Расфокусировка» развития: «Мы и наши подчиненные постоянно тратим огромное количество времени на прохождение оценки и дальнейшее развитие, сколько можно?»
❓В чем может быть причина:
1️⃣Модель содержит слишком много компетенций (например, мы встречали модели, в которых более 20-30 компетенций для одной функции).
Ситуация 3. Менеджеры саботируют систему (или ее отдельные элементы, например, модель профессиональных компетенций и инструменты оценки) или не используют разработанные инструменты.
❓В чем может быть причина:
1️⃣Менеджеры были не вовлечены в процесс создания системы или отдельных ее инструментов;
2️⃣Менеджерам недостаточно понятно донесли реальные цели использования инструментов;
3️⃣Менеджеры не обучены применению и не видят ценности разработанных инструментов.
Поэтому мы рекомендуем выстраивать модель компетенций таким образом, чтобы она позволяла отличать эффективных сотрудников от неэффективных, обязательно проверять инструменты оценки на валидность и надежность, грамотно формулировать КПЭ и их измерение. Не усложнять модель большим количеством компетенций, вовлекать менеджмент в процесс изменений, объяснять ценность нововведений и как это использовать в работе.
Ситуация 1. Недоверие менеджмента компетентностному подходу: «У сотрудников высокие оценки по компетенциям, но фактические КПЭ низкие (или наоборот)».
❓В чем может быть причина:
1️⃣Некорректно сформулированные компетенции (не позволяют отличить эффективных сотрудников от неэффективных);
2️⃣Неточное измерение компетенций (например, невалидность инструментов оценки, низкая квалификация специалистов по оценке);
3️⃣Неверно сформулированные КПЭ (не позволяют адекватно измерить результаты деятельности / либо сотрудник не может влиять на свои КПЭ);
4️⃣Некорректное измерение фактических результатов КПЭ.
Ситуация 2. «Расфокусировка» развития: «Мы и наши подчиненные постоянно тратим огромное количество времени на прохождение оценки и дальнейшее развитие, сколько можно?»
❓В чем может быть причина:
1️⃣Модель содержит слишком много компетенций (например, мы встречали модели, в которых более 20-30 компетенций для одной функции).
Ситуация 3. Менеджеры саботируют систему (или ее отдельные элементы, например, модель профессиональных компетенций и инструменты оценки) или не используют разработанные инструменты.
❓В чем может быть причина:
1️⃣Менеджеры были не вовлечены в процесс создания системы или отдельных ее инструментов;
2️⃣Менеджерам недостаточно понятно донесли реальные цели использования инструментов;
3️⃣Менеджеры не обучены применению и не видят ценности разработанных инструментов.
Поэтому мы рекомендуем выстраивать модель компетенций таким образом, чтобы она позволяла отличать эффективных сотрудников от неэффективных, обязательно проверять инструменты оценки на валидность и надежность, грамотно формулировать КПЭ и их измерение. Не усложнять модель большим количеством компетенций, вовлекать менеджмент в процесс изменений, объяснять ценность нововведений и как это использовать в работе.
Сейчас у нас идет курс о построении системы проф. развития – это цикл вебинаров, на которых мы разбираем основные составляющие, начиная с базового элемента – компетенции. Предлагаем вместе с участниками курса вернуться к основам и обсудить - из чего складывается компетенция?
1️⃣Индивидуальные особенности организма и психики человека не только предрасполагают к выбору профессии, но и накладывают ограничения на потенциальные успехи в карьере. Например, человек со слабым зрением и низкой скоростью реакции с меньшей вероятностью станет успешным профессиональным гонщиком, чем водитель со 100% зрением и быстрой реакцией. При разработке проф. компетенций в сфере бизнеса - также важно учитывать личностные особенности человека на всех этапах его проф. развития.
2️⃣Ценности и установки - в любой деятельности, в том числе профессиональной, человек руководствуется ценностями, внутренними мотивами и установками. На примере компетенции «управление автомобилем» - хорошо, если водитель имеет установку добраться из пункта А в пункт Б, не создавая аварийных ситуаций. Менее применимо для шофера, но важно для профессионального гонщика – стремиться прибыть в пункт назначения первым. При разработке модели, важно включать блок корпоративных компетенций, задача которых – вобрать в себя ключевые ценностные установки компании.
3️⃣Знания. Для того, чтобы не изобретать велосипед, осваивая новую проф. область, начинающий специалист обращается к общепринятым правилам, законам и практикам деятельности. Так, например, начинающий водитель - к принципам работы элементов управления и правилам дорожного движения. Если мы говорим о проф. компетенциях в бизнесе – здесь в качестве «базы» могут рассматриваться российские или международные стандарты деятельности, а также внутренние документы, регламентирующие работу в той или иной функции.
4️⃣Умения и навыки. Именно они являются уникальным набором поведенческих проявлений, характеризующих сотрудника как профессионала. В нашем примере - опытный водитель оперативно оценивает дорожную ситуацию и минимизирует риск столкновения. Для освоения этого набора умений и навыков необходимо обладать всеми перечисленными ранее элементами компетенции.
1️⃣Индивидуальные особенности организма и психики человека не только предрасполагают к выбору профессии, но и накладывают ограничения на потенциальные успехи в карьере. Например, человек со слабым зрением и низкой скоростью реакции с меньшей вероятностью станет успешным профессиональным гонщиком, чем водитель со 100% зрением и быстрой реакцией. При разработке проф. компетенций в сфере бизнеса - также важно учитывать личностные особенности человека на всех этапах его проф. развития.
2️⃣Ценности и установки - в любой деятельности, в том числе профессиональной, человек руководствуется ценностями, внутренними мотивами и установками. На примере компетенции «управление автомобилем» - хорошо, если водитель имеет установку добраться из пункта А в пункт Б, не создавая аварийных ситуаций. Менее применимо для шофера, но важно для профессионального гонщика – стремиться прибыть в пункт назначения первым. При разработке модели, важно включать блок корпоративных компетенций, задача которых – вобрать в себя ключевые ценностные установки компании.
3️⃣Знания. Для того, чтобы не изобретать велосипед, осваивая новую проф. область, начинающий специалист обращается к общепринятым правилам, законам и практикам деятельности. Так, например, начинающий водитель - к принципам работы элементов управления и правилам дорожного движения. Если мы говорим о проф. компетенциях в бизнесе – здесь в качестве «базы» могут рассматриваться российские или международные стандарты деятельности, а также внутренние документы, регламентирующие работу в той или иной функции.
4️⃣Умения и навыки. Именно они являются уникальным набором поведенческих проявлений, характеризующих сотрудника как профессионала. В нашем примере - опытный водитель оперативно оценивает дорожную ситуацию и минимизирует риск столкновения. Для освоения этого набора умений и навыков необходимо обладать всеми перечисленными ранее элементами компетенции.
Карьерный трек – это закрепленные в компании возможности вертикальных или горизонтальных перемещений с одной должности на другую. В основе этих перемещений лежат требования к должностям и критерии, такие, как опыт работы, образование, необходимые компетенции, при которых эти перемещения возможны.
⠀
Сегодня предлагаем обсудить, какие задачи компании решают карьерные треки:
⠀
1️⃣Обеспечение потребности компании в сотрудниках требуемого уровня квалификации.
Карьерные треки дают руководителям понимание уровня квалификации и закрепленных требований к сотрудникам на этапе отбора, развития и ротации персонала. При назначении на новую должность начальник и HR-служба могут быть уверены, что сотрудник соответствует предъявляемым требованиям.
2️⃣Кадровая защищенность компании.
Карьерные треки в компании позволяют создать «подушку безопасности» в виде сотрудников, претендующих на продвижение на вакантную позицию по определенному карьерному треку. Так как специалисты резерва уже работают в штате компании и владеют смежными компетенциями, они способны быстро адаптироваться к работе, эффективно решать кросс-функциональные задачи, а также могут привнести новые практики в работу отдела.
3️⃣Удержание ключевого персонала.
Прозрачная система карьерного роста вызывает больше доверия, сотрудники могут планировать свое развитие, наличие разнообразных карьерных треков (не только рост вверх, но и экспертные и кросс-функциональные треки) – все это повышает мотивацию сотрудников и их лояльность к компании.
4️⃣Конструирование маршрутов.
Карьерные треки позволяют сотрудникам, их руководителям и HR-службе планировать должностные переходы. При наличии наглядной объективной картины перемещений между подразделениями, стратегия персонального или корпоративного развития может быть реализована гораздо успешнее. Наличие карьерных треков служит основой построения карьерного диалога, помогает в планировании ротаций, замещения на время отпуска и увольнения.
⠀
Сегодня предлагаем обсудить, какие задачи компании решают карьерные треки:
⠀
1️⃣Обеспечение потребности компании в сотрудниках требуемого уровня квалификации.
Карьерные треки дают руководителям понимание уровня квалификации и закрепленных требований к сотрудникам на этапе отбора, развития и ротации персонала. При назначении на новую должность начальник и HR-служба могут быть уверены, что сотрудник соответствует предъявляемым требованиям.
2️⃣Кадровая защищенность компании.
Карьерные треки в компании позволяют создать «подушку безопасности» в виде сотрудников, претендующих на продвижение на вакантную позицию по определенному карьерному треку. Так как специалисты резерва уже работают в штате компании и владеют смежными компетенциями, они способны быстро адаптироваться к работе, эффективно решать кросс-функциональные задачи, а также могут привнести новые практики в работу отдела.
3️⃣Удержание ключевого персонала.
Прозрачная система карьерного роста вызывает больше доверия, сотрудники могут планировать свое развитие, наличие разнообразных карьерных треков (не только рост вверх, но и экспертные и кросс-функциональные треки) – все это повышает мотивацию сотрудников и их лояльность к компании.
4️⃣Конструирование маршрутов.
Карьерные треки позволяют сотрудникам, их руководителям и HR-службе планировать должностные переходы. При наличии наглядной объективной картины перемещений между подразделениями, стратегия персонального или корпоративного развития может быть реализована гораздо успешнее. Наличие карьерных треков служит основой построения карьерного диалога, помогает в планировании ротаций, замещения на время отпуска и увольнения.
👍1
Недавно наши коллеги провели исследование «как пандемия изменила подходы к корпоративному обучению», и 14 мая мы хотим этим с вами поделиться!
⠀
На вебинаре будут обсуждаться следующие вопросы:
🔸Как изменились объемы обучения и бюджеты на него?
🔸Как изменилась актуальность тем?
🔸Как изменились задачи обучения?
🔸Как изменилась структура провайдеров обучения?
🔸Какие критерии важны заказчикам при выборе внешнего провайдера?
🔸Каковы планы компаний по возврату к офлайн-обучению после снятия ограничений?
🔸Какие новые навыки освоили сотрудники T&D функции
⠀
Ведущие вебинара:
Представители компаний ЭКОПСИ, Академия EY, CBSD, Бизнес-школа Сколково, Амплуа, Институт Тренинга
Регистрация бесплатная по ссылке - https://www.ecopsy.ru/events/kak-funktsiya-obucheniya-i-razvitiya-perezhila-epokhu-covid-19-vzglyad-iznutri-rezultaty-issledovani/
⠀
На вебинаре будут обсуждаться следующие вопросы:
🔸Как изменились объемы обучения и бюджеты на него?
🔸Как изменилась актуальность тем?
🔸Как изменились задачи обучения?
🔸Как изменилась структура провайдеров обучения?
🔸Какие критерии важны заказчикам при выборе внешнего провайдера?
🔸Каковы планы компаний по возврату к офлайн-обучению после снятия ограничений?
🔸Какие новые навыки освоили сотрудники T&D функции
⠀
Ведущие вебинара:
Представители компаний ЭКОПСИ, Академия EY, CBSD, Бизнес-школа Сколково, Амплуа, Институт Тренинга
Регистрация бесплатная по ссылке - https://www.ecopsy.ru/events/kak-funktsiya-obucheniya-i-razvitiya-perezhila-epokhu-covid-19-vzglyad-iznutri-rezultaty-issledovani/
Из каких этапов обычно состоит проект по разработке карьерных треков? Мы придерживаемся следующих шагов:
⠀
1️⃣ Анализ кадровых данных
Для начала важно выявить уже существующие тренды карьерных перемещений: для этого лучше всего подойдут выгрузки кадровых данных за последние несколько лет. На их основании мы составляем первые гипотезы карьерных переходов, потом проверяем факторы успешности этих перемещений и определяем наиболее статистически значимые из них.
2️⃣ Анализ требований к должностям
В основе карьерных маршрутов – всегда заложены требования к должностям, поэтому важно собрать и проанализировать информацию о профилях должностей, перечне компетенций и целевом уровне их развития для каждой должности, а также другие формальные критерии и требования к должностям, такие как профильное образование, опыт работы и пр.
3️⃣ Составление карьерных треков
На этом этапе описываем условия, при которых переход на новую должность возможен, на основании требований к должностям определяем последовательность вертикальных и горизонтальных переходов, а также строим сами карьерные треки с учетом имеющихся гипотез.
4️⃣ Верификация карьерных треков
Для успешного внедрения треков – важным этапом будет их проверка на актуальность и применимость для компании: реальны ли перемещения, представленные в карте, оправданы ли они с финансовой точки зрения, решают ли треки поставленные задачи, оптимально ли их функционирование и т.д.
5️⃣ Внедрение карьерных треков
Чтобы карьерные треки работали - необходимо рассказать руководителям, представителям HR и самим сотрудникам – что это за инструмент, для чего он создан, для каких задач и как его использовать. Мы рекомендуем начать обучение с линейных руководителей, создания информационных и методических материалов, проведения консультационных встреч с работниками и сессий для ответов на вопросы. Период адаптации карьерных треков – полный HR цикл компании, то есть не менее года, в течение которого важно поддерживать процесс внедрения этого инструмента.
⠀
1️⃣ Анализ кадровых данных
Для начала важно выявить уже существующие тренды карьерных перемещений: для этого лучше всего подойдут выгрузки кадровых данных за последние несколько лет. На их основании мы составляем первые гипотезы карьерных переходов, потом проверяем факторы успешности этих перемещений и определяем наиболее статистически значимые из них.
2️⃣ Анализ требований к должностям
В основе карьерных маршрутов – всегда заложены требования к должностям, поэтому важно собрать и проанализировать информацию о профилях должностей, перечне компетенций и целевом уровне их развития для каждой должности, а также другие формальные критерии и требования к должностям, такие как профильное образование, опыт работы и пр.
3️⃣ Составление карьерных треков
На этом этапе описываем условия, при которых переход на новую должность возможен, на основании требований к должностям определяем последовательность вертикальных и горизонтальных переходов, а также строим сами карьерные треки с учетом имеющихся гипотез.
4️⃣ Верификация карьерных треков
Для успешного внедрения треков – важным этапом будет их проверка на актуальность и применимость для компании: реальны ли перемещения, представленные в карте, оправданы ли они с финансовой точки зрения, решают ли треки поставленные задачи, оптимально ли их функционирование и т.д.
5️⃣ Внедрение карьерных треков
Чтобы карьерные треки работали - необходимо рассказать руководителям, представителям HR и самим сотрудникам – что это за инструмент, для чего он создан, для каких задач и как его использовать. Мы рекомендуем начать обучение с линейных руководителей, создания информационных и методических материалов, проведения консультационных встреч с работниками и сессий для ответов на вопросы. Период адаптации карьерных треков – полный HR цикл компании, то есть не менее года, в течение которого важно поддерживать процесс внедрения этого инструмента.
В одном из наших проектов руководители создавали профили должностей, используя модель компетенций и методологию профилирования: присваивали необходимый перечень и уровень владения компетенциями для каждой должности своего подразделения.
⠀
На выходе мы получили набор профилей. Как оказалось – это был набор профилей «идеальных сотрудников», в некотором роде «супергероев» профессиональной области. Так, например, рядовому специалисту было необходимо владеть более, чем 15-тью компетенциями, причем 80% из них - на максимально возможном уровне. Руководители настаивали, что ни одну из компетенций убрать из профиля нельзя, все пятнадцать являются ключевыми, без которых справиться с рабочими задачами невозможно.
⠀
Тогда мы вместе c командой HR столкнулись с задачей верификации профилей: как оценить, корректны ли требования, предъявляемые руководителями к сотрудникам?
⠀
Чтобы решить эту задачу, руководителям было предложено:
🔸Выбрать из своих текущих сотрудников лучших по каждому из профилей;
🔸Провести оценку «лучших» по компетенциям с помощью чек-листа (оценивался отдельно каждый индикатор, насколько действительно он проявляется в поведении, оценка подкреплялась конкретными примерами).
⠀
В итоге мы объединили оценки по индикаторам, вывели средний балл и получили интегральную оценку по компетенции – фактический профиль лучших представителей должности.
⠀
Как вы думаете, насколько сильно отличались интегральные оценки «лучших» от ожиданий руководителей?
⠀
Результат верификации показал, что по отдельным компетенциям ожидания были завышены в несколько раз – то есть, даже лучший сотрудник не соответствовал «идеальному профилю». Благодаря такому упражнению, мы смогли исключить из профилей от 3 до 5 компетенций, а также – снизить целевой балл приблизительно по каждой третьей компетенции в профиле.
⠀
Подход оказался полезным и наглядным для самих руководителей – он позволил под другим углом взглянуть на предъявляемые требования и понять разницу между «целевым» значением для эффективной работы и «идеальной» картинкой «профиля супергероя».
⠀
На выходе мы получили набор профилей. Как оказалось – это был набор профилей «идеальных сотрудников», в некотором роде «супергероев» профессиональной области. Так, например, рядовому специалисту было необходимо владеть более, чем 15-тью компетенциями, причем 80% из них - на максимально возможном уровне. Руководители настаивали, что ни одну из компетенций убрать из профиля нельзя, все пятнадцать являются ключевыми, без которых справиться с рабочими задачами невозможно.
⠀
Тогда мы вместе c командой HR столкнулись с задачей верификации профилей: как оценить, корректны ли требования, предъявляемые руководителями к сотрудникам?
⠀
Чтобы решить эту задачу, руководителям было предложено:
🔸Выбрать из своих текущих сотрудников лучших по каждому из профилей;
🔸Провести оценку «лучших» по компетенциям с помощью чек-листа (оценивался отдельно каждый индикатор, насколько действительно он проявляется в поведении, оценка подкреплялась конкретными примерами).
⠀
В итоге мы объединили оценки по индикаторам, вывели средний балл и получили интегральную оценку по компетенции – фактический профиль лучших представителей должности.
⠀
Как вы думаете, насколько сильно отличались интегральные оценки «лучших» от ожиданий руководителей?
⠀
Результат верификации показал, что по отдельным компетенциям ожидания были завышены в несколько раз – то есть, даже лучший сотрудник не соответствовал «идеальному профилю». Благодаря такому упражнению, мы смогли исключить из профилей от 3 до 5 компетенций, а также – снизить целевой балл приблизительно по каждой третьей компетенции в профиле.
⠀
Подход оказался полезным и наглядным для самих руководителей – он позволил под другим углом взглянуть на предъявляемые требования и понять разницу между «целевым» значением для эффективной работы и «идеальной» картинкой «профиля супергероя».
За изменениями в бизнесе следует смена потребности в навыках сотрудников. Как разработать Модель компетенций, используя нетипичный подход, основанный на данных — расскажут эксперты из Tele2 и ЭКОПСИ на примере задач и результатов реализованного проекта.
⠀
Кто спикеры?
⠀
1️⃣Марина Елагина
Директор по внутренним коммуникациям и операционной поддержке персонала продаж и обслуживания, Tele2
⠀
❓Что расскажет?
Почему в Tele2 возникла необходимость пересмотра Модели компетенций? Связь модели и стратегии компании. Почему Tele2 отказалась от создания образа «идеальное сотрудника».
⠀
2️⃣Вероника Луцкина
Партнер, руководитель практики «HR-маркетинг» ЭКОПСИ
⠀
❓Что расскажет?
Как математический анализ помог Tele2 в разработке Модели компетенций
⠀
3️⃣ Юна Дубова
Директор по развитию талантов и лидерства, Tele2
⠀
❓Что расскажет?
Как компания внедрила Модель компетенций в HR-процессы и что помогло сотрудникам принять новую модель эффективного поведения
⠀
На онлайн-эфире спикеры без «воды» расскажут о кейсах и результатах и ответят на самые волнующие вопросы по теме
⠀
Регистрация и детали онлайн-эфира доступны по ссылке - https://edu.croc.ru/event
⠀
Кто спикеры?
⠀
1️⃣Марина Елагина
Директор по внутренним коммуникациям и операционной поддержке персонала продаж и обслуживания, Tele2
⠀
❓Что расскажет?
Почему в Tele2 возникла необходимость пересмотра Модели компетенций? Связь модели и стратегии компании. Почему Tele2 отказалась от создания образа «идеальное сотрудника».
⠀
2️⃣Вероника Луцкина
Партнер, руководитель практики «HR-маркетинг» ЭКОПСИ
⠀
❓Что расскажет?
Как математический анализ помог Tele2 в разработке Модели компетенций
⠀
3️⃣ Юна Дубова
Директор по развитию талантов и лидерства, Tele2
⠀
❓Что расскажет?
Как компания внедрила Модель компетенций в HR-процессы и что помогло сотрудникам принять новую модель эффективного поведения
⠀
На онлайн-эфире спикеры без «воды» расскажут о кейсах и результатах и ответят на самые волнующие вопросы по теме
⠀
Регистрация и детали онлайн-эфира доступны по ссылке - https://edu.croc.ru/event
Друзья, приглашаем на Ежегодный международный форум - TALENT MANAGEMENT FORUM 2021!
⠀
Мероприятие организовано журналом "Штат", который с 2014 года проводит крупнейшие мероприятия по теме управления талантами.
⠀
7 и 8 июня 2021 - более 45 спикеров и экспертов, более 200 участников офлайн и онлайн, 10 интерактивных сессий, пре-конференс митапы.
⠀
Что будет обсуждаться?
⠀
📍Как компании меняют практики управления талантами? 2020-2021: Lessonslearned. Что сегодня больше не работает? Новые приоритеты и процессы трансформации. Что в фокусе сегодня?
⠀
📍Как компании трансформируют практики TalentManagement? Что делают лидеры рынка? Какие трудности на пути преодолевают? Как меняются привычные инструменты и модели?
⠀
📍Профконсультирование и Reskilling. Как компании сегодня развивают программы перепрофилирования / Reskilling для персонала. Обзор подходов в управлении талантами
⠀
📍Карьерные траектории и управление преемственностью. Инсайты компаний и новые подходы
⠀
📍Пулы талантов и кадровый резерв. Развитие карьеры
⠀
📍Управление карьерой и корпоративная культура. Программы для молодых талантов
⠀
📍Почему кадровый резерв больше не нужен? Управление талантами на одной волне с бизнесом и многое другое
⠀
Специальная скидка 10% по промокоду «ЭКОПСИ». Более подробную информацию можно узнать по ссылке - http://www.hrmedia.ru/node/1844
⠀
Мероприятие организовано журналом "Штат", который с 2014 года проводит крупнейшие мероприятия по теме управления талантами.
⠀
7 и 8 июня 2021 - более 45 спикеров и экспертов, более 200 участников офлайн и онлайн, 10 интерактивных сессий, пре-конференс митапы.
⠀
Что будет обсуждаться?
⠀
📍Как компании меняют практики управления талантами? 2020-2021: Lessonslearned. Что сегодня больше не работает? Новые приоритеты и процессы трансформации. Что в фокусе сегодня?
⠀
📍Как компании трансформируют практики TalentManagement? Что делают лидеры рынка? Какие трудности на пути преодолевают? Как меняются привычные инструменты и модели?
⠀
📍Профконсультирование и Reskilling. Как компании сегодня развивают программы перепрофилирования / Reskilling для персонала. Обзор подходов в управлении талантами
⠀
📍Карьерные траектории и управление преемственностью. Инсайты компаний и новые подходы
⠀
📍Пулы талантов и кадровый резерв. Развитие карьеры
⠀
📍Управление карьерой и корпоративная культура. Программы для молодых талантов
⠀
📍Почему кадровый резерв больше не нужен? Управление талантами на одной волне с бизнесом и многое другое
⠀
Специальная скидка 10% по промокоду «ЭКОПСИ». Более подробную информацию можно узнать по ссылке - http://www.hrmedia.ru/node/1844
Как на Западе, так и у нас начинают появляться и развиваться различные технологичные решения в области оценки персонала, основанные на принципах геймификации. Самый популярный способ оценки с использованием цифровых и игровых технологий на рынке на данный момент – это тестирование через мини-игры и головоломки.
⠀
В процессе игры происходит оценка способностей и личностных особенностей кандидата или сотрудника через психометрический движок, зашитый в инструмент оценки. Таким образом, игра становится оболочкой для теста или опросника, который может включать классические шкалы и критерии оценки.
⠀
У такого решения есть два преимущества:
1️⃣ Вовлечённость молодой аудитории.
Игра воспринимается как нечто новое и интересное в сфере оценки персонала, кроме того, формат проведения оценки позволяет вовлечь участника в процедуру и вызывает меньше сопротивления.
2️⃣ Защищённость от обмана.
Игрок демонстрирует свое реальное поведение в ситуации, а не описывает его, тем самым возрастает степень надежности оценки.
3️⃣ И, наконец, такой вид оценки персонала может иметь значительный развивающий эффект.
Также набирает популярность проведение виртуального ассессмент-центра. Участник такого мероприятия проживает онлайн целый рабочий день в новой профессиональной роли, решая практические задачи, максимально приближенные к реальности. Отличие такого вида ассессмента от более классического web-ассессмента в том, что события кейсов и упражнений происходят автоматически по таймеру, а действия участника также автоматически переводятся в баллы по компетенциям.
⠀
В целом, такие решения в области оценки на данный момент находятся на старте своего развития, поскольку применение игровых концепций в оценке персонала требует комплексного подхода, детальной и трудоемкой разработки и, в конце концов, являются достаточно дорогостоящими. Именно поэтому игровые концепции используются преимущественно в сфере подбора персонала и на данный момент применяются скорее для измерения скорее soft-skills, а не профессиональных компетенций сотрудников и кандидатов.
⠀
В процессе игры происходит оценка способностей и личностных особенностей кандидата или сотрудника через психометрический движок, зашитый в инструмент оценки. Таким образом, игра становится оболочкой для теста или опросника, который может включать классические шкалы и критерии оценки.
⠀
У такого решения есть два преимущества:
1️⃣ Вовлечённость молодой аудитории.
Игра воспринимается как нечто новое и интересное в сфере оценки персонала, кроме того, формат проведения оценки позволяет вовлечь участника в процедуру и вызывает меньше сопротивления.
2️⃣ Защищённость от обмана.
Игрок демонстрирует свое реальное поведение в ситуации, а не описывает его, тем самым возрастает степень надежности оценки.
3️⃣ И, наконец, такой вид оценки персонала может иметь значительный развивающий эффект.
Также набирает популярность проведение виртуального ассессмент-центра. Участник такого мероприятия проживает онлайн целый рабочий день в новой профессиональной роли, решая практические задачи, максимально приближенные к реальности. Отличие такого вида ассессмента от более классического web-ассессмента в том, что события кейсов и упражнений происходят автоматически по таймеру, а действия участника также автоматически переводятся в баллы по компетенциям.
⠀
В целом, такие решения в области оценки на данный момент находятся на старте своего развития, поскольку применение игровых концепций в оценке персонала требует комплексного подхода, детальной и трудоемкой разработки и, в конце концов, являются достаточно дорогостоящими. Именно поэтому игровые концепции используются преимущественно в сфере подбора персонала и на данный момент применяются скорее для измерения скорее soft-skills, а не профессиональных компетенций сотрудников и кандидатов.
Хотим поделиться с вами размышлениями на тему того, основой для каких бизнес-задач компании и бизнеса могут стать профили должностей.
Мы постарались отразить этот подход тезисно, чтобы не нагружать вас большими объемами текста в преддверии выходных.
⠀
Итак, профили позволяют:
1️⃣ Профили должностей позволяют структурировать организационную структуру, выстроить систему мотивации персонала, увидеть возможности для оптимизации ФОТ
2️⃣ Профили показывают бизнесу текущую ситуацию по персоналу – то, какие требования предъявляются, уровень развития компетенций, уровень ответственности и др. (As Is) и становятся основой для внедрения изменений (To Be)
3️⃣ Профили в основе процессов управления персоналом задают единые правила во взаимодействии «компания-сотрудников.
⠀
Давайте подискутируем, в каких еще процессах и для решения каких задач вы использовали профили должностей в вашей компании?
Мы постарались отразить этот подход тезисно, чтобы не нагружать вас большими объемами текста в преддверии выходных.
⠀
Итак, профили позволяют:
1️⃣ Профили должностей позволяют структурировать организационную структуру, выстроить систему мотивации персонала, увидеть возможности для оптимизации ФОТ
2️⃣ Профили показывают бизнесу текущую ситуацию по персоналу – то, какие требования предъявляются, уровень развития компетенций, уровень ответственности и др. (As Is) и становятся основой для внедрения изменений (To Be)
3️⃣ Профили в основе процессов управления персоналом задают единые правила во взаимодействии «компания-сотрудников.
⠀
Давайте подискутируем, в каких еще процессах и для решения каких задач вы использовали профили должностей в вашей компании?
Недавно наши коллеги cовместно с EY, CDSD, Институтом тренинга и др. провели исследование, чтобы понять, как пандемия изменила подходы к корпоративному обучению, как поменялись часы и количество программ, бюджеты, какие темы стали более актуальны, а какие потеряли свое значение.
⠀
Всего в исследовании участвовало порядка 250 респондентов из 19 отраслей. Хотим сегодня поделиться с вами результатами этого исследования:
⠀
Как изменились объемы обучения в пандемию❓
🔸Наиболее неизменной категорией работников по объёму обучения стали рабочие и сопоставимые должности, наибольшие сокращения обучения произошли у линейного и среднего менеджмента. В целом более чем половина опрошенных компаний сократила свой совокупный бюджет на обучение. Однако есть случаи, когда компании наоборот увеличивали бюджет на обучение. В качестве примера можно привести известный гипермаркет в России, который принял решение о переходе на бизнес-модель маркетплейса, для чего стало необходимо привлечь внешних провайдеров для обучения персонала.
⠀
Как связаны изменения бюджетов и объемов обучения❓
🔸Вне зависимости от размеров опрошенных компаний, наблюдается тенденция снижения оплаты за одно обучающее мероприятие. Снижение затрат связано с переходом на онлайн обучение, которое значительно дешевле, а также с переходом на обучение сотрудников собственными силами. Некоторые из компаний провели «ревизию» в корпоративной системе обучения, выявили наиболее важные программы, убрали дублирующиеся, провели анализ провайдеров и выбрали лучших.
⠀
Как изменилась актуальность тем обучения❓
🔸Более актуальными темами обучения в пандемию стали: управление исполнением, изменениями и командой, стресс-менеджмент, цифровая грамотность. Не потеряли свою актуальность обучающие мероприятия по усвоению профессиональных знаний и навыков, лидерству, коммуникации, тайм-менеджменту, EQ и др. В период пандемии наименее актуальными стали темы продаж и переговоров, продуктовые тренинги, презентации и ораторское искусство, стратегический менеджмент.
⠀
Поделитесь в комментариях, какие изменения произошли в вашей компании в области обучения персонала?👇🏻
⠀
Всего в исследовании участвовало порядка 250 респондентов из 19 отраслей. Хотим сегодня поделиться с вами результатами этого исследования:
⠀
Как изменились объемы обучения в пандемию❓
🔸Наиболее неизменной категорией работников по объёму обучения стали рабочие и сопоставимые должности, наибольшие сокращения обучения произошли у линейного и среднего менеджмента. В целом более чем половина опрошенных компаний сократила свой совокупный бюджет на обучение. Однако есть случаи, когда компании наоборот увеличивали бюджет на обучение. В качестве примера можно привести известный гипермаркет в России, который принял решение о переходе на бизнес-модель маркетплейса, для чего стало необходимо привлечь внешних провайдеров для обучения персонала.
⠀
Как связаны изменения бюджетов и объемов обучения❓
🔸Вне зависимости от размеров опрошенных компаний, наблюдается тенденция снижения оплаты за одно обучающее мероприятие. Снижение затрат связано с переходом на онлайн обучение, которое значительно дешевле, а также с переходом на обучение сотрудников собственными силами. Некоторые из компаний провели «ревизию» в корпоративной системе обучения, выявили наиболее важные программы, убрали дублирующиеся, провели анализ провайдеров и выбрали лучших.
⠀
Как изменилась актуальность тем обучения❓
🔸Более актуальными темами обучения в пандемию стали: управление исполнением, изменениями и командой, стресс-менеджмент, цифровая грамотность. Не потеряли свою актуальность обучающие мероприятия по усвоению профессиональных знаний и навыков, лидерству, коммуникации, тайм-менеджменту, EQ и др. В период пандемии наименее актуальными стали темы продаж и переговоров, продуктовые тренинги, презентации и ораторское искусство, стратегический менеджмент.
⠀
Поделитесь в комментариях, какие изменения произошли в вашей компании в области обучения персонала?👇🏻
Часто при разработке модели профессиональных компетенций возникает дилемма: с одной стороны, в модели для функции необходимы soft-компетенции, с другой стороны – нужно ли их включать в модель наравне с hard-skills?
⠀
Речь идет о таких компетенциях как: ведение переговоров, лидерство, построение партнерских отношений и др. Модели компетенций для некоторых функций могут содержать большое количество «софтов». Например, это характерно для функции продаж (влияние, ведение переговоров и пр.) или обучения персонала (лидерство, презентационные навыки и пр.).
⠀
Такие soft-компетенции не являются уникальными и, как правило, уже давно есть в модели корпоративных или управленческих компетенций, а также могут лежать в моделях других функций. Они часто являются «сквозными» и легко «качуют» из функции в функцию без изменений. Это правило применимо к большинству soft-компетенций, но не ко всем. Некоторые soft-skills могут быть сугубо профессиональными и свойственными только для определенной области деятельности.
⠀
Как в этом случае понять, что soft-компетенция является «hard» и не универсальна?👇🏻
Для этого достаточно ответить на вопрос: имеют ли индикаторы компетенции профессиональную специализацию?
Например, компетенция «лидерство» может быть универсальной и входить в модель корпоративных компетенций, а компетенция «лидерство в безопасности» для функции ОТиПБ будет иметь свои особенности: на первый план выходит личное соблюдение формальных требований к безопасности, проактивность, а также требование от других следовать стандартам ОТиПБ. Такие soft-компетенции не будут «сквозными» и будут неприменимы для моделей других функций, тем не менее они могут и должны быть включены в модель профессиональных компетенций, если являются ключевыми для конкретной профессиональной области.
⠀
Речь идет о таких компетенциях как: ведение переговоров, лидерство, построение партнерских отношений и др. Модели компетенций для некоторых функций могут содержать большое количество «софтов». Например, это характерно для функции продаж (влияние, ведение переговоров и пр.) или обучения персонала (лидерство, презентационные навыки и пр.).
⠀
Такие soft-компетенции не являются уникальными и, как правило, уже давно есть в модели корпоративных или управленческих компетенций, а также могут лежать в моделях других функций. Они часто являются «сквозными» и легко «качуют» из функции в функцию без изменений. Это правило применимо к большинству soft-компетенций, но не ко всем. Некоторые soft-skills могут быть сугубо профессиональными и свойственными только для определенной области деятельности.
⠀
Как в этом случае понять, что soft-компетенция является «hard» и не универсальна?👇🏻
Для этого достаточно ответить на вопрос: имеют ли индикаторы компетенции профессиональную специализацию?
Например, компетенция «лидерство» может быть универсальной и входить в модель корпоративных компетенций, а компетенция «лидерство в безопасности» для функции ОТиПБ будет иметь свои особенности: на первый план выходит личное соблюдение формальных требований к безопасности, проактивность, а также требование от других следовать стандартам ОТиПБ. Такие soft-компетенции не будут «сквозными» и будут неприменимы для моделей других функций, тем не менее они могут и должны быть включены в модель профессиональных компетенций, если являются ключевыми для конкретной профессиональной области.
Один из инструментов профессионального развития, который, по нашим наблюдениям, чаще всего остается «в тени» - это меню развивающих действий (МРД).
⠀
Развивающими называют любые действия и мероприятия, с помощью которых можно «прокачать» необходимые компетенции. А «меню» - представляет собой некоторый набор этих мероприятий, подходящих для развития конкретного навыка или повышения уровня знаний в рамках компетенции.
⠀
🔸Почему этим инструментом пользуются не все?
Во-первых, не для всех компаний актуален подход постепенного «взращивания» сотрудников, многие предпочитают отбирать на определенные позиции только тех, кто полностью удовлетворяет требованиям, а от менее успешных и некомпетентных избавляться, а не развивать.
Во-вторых, планирование развития компетенций кажется менее сложным процессом, чем их оценка – зачастую, в результате этого, структурированный подход к развитию компетенций в компании отсутствует или носит «хаотичный» характер.
⠀
🔸Все же кому и для чего нужен этот инструмент?
1️⃣ HR: планировать адаптацию новых сотрудников, планировать обучение по результатам оценки и его бюджет, находить альтернативы для развития компетенций при нехватке бюджета, заложить элементы МРД в планы развития резервистов или HiPo
2️⃣ Руководителю: использовать МРД как «шпаргалку» для развития лучших, включать рекомендации из МРД в ходе обратной связи, консультировать сотрудников по вопросам развития тех или иных навыков
3️⃣ Сотруднику: планировать саморазвитие, искать ответы на вопросы о развитии тех или иных навыков, использовать для подготовки к оценке
⠀
Если вам отзывается хотя бы один из перечисленных пунктов – рекомендуем разработать Меню развивающих действий для действующей модели компетенций одной функции и на практике оценить результат внедрения этого инструмента.
⠀
Развивающими называют любые действия и мероприятия, с помощью которых можно «прокачать» необходимые компетенции. А «меню» - представляет собой некоторый набор этих мероприятий, подходящих для развития конкретного навыка или повышения уровня знаний в рамках компетенции.
⠀
🔸Почему этим инструментом пользуются не все?
Во-первых, не для всех компаний актуален подход постепенного «взращивания» сотрудников, многие предпочитают отбирать на определенные позиции только тех, кто полностью удовлетворяет требованиям, а от менее успешных и некомпетентных избавляться, а не развивать.
Во-вторых, планирование развития компетенций кажется менее сложным процессом, чем их оценка – зачастую, в результате этого, структурированный подход к развитию компетенций в компании отсутствует или носит «хаотичный» характер.
⠀
🔸Все же кому и для чего нужен этот инструмент?
1️⃣ HR: планировать адаптацию новых сотрудников, планировать обучение по результатам оценки и его бюджет, находить альтернативы для развития компетенций при нехватке бюджета, заложить элементы МРД в планы развития резервистов или HiPo
2️⃣ Руководителю: использовать МРД как «шпаргалку» для развития лучших, включать рекомендации из МРД в ходе обратной связи, консультировать сотрудников по вопросам развития тех или иных навыков
3️⃣ Сотруднику: планировать саморазвитие, искать ответы на вопросы о развитии тех или иных навыков, использовать для подготовки к оценке
⠀
Если вам отзывается хотя бы один из перечисленных пунктов – рекомендуем разработать Меню развивающих действий для действующей модели компетенций одной функции и на практике оценить результат внедрения этого инструмента.
Ключевые ошибки разработки модели компетенций
⠀
К нам часто обращаются за советами по разработке модели компетенций, а также с запросом провести аудит текущей модели. Работая над подобными проектами, мы выделили наиболее популярные ошибки при разработке модели компетенций.
⠀
1️⃣ Модель не оптимальна
Стремление сделать модель компетенций максимально полной и точной зачастую приводит к избыточности количества компетенций и индикаторов, делает модель загроможденной. Пользоваться таким инструментом становится неудобно, так как необходимо проводить оценку по большому количеству критериев, используя различные инструменты оценки.
Мы рекомендуем включать в контур разработки только ключевые компетенции для типовых должностей.
⠀
2️⃣ Разработка на основе экспертного мнения
Компетенции в модели могут быть описаны грамотно, но быть далеки от реальных процессов и задач компании, не использоваться сотрудниками в должной мере.
Мы рекомендуем проводить аналитическую работу, например с помощью метода DEEP, для выявления тех компетенций, которые отличают эффективных сотрудников именно вашей компании от менее эффективных.
⠀
3️⃣ Включение в модель информации, не являющейся компетенцией
Зачастую разработчики включают в модель функциональные обязанности, информацию из должностных инструкций, личностные качества и другие данные, не являющиеся компетенциями. Индикаторы, описывающие данную информацию, не позволяют сделать вывод о проявляемом в работе поведении, хотя должны описывать, что специалист знает и умеет, чтобы быть эффективным.
Мы рекомендуем отличать компетенции от иной информации и включать в модель только их.
⠀
Перепроверить свою модель на наличие подобных ошибок и поработать над ними никогда не бывает лишним. Это позволит повысить точность и грамотность выводов и решений, принятых на её основе.
⠀
К нам часто обращаются за советами по разработке модели компетенций, а также с запросом провести аудит текущей модели. Работая над подобными проектами, мы выделили наиболее популярные ошибки при разработке модели компетенций.
⠀
1️⃣ Модель не оптимальна
Стремление сделать модель компетенций максимально полной и точной зачастую приводит к избыточности количества компетенций и индикаторов, делает модель загроможденной. Пользоваться таким инструментом становится неудобно, так как необходимо проводить оценку по большому количеству критериев, используя различные инструменты оценки.
Мы рекомендуем включать в контур разработки только ключевые компетенции для типовых должностей.
⠀
2️⃣ Разработка на основе экспертного мнения
Компетенции в модели могут быть описаны грамотно, но быть далеки от реальных процессов и задач компании, не использоваться сотрудниками в должной мере.
Мы рекомендуем проводить аналитическую работу, например с помощью метода DEEP, для выявления тех компетенций, которые отличают эффективных сотрудников именно вашей компании от менее эффективных.
⠀
3️⃣ Включение в модель информации, не являющейся компетенцией
Зачастую разработчики включают в модель функциональные обязанности, информацию из должностных инструкций, личностные качества и другие данные, не являющиеся компетенциями. Индикаторы, описывающие данную информацию, не позволяют сделать вывод о проявляемом в работе поведении, хотя должны описывать, что специалист знает и умеет, чтобы быть эффективным.
Мы рекомендуем отличать компетенции от иной информации и включать в модель только их.
⠀
Перепроверить свою модель на наличие подобных ошибок и поработать над ними никогда не бывает лишним. Это позволит повысить точность и грамотность выводов и решений, принятых на её основе.
Многолетний опыт разработки модели компетенций в компаниях различных отраслей и масштабов позволили отточить процедуру и выявить оптимальное количество и последовательность этапов:
⠀
1️⃣ Старт проекта. На данном этапе важно сформировать пул внутренних и внешних экспертов – в разработке модели кроме внутренних экспертов по конкретной функции может быть полезно привлекать внешних экспертов с рынка для анализа и включения в модель лучших практик в проф. области, а также провести установочную встречу с экспертами для разъяснения предстоящих этапов, сути и цели проекта.
2️⃣ Сбор и анализ данных. Самый объемный и трудозатратный этап. Ключевая задача этапа - собрать и проанализировать информацию о бизнес-процессах, организационной структуре, ключевых задачах и функциях подразделений и отдельных должностей, требования к знаниям, умениям и навыкам. Источником информации служит как анализ документов, так и проведение интервью с профильными экспертами.
3️⃣ Формирование модели компетенций. На данном этапе методологи составляют исчерпывающий перечень знаний, умений и навыков, характерных для данной профессиональной области (long-list), после этого группируют индикаторы по ключевым содержательным блокам и составляют гипотезы компетенций.
4️⃣ Экспертная оценка модели. Ключевая задача этапа – проверить гипотезы компетенций на корректность, определить целевой уровень детализации и описать все компетенции и индикаторы с учетом единого методологического подхода. Проверка гипотез компетенций и создание итоговой модели происходит на экспертных сессиях, где методологи совместно с экспертами прорабатывают модель.
5️⃣ Формирование профилей компетенций. В начале данного этапа важно также определить подход к профилированию должностей - определить перечень типовых должностей, интерпретацию шкалы развития компетенций, правила присвоения уровней. Работа проходит при поддержке методологов, которые разрабатывают оптимальный подход к профилированию, брифуют экспертов перед этапом профилирования, проверяют итоговые профили на соответствие методологии. На этом этапе экспертами чаще всего выступают непосредственные руководители функции, а также руководители уровня N+1.
⠀
1️⃣ Старт проекта. На данном этапе важно сформировать пул внутренних и внешних экспертов – в разработке модели кроме внутренних экспертов по конкретной функции может быть полезно привлекать внешних экспертов с рынка для анализа и включения в модель лучших практик в проф. области, а также провести установочную встречу с экспертами для разъяснения предстоящих этапов, сути и цели проекта.
2️⃣ Сбор и анализ данных. Самый объемный и трудозатратный этап. Ключевая задача этапа - собрать и проанализировать информацию о бизнес-процессах, организационной структуре, ключевых задачах и функциях подразделений и отдельных должностей, требования к знаниям, умениям и навыкам. Источником информации служит как анализ документов, так и проведение интервью с профильными экспертами.
3️⃣ Формирование модели компетенций. На данном этапе методологи составляют исчерпывающий перечень знаний, умений и навыков, характерных для данной профессиональной области (long-list), после этого группируют индикаторы по ключевым содержательным блокам и составляют гипотезы компетенций.
4️⃣ Экспертная оценка модели. Ключевая задача этапа – проверить гипотезы компетенций на корректность, определить целевой уровень детализации и описать все компетенции и индикаторы с учетом единого методологического подхода. Проверка гипотез компетенций и создание итоговой модели происходит на экспертных сессиях, где методологи совместно с экспертами прорабатывают модель.
5️⃣ Формирование профилей компетенций. В начале данного этапа важно также определить подход к профилированию должностей - определить перечень типовых должностей, интерпретацию шкалы развития компетенций, правила присвоения уровней. Работа проходит при поддержке методологов, которые разрабатывают оптимальный подход к профилированию, брифуют экспертов перед этапом профилирования, проверяют итоговые профили на соответствие методологии. На этом этапе экспертами чаще всего выступают непосредственные руководители функции, а также руководители уровня N+1.
Разработка и внедрение профессиональных компетенций – достаточно трудоемкий процесс, который может занимать у крупных компаний до нескольких лет, ведь когда речь идет именно о профессиональных компетенциях – работа ведется отдельно для каждой конкретной функции (например, экономика и финансы, маркетинг). Оценив трудозатраты и объем работ, некоторые компании откладывают это решение в долгий ящик.
⠀
Тем не менее, когда решение о старте работ принято, перед HR-подразделениями часто встает вопрос: как сократить вовлеченность бизнеса в разработку компетенций и можно ли вовсе не вовлекать руководителей и экспертов в этот процесс?
⠀
Один из факторов успеха дальнейшего внедрения компетенций – это как раз активное привлечение бизнеса, потому что за это время руководители:
🔹успевают познакомиться с компетентностным подходом;
🔹начинают понимать, как компетенции помогут им в работе: как использовать итоговую модель и сопутствующие инструменты оценки, управления карьерой, развития и т.д.;
🔹помогают сделать компетенции более прикладными и близкими к текущим задачам бизнеса, т.к. сами участвовали в их разработке.
⠀
Давайте попробуем оценить средние трудозатраты руководителей на участие в проекте по разработке профессиональных компетенций. Исходя из нашего опыта реализации проектов, в среднем разработка компетенций для одной функции занимает от 2 до 6 месяцев (в зависимости от размера функции, загруженности руководителей, количества параллельных проектов и т.д.). За это время каждый руководитель или эксперт потратит:
🔹0,5-1 час на установочную встречу по проекту;
🔹1-1,5 часа на прохождение интервью;
🔹1 час на знакомство с избыточным набором индикаторов по итогам всех интервью и анализа регламентирующих документов;
🔹0,5 часа на прохождение онлайн-опроса;
🔹4-6 часов на участие в завершающей сессии.
⠀
Итого, руководитель в среднем потратит от 7 до 10 часов своего времени на работу по проекту. Согласитесь, в течение нескольких месяцев это совсем небольшие трудозатраты, но они позволят сделать модель существенно более качественной, повысят ее шансы на успешное внедрение и увеличат эффективность ее дальнейшего применения в компании.
⠀
Тем не менее, когда решение о старте работ принято, перед HR-подразделениями часто встает вопрос: как сократить вовлеченность бизнеса в разработку компетенций и можно ли вовсе не вовлекать руководителей и экспертов в этот процесс?
⠀
Один из факторов успеха дальнейшего внедрения компетенций – это как раз активное привлечение бизнеса, потому что за это время руководители:
🔹успевают познакомиться с компетентностным подходом;
🔹начинают понимать, как компетенции помогут им в работе: как использовать итоговую модель и сопутствующие инструменты оценки, управления карьерой, развития и т.д.;
🔹помогают сделать компетенции более прикладными и близкими к текущим задачам бизнеса, т.к. сами участвовали в их разработке.
⠀
Давайте попробуем оценить средние трудозатраты руководителей на участие в проекте по разработке профессиональных компетенций. Исходя из нашего опыта реализации проектов, в среднем разработка компетенций для одной функции занимает от 2 до 6 месяцев (в зависимости от размера функции, загруженности руководителей, количества параллельных проектов и т.д.). За это время каждый руководитель или эксперт потратит:
🔹0,5-1 час на установочную встречу по проекту;
🔹1-1,5 часа на прохождение интервью;
🔹1 час на знакомство с избыточным набором индикаторов по итогам всех интервью и анализа регламентирующих документов;
🔹0,5 часа на прохождение онлайн-опроса;
🔹4-6 часов на участие в завершающей сессии.
⠀
Итого, руководитель в среднем потратит от 7 до 10 часов своего времени на работу по проекту. Согласитесь, в течение нескольких месяцев это совсем небольшие трудозатраты, но они позволят сделать модель существенно более качественной, повысят ее шансы на успешное внедрение и увеличат эффективность ее дальнейшего применения в компании.
Могут ли компетенции быть критерием для принятия кадровых решений?
⠀
Важно понимать, что компетенции – это действительно важный и полезный инструмент, но их недостаточно для принятия взвешенных решений.
Многие инструменты оценки компетенций имеют свои ограничения, например: какие-то измеряют преимущественно знания сотрудников и не дают представления об их практических профессиональных навыках, другие - имеют высокий уровень субъективности и т.д.
⠀
Пожалуй, наиболее объективным и глубоким инструментом оценки остается ассессмент-центр. Тем не менее он является достаточно трудоемким и дорогостоящим инструментом как в части разработки, так и непосредственно при проведении оценки. Кроме того, ассессмент-центр сложно использовать, когда перед нами стоит задача оценить большое количество людей.
⠀
Именно поэтому при оценке большого количества сотрудников мы рекомендуем выстраивать «воронку» и проводить оценку по нескольким критериям для принятия итоговых кадровых решений, например:
✔️ Шаг №1: оценка потенциала. Для измерения потенциала можно использовать различные тестовые методики, что существенно сокращает затраты на проведение оценки;
✔️ Шаг №2: оценка результативности. Инструменты измерения фактических результатов деятельности сотрудников зачастую существуют в компании в формате КПЭ, если таких инструментов нет - результативность можно измерить с помощью оценки руководителем;
✔️ Шаг 3: оценка компетенций. Важно, что чем серьезнее планируются последующие кадровые решения, тем глубже инструмент мы рекомендуем использовать.
⠀
Эти три показателя – результативность, потенциал и уровень развития компетенций позволяют получить более достоверную картину по каждому человеку и минимизировать количество ошибок при кадровых решениях.
⠀
Важно понимать, что компетенции – это действительно важный и полезный инструмент, но их недостаточно для принятия взвешенных решений.
Многие инструменты оценки компетенций имеют свои ограничения, например: какие-то измеряют преимущественно знания сотрудников и не дают представления об их практических профессиональных навыках, другие - имеют высокий уровень субъективности и т.д.
⠀
Пожалуй, наиболее объективным и глубоким инструментом оценки остается ассессмент-центр. Тем не менее он является достаточно трудоемким и дорогостоящим инструментом как в части разработки, так и непосредственно при проведении оценки. Кроме того, ассессмент-центр сложно использовать, когда перед нами стоит задача оценить большое количество людей.
⠀
Именно поэтому при оценке большого количества сотрудников мы рекомендуем выстраивать «воронку» и проводить оценку по нескольким критериям для принятия итоговых кадровых решений, например:
✔️ Шаг №1: оценка потенциала. Для измерения потенциала можно использовать различные тестовые методики, что существенно сокращает затраты на проведение оценки;
✔️ Шаг №2: оценка результативности. Инструменты измерения фактических результатов деятельности сотрудников зачастую существуют в компании в формате КПЭ, если таких инструментов нет - результативность можно измерить с помощью оценки руководителем;
✔️ Шаг 3: оценка компетенций. Важно, что чем серьезнее планируются последующие кадровые решения, тем глубже инструмент мы рекомендуем использовать.
⠀
Эти три показателя – результативность, потенциал и уровень развития компетенций позволяют получить более достоверную картину по каждому человеку и минимизировать количество ошибок при кадровых решениях.
Приглашаем завершить рабочую неделю полезным вебинаром по оценке профессиональных компетенций сотрудников.
⠀
На вебинаре мы разберем:
🔸 Что такое профессиональные компетенции?
🔸 Когда стоит оценивать профессиональные компетенции?
🔸 Какие инструменты оценки использовать для оценки профессиональных компетенций?
🔸 Преимущества и ограничение различных инструментов оценки.
🔸 Как работать с результатами оценки?
⠀
Участие бесплатное, зарегистрироваться можно по ссылке - https://www.ecopsy.ru/events/kak-otsenivat-professionalnye-kompetentsii/
⠀
На вебинаре мы разберем:
🔸 Что такое профессиональные компетенции?
🔸 Когда стоит оценивать профессиональные компетенции?
🔸 Какие инструменты оценки использовать для оценки профессиональных компетенций?
🔸 Преимущества и ограничение различных инструментов оценки.
🔸 Как работать с результатами оценки?
⠀
Участие бесплатное, зарегистрироваться можно по ссылке - https://www.ecopsy.ru/events/kak-otsenivat-professionalnye-kompetentsii/
Разработка модели компетенций – весьма трудоемкое и комплексное мероприятие. Сегодня мы хотим поделиться основными советами, которыми мы сами пользуемся в своих проектах.
⠀
1️⃣ Модель жизнеспособна, когда в неё верят
⠀
Самые успешные модели компетенций были разработаны в тесном контакте с экспертами и при их активном участии. Во-первых, потому что это позитивные условия. Во-вторых, потому что в таком случае модель разрабатывается вместе с людьми, которые ей будут пользоваться, а значит лучше приспособлена к практике компании и наиболее удобна для пользования. Также важно выдерживать баланс между экспертизой и методологией: прислушиваться к экспертам, соблюдая методологические правила.
⠀
2️⃣ Оптимальное соотношение количества компетенций и индикаторов
⠀
Важно не перегрузить модель наполнением, иначе ее будет неудобно использовать. Смежные компетенции также важны, но для лучшего результата стоит сделать акцент на ключевых компетенциях и их индикаторах. Также важно их валидизировать. Чем более оптимальна и точна модель, тем быстрее она даст результат при соотношении экономии ресурсов.
⠀
3️⃣ Достаточность и минимальность модели
⠀
Стоит руководствоваться принципами минимальности и достаточности, с помощью которых можно описать каждую типовую должность. Для каждой из них существуют свои ключевые компетенции, которые выделяют её на фоне остальных. Если количество компетенций недостаточно, чтобы спрофилировать каждую типовую должность, есть вероятность, что некоторые компетенции были не учтены.
⠀
4️⃣ Основа модели – текущая действительность
⠀
Модель компетенций должна иметь все уровни проявления в компании либо в текущий момент, либо в ближайшем, обозримом будущем. Компетенции в ней пишутся под конкретную должность. В этом случае, у разработчика будет полный образ каждого из уровней, а значит они будут актуальны и достижимы сотрудниками.
⠀
1️⃣ Модель жизнеспособна, когда в неё верят
⠀
Самые успешные модели компетенций были разработаны в тесном контакте с экспертами и при их активном участии. Во-первых, потому что это позитивные условия. Во-вторых, потому что в таком случае модель разрабатывается вместе с людьми, которые ей будут пользоваться, а значит лучше приспособлена к практике компании и наиболее удобна для пользования. Также важно выдерживать баланс между экспертизой и методологией: прислушиваться к экспертам, соблюдая методологические правила.
⠀
2️⃣ Оптимальное соотношение количества компетенций и индикаторов
⠀
Важно не перегрузить модель наполнением, иначе ее будет неудобно использовать. Смежные компетенции также важны, но для лучшего результата стоит сделать акцент на ключевых компетенциях и их индикаторах. Также важно их валидизировать. Чем более оптимальна и точна модель, тем быстрее она даст результат при соотношении экономии ресурсов.
⠀
3️⃣ Достаточность и минимальность модели
⠀
Стоит руководствоваться принципами минимальности и достаточности, с помощью которых можно описать каждую типовую должность. Для каждой из них существуют свои ключевые компетенции, которые выделяют её на фоне остальных. Если количество компетенций недостаточно, чтобы спрофилировать каждую типовую должность, есть вероятность, что некоторые компетенции были не учтены.
⠀
4️⃣ Основа модели – текущая действительность
⠀
Модель компетенций должна иметь все уровни проявления в компании либо в текущий момент, либо в ближайшем, обозримом будущем. Компетенции в ней пишутся под конкретную должность. В этом случае, у разработчика будет полный образ каждого из уровней, а значит они будут актуальны и достижимы сотрудниками.
Коллеги, рады сообщить Вам, что уже 13 октября стартует наш пятый поток курса «Построение системы профессионального развития».
⠀
Пройдя курс, Вы:
🎯Сформируете системное представление о цикле профессионального развития: «компетенции» - «оценка» - «развитие» - «управление карьерой»;
🎯Узнаете тренды оценки и развития, поймете, как правильно выбирать инструменты в системе профессионального развития;
🎯Получите набор теоретических и практических материалов и реальный опыт использования полученных знаний и многое другое!
⠀
В рамках курса будут рассматриваться такие темы, как:
✅Что такое система профессионального развития?
✅Как разработать модель профессиональных компетенций и профилей позиций?
✅Какой инструмент выбрать для оценки профессиональных компетенций? и др.
⠀
Курс длится 10 недель: с 13 октября по 15 декабря.
Всего будет 6 модулей.
Формат обучения – blended learning (смешанное обучение).
⠀
🔥У вас есть возможность купить один модуль или сразу весь курс. До 20 сентября действует скидка 20%, подробности по ссылке - https://prof.ecopsy.ru/online-course
⠀
Пройдя курс, Вы:
🎯Сформируете системное представление о цикле профессионального развития: «компетенции» - «оценка» - «развитие» - «управление карьерой»;
🎯Узнаете тренды оценки и развития, поймете, как правильно выбирать инструменты в системе профессионального развития;
🎯Получите набор теоретических и практических материалов и реальный опыт использования полученных знаний и многое другое!
⠀
В рамках курса будут рассматриваться такие темы, как:
✅Что такое система профессионального развития?
✅Как разработать модель профессиональных компетенций и профилей позиций?
✅Какой инструмент выбрать для оценки профессиональных компетенций? и др.
⠀
Курс длится 10 недель: с 13 октября по 15 декабря.
Всего будет 6 модулей.
Формат обучения – blended learning (смешанное обучение).
⠀
🔥У вас есть возможность купить один модуль или сразу весь курс. До 20 сентября действует скидка 20%, подробности по ссылке - https://prof.ecopsy.ru/online-course