Хотим поделиться с вами размышлениями на тему того, основой для каких бизнес-задач компании и бизнеса могут стать профили должностей.
Мы постарались отразить этот подход тезисно, чтобы не нагружать вас большими объемами текста в преддверии выходных.
⠀
Итак, профили позволяют:
1️⃣ Профили должностей позволяют структурировать организационную структуру, выстроить систему мотивации персонала, увидеть возможности для оптимизации ФОТ
2️⃣ Профили показывают бизнесу текущую ситуацию по персоналу – то, какие требования предъявляются, уровень развития компетенций, уровень ответственности и др. (As Is) и становятся основой для внедрения изменений (To Be)
3️⃣ Профили в основе процессов управления персоналом задают единые правила во взаимодействии «компания-сотрудников.
⠀
Давайте подискутируем, в каких еще процессах и для решения каких задач вы использовали профили должностей в вашей компании?
Мы постарались отразить этот подход тезисно, чтобы не нагружать вас большими объемами текста в преддверии выходных.
⠀
Итак, профили позволяют:
1️⃣ Профили должностей позволяют структурировать организационную структуру, выстроить систему мотивации персонала, увидеть возможности для оптимизации ФОТ
2️⃣ Профили показывают бизнесу текущую ситуацию по персоналу – то, какие требования предъявляются, уровень развития компетенций, уровень ответственности и др. (As Is) и становятся основой для внедрения изменений (To Be)
3️⃣ Профили в основе процессов управления персоналом задают единые правила во взаимодействии «компания-сотрудников.
⠀
Давайте подискутируем, в каких еще процессах и для решения каких задач вы использовали профили должностей в вашей компании?
Недавно наши коллеги cовместно с EY, CDSD, Институтом тренинга и др. провели исследование, чтобы понять, как пандемия изменила подходы к корпоративному обучению, как поменялись часы и количество программ, бюджеты, какие темы стали более актуальны, а какие потеряли свое значение.
⠀
Всего в исследовании участвовало порядка 250 респондентов из 19 отраслей. Хотим сегодня поделиться с вами результатами этого исследования:
⠀
Как изменились объемы обучения в пандемию❓
🔸Наиболее неизменной категорией работников по объёму обучения стали рабочие и сопоставимые должности, наибольшие сокращения обучения произошли у линейного и среднего менеджмента. В целом более чем половина опрошенных компаний сократила свой совокупный бюджет на обучение. Однако есть случаи, когда компании наоборот увеличивали бюджет на обучение. В качестве примера можно привести известный гипермаркет в России, который принял решение о переходе на бизнес-модель маркетплейса, для чего стало необходимо привлечь внешних провайдеров для обучения персонала.
⠀
Как связаны изменения бюджетов и объемов обучения❓
🔸Вне зависимости от размеров опрошенных компаний, наблюдается тенденция снижения оплаты за одно обучающее мероприятие. Снижение затрат связано с переходом на онлайн обучение, которое значительно дешевле, а также с переходом на обучение сотрудников собственными силами. Некоторые из компаний провели «ревизию» в корпоративной системе обучения, выявили наиболее важные программы, убрали дублирующиеся, провели анализ провайдеров и выбрали лучших.
⠀
Как изменилась актуальность тем обучения❓
🔸Более актуальными темами обучения в пандемию стали: управление исполнением, изменениями и командой, стресс-менеджмент, цифровая грамотность. Не потеряли свою актуальность обучающие мероприятия по усвоению профессиональных знаний и навыков, лидерству, коммуникации, тайм-менеджменту, EQ и др. В период пандемии наименее актуальными стали темы продаж и переговоров, продуктовые тренинги, презентации и ораторское искусство, стратегический менеджмент.
⠀
Поделитесь в комментариях, какие изменения произошли в вашей компании в области обучения персонала?👇🏻
⠀
Всего в исследовании участвовало порядка 250 респондентов из 19 отраслей. Хотим сегодня поделиться с вами результатами этого исследования:
⠀
Как изменились объемы обучения в пандемию❓
🔸Наиболее неизменной категорией работников по объёму обучения стали рабочие и сопоставимые должности, наибольшие сокращения обучения произошли у линейного и среднего менеджмента. В целом более чем половина опрошенных компаний сократила свой совокупный бюджет на обучение. Однако есть случаи, когда компании наоборот увеличивали бюджет на обучение. В качестве примера можно привести известный гипермаркет в России, который принял решение о переходе на бизнес-модель маркетплейса, для чего стало необходимо привлечь внешних провайдеров для обучения персонала.
⠀
Как связаны изменения бюджетов и объемов обучения❓
🔸Вне зависимости от размеров опрошенных компаний, наблюдается тенденция снижения оплаты за одно обучающее мероприятие. Снижение затрат связано с переходом на онлайн обучение, которое значительно дешевле, а также с переходом на обучение сотрудников собственными силами. Некоторые из компаний провели «ревизию» в корпоративной системе обучения, выявили наиболее важные программы, убрали дублирующиеся, провели анализ провайдеров и выбрали лучших.
⠀
Как изменилась актуальность тем обучения❓
🔸Более актуальными темами обучения в пандемию стали: управление исполнением, изменениями и командой, стресс-менеджмент, цифровая грамотность. Не потеряли свою актуальность обучающие мероприятия по усвоению профессиональных знаний и навыков, лидерству, коммуникации, тайм-менеджменту, EQ и др. В период пандемии наименее актуальными стали темы продаж и переговоров, продуктовые тренинги, презентации и ораторское искусство, стратегический менеджмент.
⠀
Поделитесь в комментариях, какие изменения произошли в вашей компании в области обучения персонала?👇🏻
Часто при разработке модели профессиональных компетенций возникает дилемма: с одной стороны, в модели для функции необходимы soft-компетенции, с другой стороны – нужно ли их включать в модель наравне с hard-skills?
⠀
Речь идет о таких компетенциях как: ведение переговоров, лидерство, построение партнерских отношений и др. Модели компетенций для некоторых функций могут содержать большое количество «софтов». Например, это характерно для функции продаж (влияние, ведение переговоров и пр.) или обучения персонала (лидерство, презентационные навыки и пр.).
⠀
Такие soft-компетенции не являются уникальными и, как правило, уже давно есть в модели корпоративных или управленческих компетенций, а также могут лежать в моделях других функций. Они часто являются «сквозными» и легко «качуют» из функции в функцию без изменений. Это правило применимо к большинству soft-компетенций, но не ко всем. Некоторые soft-skills могут быть сугубо профессиональными и свойственными только для определенной области деятельности.
⠀
Как в этом случае понять, что soft-компетенция является «hard» и не универсальна?👇🏻
Для этого достаточно ответить на вопрос: имеют ли индикаторы компетенции профессиональную специализацию?
Например, компетенция «лидерство» может быть универсальной и входить в модель корпоративных компетенций, а компетенция «лидерство в безопасности» для функции ОТиПБ будет иметь свои особенности: на первый план выходит личное соблюдение формальных требований к безопасности, проактивность, а также требование от других следовать стандартам ОТиПБ. Такие soft-компетенции не будут «сквозными» и будут неприменимы для моделей других функций, тем не менее они могут и должны быть включены в модель профессиональных компетенций, если являются ключевыми для конкретной профессиональной области.
⠀
Речь идет о таких компетенциях как: ведение переговоров, лидерство, построение партнерских отношений и др. Модели компетенций для некоторых функций могут содержать большое количество «софтов». Например, это характерно для функции продаж (влияние, ведение переговоров и пр.) или обучения персонала (лидерство, презентационные навыки и пр.).
⠀
Такие soft-компетенции не являются уникальными и, как правило, уже давно есть в модели корпоративных или управленческих компетенций, а также могут лежать в моделях других функций. Они часто являются «сквозными» и легко «качуют» из функции в функцию без изменений. Это правило применимо к большинству soft-компетенций, но не ко всем. Некоторые soft-skills могут быть сугубо профессиональными и свойственными только для определенной области деятельности.
⠀
Как в этом случае понять, что soft-компетенция является «hard» и не универсальна?👇🏻
Для этого достаточно ответить на вопрос: имеют ли индикаторы компетенции профессиональную специализацию?
Например, компетенция «лидерство» может быть универсальной и входить в модель корпоративных компетенций, а компетенция «лидерство в безопасности» для функции ОТиПБ будет иметь свои особенности: на первый план выходит личное соблюдение формальных требований к безопасности, проактивность, а также требование от других следовать стандартам ОТиПБ. Такие soft-компетенции не будут «сквозными» и будут неприменимы для моделей других функций, тем не менее они могут и должны быть включены в модель профессиональных компетенций, если являются ключевыми для конкретной профессиональной области.
Один из инструментов профессионального развития, который, по нашим наблюдениям, чаще всего остается «в тени» - это меню развивающих действий (МРД).
⠀
Развивающими называют любые действия и мероприятия, с помощью которых можно «прокачать» необходимые компетенции. А «меню» - представляет собой некоторый набор этих мероприятий, подходящих для развития конкретного навыка или повышения уровня знаний в рамках компетенции.
⠀
🔸Почему этим инструментом пользуются не все?
Во-первых, не для всех компаний актуален подход постепенного «взращивания» сотрудников, многие предпочитают отбирать на определенные позиции только тех, кто полностью удовлетворяет требованиям, а от менее успешных и некомпетентных избавляться, а не развивать.
Во-вторых, планирование развития компетенций кажется менее сложным процессом, чем их оценка – зачастую, в результате этого, структурированный подход к развитию компетенций в компании отсутствует или носит «хаотичный» характер.
⠀
🔸Все же кому и для чего нужен этот инструмент?
1️⃣ HR: планировать адаптацию новых сотрудников, планировать обучение по результатам оценки и его бюджет, находить альтернативы для развития компетенций при нехватке бюджета, заложить элементы МРД в планы развития резервистов или HiPo
2️⃣ Руководителю: использовать МРД как «шпаргалку» для развития лучших, включать рекомендации из МРД в ходе обратной связи, консультировать сотрудников по вопросам развития тех или иных навыков
3️⃣ Сотруднику: планировать саморазвитие, искать ответы на вопросы о развитии тех или иных навыков, использовать для подготовки к оценке
⠀
Если вам отзывается хотя бы один из перечисленных пунктов – рекомендуем разработать Меню развивающих действий для действующей модели компетенций одной функции и на практике оценить результат внедрения этого инструмента.
⠀
Развивающими называют любые действия и мероприятия, с помощью которых можно «прокачать» необходимые компетенции. А «меню» - представляет собой некоторый набор этих мероприятий, подходящих для развития конкретного навыка или повышения уровня знаний в рамках компетенции.
⠀
🔸Почему этим инструментом пользуются не все?
Во-первых, не для всех компаний актуален подход постепенного «взращивания» сотрудников, многие предпочитают отбирать на определенные позиции только тех, кто полностью удовлетворяет требованиям, а от менее успешных и некомпетентных избавляться, а не развивать.
Во-вторых, планирование развития компетенций кажется менее сложным процессом, чем их оценка – зачастую, в результате этого, структурированный подход к развитию компетенций в компании отсутствует или носит «хаотичный» характер.
⠀
🔸Все же кому и для чего нужен этот инструмент?
1️⃣ HR: планировать адаптацию новых сотрудников, планировать обучение по результатам оценки и его бюджет, находить альтернативы для развития компетенций при нехватке бюджета, заложить элементы МРД в планы развития резервистов или HiPo
2️⃣ Руководителю: использовать МРД как «шпаргалку» для развития лучших, включать рекомендации из МРД в ходе обратной связи, консультировать сотрудников по вопросам развития тех или иных навыков
3️⃣ Сотруднику: планировать саморазвитие, искать ответы на вопросы о развитии тех или иных навыков, использовать для подготовки к оценке
⠀
Если вам отзывается хотя бы один из перечисленных пунктов – рекомендуем разработать Меню развивающих действий для действующей модели компетенций одной функции и на практике оценить результат внедрения этого инструмента.
Ключевые ошибки разработки модели компетенций
⠀
К нам часто обращаются за советами по разработке модели компетенций, а также с запросом провести аудит текущей модели. Работая над подобными проектами, мы выделили наиболее популярные ошибки при разработке модели компетенций.
⠀
1️⃣ Модель не оптимальна
Стремление сделать модель компетенций максимально полной и точной зачастую приводит к избыточности количества компетенций и индикаторов, делает модель загроможденной. Пользоваться таким инструментом становится неудобно, так как необходимо проводить оценку по большому количеству критериев, используя различные инструменты оценки.
Мы рекомендуем включать в контур разработки только ключевые компетенции для типовых должностей.
⠀
2️⃣ Разработка на основе экспертного мнения
Компетенции в модели могут быть описаны грамотно, но быть далеки от реальных процессов и задач компании, не использоваться сотрудниками в должной мере.
Мы рекомендуем проводить аналитическую работу, например с помощью метода DEEP, для выявления тех компетенций, которые отличают эффективных сотрудников именно вашей компании от менее эффективных.
⠀
3️⃣ Включение в модель информации, не являющейся компетенцией
Зачастую разработчики включают в модель функциональные обязанности, информацию из должностных инструкций, личностные качества и другие данные, не являющиеся компетенциями. Индикаторы, описывающие данную информацию, не позволяют сделать вывод о проявляемом в работе поведении, хотя должны описывать, что специалист знает и умеет, чтобы быть эффективным.
Мы рекомендуем отличать компетенции от иной информации и включать в модель только их.
⠀
Перепроверить свою модель на наличие подобных ошибок и поработать над ними никогда не бывает лишним. Это позволит повысить точность и грамотность выводов и решений, принятых на её основе.
⠀
К нам часто обращаются за советами по разработке модели компетенций, а также с запросом провести аудит текущей модели. Работая над подобными проектами, мы выделили наиболее популярные ошибки при разработке модели компетенций.
⠀
1️⃣ Модель не оптимальна
Стремление сделать модель компетенций максимально полной и точной зачастую приводит к избыточности количества компетенций и индикаторов, делает модель загроможденной. Пользоваться таким инструментом становится неудобно, так как необходимо проводить оценку по большому количеству критериев, используя различные инструменты оценки.
Мы рекомендуем включать в контур разработки только ключевые компетенции для типовых должностей.
⠀
2️⃣ Разработка на основе экспертного мнения
Компетенции в модели могут быть описаны грамотно, но быть далеки от реальных процессов и задач компании, не использоваться сотрудниками в должной мере.
Мы рекомендуем проводить аналитическую работу, например с помощью метода DEEP, для выявления тех компетенций, которые отличают эффективных сотрудников именно вашей компании от менее эффективных.
⠀
3️⃣ Включение в модель информации, не являющейся компетенцией
Зачастую разработчики включают в модель функциональные обязанности, информацию из должностных инструкций, личностные качества и другие данные, не являющиеся компетенциями. Индикаторы, описывающие данную информацию, не позволяют сделать вывод о проявляемом в работе поведении, хотя должны описывать, что специалист знает и умеет, чтобы быть эффективным.
Мы рекомендуем отличать компетенции от иной информации и включать в модель только их.
⠀
Перепроверить свою модель на наличие подобных ошибок и поработать над ними никогда не бывает лишним. Это позволит повысить точность и грамотность выводов и решений, принятых на её основе.
Многолетний опыт разработки модели компетенций в компаниях различных отраслей и масштабов позволили отточить процедуру и выявить оптимальное количество и последовательность этапов:
⠀
1️⃣ Старт проекта. На данном этапе важно сформировать пул внутренних и внешних экспертов – в разработке модели кроме внутренних экспертов по конкретной функции может быть полезно привлекать внешних экспертов с рынка для анализа и включения в модель лучших практик в проф. области, а также провести установочную встречу с экспертами для разъяснения предстоящих этапов, сути и цели проекта.
2️⃣ Сбор и анализ данных. Самый объемный и трудозатратный этап. Ключевая задача этапа - собрать и проанализировать информацию о бизнес-процессах, организационной структуре, ключевых задачах и функциях подразделений и отдельных должностей, требования к знаниям, умениям и навыкам. Источником информации служит как анализ документов, так и проведение интервью с профильными экспертами.
3️⃣ Формирование модели компетенций. На данном этапе методологи составляют исчерпывающий перечень знаний, умений и навыков, характерных для данной профессиональной области (long-list), после этого группируют индикаторы по ключевым содержательным блокам и составляют гипотезы компетенций.
4️⃣ Экспертная оценка модели. Ключевая задача этапа – проверить гипотезы компетенций на корректность, определить целевой уровень детализации и описать все компетенции и индикаторы с учетом единого методологического подхода. Проверка гипотез компетенций и создание итоговой модели происходит на экспертных сессиях, где методологи совместно с экспертами прорабатывают модель.
5️⃣ Формирование профилей компетенций. В начале данного этапа важно также определить подход к профилированию должностей - определить перечень типовых должностей, интерпретацию шкалы развития компетенций, правила присвоения уровней. Работа проходит при поддержке методологов, которые разрабатывают оптимальный подход к профилированию, брифуют экспертов перед этапом профилирования, проверяют итоговые профили на соответствие методологии. На этом этапе экспертами чаще всего выступают непосредственные руководители функции, а также руководители уровня N+1.
⠀
1️⃣ Старт проекта. На данном этапе важно сформировать пул внутренних и внешних экспертов – в разработке модели кроме внутренних экспертов по конкретной функции может быть полезно привлекать внешних экспертов с рынка для анализа и включения в модель лучших практик в проф. области, а также провести установочную встречу с экспертами для разъяснения предстоящих этапов, сути и цели проекта.
2️⃣ Сбор и анализ данных. Самый объемный и трудозатратный этап. Ключевая задача этапа - собрать и проанализировать информацию о бизнес-процессах, организационной структуре, ключевых задачах и функциях подразделений и отдельных должностей, требования к знаниям, умениям и навыкам. Источником информации служит как анализ документов, так и проведение интервью с профильными экспертами.
3️⃣ Формирование модели компетенций. На данном этапе методологи составляют исчерпывающий перечень знаний, умений и навыков, характерных для данной профессиональной области (long-list), после этого группируют индикаторы по ключевым содержательным блокам и составляют гипотезы компетенций.
4️⃣ Экспертная оценка модели. Ключевая задача этапа – проверить гипотезы компетенций на корректность, определить целевой уровень детализации и описать все компетенции и индикаторы с учетом единого методологического подхода. Проверка гипотез компетенций и создание итоговой модели происходит на экспертных сессиях, где методологи совместно с экспертами прорабатывают модель.
5️⃣ Формирование профилей компетенций. В начале данного этапа важно также определить подход к профилированию должностей - определить перечень типовых должностей, интерпретацию шкалы развития компетенций, правила присвоения уровней. Работа проходит при поддержке методологов, которые разрабатывают оптимальный подход к профилированию, брифуют экспертов перед этапом профилирования, проверяют итоговые профили на соответствие методологии. На этом этапе экспертами чаще всего выступают непосредственные руководители функции, а также руководители уровня N+1.
Разработка и внедрение профессиональных компетенций – достаточно трудоемкий процесс, который может занимать у крупных компаний до нескольких лет, ведь когда речь идет именно о профессиональных компетенциях – работа ведется отдельно для каждой конкретной функции (например, экономика и финансы, маркетинг). Оценив трудозатраты и объем работ, некоторые компании откладывают это решение в долгий ящик.
⠀
Тем не менее, когда решение о старте работ принято, перед HR-подразделениями часто встает вопрос: как сократить вовлеченность бизнеса в разработку компетенций и можно ли вовсе не вовлекать руководителей и экспертов в этот процесс?
⠀
Один из факторов успеха дальнейшего внедрения компетенций – это как раз активное привлечение бизнеса, потому что за это время руководители:
🔹успевают познакомиться с компетентностным подходом;
🔹начинают понимать, как компетенции помогут им в работе: как использовать итоговую модель и сопутствующие инструменты оценки, управления карьерой, развития и т.д.;
🔹помогают сделать компетенции более прикладными и близкими к текущим задачам бизнеса, т.к. сами участвовали в их разработке.
⠀
Давайте попробуем оценить средние трудозатраты руководителей на участие в проекте по разработке профессиональных компетенций. Исходя из нашего опыта реализации проектов, в среднем разработка компетенций для одной функции занимает от 2 до 6 месяцев (в зависимости от размера функции, загруженности руководителей, количества параллельных проектов и т.д.). За это время каждый руководитель или эксперт потратит:
🔹0,5-1 час на установочную встречу по проекту;
🔹1-1,5 часа на прохождение интервью;
🔹1 час на знакомство с избыточным набором индикаторов по итогам всех интервью и анализа регламентирующих документов;
🔹0,5 часа на прохождение онлайн-опроса;
🔹4-6 часов на участие в завершающей сессии.
⠀
Итого, руководитель в среднем потратит от 7 до 10 часов своего времени на работу по проекту. Согласитесь, в течение нескольких месяцев это совсем небольшие трудозатраты, но они позволят сделать модель существенно более качественной, повысят ее шансы на успешное внедрение и увеличат эффективность ее дальнейшего применения в компании.
⠀
Тем не менее, когда решение о старте работ принято, перед HR-подразделениями часто встает вопрос: как сократить вовлеченность бизнеса в разработку компетенций и можно ли вовсе не вовлекать руководителей и экспертов в этот процесс?
⠀
Один из факторов успеха дальнейшего внедрения компетенций – это как раз активное привлечение бизнеса, потому что за это время руководители:
🔹успевают познакомиться с компетентностным подходом;
🔹начинают понимать, как компетенции помогут им в работе: как использовать итоговую модель и сопутствующие инструменты оценки, управления карьерой, развития и т.д.;
🔹помогают сделать компетенции более прикладными и близкими к текущим задачам бизнеса, т.к. сами участвовали в их разработке.
⠀
Давайте попробуем оценить средние трудозатраты руководителей на участие в проекте по разработке профессиональных компетенций. Исходя из нашего опыта реализации проектов, в среднем разработка компетенций для одной функции занимает от 2 до 6 месяцев (в зависимости от размера функции, загруженности руководителей, количества параллельных проектов и т.д.). За это время каждый руководитель или эксперт потратит:
🔹0,5-1 час на установочную встречу по проекту;
🔹1-1,5 часа на прохождение интервью;
🔹1 час на знакомство с избыточным набором индикаторов по итогам всех интервью и анализа регламентирующих документов;
🔹0,5 часа на прохождение онлайн-опроса;
🔹4-6 часов на участие в завершающей сессии.
⠀
Итого, руководитель в среднем потратит от 7 до 10 часов своего времени на работу по проекту. Согласитесь, в течение нескольких месяцев это совсем небольшие трудозатраты, но они позволят сделать модель существенно более качественной, повысят ее шансы на успешное внедрение и увеличат эффективность ее дальнейшего применения в компании.
Могут ли компетенции быть критерием для принятия кадровых решений?
⠀
Важно понимать, что компетенции – это действительно важный и полезный инструмент, но их недостаточно для принятия взвешенных решений.
Многие инструменты оценки компетенций имеют свои ограничения, например: какие-то измеряют преимущественно знания сотрудников и не дают представления об их практических профессиональных навыках, другие - имеют высокий уровень субъективности и т.д.
⠀
Пожалуй, наиболее объективным и глубоким инструментом оценки остается ассессмент-центр. Тем не менее он является достаточно трудоемким и дорогостоящим инструментом как в части разработки, так и непосредственно при проведении оценки. Кроме того, ассессмент-центр сложно использовать, когда перед нами стоит задача оценить большое количество людей.
⠀
Именно поэтому при оценке большого количества сотрудников мы рекомендуем выстраивать «воронку» и проводить оценку по нескольким критериям для принятия итоговых кадровых решений, например:
✔️ Шаг №1: оценка потенциала. Для измерения потенциала можно использовать различные тестовые методики, что существенно сокращает затраты на проведение оценки;
✔️ Шаг №2: оценка результативности. Инструменты измерения фактических результатов деятельности сотрудников зачастую существуют в компании в формате КПЭ, если таких инструментов нет - результативность можно измерить с помощью оценки руководителем;
✔️ Шаг 3: оценка компетенций. Важно, что чем серьезнее планируются последующие кадровые решения, тем глубже инструмент мы рекомендуем использовать.
⠀
Эти три показателя – результативность, потенциал и уровень развития компетенций позволяют получить более достоверную картину по каждому человеку и минимизировать количество ошибок при кадровых решениях.
⠀
Важно понимать, что компетенции – это действительно важный и полезный инструмент, но их недостаточно для принятия взвешенных решений.
Многие инструменты оценки компетенций имеют свои ограничения, например: какие-то измеряют преимущественно знания сотрудников и не дают представления об их практических профессиональных навыках, другие - имеют высокий уровень субъективности и т.д.
⠀
Пожалуй, наиболее объективным и глубоким инструментом оценки остается ассессмент-центр. Тем не менее он является достаточно трудоемким и дорогостоящим инструментом как в части разработки, так и непосредственно при проведении оценки. Кроме того, ассессмент-центр сложно использовать, когда перед нами стоит задача оценить большое количество людей.
⠀
Именно поэтому при оценке большого количества сотрудников мы рекомендуем выстраивать «воронку» и проводить оценку по нескольким критериям для принятия итоговых кадровых решений, например:
✔️ Шаг №1: оценка потенциала. Для измерения потенциала можно использовать различные тестовые методики, что существенно сокращает затраты на проведение оценки;
✔️ Шаг №2: оценка результативности. Инструменты измерения фактических результатов деятельности сотрудников зачастую существуют в компании в формате КПЭ, если таких инструментов нет - результативность можно измерить с помощью оценки руководителем;
✔️ Шаг 3: оценка компетенций. Важно, что чем серьезнее планируются последующие кадровые решения, тем глубже инструмент мы рекомендуем использовать.
⠀
Эти три показателя – результативность, потенциал и уровень развития компетенций позволяют получить более достоверную картину по каждому человеку и минимизировать количество ошибок при кадровых решениях.
Приглашаем завершить рабочую неделю полезным вебинаром по оценке профессиональных компетенций сотрудников.
⠀
На вебинаре мы разберем:
🔸 Что такое профессиональные компетенции?
🔸 Когда стоит оценивать профессиональные компетенции?
🔸 Какие инструменты оценки использовать для оценки профессиональных компетенций?
🔸 Преимущества и ограничение различных инструментов оценки.
🔸 Как работать с результатами оценки?
⠀
Участие бесплатное, зарегистрироваться можно по ссылке - https://www.ecopsy.ru/events/kak-otsenivat-professionalnye-kompetentsii/
⠀
На вебинаре мы разберем:
🔸 Что такое профессиональные компетенции?
🔸 Когда стоит оценивать профессиональные компетенции?
🔸 Какие инструменты оценки использовать для оценки профессиональных компетенций?
🔸 Преимущества и ограничение различных инструментов оценки.
🔸 Как работать с результатами оценки?
⠀
Участие бесплатное, зарегистрироваться можно по ссылке - https://www.ecopsy.ru/events/kak-otsenivat-professionalnye-kompetentsii/
Разработка модели компетенций – весьма трудоемкое и комплексное мероприятие. Сегодня мы хотим поделиться основными советами, которыми мы сами пользуемся в своих проектах.
⠀
1️⃣ Модель жизнеспособна, когда в неё верят
⠀
Самые успешные модели компетенций были разработаны в тесном контакте с экспертами и при их активном участии. Во-первых, потому что это позитивные условия. Во-вторых, потому что в таком случае модель разрабатывается вместе с людьми, которые ей будут пользоваться, а значит лучше приспособлена к практике компании и наиболее удобна для пользования. Также важно выдерживать баланс между экспертизой и методологией: прислушиваться к экспертам, соблюдая методологические правила.
⠀
2️⃣ Оптимальное соотношение количества компетенций и индикаторов
⠀
Важно не перегрузить модель наполнением, иначе ее будет неудобно использовать. Смежные компетенции также важны, но для лучшего результата стоит сделать акцент на ключевых компетенциях и их индикаторах. Также важно их валидизировать. Чем более оптимальна и точна модель, тем быстрее она даст результат при соотношении экономии ресурсов.
⠀
3️⃣ Достаточность и минимальность модели
⠀
Стоит руководствоваться принципами минимальности и достаточности, с помощью которых можно описать каждую типовую должность. Для каждой из них существуют свои ключевые компетенции, которые выделяют её на фоне остальных. Если количество компетенций недостаточно, чтобы спрофилировать каждую типовую должность, есть вероятность, что некоторые компетенции были не учтены.
⠀
4️⃣ Основа модели – текущая действительность
⠀
Модель компетенций должна иметь все уровни проявления в компании либо в текущий момент, либо в ближайшем, обозримом будущем. Компетенции в ней пишутся под конкретную должность. В этом случае, у разработчика будет полный образ каждого из уровней, а значит они будут актуальны и достижимы сотрудниками.
⠀
1️⃣ Модель жизнеспособна, когда в неё верят
⠀
Самые успешные модели компетенций были разработаны в тесном контакте с экспертами и при их активном участии. Во-первых, потому что это позитивные условия. Во-вторых, потому что в таком случае модель разрабатывается вместе с людьми, которые ей будут пользоваться, а значит лучше приспособлена к практике компании и наиболее удобна для пользования. Также важно выдерживать баланс между экспертизой и методологией: прислушиваться к экспертам, соблюдая методологические правила.
⠀
2️⃣ Оптимальное соотношение количества компетенций и индикаторов
⠀
Важно не перегрузить модель наполнением, иначе ее будет неудобно использовать. Смежные компетенции также важны, но для лучшего результата стоит сделать акцент на ключевых компетенциях и их индикаторах. Также важно их валидизировать. Чем более оптимальна и точна модель, тем быстрее она даст результат при соотношении экономии ресурсов.
⠀
3️⃣ Достаточность и минимальность модели
⠀
Стоит руководствоваться принципами минимальности и достаточности, с помощью которых можно описать каждую типовую должность. Для каждой из них существуют свои ключевые компетенции, которые выделяют её на фоне остальных. Если количество компетенций недостаточно, чтобы спрофилировать каждую типовую должность, есть вероятность, что некоторые компетенции были не учтены.
⠀
4️⃣ Основа модели – текущая действительность
⠀
Модель компетенций должна иметь все уровни проявления в компании либо в текущий момент, либо в ближайшем, обозримом будущем. Компетенции в ней пишутся под конкретную должность. В этом случае, у разработчика будет полный образ каждого из уровней, а значит они будут актуальны и достижимы сотрудниками.
Коллеги, рады сообщить Вам, что уже 13 октября стартует наш пятый поток курса «Построение системы профессионального развития».
⠀
Пройдя курс, Вы:
🎯Сформируете системное представление о цикле профессионального развития: «компетенции» - «оценка» - «развитие» - «управление карьерой»;
🎯Узнаете тренды оценки и развития, поймете, как правильно выбирать инструменты в системе профессионального развития;
🎯Получите набор теоретических и практических материалов и реальный опыт использования полученных знаний и многое другое!
⠀
В рамках курса будут рассматриваться такие темы, как:
✅Что такое система профессионального развития?
✅Как разработать модель профессиональных компетенций и профилей позиций?
✅Какой инструмент выбрать для оценки профессиональных компетенций? и др.
⠀
Курс длится 10 недель: с 13 октября по 15 декабря.
Всего будет 6 модулей.
Формат обучения – blended learning (смешанное обучение).
⠀
🔥У вас есть возможность купить один модуль или сразу весь курс. До 20 сентября действует скидка 20%, подробности по ссылке - https://prof.ecopsy.ru/online-course
⠀
Пройдя курс, Вы:
🎯Сформируете системное представление о цикле профессионального развития: «компетенции» - «оценка» - «развитие» - «управление карьерой»;
🎯Узнаете тренды оценки и развития, поймете, как правильно выбирать инструменты в системе профессионального развития;
🎯Получите набор теоретических и практических материалов и реальный опыт использования полученных знаний и многое другое!
⠀
В рамках курса будут рассматриваться такие темы, как:
✅Что такое система профессионального развития?
✅Как разработать модель профессиональных компетенций и профилей позиций?
✅Какой инструмент выбрать для оценки профессиональных компетенций? и др.
⠀
Курс длится 10 недель: с 13 октября по 15 декабря.
Всего будет 6 модулей.
Формат обучения – blended learning (смешанное обучение).
⠀
🔥У вас есть возможность купить один модуль или сразу весь курс. До 20 сентября действует скидка 20%, подробности по ссылке - https://prof.ecopsy.ru/online-course
Для начала необходимо определиться, для чего проводится оценка, как будут использоваться результаты. Понимание цели мероприятий сильно упрощает выбор инструментов и их эффективность для решения задачи. Среди возможных целей можно выделить 3 ключевые:
⠀
1️⃣Оценка hard-skills кандидата при подборе
Процесс подбора предполагает наличие нескольких этапов отбора кандидатов. Массовость оценки при подборе вынуждает использовать простые инструменты, которые позволили бы оценить знания кандидата в профессиональной области. Для этих целей проще и удобнее использовать автоматизированную оценку – например, тесты профессиональных знаний.
2️⃣Проверка соответствия сотрудника занимаемой им должности.
В данном случае недостаточно проверки исключительно знаний сотрудника, необходимо оценить также проявление ключевых компетенций в рабочей деятельности при решении типовых рабочих задач. Результат сравнения полученной оценки с профилем должности может дать информацию о зонах развития сотрудника, а также выступать критерием для принятия кадровых решений. В подобных условиях, когда обычные тесты знаний с задачей не справляются, а технология ассессмент-центра кажется слишком трудозатратной для массовой оценки всех категорий персонала – хорошим решением будет применений в оценке профессиональных кейс-тестов.
3️⃣Отбор в кадровый резерв
Проведение отбора лучших из лучших требует разработки сложных заданий, которые позволят проверить, как специалист справится с нетипичными задачами на рабочем месте, а также его способность мыслить стратегически.
⠀
💡Лайфхак: для того, чтобы оценка была наиболее эффективной и более позитивно воспринималась участниками оценки - рекомендуем привлекать к разработке инструментов оценки, а также к проверке результатов профильных экспертов из числа наиболее опытных и авторитетных сотрудников данного направления.
⠀
1️⃣Оценка hard-skills кандидата при подборе
Процесс подбора предполагает наличие нескольких этапов отбора кандидатов. Массовость оценки при подборе вынуждает использовать простые инструменты, которые позволили бы оценить знания кандидата в профессиональной области. Для этих целей проще и удобнее использовать автоматизированную оценку – например, тесты профессиональных знаний.
2️⃣Проверка соответствия сотрудника занимаемой им должности.
В данном случае недостаточно проверки исключительно знаний сотрудника, необходимо оценить также проявление ключевых компетенций в рабочей деятельности при решении типовых рабочих задач. Результат сравнения полученной оценки с профилем должности может дать информацию о зонах развития сотрудника, а также выступать критерием для принятия кадровых решений. В подобных условиях, когда обычные тесты знаний с задачей не справляются, а технология ассессмент-центра кажется слишком трудозатратной для массовой оценки всех категорий персонала – хорошим решением будет применений в оценке профессиональных кейс-тестов.
3️⃣Отбор в кадровый резерв
Проведение отбора лучших из лучших требует разработки сложных заданий, которые позволят проверить, как специалист справится с нетипичными задачами на рабочем месте, а также его способность мыслить стратегически.
⠀
💡Лайфхак: для того, чтобы оценка была наиболее эффективной и более позитивно воспринималась участниками оценки - рекомендуем привлекать к разработке инструментов оценки, а также к проверке результатов профильных экспертов из числа наиболее опытных и авторитетных сотрудников данного направления.
❤1
Большинство компаний сегодня обладает рядом различных форматов обучения своих сотрудников: тренинги, семинары, мастер-классы и т.д. Обучение людей общекорпоративным или управленческим навыкам – широкая задача, подход к ней достаточно легко стандартизировать для всех. Менее очевидно, какой инструмент стоит выбрать, чему именно нужно обучать, и кто будет проводить обучение, когда речь заходит об узких профессиональных компетенциях.
Для допуска к работе по некоторым профессиям требуется наличие подтверждающих квалификацию документов, однако для эффективной работы этого недостаточно - нужно дополнительное профильное обучение. Часто возникает проблема отсутствия учебных заведений или провайдеров, которые могли бы закрыть в полной мере потребность в более глубоком обучении узкопрофильных специалистов с учетом специфики бизнеса.
Мы рекомендуем задуматься о сохранении и развитии ключевой профессиональной экспертизы непосредственно внутри компании и пойти следующим путем:
Шаг 1️⃣. Определить области экспертизы (например, перечень ключевых ролей/должностей или компетенций);
Шаг 2️⃣. Составить рейтинг внутренних экспертов в этих областях. Для этого достаточно провести опрос, сделав акцент на двух составляющих:
1. Кого из своих коллег люди считают носителями лучшей практики и знаний по каждой из областей экспертизы?
2. В каких из перечисленных областей они сами планируют развиваться в горизонте нескольких лет?
Шаг 3️⃣. Определить приоритеты по итогам опроса - с какими областями необходимо работать в первую очередь.
Шаг 4️⃣. Подготовить экспертов, которые вошли в топ рейтинга к интервью и провести с ними онлайн-встречу по структурированному интервью-гайду для выявления лучших практик, алгоритмов и подходов к работе.
Шаг 5️⃣. Сформировать учебный контент по итогам таких встреч (запись онлайн-интервью уже можно использовать в качестве учебного видео, а ключевые алгоритмы работы для создания полезных памяток, учебных программ и т.д.), а экспертов, принимавших участие в его создании рассматривать как потенциальных функциональных тренеров и наставников.
Для допуска к работе по некоторым профессиям требуется наличие подтверждающих квалификацию документов, однако для эффективной работы этого недостаточно - нужно дополнительное профильное обучение. Часто возникает проблема отсутствия учебных заведений или провайдеров, которые могли бы закрыть в полной мере потребность в более глубоком обучении узкопрофильных специалистов с учетом специфики бизнеса.
Мы рекомендуем задуматься о сохранении и развитии ключевой профессиональной экспертизы непосредственно внутри компании и пойти следующим путем:
Шаг 1️⃣. Определить области экспертизы (например, перечень ключевых ролей/должностей или компетенций);
Шаг 2️⃣. Составить рейтинг внутренних экспертов в этих областях. Для этого достаточно провести опрос, сделав акцент на двух составляющих:
1. Кого из своих коллег люди считают носителями лучшей практики и знаний по каждой из областей экспертизы?
2. В каких из перечисленных областей они сами планируют развиваться в горизонте нескольких лет?
Шаг 3️⃣. Определить приоритеты по итогам опроса - с какими областями необходимо работать в первую очередь.
Шаг 4️⃣. Подготовить экспертов, которые вошли в топ рейтинга к интервью и провести с ними онлайн-встречу по структурированному интервью-гайду для выявления лучших практик, алгоритмов и подходов к работе.
Шаг 5️⃣. Сформировать учебный контент по итогам таких встреч (запись онлайн-интервью уже можно использовать в качестве учебного видео, а ключевые алгоритмы работы для создания полезных памяток, учебных программ и т.д.), а экспертов, принимавших участие в его создании рассматривать как потенциальных функциональных тренеров и наставников.
Приглашаем вас присоединиться к вебинару, посвященному теме экспресс-оценки системы профессионального развития.
⠀
На вебинаре мы обсудим:
🔹Что такое система профессионального развития и ее ключевые элементы
🔹Экспресс-оценка системы профессионального развития
🔹Предпосылки создания системы профессионального развития и ключевые дилеммы
🔹Базовые требования и рабочие инструменты системы профессионального развития
🔹Комплексный подход к внедрению системы: как сделать, чтобы система профессионального развития заработала, а не осталась только «на бумаге»?
⠀
Участие в вебинаре бесплатное, но количество мест ограничено. Регистрируйтесь по ссылке - https://ekopsi.timepad.ru/event/1793676/
⠀
На вебинаре мы обсудим:
🔹Что такое система профессионального развития и ее ключевые элементы
🔹Экспресс-оценка системы профессионального развития
🔹Предпосылки создания системы профессионального развития и ключевые дилеммы
🔹Базовые требования и рабочие инструменты системы профессионального развития
🔹Комплексный подход к внедрению системы: как сделать, чтобы система профессионального развития заработала, а не осталась только «на бумаге»?
⠀
Участие в вебинаре бесплатное, но количество мест ограничено. Регистрируйтесь по ссылке - https://ekopsi.timepad.ru/event/1793676/
Зачастую обучение сотрудников в компаниях построено по принципу «тушения пожаров» - то есть это, по сути, обучение по запросу от бизнеса. В рамках этого подхода развиваются только те компетенции и только у тех сотрудников, которым на данный момент уже не хватает определённых знаний и умений для эффективного выполнения рабочих задач. Чаще всего эти задачи решает точечное профессионально-техническое обучение, однако более правильным является подход к обучению как к системе.
⠀
Важную роль в выстраивании такой системы играет модель компетенций. Как она используется? Ее применение зависит от целей обучения, которые лежат в основе всей системы развития:
1️⃣Целевой подбор профессионального обучения
Модель компетенций позволяет понять содержание целевых навыков и умений для каждой должности. Определите индикаторы, входящие в компетенцию, которые можно развить обучением. Это позволит сформировать меню развивающих действий для планирования опережающей концепции обучения.
2️⃣Определение оптимального формата обучения
Модель компетенций задает рамки также и для формата обучающих мероприятий: необходимый тип и форма обучения будет зависеть от того, какие компетенции присутствуют в модели: только профессионально-технические, или коммуникативные и управленческие. Анализируя модель можно планировать релевантную форму обучения: теоретическое или практическое. Кроме того, целевой уровень компетенций по профилю должности заранее подскажет должно ли быть такое обучение внешним или можно использовать внутренние ресурсы Компании, например, более опытных сотрудников.
⠀
Какие цели обучения, по вашему мнению, еще могут лежать в основе системы развития?
⠀
Важную роль в выстраивании такой системы играет модель компетенций. Как она используется? Ее применение зависит от целей обучения, которые лежат в основе всей системы развития:
1️⃣Целевой подбор профессионального обучения
Модель компетенций позволяет понять содержание целевых навыков и умений для каждой должности. Определите индикаторы, входящие в компетенцию, которые можно развить обучением. Это позволит сформировать меню развивающих действий для планирования опережающей концепции обучения.
2️⃣Определение оптимального формата обучения
Модель компетенций задает рамки также и для формата обучающих мероприятий: необходимый тип и форма обучения будет зависеть от того, какие компетенции присутствуют в модели: только профессионально-технические, или коммуникативные и управленческие. Анализируя модель можно планировать релевантную форму обучения: теоретическое или практическое. Кроме того, целевой уровень компетенций по профилю должности заранее подскажет должно ли быть такое обучение внешним или можно использовать внутренние ресурсы Компании, например, более опытных сотрудников.
⠀
Какие цели обучения, по вашему мнению, еще могут лежать в основе системы развития?
Коллеги, сегодня стартовал очередной поток нашего курса «Построение системы профессионального развития»🎉
⠀
В рамках вводного вебинара мы поговорили о том, что такое система профессионального развития и какие ее основные элементы, разобрали на примере реальных кейсов предпосылки для создания системы профессионального развития, возможные альтернативные пути и многое другое.
⠀
Впереди нас ждут модули, на которых мы разберем:
◾️Как разработать модель профессиональных компетенций и профилей позиций?
◾️Как разработать модель профессиональных компетенций и профилей позиций?
◾️Как разработать модель профессиональных компетенций и профилей позиций?
◾️Какой инструмент выбрать для оценки профессиональных компетенций?
◾️Какой инструмент выбрать для оценки профессиональных компетенций?
◾️Какие инструменты профессионального развития использовать?
Вы еще можете присоединиться к нашему курсу по ссылке - https://prof.ecopsy.ru/online-course Напоминаем, что вы можете оплатить участие как в полном курсе, так и приобрести отдельные модули на ваш выбор. До встречи на вебинарах!
⠀
В рамках вводного вебинара мы поговорили о том, что такое система профессионального развития и какие ее основные элементы, разобрали на примере реальных кейсов предпосылки для создания системы профессионального развития, возможные альтернативные пути и многое другое.
⠀
Впереди нас ждут модули, на которых мы разберем:
◾️Как разработать модель профессиональных компетенций и профилей позиций?
◾️Как разработать модель профессиональных компетенций и профилей позиций?
◾️Как разработать модель профессиональных компетенций и профилей позиций?
◾️Какой инструмент выбрать для оценки профессиональных компетенций?
◾️Какой инструмент выбрать для оценки профессиональных компетенций?
◾️Какие инструменты профессионального развития использовать?
Вы еще можете присоединиться к нашему курсу по ссылке - https://prof.ecopsy.ru/online-course Напоминаем, что вы можете оплатить участие как в полном курсе, так и приобрести отдельные модули на ваш выбор. До встречи на вебинарах!
prof.ecopsy.ru
Онлайн-курс "Построение системы профессионального развития"
Научитесь создавать комплексную систему обучения и развития персонала: от разработки компетенций до подбора инструментов их оценки и развития
С каждым годом мир становится все более динамичным: появляются новые подходы, технологии, оборудование и т.д.
Количество трансформационных проектов в некоторых компаниях начинает «зашкаливать».
Технологические трансформации часто приводят к пересмотру функциональных организационных структур: привычные должности объединяются, появляются новые.
В этом посте мы хотим поговорить о конкретном и очень полезном шаге, который стоит сделать, если вы столкнулись с разработкой профессиональных компетенций для функций, в которых начинаются организационные изменения.
Первое, что предстоит сделать – определиться с целевой структурой.
Для этого подойдет встреча или сессия с лидером функции и линейкой руководителей под ним (например, начальники управлений/руководители отделов).
Ключевая задача этой встречи - обсудить с лидером и его руководителями, как они видят целевую структуру:
❗️Какие будут управления/отделы в рамках функции?
❗️Какие должности будут в этих управлениях и отделах?
✅Совет: не всегда на начальном этапе изменений получается определиться с конкретными должностями, в этой ситуации можно сформулировать набор верхнеуровневых ролей, например: операционный закупщик, категорийный закупщик и т.д.).
❗️Какие должностные обязанности будут у каждой должности/роли?
✅Совет: не пробуйте здесь написать должностную инструкцию, достаточно сформулировать 5-10 ключевых обязанностей в рамках каждой должности. Это оптимальный уровень детализации, которого в дальнейшем будет достаточно для разработки проф.компетенций.
⠀
Такая встреча станет первым шагом и даст конкретные ориентиры при разработке модели. Кроме того, на первых стадиях организационных изменений мнение лидера функции и руководителей в его подчинении могут расходиться (разный опыт, нехватка информации в условиях изменений и т.д.), поэтому вы решите еще и другую задачу – ключевые руководители смогут договориться и прийти к единому видению будущего.
Количество трансформационных проектов в некоторых компаниях начинает «зашкаливать».
Технологические трансформации часто приводят к пересмотру функциональных организационных структур: привычные должности объединяются, появляются новые.
В этом посте мы хотим поговорить о конкретном и очень полезном шаге, который стоит сделать, если вы столкнулись с разработкой профессиональных компетенций для функций, в которых начинаются организационные изменения.
Первое, что предстоит сделать – определиться с целевой структурой.
Для этого подойдет встреча или сессия с лидером функции и линейкой руководителей под ним (например, начальники управлений/руководители отделов).
Ключевая задача этой встречи - обсудить с лидером и его руководителями, как они видят целевую структуру:
❗️Какие будут управления/отделы в рамках функции?
❗️Какие должности будут в этих управлениях и отделах?
✅Совет: не всегда на начальном этапе изменений получается определиться с конкретными должностями, в этой ситуации можно сформулировать набор верхнеуровневых ролей, например: операционный закупщик, категорийный закупщик и т.д.).
❗️Какие должностные обязанности будут у каждой должности/роли?
✅Совет: не пробуйте здесь написать должностную инструкцию, достаточно сформулировать 5-10 ключевых обязанностей в рамках каждой должности. Это оптимальный уровень детализации, которого в дальнейшем будет достаточно для разработки проф.компетенций.
⠀
Такая встреча станет первым шагом и даст конкретные ориентиры при разработке модели. Кроме того, на первых стадиях организационных изменений мнение лидера функции и руководителей в его подчинении могут расходиться (разный опыт, нехватка информации в условиях изменений и т.д.), поэтому вы решите еще и другую задачу – ключевые руководители смогут договориться и прийти к единому видению будущего.
Построение системы профессионального развития - это трудоемкий процесс, требующий значительных затрат. Поддержание функционирования этой системы также требует больших усилий. Поэтому сегодня мы расскажем, когда систему проф. развития внедрять целесообразнее, чем передавать функции на аутсорсинг:
⠀
1️⃣Полный аутсорсинг обучения и развития невозможен.
Такая ситуация возможна, когда на рынке отсутствуют подходящие провайдеры. Например, из-за очень узкой профессиональной специфики должности или компании в целом, либо из-за масштабов целевой аудитории сотрудников - не все провайдеры способны покрыть необходимый объем.
⠀
2️⃣Возникают потери, вызванные некомпетентностью сотрудников.
Если существующие в компании программы развития сотрудников «под запрос» не позволяют решить проблему, и компания терпит убытки - необходимо задуматься о том, чтобы использовать более системный подход
⠀
3️⃣Идет внедрение новой стратегии или производственной системы.
Система проф. развития поможет эффективно транслировать нововведения, обучить сотрудников новым процессам, объяснить их важность, а также оценить текущий уровень развития профессиональных компетенций и сформировать план развития персонала под новые реалии бизнеса.
⠀
4️⃣Развитие конкретной приоритетной группы персонала происходит недостаточно быстро.
Если текущие программы обучения не позволяют своевременно подготовить кадровый резерв под потребности компании, необходимы внедрять инструменты для системной работы с категорией HiPo.
⠀
5️⃣Есть задача внедрения ценности непрерывного развития и саморазвития.
Особенно важно это бывает для тех компаний или подразделений, в которых постоянно происходят изменения или применяется гибкий подход к формированию рабочих команд - чаще всего это свойственно, например, IT-компаниям.
⠀
6️⃣Нужна синхронизация кросс-функциональных команд для решения общих рабочих задач и поиска новых решений. В этой ситуации система профразвития поможет установить единую систему координат для более эффективного взаимодействия.
⠀
Если какая-то из перечисленных задач или проблем актуальна для вашей компании, это серьезный повод задуматься о внедрения системы профессионального развития или отдельных ее элементов.
⠀
1️⃣Полный аутсорсинг обучения и развития невозможен.
Такая ситуация возможна, когда на рынке отсутствуют подходящие провайдеры. Например, из-за очень узкой профессиональной специфики должности или компании в целом, либо из-за масштабов целевой аудитории сотрудников - не все провайдеры способны покрыть необходимый объем.
⠀
2️⃣Возникают потери, вызванные некомпетентностью сотрудников.
Если существующие в компании программы развития сотрудников «под запрос» не позволяют решить проблему, и компания терпит убытки - необходимо задуматься о том, чтобы использовать более системный подход
⠀
3️⃣Идет внедрение новой стратегии или производственной системы.
Система проф. развития поможет эффективно транслировать нововведения, обучить сотрудников новым процессам, объяснить их важность, а также оценить текущий уровень развития профессиональных компетенций и сформировать план развития персонала под новые реалии бизнеса.
⠀
4️⃣Развитие конкретной приоритетной группы персонала происходит недостаточно быстро.
Если текущие программы обучения не позволяют своевременно подготовить кадровый резерв под потребности компании, необходимы внедрять инструменты для системной работы с категорией HiPo.
⠀
5️⃣Есть задача внедрения ценности непрерывного развития и саморазвития.
Особенно важно это бывает для тех компаний или подразделений, в которых постоянно происходят изменения или применяется гибкий подход к формированию рабочих команд - чаще всего это свойственно, например, IT-компаниям.
⠀
6️⃣Нужна синхронизация кросс-функциональных команд для решения общих рабочих задач и поиска новых решений. В этой ситуации система профразвития поможет установить единую систему координат для более эффективного взаимодействия.
⠀
Если какая-то из перечисленных задач или проблем актуальна для вашей компании, это серьезный повод задуматься о внедрения системы профессионального развития или отдельных ее элементов.
Мы давно не делились с вами полезными прикладными советами.
На основе одного из наших недавних вебинаров мы подготовили чек-лист, который поможет провести экспресс-оценку системы профессионального развития в Вашей компании/подразделении.
Итак, возьмите ручку и листок бумаги.
Оцените используемые в Вашей компании требования к должностям:
🔹Установлены и применяются формальные требования к должностям (+1 балл)
🔹Разработана и применяется модель профессиональных компетенций или матрица навыков (+1 балл)
🔹Разработаны и применяются профили позиций или профили компетенций по должностям/ролям (+1 балл)
Просуммируйте баллы.
Теперь подведем итоги экспресс-оценки:
1️⃣ балл и менее – низкий показатель, для создания системы профессионального развития необходимо начать с проработки единый формальных требований к должностям.
2️⃣ балла – хороший показатель, для создания системы необходима доработка отдельных элементов требований к должностям, которые в дальнейшем лягут в основу инструментов оценки и развития.
3️⃣ балла – оптимальный показатель, который говорит о том, что в данной Компании/подразделении установлены ключевые требования к должностям и, соответственно, для них может быть разработана комплексная система профессионального развития.
Важно отметить - если Ваша компания находится на данном шаге разработки комплексной системы профессионального развития – необходимо максимально подробно и качественно проработать требования к должностям и только после этого переходить к следующим шагам и разрабатывать инструменты оценки, обучения и развития.
На основе одного из наших недавних вебинаров мы подготовили чек-лист, который поможет провести экспресс-оценку системы профессионального развития в Вашей компании/подразделении.
Итак, возьмите ручку и листок бумаги.
Оцените используемые в Вашей компании требования к должностям:
🔹Установлены и применяются формальные требования к должностям (+1 балл)
🔹Разработана и применяется модель профессиональных компетенций или матрица навыков (+1 балл)
🔹Разработаны и применяются профили позиций или профили компетенций по должностям/ролям (+1 балл)
Просуммируйте баллы.
Теперь подведем итоги экспресс-оценки:
1️⃣ балл и менее – низкий показатель, для создания системы профессионального развития необходимо начать с проработки единый формальных требований к должностям.
2️⃣ балла – хороший показатель, для создания системы необходима доработка отдельных элементов требований к должностям, которые в дальнейшем лягут в основу инструментов оценки и развития.
3️⃣ балла – оптимальный показатель, который говорит о том, что в данной Компании/подразделении установлены ключевые требования к должностям и, соответственно, для них может быть разработана комплексная система профессионального развития.
Важно отметить - если Ваша компания находится на данном шаге разработки комплексной системы профессионального развития – необходимо максимально подробно и качественно проработать требования к должностям и только после этого переходить к следующим шагам и разрабатывать инструменты оценки, обучения и развития.
В прошлый раз мы провели оценку требований к должностям, которые лежат в основе построения всей системы профессионального развития. Следующий шаг – разработка инструментов оценки, которые позволят определить, насколько реальные сотрудники отвечают заявленным требованиям и исходя из этого планировать их дальнейшее развитие.
⠀
Оцените используемые в Вашей компании инструменты оценки:
🔹Существует система оценки сотрудников при найме (+1 балл)
🔹Применяется система оценки на соответствие занимаемой должности (+1 балл)
🔹Внедрена система оценки в целях развития (+1 балл)
🔹Используются формальные инструменты оценки: тесты, чек-листы и пр. (+1 балл)
🔹Применяются экспертные инструменты оценки: ассессмент-центр и пр. (+1 балл)
⠀
Теперь подведем итоги экспресс-оценки, для этого просуммируйте полученные баллы:
1 балл и менее – низкий показатель, если у вас уже есть проработанные требования к должностям – Вам необходимо приступить к разработке более полного набора инструментов и систем оценки персонала.
От 2 до 3 баллов – средний показатель, для построения комплексной системы профессионального развития необходимо доработать отдельные элементы оценки персонала (см. чек-лист).
4 и более баллов – оптимальный показатель, достаточный уровень проработки инструментов оценки, который необходим для построения комплексной системы профессионального развития.
⠀
В следующих публикациях мы разберем оставшиеся два шага разработки системы: инструменты профессионального развития и управление карьерой.
⠀
Оцените используемые в Вашей компании инструменты оценки:
🔹Существует система оценки сотрудников при найме (+1 балл)
🔹Применяется система оценки на соответствие занимаемой должности (+1 балл)
🔹Внедрена система оценки в целях развития (+1 балл)
🔹Используются формальные инструменты оценки: тесты, чек-листы и пр. (+1 балл)
🔹Применяются экспертные инструменты оценки: ассессмент-центр и пр. (+1 балл)
⠀
Теперь подведем итоги экспресс-оценки, для этого просуммируйте полученные баллы:
1 балл и менее – низкий показатель, если у вас уже есть проработанные требования к должностям – Вам необходимо приступить к разработке более полного набора инструментов и систем оценки персонала.
От 2 до 3 баллов – средний показатель, для построения комплексной системы профессионального развития необходимо доработать отдельные элементы оценки персонала (см. чек-лист).
4 и более баллов – оптимальный показатель, достаточный уровень проработки инструментов оценки, который необходим для построения комплексной системы профессионального развития.
⠀
В следующих публикациях мы разберем оставшиеся два шага разработки системы: инструменты профессионального развития и управление карьерой.
Это третий пост из цикла об экспресс-оценке системы профессионального развития. В них мы говорили об установлении требований к должностям и разработке инструментов оценки, которые определяют всю дальнейшую работу по профессиональному развитию персонала Компании или отдельного подразделения.
Итак, сегодня мы приводим чек-лист для экспресс-оценки существующих в Компании инструментов профессионального развития:
Возьмите ручку и листок бумаги и оцените используемые в Вашей компании инструменты профессионального развития:
🔹Функционирует система адаптации и наставничества (+1 балл)
🔹Проводится обучение по обязательным программам повышения квалификации для сотрудников (+1 балл)
🔹Применяется целевое обучение сотрудников под конкретный запрос и/или по результатам оценки (+1 балл)
🔹Существует обучение, ориентированное на стратегические приоритеты развития компании или подразделения (+1 балл)
🔹Существует система управления знаниями (+1 балл)
Просуммируйте баллы.
Теперь подведем итоги экспресс-оценки:
1 балл и менее – низкий показатель, если в компании уже разработаны требования к должностям и внедрена система оценки персонала – необходимо на их основании разработать и внедрить различные инструменты и системы обучения персонала (см. чек-лист).
От 2 до 3 баллов – средний показатель, который характеризует недостаточно полный набор инструментов и систем обучения персонала. В этом случае можно говорить о том, что система профессионального развития находится в процессе становления.
4 и более баллов – оптимальный показатель, достаточный уровень проработки инструментов и систем обучения, который необходим для построения комплексной системы профессионального развития.
Итак, сегодня мы приводим чек-лист для экспресс-оценки существующих в Компании инструментов профессионального развития:
Возьмите ручку и листок бумаги и оцените используемые в Вашей компании инструменты профессионального развития:
🔹Функционирует система адаптации и наставничества (+1 балл)
🔹Проводится обучение по обязательным программам повышения квалификации для сотрудников (+1 балл)
🔹Применяется целевое обучение сотрудников под конкретный запрос и/или по результатам оценки (+1 балл)
🔹Существует обучение, ориентированное на стратегические приоритеты развития компании или подразделения (+1 балл)
🔹Существует система управления знаниями (+1 балл)
Просуммируйте баллы.
Теперь подведем итоги экспресс-оценки:
1 балл и менее – низкий показатель, если в компании уже разработаны требования к должностям и внедрена система оценки персонала – необходимо на их основании разработать и внедрить различные инструменты и системы обучения персонала (см. чек-лист).
От 2 до 3 баллов – средний показатель, который характеризует недостаточно полный набор инструментов и систем обучения персонала. В этом случае можно говорить о том, что система профессионального развития находится в процессе становления.
4 и более баллов – оптимальный показатель, достаточный уровень проработки инструментов и систем обучения, который необходим для построения комплексной системы профессионального развития.