#компетенциибудущего #инсайтыконсультанта #моделикомпетенций
https://telegra.ph/Komandnaya-rabota---kompetenciya-nastoyashchego-07-15
https://telegra.ph/Komandnaya-rabota---kompetenciya-nastoyashchego-07-15
Telegraph
Командная работа - компетенция настоящего
Наш опыт работы с разными потребностями менеджеров компаний показывает, что новыми драйверами развития становятся команды и результаты их совместного творчества. Руководители больше не хотят разбираться, кто прав, а кто виноват. Им нужен результат командной…
#обучение
Сегодня мы расскажем вам о том, какая она, корпоративная система обучения будущего. Для этого обратимся к ежегодному международному исследованию «Делойта» в области управления персоналом.
https://telegra.ph/Kultura-obucheniya-budushchego-07-17
Сегодня мы расскажем вам о том, какая она, корпоративная система обучения будущего. Для этого обратимся к ежегодному международному исследованию «Делойта» в области управления персоналом.
https://telegra.ph/Kultura-obucheniya-budushchego-07-17
Telegraph
Культура обучения будущего
Сегодня мы расскажем вам о том, какая она, корпоративная система обучения будущего. Для этого обратимся к ежегодному международному исследованию «Делойта» в области управления персоналом. В течение последних лет направление по обучению и развитию входит в…
Международные тенденции и направления по обучению и развитию персонала.
Исследование «Делойта»
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ru/Documents/human-capital/russian/uchitsya_nekogda_rabotat.pdf
Исследование «Делойта»
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ru/Documents/human-capital/russian/uchitsya_nekogda_rabotat.pdf
Deloitte
Deloitte | Audit, Consulting, Financial, Risk Management, Tax Services
Industry insights and audit, consulting, financial advisory, risk management, and tax services from Deloitte's global network of member firms.
Наступила пятница и мы решили провести голосование.
Каким темам нам уделить особое внимание в ближайшее время?
Каким темам нам уделить особое внимание в ближайшее время?
Anonymous Poll
22%
Разработка модели профессиональных компетенций
25%
Разработка оценочных инструментов
5%
Проведение оценки
25%
Формирование карьерных маршрутов
22%
Профессиональное развитие
#инструменты_управления_карьерой
В пятницу мы провели опрос и увидели, что наибольший интерес вызывают вопросы формирования карьерных маршрутов и профессионального развития.
Пойдем по порядку. Сегодня рассмотрим основные виды карьерных векторов.
https://telegra.ph/Vektory-karernogo-razvitiya-07-22
В пятницу мы провели опрос и увидели, что наибольший интерес вызывают вопросы формирования карьерных маршрутов и профессионального развития.
Пойдем по порядку. Сегодня рассмотрим основные виды карьерных векторов.
https://telegra.ph/Vektory-karernogo-razvitiya-07-22
Telegraph
Векторы карьерного развития
#инструменты_управления_карьерой В пятницу мы провели опрос и увидели, что наибольший интерес вызывают вопросы формирования карьерных маршрутов и профессионального развития (думаем, это во многом обусловлено тем, что многие компаний уже разработали проф.компетенции…
Сегодня среда, а в результатах голосования по-прежнему лидирует тема, связанная с разработкой карьерных маршрутов.
В связи с этим, мы решили поделиться с вами записью вебинара, на котором Сергей Кузнецов рассказывал о том:
· Какие виды карьеры существуют?
· Какие предстоит пройти шаги на пути к разработке карьерных маршрутов?
· Что должны содержать карьерные маршруты?
· Какие вопросы и дилеммы возникают при создании карьерных маршрутов?
Смотрите видео по ссылке и пишите нам вопросы на адрес prof@ecopsy.ru:
https://www.youtube.com/watch?time_continue=3&v=hOBMDQe4Vkg
В связи с этим, мы решили поделиться с вами записью вебинара, на котором Сергей Кузнецов рассказывал о том:
· Какие виды карьеры существуют?
· Какие предстоит пройти шаги на пути к разработке карьерных маршрутов?
· Что должны содержать карьерные маршруты?
· Какие вопросы и дилеммы возникают при создании карьерных маршрутов?
Смотрите видео по ссылке и пишите нам вопросы на адрес prof@ecopsy.ru:
https://www.youtube.com/watch?time_continue=3&v=hOBMDQe4Vkg
YouTube
Карьерные маршруты или карьерные туннели как задать правильную траекторию
Видеозапись вебинара от 11.06.2019 Организатор: "ЭКОПСИ Консалтинг" Ключевые темы: - Какие виды карьеры существуют? - Какие предстоит пройти шаги на пути к р...
Наиболее успешные компании уделяют серьезное внимание развитию кадров. Ведь «бизнес делают люди». Именно персонал является самым ценным ресурсом организации. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы они работали с максимальной отдачей. Повышение эффективности персонала – задача профессионального развития.
Хорошо построенная система развития — целенаправленная и комплексная работа с персоналом. С задачей построения такой системы прекрасно справляется корпоративный университет (о нем мы писали в предыдущих постах). Что должно входить в эту систему?
▪️В первую очередь, это выработка стратегии, прогноз и планирование потребности в персонале. Важно учитывать какие люди двигают бизнес сейчас, а какие люди потребуются вам завтра, какие знания у них должны быть и что они должны уметь.
▪️Построение карьерных маршрутов. Понятные и доступные сотрудникам карьерные маршруты направляют профессиональное развитие, позволяют удерживать ценные кадры и оказывают сильный мотивирующий эффект.
▪️Организация самого процесса развития и его наполнение. Сюда входят программы обучения, повышающие профессиональную компетентность – Hard skills, и различные тренинги, направленные на развитие Soft skills.
Грамотная система профессионального развития позволяет достигать множество целей: повышение эффективности труда, снижение текучести, подготовка руководящих кадров, воспитание молодых специалистов и многое другое.
Хорошо построенная система развития — целенаправленная и комплексная работа с персоналом. С задачей построения такой системы прекрасно справляется корпоративный университет (о нем мы писали в предыдущих постах). Что должно входить в эту систему?
▪️В первую очередь, это выработка стратегии, прогноз и планирование потребности в персонале. Важно учитывать какие люди двигают бизнес сейчас, а какие люди потребуются вам завтра, какие знания у них должны быть и что они должны уметь.
▪️Построение карьерных маршрутов. Понятные и доступные сотрудникам карьерные маршруты направляют профессиональное развитие, позволяют удерживать ценные кадры и оказывают сильный мотивирующий эффект.
▪️Организация самого процесса развития и его наполнение. Сюда входят программы обучения, повышающие профессиональную компетентность – Hard skills, и различные тренинги, направленные на развитие Soft skills.
Грамотная система профессионального развития позволяет достигать множество целей: повышение эффективности труда, снижение текучести, подготовка руководящих кадров, воспитание молодых специалистов и многое другое.
#инструменты_профессионального_развития
Если вы задумываетесь про инструменты профессионального развития, то первое, с чего стоит начать – разработать меню развивающих действий (далее МРД).
По своей сути это основополагающий инструмент, который должен стать настольной книгой как для HR, так и для функциональных руководителей.
Меню развивающих действий представляет собой матрицу, в которой по одной оси располагаются уровни владения компетенций (в зависимости от той шкалы, которую вы используете у себя в компании), по другой оси – компетенции. На пересечении указываются конкретные программы обучения и другие развивающие действия, которые позволяют HR и бизнесу по итогам оценки определить необходимое направление развития для сотрудника.
Инструмент достаточно простой в использовании, т.к. сотрудник/руководитель/HR по итогам оценки может понять, какие конкретные шаги нужно предпринять, чтобы «подтянуть» компетенцию.
К примеру сотрудник по итогам оценки получает «2» по компетенции «Сбор, анализ и обработка данных»; чтобы начать развивать компетенцию до следующего уровня, стоит пройти программу «Тренинг. Построение сложных аналитических моделей в SPSS» и «Тренинг. Обработка и анализ данных» (см. выдержку из МРД ниже). Описание самой программы обычно размещается в корпоративных каталогах развития.
Если вы задумываетесь про инструменты профессионального развития, то первое, с чего стоит начать – разработать меню развивающих действий (далее МРД).
По своей сути это основополагающий инструмент, который должен стать настольной книгой как для HR, так и для функциональных руководителей.
Меню развивающих действий представляет собой матрицу, в которой по одной оси располагаются уровни владения компетенций (в зависимости от той шкалы, которую вы используете у себя в компании), по другой оси – компетенции. На пересечении указываются конкретные программы обучения и другие развивающие действия, которые позволяют HR и бизнесу по итогам оценки определить необходимое направление развития для сотрудника.
Инструмент достаточно простой в использовании, т.к. сотрудник/руководитель/HR по итогам оценки может понять, какие конкретные шаги нужно предпринять, чтобы «подтянуть» компетенцию.
К примеру сотрудник по итогам оценки получает «2» по компетенции «Сбор, анализ и обработка данных»; чтобы начать развивать компетенцию до следующего уровня, стоит пройти программу «Тренинг. Построение сложных аналитических моделей в SPSS» и «Тренинг. Обработка и анализ данных» (см. выдержку из МРД ниже). Описание самой программы обычно размещается в корпоративных каталогах развития.
#разработка_профкомпетенций
Мы решили сравнить два подхода к разработке профессиональных компетенций. C одной стороны традиционный подход, с другой - подход, основанный на анализе данных.
Мы решили сравнить два подхода к разработке профессиональных компетенций. C одной стороны традиционный подход, с другой - подход, основанный на анализе данных.
#ответы_на_вопросы
После прошлого поста про подходы к разработке профкомпетенций нас спросили, в чем заключается подход на основе анализа данных? Рассказываем, из каких этапов состоится такой проект:
1. Сбор информации: проводится интервью с внутренними экспертами, анализируются ЛНА, внешние регуляторные документы (если есть).
2. Формирование исчерпывающего перечня индикаторов (знаний/умений/навыков).
3. Проведение опроса – руководители ранжируют своих подчиненных по эффективности (кто вносит наибольший/наименьший вклад в работу подразделения; если есть результаты по KPI, их тоже учитываем во время дальнейшего анализа), затем те же руководители оценивают подчиненных по получившемуся исчерпывающему набору индикаторов (какие из качеств скорее свойственны сотруднику, а какие нет).
4. Анализ результатов опроса, в рамках которого определяется:
• какие индикаторы свойственны эффективным сотрудником – «основные претенденты» на включение в модель;
• какие индикаторы свойственны неэффективным сотрудникам – их не включают в модель;
• индикаторы, свойственные и тем и другим сотрудникам – в отдельных случаях их допустимо включать.
5. Проведение завершающей сессии с экспертами – доработка и профилирование модели. Обычно на этом этапе вносятся стратегически важные индикаторы с учетом перспективного развития функции.
❓У вас есть вопрос? Присылайте его на почту prof@ecopsy.ru, мы обязательно на него ответим.
После прошлого поста про подходы к разработке профкомпетенций нас спросили, в чем заключается подход на основе анализа данных? Рассказываем, из каких этапов состоится такой проект:
1. Сбор информации: проводится интервью с внутренними экспертами, анализируются ЛНА, внешние регуляторные документы (если есть).
2. Формирование исчерпывающего перечня индикаторов (знаний/умений/навыков).
3. Проведение опроса – руководители ранжируют своих подчиненных по эффективности (кто вносит наибольший/наименьший вклад в работу подразделения; если есть результаты по KPI, их тоже учитываем во время дальнейшего анализа), затем те же руководители оценивают подчиненных по получившемуся исчерпывающему набору индикаторов (какие из качеств скорее свойственны сотруднику, а какие нет).
4. Анализ результатов опроса, в рамках которого определяется:
• какие индикаторы свойственны эффективным сотрудником – «основные претенденты» на включение в модель;
• какие индикаторы свойственны неэффективным сотрудникам – их не включают в модель;
• индикаторы, свойственные и тем и другим сотрудникам – в отдельных случаях их допустимо включать.
5. Проведение завершающей сессии с экспертами – доработка и профилирование модели. Обычно на этом этапе вносятся стратегически важные индикаторы с учетом перспективного развития функции.
❓У вас есть вопрос? Присылайте его на почту prof@ecopsy.ru, мы обязательно на него ответим.
#инструменты_оценки
«Тяжёлая артиллерия» оценки компетенций – методика COMPASS. Этот инструмент позволяет получить «полную картину» по сотруднику, которая складывается из профессиональных, корпоративных, управленческих компетенций и потенциала оцениваемого.
Для такой глубокой и объемной оценки используется целый комплекс методик:
• Очная деловая игра и интервью
• Решение кейс-задач
• Тест PIF (Potential in Focus)
В основу COMPASS закладывается 6-8 ключевых компетенций. Сюда входят корпоративные, управленческие и профессиональные компетенции. Такое количество позволяет давать обоснованные заключения по сотрудникам. Соотношение этих компетенций может меняться в зависимости от каждой конкретной должности. Например, для руководителей включается больше управленческих компетенций, для экспертов больше профессиональных. Далее разрабатываются кейс-задачи, упражнения для деловой игры и интервью-гайды, позволяющие участникам проявить выбранные компетенции.
Применение такого комплексного инструмента не только надежно оценивает развитие компетенций у сотрудников, но и дает сильный развивающий эффект. Участники получают индивидуальный отчет по тесту PIF, где подсвечиваются зоны роста и даются рекомендации по их развитию. Также COMPASS предусматривает сессии индивидуальной обратной связи для каждого оцениваемого по итогам очной игры и интервью.
После проведения оценки формируются индивидуальные и групповые отчеты.
COMPASS стоит применять при:
• кадровом аудите (например, насколько текущие сотрудники соответствуют перспективным требованиям компании или знакомство нового первого лица с топ-командой);
• подборе кандидата на вакансию;
• формировании кадрового резерва или назначение на новую должность.
В нашем телеграмм-канале мы рассказывали про такие инструменты оценки как: интервью по компетенциям, тесты проф. знаний и ProfAssesment. Найти эти посты можно по хэштегу #инструменты_оценки
«Тяжёлая артиллерия» оценки компетенций – методика COMPASS. Этот инструмент позволяет получить «полную картину» по сотруднику, которая складывается из профессиональных, корпоративных, управленческих компетенций и потенциала оцениваемого.
Для такой глубокой и объемной оценки используется целый комплекс методик:
• Очная деловая игра и интервью
• Решение кейс-задач
• Тест PIF (Potential in Focus)
В основу COMPASS закладывается 6-8 ключевых компетенций. Сюда входят корпоративные, управленческие и профессиональные компетенции. Такое количество позволяет давать обоснованные заключения по сотрудникам. Соотношение этих компетенций может меняться в зависимости от каждой конкретной должности. Например, для руководителей включается больше управленческих компетенций, для экспертов больше профессиональных. Далее разрабатываются кейс-задачи, упражнения для деловой игры и интервью-гайды, позволяющие участникам проявить выбранные компетенции.
Применение такого комплексного инструмента не только надежно оценивает развитие компетенций у сотрудников, но и дает сильный развивающий эффект. Участники получают индивидуальный отчет по тесту PIF, где подсвечиваются зоны роста и даются рекомендации по их развитию. Также COMPASS предусматривает сессии индивидуальной обратной связи для каждого оцениваемого по итогам очной игры и интервью.
После проведения оценки формируются индивидуальные и групповые отчеты.
COMPASS стоит применять при:
• кадровом аудите (например, насколько текущие сотрудники соответствуют перспективным требованиям компании или знакомство нового первого лица с топ-командой);
• подборе кандидата на вакансию;
• формировании кадрового резерва или назначение на новую должность.
В нашем телеграмм-канале мы рассказывали про такие инструменты оценки как: интервью по компетенциям, тесты проф. знаний и ProfAssesment. Найти эти посты можно по хэштегу #инструменты_оценки
Сегодня мы решили немного окунуться в историю и вспомнить, о чем говорил Фредерик Тейлор в рамках своего подхода к научной организации управления.
Тейлор сформулировал 4 принципа научного менеджмента, но мы заострим внимание только на одном из них. Как вы думаете на каком? 🧐
Этот принцип звучит так - «Отбор, тренировка и обучение рабочих и менеджеров на основе научных критериев».
Тейлор говорил, что в отличие от предыдущих подходов к управлению, администрация предприятия должна:
• взять на себя заботу по сбору всей совокупности традиционных знаний и навыков, которыми обладают рабочие компании, а затем задачу классификации, табличной обработки и сведения всех этих знаний в правила, законы и формулы, оказывающие рабочим огромную помощь в выполнении их ежедневной работы;
• производить тщательный отбор рабочих на основе научно установленных признаков, а затем тренировать, обучать и развивать каждого отдельного рабочего, в то время как в прошлом рабочий сам выбирал себе специальность и сам на ней тренировался так хорошо, как умел;
• предоставлять компетентного инструктора, если рабочий надлежащим образом не выполняет свою работу, чтобы показать сотруднику в точности, как лучше всего справляться с задачей, помогать и поощрять его, а также изучать его профессиональные способности.
Это лишь некоторые пункты про систематизацию требований к персоналу, формализацию знаний и обучение, о которых говорил Тейлор уже в конце 19 - начале 20 в. (более подробно см. «Принципы научного менеджмента»).
На тот момент позицию Тейлора критиковали предприниматели, профсоюзы, ученые и политические деятели. Сейчас же на его трудах базируются многие подходы повышения производственной эффективности и принципы современного профессионального обучения (например, описание стандартных операционных процедур и компетенций, подход к сбору, формализации и распространению критически важных знаний, обучению, наставничеству и т.д.).
Тейлор сформулировал 4 принципа научного менеджмента, но мы заострим внимание только на одном из них. Как вы думаете на каком? 🧐
Этот принцип звучит так - «Отбор, тренировка и обучение рабочих и менеджеров на основе научных критериев».
Тейлор говорил, что в отличие от предыдущих подходов к управлению, администрация предприятия должна:
• взять на себя заботу по сбору всей совокупности традиционных знаний и навыков, которыми обладают рабочие компании, а затем задачу классификации, табличной обработки и сведения всех этих знаний в правила, законы и формулы, оказывающие рабочим огромную помощь в выполнении их ежедневной работы;
• производить тщательный отбор рабочих на основе научно установленных признаков, а затем тренировать, обучать и развивать каждого отдельного рабочего, в то время как в прошлом рабочий сам выбирал себе специальность и сам на ней тренировался так хорошо, как умел;
• предоставлять компетентного инструктора, если рабочий надлежащим образом не выполняет свою работу, чтобы показать сотруднику в точности, как лучше всего справляться с задачей, помогать и поощрять его, а также изучать его профессиональные способности.
Это лишь некоторые пункты про систематизацию требований к персоналу, формализацию знаний и обучение, о которых говорил Тейлор уже в конце 19 - начале 20 в. (более подробно см. «Принципы научного менеджмента»).
На тот момент позицию Тейлора критиковали предприниматели, профсоюзы, ученые и политические деятели. Сейчас же на его трудах базируются многие подходы повышения производственной эффективности и принципы современного профессионального обучения (например, описание стандартных операционных процедур и компетенций, подход к сбору, формализации и распространению критически важных знаний, обучению, наставничеству и т.д.).
gtmarket.ru
Принципы научного менеджмента. Фредерик Тейлор. Часть I. Предпосылки научного управления — Гуманитарный портал
§ 1. Основная задача организации предприятия Главнейшей задачей управления предприятием должно быть обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя, в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого в предприятии работника.
#обучение
В компаниях применяются совершенно различные формы обучения – от традиционных и привычных лекций до интерактивных мобильных платформ. Выбор формата занятий зависит прежде всего от того, что должен вынести с занятия участник. В этом посте мы расскажем о деловой игре как инструменте обучения и развития профессиональных компетенций.
Деловая игра – это моделирование профессиональной деятельности, например, ее предметного содержания или системы межличностных отношений, характерных для данного вида практики. При проектировании в игру закладывается конфликт, решив который, участники получают умения, знания и корректируют свои установки, другими словами, развивают профессиональные компетенции.
В общем виде обучающие деловые игры можно разделить на:
• луночные – игра проходит на специально организованном поле, с жесткими правилами, результаты заносятся на бланки;
• ролевые – каждый участник имеет или определенное задание, или определенную роль, которую он должен исполнить в соответствии с заданием;
• имитационные – создают у участников представление, как следовало бы действовать в определенных условиях
Главная особенность деловой игры как метода – обучение происходит в совместной деятельности. Это не просто процесс совместного усвоения знаний, а имитация, воспроизводящая процессы и общение людей в реальной рабочей ситуации. В ходе игры полученные теоретические знания применяются под контролем ведущего, который имеет возможность дать обратную связь и скорректировать действия участников.
В компаниях применяются совершенно различные формы обучения – от традиционных и привычных лекций до интерактивных мобильных платформ. Выбор формата занятий зависит прежде всего от того, что должен вынести с занятия участник. В этом посте мы расскажем о деловой игре как инструменте обучения и развития профессиональных компетенций.
Деловая игра – это моделирование профессиональной деятельности, например, ее предметного содержания или системы межличностных отношений, характерных для данного вида практики. При проектировании в игру закладывается конфликт, решив который, участники получают умения, знания и корректируют свои установки, другими словами, развивают профессиональные компетенции.
В общем виде обучающие деловые игры можно разделить на:
• луночные – игра проходит на специально организованном поле, с жесткими правилами, результаты заносятся на бланки;
• ролевые – каждый участник имеет или определенное задание, или определенную роль, которую он должен исполнить в соответствии с заданием;
• имитационные – создают у участников представление, как следовало бы действовать в определенных условиях
Главная особенность деловой игры как метода – обучение происходит в совместной деятельности. Это не просто процесс совместного усвоения знаний, а имитация, воспроизводящая процессы и общение людей в реальной рабочей ситуации. В ходе игры полученные теоретические знания применяются под контролем ведущего, который имеет возможность дать обратную связь и скорректировать действия участников.
22 августа в 11:00 (МСК) директор проектов «ЭКОПСИ» Сергей Кузнецов проведет вебинар, где подробно расскажет, как выстроить комплексную систему профессионального развития, шаг за шагом.
Ключевые темы мероприятия:
• Что такое система профессионального развития?
• Предпосылки создания системы профессионального развития: когда ее стоит разрабатывать и какие существуют альтернативы?
• Из каких элементов состоит: виды требований к должностям; инструменты оценки; подходы к проф. развитию и управлению карьерой.
• Какие дилеммы могут возникать при построении системы профессионального развития?
• Как повысить «приживаемость» системы профессионального развития?
Участие бесплатное после предварительной регистрации.
📍Зарегистрироваться можно по ссылке: http://www.ecopsy.ru/?p=13543
Если у вас уже сейчас есть вопросы к Сергею, пишите на почту prof@ecopsy.ru. Он постарается ответить на них в ходе вебинара.
Ключевые темы мероприятия:
• Что такое система профессионального развития?
• Предпосылки создания системы профессионального развития: когда ее стоит разрабатывать и какие существуют альтернативы?
• Из каких элементов состоит: виды требований к должностям; инструменты оценки; подходы к проф. развитию и управлению карьерой.
• Какие дилеммы могут возникать при построении системы профессионального развития?
• Как повысить «приживаемость» системы профессионального развития?
Участие бесплатное после предварительной регистрации.
📍Зарегистрироваться можно по ссылке: http://www.ecopsy.ru/?p=13543
Если у вас уже сейчас есть вопросы к Сергею, пишите на почту prof@ecopsy.ru. Он постарается ответить на них в ходе вебинара.
#HR_функция
Ближайшие посты мы посвятим теме HR-функции: в какой роли бизнес воспринимает HR, какими компетенциями они обладают, какие форматы оценки и развития HR специалистов лучше применять.
Автор: Александр Иванов
1️⃣ Тема 1. Трансформация отдела кадров в «HR бизнес-партнера».
Модель взаимодействия бизнеса и HR меняется. Можно выделить 4 предпосылки, стимулирующие такую трансформацию:
✔️ HR-зрелость. Сама система управления персоналом прошла большой путь развития: от оформления кадровых решений до проактивного подхода, когда HR выступает консультантом для менеджеров, помогает принимать решения и вместе с ними отвечает за результат.
✔️ Отсутствие эталонов. Нет одной универсальной формулы или модели работы HR. В новой для себя компании HR анализирует, какие подходы и инструменты дают результат, а какие нет.
✔️ Диджитализация. Цифровые технологии меняют подходы к работе, создают новые инструменты или улучшают существующие. Так, появились удобные платформы (например, Real Time Feedback), позволящие получать обратную связь от руководителя, коллег и подчиненных в онлайн режиме.
✔️ Профессионализм внутреннего заказчика. Руководители компаний стали более квалифицированными в области HR. Они обучаются в бизнес-школах, чтитают бизнес-литературу, проходят курсы, накапливают опыт в управлении людьми разных поколений, умеют работать с моделями компетенций.
Сегодня бизнес ожидает от HR партнерской позиции и экспертного взаимодействия. Трансформация стратегических целей в HR-действия должна проходить с требуемой для бизнеса скоростью и качеством.
HR-функции меняеют ориентиры эффективности. Теперь это бизнес-результаты всей компании или отдельного подразделения. Традиционные показатели – снижение текучести персонала, количество часов обучения на сотрудника и др. – лишь следствие выстроенной работы HR системы.
Конечно, такая модель – не массовая история, а практика лучших компаний. Опыт «Яндекса» и «KFC Россия и СНГ» тому подтверждение. Модель партнерства подразумевает больше влияния и полномочий, а вместе с этим – ответственности.
Ближайшие посты мы посвятим теме HR-функции: в какой роли бизнес воспринимает HR, какими компетенциями они обладают, какие форматы оценки и развития HR специалистов лучше применять.
Автор: Александр Иванов
1️⃣ Тема 1. Трансформация отдела кадров в «HR бизнес-партнера».
Модель взаимодействия бизнеса и HR меняется. Можно выделить 4 предпосылки, стимулирующие такую трансформацию:
✔️ HR-зрелость. Сама система управления персоналом прошла большой путь развития: от оформления кадровых решений до проактивного подхода, когда HR выступает консультантом для менеджеров, помогает принимать решения и вместе с ними отвечает за результат.
✔️ Отсутствие эталонов. Нет одной универсальной формулы или модели работы HR. В новой для себя компании HR анализирует, какие подходы и инструменты дают результат, а какие нет.
✔️ Диджитализация. Цифровые технологии меняют подходы к работе, создают новые инструменты или улучшают существующие. Так, появились удобные платформы (например, Real Time Feedback), позволящие получать обратную связь от руководителя, коллег и подчиненных в онлайн режиме.
✔️ Профессионализм внутреннего заказчика. Руководители компаний стали более квалифицированными в области HR. Они обучаются в бизнес-школах, чтитают бизнес-литературу, проходят курсы, накапливают опыт в управлении людьми разных поколений, умеют работать с моделями компетенций.
Сегодня бизнес ожидает от HR партнерской позиции и экспертного взаимодействия. Трансформация стратегических целей в HR-действия должна проходить с требуемой для бизнеса скоростью и качеством.
HR-функции меняеют ориентиры эффективности. Теперь это бизнес-результаты всей компании или отдельного подразделения. Традиционные показатели – снижение текучести персонала, количество часов обучения на сотрудника и др. – лишь следствие выстроенной работы HR системы.
Конечно, такая модель – не массовая история, а практика лучших компаний. Опыт «Яндекса» и «KFC Россия и СНГ» тому подтверждение. Модель партнерства подразумевает больше влияния и полномочий, а вместе с этим – ответственности.
#HR_функция
Автор: Александр Иванов
2️⃣ Тема 2. Модели HR-функции
На рынке устоялись 2 модели HR-функции:
✔️Модель Рэма Чарана разделяет административные и лидерские функции HR.
📝 Административная роль HR связана с типовыми рутинными процессами, которые могут быть переданы внешним компаниям без потери в качестве. Эти функции должны отделяться в отдельное направление.
🥇За HR-лидером закрепляются функции, которые находятся в поле зрения бизнеса и являются инструментом реализации стратегии: планирование преемственности, управление результативностью, оптимизация численности персонала. На почве этой модели взросла услуга HR-аутсорсинга в разных проявлениях: выведение рабочего персонала за штат и кадровое администрирование, начисление зарплат и расчет бонусов, RPO (recruitment process outsourcing) – выделенная команда внешних рекрутеров на территории клиента.
✔️Модель Дейва Ульриха раскладывает HR на несколько ролей.
▪️Функциональный эксперт обеспечивает эффективную операционную деятельность HR.
▪️ Консультант персонала выступает представителем интересов сотрудников, связывает их интересы с целями бизнеса.
▪️ Агент изменений выявляет новые возможности для совершенствования и выступает катализатором перемен.
▪️ Стратегический партнер строит HR-систему под стратегические задачи бизнеса.
Популярная сегодня модель бизнес-партнерства во многом обязана идеям Ульриха. HR-партнер – это сотрудник, который может одновременно сочетать в себе все вышеперечисленные роли применимо к конкретной бизнес-единице компании, одному или нескольким функциональным подразделениям.
Автор: Александр Иванов
2️⃣ Тема 2. Модели HR-функции
На рынке устоялись 2 модели HR-функции:
✔️Модель Рэма Чарана разделяет административные и лидерские функции HR.
📝 Административная роль HR связана с типовыми рутинными процессами, которые могут быть переданы внешним компаниям без потери в качестве. Эти функции должны отделяться в отдельное направление.
🥇За HR-лидером закрепляются функции, которые находятся в поле зрения бизнеса и являются инструментом реализации стратегии: планирование преемственности, управление результативностью, оптимизация численности персонала. На почве этой модели взросла услуга HR-аутсорсинга в разных проявлениях: выведение рабочего персонала за штат и кадровое администрирование, начисление зарплат и расчет бонусов, RPO (recruitment process outsourcing) – выделенная команда внешних рекрутеров на территории клиента.
✔️Модель Дейва Ульриха раскладывает HR на несколько ролей.
▪️Функциональный эксперт обеспечивает эффективную операционную деятельность HR.
▪️ Консультант персонала выступает представителем интересов сотрудников, связывает их интересы с целями бизнеса.
▪️ Агент изменений выявляет новые возможности для совершенствования и выступает катализатором перемен.
▪️ Стратегический партнер строит HR-систему под стратегические задачи бизнеса.
Популярная сегодня модель бизнес-партнерства во многом обязана идеям Ульриха. HR-партнер – это сотрудник, который может одновременно сочетать в себе все вышеперечисленные роли применимо к конкретной бизнес-единице компании, одному или нескольким функциональным подразделениям.
❔Какая роль по модели Ульриха больше свойственна вам?
Anonymous Poll
23%
Функциональный эксперт
20%
Консультант персонала
17%
Агент изменений
23%
Стратегический партнер
17%
Не являюсь HR
#HR_функция
Автор: Александр Иванов
Тема 3. Результаты опроса «HR зрелость в Российских компаниях»
Прошлую пятницу закрыли опросом про HR-роли. Сегодня хотим поделиться результатами схожего опроса, проведенного в прошлом году.
Нас интересовало на каком уровне зрелости сейчас находится развитие HR-функции в российских компаниях. За основу была взята модель Ульриха, список компаний ограничивался Топ-100 на российском рынке. Для исследования мы использовали шкалу с 3 уровнями развития:
🔸Базовый – проявляются отдельные элементы роли;
🔸Опыт – есть практический результат для бизнеса;
🔸Продвинутый – основная роль для работы с бизнесом.
Автор: Александр Иванов
Тема 3. Результаты опроса «HR зрелость в Российских компаниях»
Прошлую пятницу закрыли опросом про HR-роли. Сегодня хотим поделиться результатами схожего опроса, проведенного в прошлом году.
Нас интересовало на каком уровне зрелости сейчас находится развитие HR-функции в российских компаниях. За основу была взята модель Ульриха, список компаний ограничивался Топ-100 на российском рынке. Для исследования мы использовали шкалу с 3 уровнями развития:
🔸Базовый – проявляются отдельные элементы роли;
🔸Опыт – есть практический результат для бизнеса;
🔸Продвинутый – основная роль для работы с бизнесом.