#обучение

Современные тренды и подходы к обучению персонала не только открывают большие возможности для разработки инновационных методов, но и позволяют взглянуть по-новому на «старые» хорошо знакомые способы. Сегодня мы рассмотрим под новым углом одну из таких давно знакомых практик обучения сотрудников на рабочем месте – кружки качества.

https://telegra.ph/Kruzhki-kachestva-07-01

Вчера, 2 июля, Оксана Бобрышева, старший консультант практики «Управление профессиональным развитием» компании «ЭКОПСИ», приняла участие во встрече HR-клуба «Как делать» на тему «HR как партнер в бизнесе».

В новом посте Оксана делится с нами ключевыми выводами мероприятия.

https://telegra.ph/Klyuchevye-vyvody-meropriyatiya-HR-kak-partner-v-biznese-07-03

#корпоративный_университет #обучение

На сегодняшний день, многие крупные компании имеют собственные корпоративные университеты. На их создание и развитие выделяются внушительные суммы, их эффективность признается ведущими лидерами на рынке. Чем обеспечивается такая популярность этого явления?

Корпоративные университеты создаются для самых разных целей. Одни функционируют как полноценные учебные учреждения. Другие, разрабатываются как источник инициатив и стратегий. Третьи, как, например, старейший корпоративный университет Disney University, предназначены для формирования корпоративной культуры. Каковы бы ни были причины создания, его главная роль — подготовить сотрудников, которые будут нужны «завтра» исходя из цели, миссии и стратегии компании.

Корпоративный университет – это не просто отдел обучения и развития. Как правило, назначение обучения для сотрудников имеет реактивный характер и исходит от актуальной потребности в знаниях на конкретном рабочем месте. В то время как программы корпоративного университета направлены на предвосхищение и стратегические цели. Персонал некоторых компаний это тысячи, а иногда - десятки тысяч человек. Управление развитием в таких объемах создает необходимость отдельного организационного ресурса. Он обеспечивает единое и согласованное обучение для всех сотрудников, независимо от того, в каком структурном подразделении они работают.

Именно стратегическая направленность и централизованность делает корпоративный университет мощнейшим способом стратегического развития.

#разработка_профкомпетенций

Модели профкомпетенций доказывают свою эффективность и пользу для компаний по всему миру. В этом посте мы дадим ответ на вопрос, чем она может быть полезна для бизнеса и для HR-специалистов.

https://telegra.ph/Modeli-professionalnyh-kompetencij-07-08

#разработка_профкомпетенций

Общаясь с нашими заказчиками и профессиональным сообществом, мы часто получаем вопрос: «Можно ли не разрабатывать профессиональные компетенции, а взять универсальные?» Этот вопрос может звучать по-разному (например, какими проф. компетенциями должен обладать продавец/маркетолог/ИТР и т.д.), но суть остается прежней.

https://telegra.ph/Razrabotka-professionalnyh-kompetencij-07-10

#инструменты_управления_карьерой

Предлагаем рассмотреть две задачи, которые частично можно решить с помощью грамотного подхода к описанию горизонтальных перемещений (ротаций) при разработке карьерных маршрутов.

https://telegra.ph/Zadachi-reshaemye-pri-opisanii-podhoda-gorizontalnyh-peremeshchenij-07-12

#компетенциибудущего #инсайтыконсультанта #моделикомпетенций

https://telegra.ph/Komandnaya-rabota---kompetenciya-nastoyashchego-07-15

#обучение

Сегодня мы расскажем вам о том, какая она, корпоративная система обучения будущего. Для этого обратимся к ежегодному международному исследованию «Делойта» в области управления персоналом.

https://telegra.ph/Kultura-obucheniya-budushchego-07-17

Международные тенденции и направления по обучению и развитию персонала.
Исследование «Делойта»

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ru/Documents/human-capital/russian/uchitsya_nekogda_rabotat.pdf

Если вы хотите обсудить какой-либо вопрос, напишите нам его на почту prof@ecopsy.ru и мы ответим на него в ближайших постах.

#инструменты_управления_карьерой
В пятницу мы провели опрос и увидели, что наибольший интерес вызывают вопросы формирования карьерных маршрутов и профессионального развития.
Пойдем по порядку. Сегодня рассмотрим основные виды карьерных векторов.

https://telegra.ph/Vektory-karernogo-razvitiya-07-22

Сегодня среда, а в результатах голосования по-прежнему лидирует тема, связанная с разработкой карьерных маршрутов.

В связи с этим, мы решили поделиться с вами записью вебинара, на котором Сергей Кузнецов рассказывал о том:
· Какие виды карьеры существуют?
· Какие предстоит пройти шаги на пути к разработке карьерных маршрутов?
· Что должны содержать карьерные маршруты?
· Какие вопросы и дилеммы возникают при создании карьерных маршрутов?

Смотрите видео по ссылке и пишите нам вопросы на адрес prof@ecopsy.ru:

https://www.youtube.com/watch?time_continue=3&v=hOBMDQe4Vkg

Наиболее успешные компании уделяют серьезное внимание развитию кадров. Ведь «бизнес делают люди». Именно персонал является самым ценным ресурсом организации. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы они работали с максимальной отдачей. Повышение эффективности персонала – задача профессионального развития.
Хорошо построенная система развития — целенаправленная и комплексная работа с персоналом. С задачей построения такой системы прекрасно справляется корпоративный университет (о нем мы писали в предыдущих постах). Что должно входить в эту систему?
▪️В первую очередь, это выработка стратегии, прогноз и планирование потребности в персонале. Важно учитывать какие люди двигают бизнес сейчас, а какие люди потребуются вам завтра, какие знания у них должны быть и что они должны уметь.
▪️Построение карьерных маршрутов. Понятные и доступные сотрудникам карьерные маршруты направляют профессиональное развитие, позволяют удерживать ценные кадры и оказывают сильный мотивирующий эффект.
▪️Организация самого процесса развития и его наполнение. Сюда входят программы обучения, повышающие профессиональную компетентность – Hard skills, и различные тренинги, направленные на развитие Soft skills.
Грамотная система профессионального развития позволяет достигать множество целей: повышение эффективности труда, снижение текучести, подготовка руководящих кадров, воспитание молодых специалистов и многое другое.

#инструменты_профессионального_развития

Если вы задумываетесь про инструменты профессионального развития, то первое, с чего стоит начать – разработать меню развивающих действий (далее МРД).

По своей сути это основополагающий инструмент, который должен стать настольной книгой как для HR, так и для функциональных руководителей.

Меню развивающих действий представляет собой матрицу, в которой по одной оси располагаются уровни владения компетенций (в зависимости от той шкалы, которую вы используете у себя в компании), по другой оси – компетенции. На пересечении указываются конкретные программы обучения и другие развивающие действия, которые позволяют HR и бизнесу по итогам оценки определить необходимое направление развития для сотрудника.

Инструмент достаточно простой в использовании, т.к. сотрудник/руководитель/HR по итогам оценки может понять, какие конкретные шаги нужно предпринять, чтобы «подтянуть» компетенцию.

К примеру сотрудник по итогам оценки получает «2» по компетенции «Сбор, анализ и обработка данных»; чтобы начать развивать компетенцию до следующего уровня, стоит пройти программу «Тренинг. Построение сложных аналитических моделей в SPSS» и «Тренинг. Обработка и анализ данных» (см. выдержку из МРД ниже). Описание самой программы обычно размещается в корпоративных каталогах развития.

#разработка_профкомпетенций

Мы решили сравнить два подхода к разработке профессиональных компетенций. C одной стороны традиционный подход, с другой - подход, основанный на анализе данных.

#ответы_на_вопросы

После прошлого поста про подходы к разработке профкомпетенций нас спросили, в чем заключается подход на основе анализа данных? Рассказываем, из каких этапов состоится такой проект:

1. Сбор информации: проводится интервью с внутренними экспертами, анализируются ЛНА, внешние регуляторные документы (если есть).
2. Формирование исчерпывающего перечня индикаторов (знаний/умений/навыков).
3. Проведение опроса – руководители ранжируют своих подчиненных по эффективности (кто вносит наибольший/наименьший вклад в работу подразделения; если есть результаты по KPI, их тоже учитываем во время дальнейшего анализа), затем те же руководители оценивают подчиненных по получившемуся исчерпывающему набору индикаторов (какие из качеств скорее свойственны сотруднику, а какие нет).
4. Анализ результатов опроса, в рамках которого определяется:
• какие индикаторы свойственны эффективным сотрудником – «основные претенденты» на включение в модель;
• какие индикаторы свойственны неэффективным сотрудникам – их не включают в модель;
• индикаторы, свойственные и тем и другим сотрудникам – в отдельных случаях их допустимо включать.
5. Проведение завершающей сессии с экспертами – доработка и профилирование модели. Обычно на этом этапе вносятся стратегически важные индикаторы с учетом перспективного развития функции.

❓У вас есть вопрос? Присылайте его на почту prof@ecopsy.ru, мы обязательно на него ответим.

#инструменты_оценки

«Тяжёлая артиллерия» оценки компетенций – методика COMPASS. Этот инструмент позволяет получить «полную картину» по сотруднику, которая складывается из профессиональных, корпоративных, управленческих компетенций и потенциала оцениваемого.

Для такой глубокой и объемной оценки используется целый комплекс методик:
• Очная деловая игра и интервью
• Решение кейс-задач
• Тест PIF (Potential in Focus)

В основу COMPASS закладывается 6-8 ключевых компетенций. Сюда входят корпоративные, управленческие и профессиональные компетенции. Такое количество позволяет давать обоснованные заключения по сотрудникам. Соотношение этих компетенций может меняться в зависимости от каждой конкретной должности. Например, для руководителей включается больше управленческих компетенций, для экспертов больше профессиональных. Далее разрабатываются кейс-задачи, упражнения для деловой игры и интервью-гайды, позволяющие участникам проявить выбранные компетенции.

Применение такого комплексного инструмента не только надежно оценивает развитие компетенций у сотрудников, но и дает сильный развивающий эффект. Участники получают индивидуальный отчет по тесту PIF, где подсвечиваются зоны роста и даются рекомендации по их развитию. Также COMPASS предусматривает сессии индивидуальной обратной связи для каждого оцениваемого по итогам очной игры и интервью.

После проведения оценки формируются индивидуальные и групповые отчеты.

COMPASS стоит применять при:
• кадровом аудите (например, насколько текущие сотрудники соответствуют перспективным требованиям компании или знакомство нового первого лица с топ-командой);
• подборе кандидата на вакансию;
• формировании кадрового резерва или назначение на новую должность.

В нашем телеграмм-канале мы рассказывали про такие инструменты оценки как: интервью по компетенциям, тесты проф. знаний и ProfAssesment. Найти эти посты можно по хэштегу #инструменты_оценки

Сегодня мы решили немного окунуться в историю и вспомнить, о чем говорил Фредерик Тейлор в рамках своего подхода к научной организации управления.

Тейлор сформулировал 4 принципа научного менеджмента, но мы заострим внимание только на одном из них. Как вы думаете на каком? 🧐

Этот принцип звучит так - «Отбор, тренировка и обучение рабочих и менеджеров на основе научных критериев».

Тейлор говорил, что в отличие от предыдущих подходов к управлению, администрация предприятия должна:
• взять на себя заботу по сбору всей совокупности традиционных знаний и навыков, которыми обладают рабочие компании, а затем задачу классификации, табличной обработки и сведения всех этих знаний в правила, законы и формулы, оказывающие рабочим огромную помощь в выполнении их ежедневной работы;
• производить тщательный отбор рабочих на основе научно установленных признаков, а затем тренировать, обучать и развивать каждого отдельного рабочего, в то время как в прошлом рабочий сам выбирал себе специальность и сам на ней тренировался так хорошо, как умел;
• предоставлять компетентного инструктора, если рабочий надлежащим образом не выполняет свою работу, чтобы показать сотруднику в точности, как лучше всего справляться с задачей, помогать и поощрять его, а также изучать его профессиональные способности.

Это лишь некоторые пункты про систематизацию требований к персоналу, формализацию знаний и обучение, о которых говорил Тейлор уже в конце 19 - начале 20 в. (более подробно см. «Принципы научного менеджмента»).

На тот момент позицию Тейлора критиковали предприниматели, профсоюзы, ученые и политические деятели. Сейчас же на его трудах базируются многие подходы повышения производственной эффективности и принципы современного профессионального обучения (например, описание стандартных операционных процедур и компетенций, подход к сбору, формализации и распространению критически важных знаний, обучению, наставничеству и т.д.).