🤩 مدیریت پروژه دیجیتال

مدیریت پروژه دیجیتال فرایند ساده‌ای برای مدیریت پروژه‌های آنلاین از شروع تا پایان، در بودجه و با استفاده از مقدار مشخصی منابع است. این مدیریت شامل برنامه‌ریزی ،محول کردن وظایف، پیگیری، بررسی و اندازه‌گیری نتایج با استفاده از نرم‌افزار‌های مدیریت پروژه است.
هدف هر پروژه متفاوت است، اما هدف اصلی و مشترک بین پروژه‌ها، رشد تجارت و بازگشت سرمایه با‌ارزش از پروژه است.

🔺 یک مدیر پروژه دیجیتال چه کاری انجام می‌دهد؟
نقش یک مدیر پروژه دیجیتال اطمینان از این است که کلیه تحویل دادنی‌های یک پروژه تکمیل و به موقع و در بودجه تحویل داده شود. اخیراً، مدیران پروژه مسئولیت اطمینان از این را دارند که پروژه با اهداف کاری نیز هماهنگ باشد.
مدیران پروژه دیجیتال اطمینان می‌دهند که همه عناصر پروژه به طور درست حرکت می‌کنند. این وظایف می‌تواند شامل موارد زیر باشد:
• ایجاد برنامه کاری، زمانی و بودجه‌ای برای پروژه و برقراری ارتباط بین آن‌ها
• تعیین وظایف و مهلت‌ها
• برنامه‌ریزی و کنترل‌های مکرر
• پاک‌سازی موانع راه انجام پروژه
• ارائه گزارش وضعیت به مدیران بالادستی
• مدیریت دامنه پروژه
• مدیریت کیفیت همه تحویل دادنی‌های پروژه
• دریافت و عمل به پیشنهادات و انتقادات‌های مشتری
• ارزیابی موفقیت پروژه

توصیف شغلی مدیر پروژه دیجیتال می‌تواند براساس نوع پروژه و ابزاری که شرکت برای مدیریت پروژه‌هایش استفاده می‌کند، متغیر باشد. برخی از شرکت‌ها نیاز دارند که نحوه کار یک برنامه خاص را بلد باشید؛ اما برخی دیگر از شرکت ‌ها نیز نرم‌افزار‌های مورد نظر را به کاندیدای مناسب آموزش می‌دهند.

📱 به مدرسه مدیریت پروژه و ساخت بپیوندید👇
@project_school

🤩 کنترل پروژه یعنی پیش‌بینی، نه مرور گذشته
✍️ مهرداد اسکندری

یکی از صاحب‌نظران برجسته در حوزه مدیریت پروژه James P. Lewis جمله‌ای دارد ماهیت واقعی کنترل پروژه را روشن می‌کند:

”Real control is not about what has happened, it’s about what will happen if nothing changes.”

به بیان ساده، کنترل یعنی پیش‌بینی آینده بر اساس روند حال، نه مرور گذشته.

در اغلب پروژه‌ها، تیم کنترل پروژه هر ماه گزارش‌هایی از عملکرد ارائه می‌کند: شاخص ارزش کسب‌شده، هزینه واقعی، درصد پیشرفت و ده‌ها عدد و نمودار. اما این کار فقط «پایش» است، نه «کنترل».
کنترل یعنی تأثیرگذاری بر آینده، در حالی که پایش فقط توصیف گذشته است.

وقتی مدیر پروژه صرفاً داده‌ها را جمع‌آوری می‌کند، در واقع هنوز هیچ تصمیم مدیریتی اتخاذ نکرده است. شاخص‌ها باید ذهن مدیر را به سمت پرسش ببرند، نه قضاوت.

اگر شاخص عملکرد هزینه کمتر از یک است، باید پرسید چرا؟ در چه سطحی از ساختار شکست؟ آیا مشکل در بهره‌وری است یا در تأخیر تأمین؟ آیا روند پایدار است یا گذرا؟ Lewis می‌گوید:
“Metrics are not verdicts — they are hypotheses about system behavior.”

شاخص‌ها فقط داده نیستند، بلکه فرضیه‌ای درباره رفتار سیستم‌اند.

کنترل مؤثر یک حلقه بازخورد هوشمند دارد:
داده‌ها اندازه‌گیری می‌شوند، روند تحلیل می‌شود، تصمیم اصلاحی گرفته می‌شود، و نتیجه آن دوباره پایش می‌شود.
وقتی این چرخه به‌صورت نظام‌مند اجرا شود، کنترل از سطح واکنشی به سطح پیش‌بینانه ارتقا پیدا می‌کند.

او در بخش دیگری می‌گوید:
“Project data without interpretation is noise.”

در بسیاری از پروژه‌ها، حجم زیادی از داده تولید می‌شود اما هیچ‌کس آن را به بینش مدیریتی تبدیل نمی‌کند. ارزش واقعی داده زمانی آشکار می‌شود که بتوان از آن آینده پروژه را پیش‌بینی کرد.

مدیریت پروژه در عصر جدید متعلق به کسانی است که بتوانند داده را به پیش‌بینی تبدیل کنند، نه فقط به گزارش.
در همین مسیر، ابزارهای تحلیلی و هوش مصنوعی در حال تغییر ماهیت کنترل پروژه‌اند: از گزارش گذشته، به شبیه‌سازی آینده.

کنترل پروژه واقعی زمانی است که بتواند پیش از وقوع انحراف، هشدار دهد.

به تعبیر Lewis:
“The best project managers don’t react to problems — they detect the pattern that causes them.”

بنابراین کنترل یعنی دیدن الگوها، نه فقط عددها.
و این همان نقطه‌ای است که علم کنترل پروژه به هنر پیش‌بینی آینده تبدیل می‌شود. چیزی که همه متخصصان این حوزه باید آن را یاد بگیرند.

🤩 به مدرسه مدیریت پروژه و ساخت بپیوندید👇
📱 @project_school

🤩 برنامه‌ریزی انعطاف‌پذیر

تغییر اجتناب‌ناپذیر است، و هر چه به عنوان یک مدیر پروژه انعطاف‌پذیرتر باشید، در طول حرفه خود موفق‌تر خواهید بود. این استراتژی‌های برنامه‌ریزی انعطاف‌پذیر می‌توانند به شما کمک کنند تا در زمان‌های عدم پیش‌بینی پروژه خود را مدیریت کنید:

ارزیابی محدودیت‌های خارجی
هنگام برنامه‌ریزی پروژه، رویدادهای خارجی مانند تعطیلات ملی، مرخصی‌ها و بیماری اعضای تیم را در نظر بگیرید. پیش‌بینی زمان اضافی برای این رویدادهای اجتناب‌ناپذیر از ابتدا می‌تواند تاثیر آن‌ها را بر پروژه شما به حداقل برساند.

برنامه‌ریزی برای ریسک‌ها و چالش‌ها
اگر ریسک‌هایی که ممکن است رخ دهند را در نظر بگیرید، ممکن است بتوانید از پیش برای آن‌ها راه‌حل پیدا کنید. برای مثال، اگر یکی از اعضای تیم شما بیمار شود یا تصمیم به ترک کار بگیرد، چه کار خواهید کرد؟ آیا می‌توانید او را از داخل شرکت جایگزین کنید؟ اگر نه، آیا می‌توانید یک پیمانکار مستقل استخدام کنید؟ لیستی از افرادی که ممکن است بتوانند به تیم شما بپیوندند، تهیه کنید تا اگر یکی از اعضای تیم شما در دسترس نبود، آماده باشید. همچنین می‌توانید با بررسی داده‌های تاریخی، ریسک‌ها را ارزیابی کنید. پروژه‌های گذشته خود را مرور کنید و چالش‌هایی که با آن‌ها مواجه شدید را بررسی کنید. سپس ارزیابی کنید که آیا چالش‌های مشابهی می‌توانند در این پروژه رخ دهند و مطابق آن آماده شوید. مدیریت ریسک را به‌طور مفصل‌تر در دوره‌های بعدی بررسی خواهیم کرد.

محاسبه "شناوری" در برنامه زمانی
شناوری، یا زمان اضافی، به مدت زمانی اشاره دارد که می‌توانید قبل از شروع یک وظیفه منتظر بمانید، بدون اینکه برنامه زمانی پروژه را تحت تاثیر قرار دهید و نتیجه پروژه را به خطر بیندازید. شناسایی شناوری در برنامه زمانی شما می‌تواند به مدیریت منابع، زمان‌بندی و حفظ مسیر پروژه کمک کند. در دوره‌های آینده، زمانی که درباره ایجاد مسیر بحرانی برای وظایف پروژه بحث می‌کنیم، درباره محاسبه شناوری بیشتر یاد خواهید گرفت.


🤩 به مدرسه مدیریت پروژه و ساخت بپیوندید👇
📱 @project_school

چطور تیم‌های اَجایل با Miro جلسات روزانه و بازبینی اسپرینت را متحول می‌کنند؟

در دنیای اَجایل (Agile)، ریتم تیم تعیین‌کننده‌ی موفقیت است. جلسات استندآپ روزانه (Daily Standup) و بازبینی اسپرینت (Sprint Review) نقش کلیدی در هماهنگی و ارتباط دارند، اما بسیاری از تیم‌ها هنوز با مشکلاتی چون جلسات طولانی، ابزارهای پراکنده و بازخوردهای گم‌شده مواجه‌اند. پلتفرم Miro به یکی از کارآمدترین ابزارها برای حل این چالش‌ها تبدیل شده است.

🔹 مزیت اصلی Miro در ترکیب همکاری و تصویرسازی است؛ جایی که اعضای تیم می‌توانند در یک فضای کاری مشترک، از برنامه‌ریزی تا بازبینی اسپرینت را در محیطی پویا انجام دهند.

در استندآپ‌های روزانه، تیم‌ها به‌جای گزارش شفاهی، از تابلوهای تعاملی Miro استفاده می‌کنند. هر عضو ناحیه‌ای برای وظایف، پیشرفت و موانع دارد. با جابه‌جایی یادداشت‌ها از «To Do» به «In Progress» و سپس «Done»، همه اعضا در لحظه از وضعیت پروژه مطلع می‌شوند. رنگ‌ها یا ایموجی‌ها موانع را مشخص می‌کنند و اتصال مستقیم با ابزارهایی مانند Jira، Asana و Trello از دوباره‌کاری جلوگیری می‌کند.

در بازبینی اسپرینت‌ها (Sprint Reviews)، Miro جلسات خشک و تکراری را به گفت‌وگوهای تعاملی تبدیل می‌کند. تیم‌ها می‌توانند داستان‌های کاربری، تصاویر و گردش‌کارها را روی بُرد نمایش دهند، بازخورد ذی‌نفعان را به‌صورت یادداشت چسبان جمع‌آوری کنند و مستقیماً تصمیم‌های جدید را روی همان بُرد ثبت نمایند.

در رتروسپکتیوها (Sprint Retrospectives)، تیم‌ها از قالب‌های آماده‌ی Miro مانند Start–Stop–Continue یا Sailboat استفاده می‌کنند تا درباره‌ی عملکرد خود گفت‌وگو کرده و ایده‌های بهبود را اولویت‌بندی کنند. این بُردها در طول زمان قابل بازبینی‌اند و پیشرفت بلوغ اَجایل تیم را نشان می‌دهند.

برای تیم‌های دورکار و هیبریدی، Miro تعامل را زنده نگه می‌دارد؛ اعضا در مناطق زمانی مختلف می‌توانند پیش از ورود دیگران یادداشت‌های خود را به‌روز کنند، بازبینی‌ها ضبط و حاشیه‌نویسی شوند، و رتروسپکتیوها تا ۴۸ ساعت باز بمانند تا همه فرصت مشارکت داشته باشند.

پلتفرم Miro اکنون یک اکوسیستم کامل اَجایل است:
از Product Backlog Board برای اولویت‌بندی گرفته تا Sprint Planning، Standup، Review و Retrospective Boards، همگی در یک فضا گرد آمده‌اند.

با ادغام یکپارچه با Jira، Trello و Slack، Miro به مرکز دید بصری پروژه تبدیل شده است. مربیان اَجایل و اسکرام مسترها از آن برای مشاهده‌ی درگیری تیم، هدایت جلسات و ردیابی بهبود مستمر استفاده می‌کنند.

در نهایت، Miro آینه‌ی سلامت اَجایل تیم است؛ نشان می‌دهد همکاری کجا رشد می‌کند و کجا نیاز به تقویت دارد.

🤩 به مدرسه مدیریت پروژه و ساخت بپیوندید👇
📱 @project_school

🤩 روز بین‌المللی مدیریت پروژه مبارک!

امروز را به همه مدیران پروژه‌ای تبریک می‌گوییم که با برنامه‌ریزی دقیق، رهبری مؤثر و پشتکار بی‌وقفه، مسیر ایده تا واقعیت را هموار می‌کنند.

به افتخار همه کسانی که باور دارند موفقیت تصادفی نیست، بلکه نتیجه‌ی مدیریت حرفه‌ای است.

🤩 به مدرسه مدیریت پروژه و ساخت بپیوندید👇
📱 @project_school

🤩 یک بودجه ریسک واقعی در برنامه خود بسازید
منبع: صفحه لینکداین PMI

اکثر مدیران پروژه در ابتدا فهرستی از خطرات و احتمالات بالقوه تهیه می‌کنند و سپس به جلو حرکت می‌کنند. یک گام مهم که اغلب نادیده گرفته می‌شود، ایجاد یک بودجه ریسک واقع‌بینانه است. این موضوع اغلب منجر به کمبود منابع یا زمان کافی برای مقابله صحیح با خطرات پس از وقوع آنها می‌شود.

بودجه ریسک را می‌توان به چهار دسته عمده تقسیم کرد:

1. اجتناب یا Avoidance: اقداماتی که برای جلوگیری از وقوع یک خطر انجام می‌شود. این نیاز به برنامه‌ریزی اولیه دارد، زیرا بسیاری از استراتژی‌های اجتناب باید درست قبل از شروع پروژه اجرا شوند. ممکن است برای شناسایی گزینه‌های جایگزین، مذاکره در مورد شرایط مختلف قرارداد و انتخاب فناوری‌ها یا رویکردهای خاص، بودجه مورد نیاز باشد.

2. کاهش یا Mitigation: اقداماتی که برای کاهش احتمال وقوع خطر یا تأثیر آن در صورت وقوع انجام می‌شود. کاهش شامل اقدامات پیشگیرانه و پیش‌نگرانه در طول عمر پروژه است.

3. شناسایی/محرک یا Detection/Triggering: اقداماتی که برای تعیین احتمال وقوع خطر یا اینکه آیا خطر قبلاً رخ داده است انجام می‌شود. شناسایی یا تحریک تکنیکی برای تعیین احتمال وقوع خطر و تأثیر بالقوه آن است. اغلب این آزمایش را می‌توان فقط قبل از زمانی که احتمال وقوع خطر وجود دارد، آغاز کرد.

4. بودجه ذخیره یا Contingency: اقداماتی که برای رسیدگی به نتایج پس از وقوع یک رویداد ریسک انجام می‌شود. اجرای یک استراتژی احتمالی اغلب پرهزینه‌تر از سرمایه‌گذاری در اجتناب یا کاهش و شناسایی است. هر چه سرمایه‌گذاری در پیشگیری بیشتر باشد، هزینه ریسک کمتر می‌شود.

نکته کلیدی در این دسته‌بندی، اجتناب از تخصیص درصدی از بودجه پروژه برای ریسک است. در عوض، باید به درستی برآورد و بودجه برای اقدامات اجتنابی، کاهشی، محرک و احتمالی را انجام داد.

در نهایت، این بودجه ریسک باید با طرح پروژه شما ادغام شود. بسیاری از مدیران پروژه جدا از بقیه پروژه، فایل، ابزار و فرآیند جداگانه‌ای برای مدیریت ریسک دارند. در نتیجه، طرح‌های ریسک اغلب فراموش می‌شوند، بی‌اثر می‌شوند یا فقط برای اهداف اداری استفاده می‌شوند و نمی‌توانند ابزار مدیریت مفیدی باشند. علاوه بر این، زمانی که به طرح پروژه متصل می‌شود، احتمال کاهش بودجه ریسک کمتر است.

🤩به مدرسه مدیریت پروژه و ساخت بپیوندید👇
📱 @project_school

🤩راه‌اندازی (Launching) در مقابل فرود (Landing) یک پروژه

در مدیریت پروژه، «راه‌اندازی» (Launching) یک پروژه به معنای تحویل نتایج نهایی پروژه به مشتری یا کاربر است. با این حال، نمی‌توان موفقیت یک پروژه را فقط بر اساس پذیرش آن توسط مشتری قضاوت کرد. کار شما روی یک پروژه تا زمانی که آن را «فرود» نیاورید، یعنی نتایج را به‌طور کامل اندازه‌گیری نکنید، کامل نمی‌شود. در این مرحله، معیارهای موفقیت و شاخص‌هایی که در ابتدا هنگام تعیین اهداف SMART مشخص کرده بودید، مفید خواهند بود.

تیم‌ها باید واضح بدانند که چه چیزی را می‌خواهند به دست آورند، فراتر از فقط راه‌اندازی یک محصول برای کاربران. آیا پروژه شما نرخ نگهداری مشتری را افزایش می‌دهد؟ آیا پروژه شما سرعت ارائه یک ویژگی محصول را افزایش می‌دهد؟ بسته به محصول و شرایط، پاسخ‌ها متفاوت خواهد بود، اما مهم است که تیم شما هماهنگ باشد و به سمت یک هدف قابل اندازه‌گیری مشترک حرکت کند.

⚡️ابتدا راه‌اندازی کنید، سپس فرود (Landing) بیاورید
بیایید یک مثال را بررسی کنیم: تصور کنید شما مدیر پروژه یک سازمان دوستدار محیط زیست هستید. سازمان از شما می‌خواهد یک برنامه آموزشی برای دانش‌آموزان مدارس راهنمایی در شهرستان خود طراحی کنید تا آن‌ها را با تأثیرات بازیافت آشنا کنید. هدف شهرستان این است که طی پنج سال آینده میزان بازیافت را ۲۰ درصد افزایش دهد. شما تیم خود را جمع می‌کنید و شروع به توسعه محتوای آموزشی برای ایجاد این برنامه می‌کنید. شما و تیمتان یک سال را صرف تحقیق، توسعه و تولید این آموزش می‌کنید. هنگامی که این آموزش را به منطقه آموزشی تحویل می‌دهید، پروژه را راه‌اندازی کرده‌اید.

برای اینکه بدانید پروژه شما واقعاً به هدف مورد نظر رسیده است، باید در طول پنج سال آینده به طور دوره‌ای بررسی کنید که آیا این برنامه آموزشی در مسیر رسیدن به افزایش ۲۰ درصدی بازیافت در شهرستان است یا خیر.

⚡️راه‌اندازی و فراموشی
یکی از اشتباهات رایج بسیاری از تیم‌های پروژه این است که پروژه را «راه‌اندازی کرده و فراموش می‌کنند». این اتفاق زمانی رخ می‌دهد که مدیر پروژه، پروژه را به مشتری تحویل داده و مشتری تحویل پروژه را می‌پذیرد، اما مدیر پروژه ارزیابی نمی‌کند که آیا نتایج پروژه نیاز مشتری یا کاربر را برآورده می‌کند یا خیر. در مثال بالا، اگر شما طی پنج سال نتایج را به طور دوره‌ای بررسی نکنید، تنها پروژه را راه‌اندازی کرده‌اید و آن را فرود نیاورده‌اید. راه‌اندازی و فرود به صورت مکمل عمل می‌کنند تا موفقیت واقعی را تضمین کنند.

⚡️فرود یک پروژه نباید موانع بیشتری ایجاد کند
اگر به درستی انجام شود، فرود باعث ایجاد هماهنگی بیشتر در بین تیم‌ها در مورد نتایج نهایی مورد نظر شما می‌شود و دید بهتری به همه اعضای تیم می‌دهد که چگونه موفقیت را محقق کنند.

✅به مدرسه مدیریت پروژه و ساخت بپیوندید👇
@project_school

🤩 مدیریت ریسک‌های نقطه شکست واحد در پروژه‌ها

مدیریت ریسک‌های نقطه شکست واحد (Single Point of Failure - SPOF) در پروژه‌ها شامل شناسایی، کاهش، و برنامه‌ریزی برای سناریوهایی است که در آن شکست یک مؤلفه (شخص، فرآیند یا سیستم) می‌تواند موفقیت کل پروژه را به خطر بیندازد. در اینجا نحوه برخورد با این موضوع آمده است:

🔴۱. شناسایی نقاط شکست واحد
بازبینی فرآیندها: یک تحلیل ریسک انجام دهید تا وظایف یا مؤلفه‌های حیاتی را شناسایی کنید که در صورت شکست می‌توانند پروژه را متوقف کنند.
وابستگی به افراد: نقش‌ها یا افرادی را شناسایی کنید که مهارت‌ها یا دانش منحصربه‌فردی دارند و برای پروژه حیاتی هستند.
وابستگی به فناوری یا ابزارها: سیستم‌ها، نرم‌افزارها یا سخت‌افزارهایی را که بدون پشتیبان یا جایگزین هستند، برجسته کنید.

🔴۲. استراتژی‌های کاهش ریسک
برای فرآیندها:
ایجاد افزونگی در فرآیندها: گردش‌کارهای موازی ایجاد کنید تا تداوم کار تضمین شود.
استانداردسازی: فرآیندهای حیاتی را مستند کنید تا دیگران بتوانند آنها را تکرار کنند.
برای افراد:
آموزش متقابل: اعضای تیم را آموزش دهید تا بتوانند نقش‌های حیاتی را بر عهده بگیرند.
اشتراک دانش: مستندسازی و انتقال دانش به صورت منظم را تشویق کنید.
برنامه‌ریزی جانشینی: برای نقش‌های کلیدی، افراد جایگزین تعیین کنید.
برای فناوری:
ایجاد افزونگی: سیستم‌ها یا ابزارهای پشتیبان پیاده‌سازی کنید.
سیستم‌های جایگزین: مکانیزم‌های خودکار برای انتقال وظایف در صورت خرابی سیستم ایجاد کنید.
آزمایش منظم: به صورت دوره‌ای سیستم‌های پشتیبان را آزمایش کنید تا از عملکرد آنها اطمینان حاصل شود.

🔴۳. نظارت بر ریسک‌ها
ارزیابی مستمر: برنامه پروژه را به طور منظم برای شناسایی نقاط شکست جدید بازبینی کنید.
شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIs): شاخص‌هایی برای شناسایی علائم اولیه شکست احتمالی تعیین کنید.

🔴۴. تدوین برنامه‌های اضطراری
سناریوهای ریسک: برای شکست‌های خاص نقطه شکست واحد (مانند غیبت یک عضو کلیدی تیم یا خرابی سیستم) برنامه‌ریزی کنید.
تیم مدیریت بحران: نقش‌ها و پروتکل‌های مربوط به رسیدگی به موارد اضطراری را تعیین کنید.
تخصیص منابع: بودجه یا منابعی برای اجرای اقدامات اضطراری کنار بگذارید.

🔴۵. ارتباطات و همکاری
آگاهی ذی‌نفعان: ذی‌نفعان را در مورد نقاط شکست شناسایی‌شده و برنامه‌های کاهش ریسک مطلع کنید.
همکاری تیمی: یک فرهنگ همکاری ایجاد کنید تا همه بتوانند در صورت بروز خطر، وارد عمل شوند.

🔴۶. استفاده از ابزارها
نرم‌افزار مدیریت ریسک: از ابزارهایی مانند Jira، RiskWatch یا Microsoft Project برای پیگیری نقاط شکست واحد استفاده کنید.
سیستم‌های مبتنی بر فضای ابری: اطلاعات حیاتی را در مخازن متمرکز و قابل‌دسترسی ذخیره کنید تا وابستگی به افراد کاهش یابد.

🔴۷. مثال مدیریت نقطه شکست واحد
سناریو: یک توسعه‌دهنده تنها مسئول کدنویسی یک ماژول نرم‌افزاری کلیدی است.
برنامه اقدام:
🔸یک توسعه‌دهنده دیگر را آموزش دهید تا روی این ماژول کار کند.
🔸استانداردها و منطق کدنویسی را مستند کنید.
🔸از سیستم‌های کنترل نسخه برای به‌روزرسانی‌های مشارکتی استفاده کنید.
🔸جدول زمانی برای انتقال وظایف در صورت عدم دسترسی فرد تدوین کنید.


🤩به مدرسه مدیریت پروژه و ساخت بپیوندید👇
@project_school

🤩 گروه بندی کارفرمایان

1⃣ سفیر (AMBASSADOR)
کارفرمایانی که فعالانه به ترویج،تبلیغ و تعریف شما می پردازند. به سایرین نامه می نویسند. شما را به دیگران توصیه می کنند و با دادن کارت ویزیت شما به دیگران از آنها می خواهند که با شما کار کنند. این نوع مشتریان، خود را شریک شما می دانند و شعارشان این است: "بیایید آینده را با هم بسازیم".

2⃣ هوادار (ADVOCATE)
با دوستان و همکاران خود از شما به نیکی و مثبت یاد می کند. صمیمانه شما را در برابر دیگران تأیید می کند و شعارش این است: "اصرار دارم با شما کار کنم".

3⃣ وفادار (LOYAL)
بارها به طرف شما می آید. مکرر سفارش کار می دهند و آخرین خدمات شما را حتی با قیمت نسبتاً گران تر سفارش می دهند برای بهبود کارهایتان، پیشنهاد و نظر می دهد و به سادگی به طرف رقبایتان نمی رود. شعار او چنین است:
"ترجیح می دهم ارتباطم را با شما حفظ کنم".

4⃣ آشنا (ACQUAINTANCE)
از شما چیزهایی شنیده اما عقیده محکمی ندارد. اگر کارهایتان مناسب باشد، ممکن است ارتباط بگیرند و به سادگی امکان دارد از رقیب شما خریداری کند. شعارش این است: "می دانم هستید. با شما آشنا هستم".

5⃣ بیگانه (STRANGER)
ایده و نظری در مورد شما ندارد: "بین شما و دیگران تفاوتی نمی بینم".

6⃣ دلخور (SULKY)
قصد ندارد دیگر با شما کار کند: "به شما اعتماد ندارم و دیگر نمی خواهم با شما کار کنم". . . چه بد!

7⃣ عصبانی (ANGRY)
تجربه بدی از شما دارد و به شدت و فعالانه شما را رد می کند. به شعار او دقت کنید:
"شما به من ضربه زده اید. شما نمی توانید جبران کنید".

8⃣ قاتل (TERRORIST)
این آخری واقعاً خطرناک است. پای یک قاتل در میان است! مصمم است شهرت شما را خدشه دار کند. شعارش این چنین است: "در جستجوی انتقام هستم. دیگران را از انجام هر کار مثبتی برای شما دلسرد می کنم".

🤩به مدرسه مدیریت پروژه و ساخت بپیوندید👇
@project_school

🤩 مدیریت وظیفه

مدیریت وظیفه (task management) فرآیندی است که برای مدیریت وظایف در چرخه عمر آن‌ها انجام و شامل برنامه‌ریزی، آزمایش و ردیابی می‌شود. مدیریت وظیفه هم می‌تواند به افراد برای رسیدن به اهداف کمک کند و هم به گروهی از افراد برای همکاری و تقسیم دانش برای رسیدن به اهداف تجمیعی یاری رساند. همچنین به وظایف درجات مختلفی از پیچیدگی از کم تا زیاد داده می‌شود.
مدیریت وظیفه موثر نیازمند مدیریت تمام ویژگی‌های یک وظیفه شامل حالت، اولویت، زمان، تخصیص منابع انسانی و مالی، تکرار، محول شدن و مانند آن می‌شود که همه آن‌ها را می‌توان در کنار هم جمع کرد و فعالیت‌های پایه‌ای مدیریت وظیفه را ایجاد کرد. مدیریت وظایف چندین فرد یا تیم نیازمند نرم‌افزارهای مدیریت وظیفه مخصوص می‌باشد.
افراد بسیاری اعتقاد دارند که مدیریت وظیفه باید به عنوان پایه‌ای برای فعالیت‌های مدیریت پروژه مورد استفاده قرار گیرد. مدیریت وظیفه باید بخشی از مدیریت پروژه و مدیریت فرآیند را تشکیل دهد و می‌تواند به عنوان زیر‌بنای گردش کاری (workflow) کارا در سازمان‌ها مورد کاربرد قرار گیرد. مدیران پروژه‌ای که از مدیریت وظیفه محور استفاده می‌کنند دارای زمان‌بندی پروژه کارا و به روز هستند و معمول در هدایت اعضای تیم و حرکت دادن پروژه به جلو موفق خواهند بود.


📌 چرخه عمر وظیفه
شرایط وظایف را می‌توان با عبارات زیر بیان کرد:
•آماده (ready)
•محول شده (assigned)
•خاتمه یافته (terminated)
•منقضی شده (expired)
•جلو افتاده (forwarded)
•تکمیل شده (finished)
•شکست خورده (failed)

📌 فعالیت‌های موجود در مدیریت وظایف
به عنوان یک رشته، مدیریت وظیفه شامل فعالیت‌های کلیدی زیادی می‌شود. روش‌های مفهومی زیادی برای تفکیک وجود دارند که در سطح بالا شامل فعالیت‌های ایجادی، عملکردی، پروژه، کارایی، خدماتی و گزارشی می‌شوند.

🤩 به مدرسه مدیریت پروژه و ساخت بپیوندید👇
@project_school

🤩 اسکرام مستر مؤثر کیست؟

در دنیای پرشتاب امروز، نقش اسکرام مستر چیزی فراتر از یک تسهیل‌گر جلسات است. او رهبر خدمت‌گزار، مربی، مشاور و محافظ چارچوب اسکرام است.

🔹 اسکرام مستر موفق چه ویژگی‌هایی دارد؟ اسکرام مستر مؤثر با مهارت‌های نرم و فنی، محیطی امن و سازنده برای تیم ایجاد می‌کند. او با گوش دادن همدلانه، هوش هیجانی، توان حل مسئله و مدیریت تعارض، رشد تیم را تسهیل می‌کند. ویژگی‌هایی چون صبر، بی‌طرفی و ذهن پرسش‌گر از دیگر خصوصیات برجسته اوست.

🔹 نقش‌ها و مسئولیت‌ها او در سه سطح فعالیت می‌کند:

در سطح تیم: رفع موانع، هدایت جلسات، تقویت خودسازماندهی و بازنگری عملکرد تیم

در سطح مالک محصول: کمک به بهبود بک‌لاگ، تسهیل تعامل با ذی‌نفعان و شفاف‌سازی اهداف

در سطح سازمان: ترویج فرهنگ چابک، مشاوره به مدیران و همکاری با سایر اسکرام مسترها

🔹 چگونه موفقیت اسکرام مستر اندازه‌گیری می‌شود؟ موفقیت او با معیارهایی مانند بلوغ تیم، پیش‌بینی‌پذیری، رضایت ذی‌نفعان و بهبود مستمر سنجیده می‌شود، نه فقط با تحویل به‌موقع یا انجام وظایف.

🔹 چالش‌های رایج از جمله چالش‌ها می‌توان به درک نادرست از نقش اسکرام مستر، مقاومت تیم، دخالت ذی‌نفعان و نبود حمایت مدیریتی اشاره کرد. همچنین فرسودگی شغلی ناشی از تلاش مداوم برای تغییر نیز یکی از چالش‌های مهم است.

🔹 مسیر رشد شغلی اسکرام مسترها می‌توانند به سمت‌های مربی چابک، مالک محصول، مدیر برنامه چابک یا مشاور و مدرس ارتقا یابند.

📌 نتیجه‌گیری اسکرام مستر مؤثر با حمایت، راهبری و فرهنگ‌سازی، تیم را به سمت عملکرد بالا هدایت می‌کند. او قانون‌گذار نیست، بلکه توانمندساز تیم برای تحقق ارزش‌های چابک است.

🤩 به مدرسه مدیریت پروژه و ساخت بپیوندید👇
📱 @project_school

🆕 PMBOK® Guide – Eighth Edition

✍️Author(s): PMI
📚Publisher: PMI
📆Year: 2025

ویرایش هشتم PMBOK که در سال ۲۰۲۵ منتشر شده، یکی از به‌روزترین و معتبرترین مراجع جهانی در مدیریت پروژه است. این نسخه با اتکا به داده‌ها و بازخورد گسترده متخصصان بازطراحی شده و رویکردی عملی، منعطف و آینده‌محور ارائه می‌دهد. تمرکز اصلی آن بر خلق ارزش واقعی، رهبری مسئولانه، پایداری و تصمیم‌گیری حرفه‌ای است. PMBOK 8 با معرفی اصول عملی، حوزه‌های عملکرد به‌روز، فرآیندهای غیرتجویزی و ساختارهای سازگار با روش‌های پیش‌بین، چابک و ترکیبی، به مدیران پروژه و سازمان‌ها کمک می‌کند پروژه‌ها را مؤثرتر، کم‌ریسک‌تر و همسو با استراتژی مدیریت کنند.

🆗 @pmbooks

دانلود 🆓 ⬇️🟢

💢 مدیریت ریسک ساخت

برای کسی پوشیده نیست که پروژه های ساخت و ساز و ریسک دست به دست هم پیش می روند. با در نظر گرفتن این موضوع، می شود فهمید که برنامه ی مدیریت ریسک ساخت و ساز یک چیز ضروری است. بااین حال برای این که برنامه ی ریسک موفق باشد، تیم پروژه باید با انواع خطراتی که ممکن است در طول مسیر رخ دهد، آشنا باشد:

🟢حاشیه سود کم یا منفی با ریسک بالای سود دهی همراه است.
🟢خطرات جانی و ایمنی.
🟢اختلافات پروژه.
🟢تجاوز از بودجه و تاخیرات قابل توجه در تکمیل پروژه.
🟢نرخ بالای دو باره کاری.
🟢نبود شفافیت یا برقراری نادرست ارتباط بین زنجیره ی تأمین.
🟢نقض داده.
🟢بروکراسی و تقاضاهای سنگین مدیریت.
🟢اتفاقات پیش بینی نشده مثل حوادث طبیعی شدید یا آشفتگی های اجتماعی.

عوامل ریسکی گفته شده در بالا نشان می دهد که چرا ساخت و ساز صنعتی سخت است و چرا سرمایه گذاری روی ارتباطات بین سهامداران مختلف هنگامی که پیشرفت پروژه را از نزدیک نظارت می کنند، امری ضروری است. یکی از راه های معمول برای فائق آمدن بر این خطرات ساخت و ساز، مفروض شدن احتمال ۱۰ درصدی وقوع پیشامدهای غیرمترقبه برای جبران خطرات است.

🤩 به مدرسه مدیریت پروژه و ساخت بپیوندید👇
📱 @project_school

🤩 مدیریت ذی‌نفعان پنهان؛ جایی که بسیاری از پروژه‌ها شکست می‌خورند

در بسیاری از پروژه‌ها، شکست نه به‌دلیل ضعف برنامه‌ریزی، بلکه به‌خاطر نادیده‌گرفتن ذی‌نفعان پنهان رخ می‌دهد؛ افرادی یا گروه‌هایی که در چارت رسمی پروژه نیستند، اما قدرت تأثیرگذاری بالایی دارند.

در نگاه کلاسیک، ذی‌نفعان را با ماتریس «قدرت–علاقه» شناسایی می‌کنیم. اما در پروژه‌های پیچیده (زیرساختی، IT، تحول سازمانی)، این ابزار به‌تنهایی کافی نیست.

ذی‌نفع پنهان یعنی چه؟
ذی‌نفع پنهان کسی است که:
• مستقیماً عضو تیم پروژه نیست
• اما می‌تواند تصمیم‌ها را تغییر دهد
• یا اجرای پروژه را کند، متوقف یا تسهیل کند

مثال‌ها:
• مدیر ارشدی که امضای نهایی با اوست اما در جلسات نیست
• واحد حقوقی یا تطابق مقررات که دیر درگیر می‌شود
• پیمانکار فرعی با نفوذ بالا در کارگاه
• حتی یک کارشناس کلیدی که دانش انحصاری دارد

رویکرد حرفه‌ای‌تر: تحلیل نفوذ واقعی
به‌جای تمرکز صرف بر «عنوان سازمانی»، این ۳ سؤال را بپرسید:
1. چه کسی می‌تواند تصمیم را غیررسمی تغییر دهد؟
2. چه کسی بیشترین دسترسی به تصمیم‌گیرنده نهایی را دارد؟
3. چه کسی از موفقیت یا شکست پروژه بیشترین تأثیر شخصی را می‌پذیرد؟

ابزار پیشنهادی
• نقشه شبکه نفوذ (Influence Network Map)
• ثبت ذی‌نفعان پنهان در Risk Register به‌عنوان ریسک رفتاری
• برنامه ارتباطات تفکیک‌شده (نه یک گزارش برای همه)

نکته کلیدی
در پروژه‌های بالغ، مدیریت ذی‌نفعان یک فعالیت ارتباطی نیست؛ یک فعالیت استراتژیک است.

اگر ذی‌نفع پنهان را دیر بشناسید، هزینه آن را در تأخیر، دوباره‌کاری یا تصمیم‌های ناگهانی پرداخت می‌کنید.

📌 پروژه‌های موفق، قبل از مدیریت زمان و هزینه، «قدرت» را مدیریت می‌کنند.

🤩 به مدرسه مدیریت پروژه و ساخت بپیوندید👇
📱 @project_school

🤩 «مدیر پروژه» و «مدیر محصول»

به طور کلی، شباهت ها و وظایف مشترکی بین این دو جایگاه شغلی job possition (مدیر محصول/پروژه) وجود داره؛ چرا که هر دوی آن‌ها «مدیریتی» هستند. ولی خب این به معنی یکسان بودن این دو جایگاه مدیریتی نیست.

مدیر محصول Product Manager موظف به ساختن محصولی خوب است و وظایف زیر را دارد:

▫️ تعیین استراتژی کلی، جامعه هدف، مقایسه رقبا و تحلیل بازار
▫️ مشخص کردن فازهای پروژه
▫️ نوشتن تسک ها (به صورت کلی) و پر کردن بک لاگ backlog
▫️ مشخص کردن اولویت آنها
▫️ مسئول در برابر بازخورد‌های مشتری
▫️ برگزاری جلسات مورد نیاز با مشتریان و ذی نفعان محصول
▫️ گزارش دهی های مرتبط با تحلیل محصول، رفتار کاربران و بازخورد جامعه هدف
▫️ تیم سازی و شبکه سازی
▫️ کنترل بودجه و مشخص کردن هزینه ها و آورده ی مالی محصول در فواصل زمانی مشخص

همونطور که در بالا مواردی از وظایف یک مدیر محصول رو میبینید، به راحتی میشه فهمید که مدیر محصول کارش اینه که یک محصول رو با تمام مشکلاتی که ممکنه داشته باشه بالا بیاره و برای رشد و بهتر شدنش بجنگه. مدیرهای محصول معمولا تمام چالش و دغدغشون محصولشونه. به روایاتی، یک مدیر محصول، محصولش مثل بچش میمونه و عُرف هست که یک مالک محصول هیچ شغل دیگری نداره و تمام تمرکزش و دغدغه شبانه روزیش روی محصولش هست.

مدیر پروژه
در واقع مدیر پروژه Project Manager، موظف به مدیریت پروژه است. به این معنی که فرایند انجام پروژه به خوبی باید توسط مدیر پروژه مدیریت شود. در اغلب شرکت ها، مدیر پروژه ارتباط درون-تیمی مستقیمی بخش هایی که با پروژه در ارتباط هستند دارد و سعی میکند که فرایند انجام این پروژه را تسهیل بخشد.

به عنوان مثال، در یک شرکت برنامه نویسی، برای مدیر پروژه یک تقاضا (به عبارتی یک demand) مشخص می شود و از وی انتظار میرود که آن را به بهترین شکل برنامه ریزی و مدیریت کند. در ابتدای کار، یک گزارش تخمین زمانی و منابع مورد نیاز برای انجام این تقاضا، از ایشان دریافت می شود. علاوه بر آن، برنامه ریزی و انتساب وظایف به اعضای تیم نیز جزو مسئولیت مدیر پروژه است. مدیرهای پروژه اغلب ارتباط نزدیکی با اسکرام مستر Scrum Master دارند و به صورت روزانه نحوه و سرعت انجام وظایف Tasks را بررسی میکنند و گزارشات مورد نیاز را ثبت می کنند تا در زمان مورد نظر به مافوق خود ارائه کنند. وظایف عمومی یک مدیر پروژه:

▫️ دریافت تقاضاها و خواست های دقیق از مدیر محصول
▫️ ارائه گانچارت برای هر فاز از پروژه
▫️ برگزاری جلسات با تیم اجرایی
▫️ وصل کردن تسک ها به اعضای تیم
▫️ مدیریت تیم و حل مشکلات و اختلافات بوجود آمده
▫️ پیگیری انجام تسک ها
▫️ کنترل فرایند انجام کار از جهات مختلف
▫️ ارائه گزارشات مورد نیاز از روند پروژه به مافوق
▫️ حل چالش های به وجود آمده حین اجرای فرایند

به طور کلی میشه گفت مدیر پروژه یک فردی هست که با تیم ارتباط مستقیم داره و دائما فرایند انجام پروژه رو کنترل میکنه. همچنین ارتباط مستقیمی با مشتری، کارفرما و ارائه در جلسات مختلف نداره. دغدغه هایی از جنس بودجه، نیروی انسانی، منابع مورد نیاز و اولیت بندی تقاضاها هم نداره.


🤩 به مدرسه مدیریت پروژه و ساخت بپیوندید👇
📱 @project_school