AS-IS / TO BE анализ

Кто со мной работает или ходит на мои лекции знают как я люблю as-is / to be. Относительно простая штука, которая помогает увидеть как выстроены процессы на самом деле, выявить слабые зоны и сформировать единое видение у всей команды.

Модель AS-IS: текущее состояние процессов.
Модель TO-BE: желаемое состояние процессов после улучшений.

🔡Шаги
1. Собираем данные о текущих процессах
2. Строим модель AS-IS
3. Определяем узкие места и проблемы
4. Разрабатываем модели TO-BE
5. Анализируем и сравниваем AS-IS и TO-BE

🔡Пример нотации AS-IS
Определить бизнес-процесс
На старте лучше брать простой (в плане составляющих) процесс, например, найм сотрудника — здесь задействовано не так много участников, и длится он не так долго.

Изучить, как устроен процесс
Для этого нужно определить всех участников и провести с каждым интервью: какие есть шаги и обязанности, кто их выполняет, что конкретно делает.

Создать модель
Можно использовать информацию, полученную от сотрудников, и компоненты, которые знаете вы.

Визуализировать модель
Старайтесь не писать сочинение, а составлять схему — блок-схема поможет вам лучше, чем 10 страниц текста.

🔡Компоненты
– Название процесса
– Роли
– Действия

Это функции, которые выполняет каждый участник. Важно описывать их как можно конкретнее: не «поставить задачу», а «создать карточку задачи в таск-менеджере».

– Точки входа и выхода
– Инструменты

+ Гипотезы
Описав бизнес-процесс, можно зафиксировать гипотезы о том, почему он работает не так, как нужно, и о том, как его можно улучшить) Советую на этом же пункте сразу задать себе критерии успеха изменений, чтобы позже сверяться с ними.


⚡️ – если было полезно

Как клиент послал меня на созвоне и кого за 10 лет посылала я

Большую часть своего карьерного пути я работала проектным директором. На бумажке это значит, что ты несешь ответственность за выстраивание партнерских отношений со всеми клиентами, деньги и головой отвечаешь за всех менеджеров. На практике – когда происходит какой-либо пиздец на проекте из класса D (кстати, мы их раньше ранжировали) = это задачка для тебя. Так вот.

У меня за много лет набралась «книжечка» историй, которые удалось разрешить. Слитые бюджеты, досудебные записки, угрозы, истерики, нарушение условий и всякое такое (обычный понедельник, как говорится). Меня абсолютно точно ничем нельзя было удивить. Но есть одна история, которая запомнилась особенно, когда года 3-4 назад клиент послал меня нахуй. Несправедливо, необдуманно, просто на эмоциях, перед большим составом как его, так и моих коллег. «Ну такой клиент» как сказали. Спойлер итога – на место мы его поставили, проект успешно запустили, больше с такими никогда не работали.

Что я думаю про «таких клиентов»:
1️⃣ Отношения между клиентом и агентством – всегда должны быть про партнерство. Ненавижу формулировку «вы подрядчик». Мы партнеры, вы обратились к нам как к эспертам, мы работаем наравне и уважаем зоны друг друга.

2️⃣ Нужно открыто говорить про проблемы, регулярно отдавать двустороннюю ОС и давать шанс на исправление (но не больше одного).

3️⃣ Токсичность и хамство недопустимы и точно не стоят никакого (даже самого ценного) контракта. Нормально дать шанс на исправление, а если нет – то надо просто расходиться и всё.

Помню как впервые сказала клиенту, что мы прекращаем работу, так как такая коммуникация и отношение для нас недопустимы. Тогда мне сказали, что это первый случай, когда агентство само отказалось от клиента, как такое вообще может быть. Может)

Плюсом к этому решению мы получили морально здоровую команду, освободившееся время, силы и новые контракты.

Вот такие мысли под вечер среды.
Всем в меру жесткого менеджмента, друзья! А если есть сложности, то вы знаете кому писать… 🤝

Разбираю CV на почте… знайте, я определенно ФАНАТ нового поколения! 😁🌟

Каждый получает того руководителя, которого заслуживает

Ну или точнее сказать того, который «нужнее» компании сейчас. Мысль, которая лежит на поверхности, но часто упускается – на каждой стадии развития бизнеса требуются разные управленческие подходы и личностные качества руководителей. И это нормально)

В этом плане мне нравится простая модель Адизеса. Он выделяет 9 стадий развития организации: от рождения до смерти и 4 ключевые роли PAEI.

🔡Производитель (P) – cосредоточен на конкретном результате, обеспечивая соответствие продукта или услуги ожиданиям клиента.

🔡Администратор (A) – ориентирован на создание и соблюдение четких норм и правил.

🔡Предприниматель (E) – фокусируется на будущем компании, берет риски для решения бизнес-задач, с акцентом на глобальной перспективе.

🔡Интегратор (I) – сосредоточен на объединении команды и создании благоприятного климата для достижения общих целей.

На графике подсвечены те роли и личностные качества руководителей, которые важнее всего.

Любопытно, что только на этапе зрелости включаются все четыре роли. Всё как в жизни 🌚