«Мы постоянно куда-то несемся, запускаем новые и новые проекты, но часто оказывается, что они либо никому не нужны, либо мы к ним операционно и финансово не готовы — и всё приходится откатывать назад. Это бьет и по команде, и нашей репутации, и финансам компании».

Всего лишь одна встреча с командой/стейкхолдерами может заменить десятки звонков и долгие переписки. Но что делать, если дискуссия заходит в тупик, а некоторые участники и вовсе засыпают на митингах?

На встрече обсудили, как бизнес-аналитик может брать на себя роль фасилитатора и помогать в достижении целей команд.

Если вы всё‑таки соглашаетесь на какие‑то работы, которые в скоуп не входили, обязательно нужно зафиксировать это письмом. И обязательно ответным письмом Заказчик должен это согласовать. Люди увольняются, нюансы за давностью событий забываются, и вспомнить потом, почему вы это сделали, кто вас просил и на каких условиях вы это согласовали, без такой фактуры будет очень проблематично. Доказано горьким опытом.

Изучить «боли» клиента и предложить их решение — тренд, которому не один десяток лет. К сожалению, на практике это обычно выглядит так. Компания объявляет себя клиентоориентированной и начинает стимулировать сотрудников через обучение и KPI больше работать с людьми, исследовать и выявлять их реальные потребности и интересы. Но на деле работники через несколько месяцев сталкиваются с нехваткой ресурсов, отсутствием реальных полномочий для выполнения поставленных задач и жесткими бюрократическими рамками. В результате и руководство, и команда испытывают разочарование в выбранном пути, постепенно возвращаются к старым методам работы, а в самой компании процветает имитация.

Поделюсь инструментами, которые помогут вам достичь поставленные цели, но не перейти в достигаторство.