Я еще только смотрю в эту сторону, опыта у меня там нет практически (в съемках видева), поэтому хочу сначала посоветоваться с вами, мои пиксиподписчики, если есть просто какие-то замечания и ценные мысли, то поделитесь, пожалуйста 🙏

Как вы понимаете, я подалась в качестве ментора, еще не знаю, приняли мою заявку или нет, но можно успеть податься как менти или ментор по направлениям в ИТ, указанным в репостнутом посте

Я искренне желаю, чтобы навыки, знания и опыт были доступнее для всех начинающих свою карьеру, поэтому буду рада поработать ментором на программе 💅

Если вдруг вы хотите попасть на менторство напрямую ко мне, то можете написать мне в лс (@pop_archie) или в сообщения канала, обсудим запрос, формат, регулярность, сроки и стоимость 😏

Вайб-кодинг у нас есть, теперь вайб-воркинг (да, это так и называется) появился

Для офисных фей и феев Майкрософт добавили ИИ в Office, теперь можно писать промты для таблиц и текстовых документов, у агента 52,7% точность решения задач по результатам теста SpreadsheetBench, у человека 71,3%, по крайней мере с табличками мы реально лучше работаем 😏💅😎

Для использования нужна подписка Microsoft 365 Copilot или Microsoft 365 Personal/Family, работает пока что в США только

Предлагаю назвать вайб-крейзинг все случаи психоза из-за ИИ, ну и как-то упаковать концепт для вайб-ливинга и вайб-даинга

Как вам новость? Я вот пока что чет как-то скептически смотрю

В карточках у нас краткая сводка, тезисно буквально. Давайте в качестве примера разберем первую цель

Цель 1. 🎯 Принятие решений и управление изменениями
Это цель верхнего уровня, направленная на удержание проекта в рамках согласованных границ (скоуп, бюджет, сроки), поэтому когда у нас появляется какая-то необходимость изменить сроки, скоуп и бюджет, у нас есть задачи:

🪻формализовать все запросы на изменения
🪻оценить влияние изменений на проект
🪻принять решение о внесении изменений

Иногда наши решения носят глобальный характер: мы решаем, будет ли продолжаться проект или мы его закрываем, и тогда это будет коллегиальное решение (РМ + Спонсор + Ключевые стейкхолдеры).

Другие решения не такие значимые и там все зависит от автономности РМ: где граница, до которой он принимает решения самостоятельно об изменениях на проекте, а где он обязан эскалировать принятие решения Спонсору и Ключевым стейкхолдерам.

Если мы принимаем решение об изменениях, то мы должны синхронизировать проект и все уровни управления (независимо от глобальности изменения).

Уровни управления (они же уровни планирования) у нас такие:

1️⃣ стратегическое (как цель и описание конечного результата проекта соответствуют миссии, ценностям компании, какие OKR компании с помощью этого проекта могут быть закрыты и т. д.)
2️⃣ тактическое (ресурсное планирование, то есть какими материалами, людьми и деньгами мы закроем этот проект, планирование метрик проекта, баланс между всеми проектами портфеля / программы проектов компании)
3️⃣ оперативное (как мы работы распределяем и планируем, как мы бэклог грумим, назначаем ответственных, решаем конфликты, управляем временем)

(на днях выйдет статья для Кайтен, там будет подробно про эти уровни и инструменты внутри них)

Продолжение ⬇️

Пример:

Стратегия компании заключается в расширении рынков сбыта. Компания занимается производством реального продукта и его продажей. Вы руководите проектом разработки и поддержки внутренней системы учета продаж. Скоро планируют закрыть пилот по выходу на рынок одной страны из-за неподходящих условий сбыта. Приходит один из стейкхолдеров вашего проекта, он руководит пилотным выходом, и говорит, что ему нужно добавить новый отчет в систему, чтобы вот он автоматически считался и выгружался. Сейчас этот отчет делают из двух отчетов, что уже есть в системе, руками что-то доделывают, объединяют, считают и готово. Сами по себе те два отчета ему не нужны, и он говорит, что можно их убрать.

Что нам нужно сделать как РМ и БА?

1️⃣ РМу нужно зафиксировать запрос на изменение, чтобы поставить задачи на оценку этого изменения, принятие решения о включении в скоуп работ или не включении
2️⃣ РМу нужно оценить запрос на изменение относительно:
🟡 влияния стейкхолдера, не нарушает ли этот запрос интересы других стейкхолдеров (ему существующие отчеты не нужны, а другим нужны?)
🟡стратегии компании (глобально стратегия на расширение, но конкретно этот пилот скоро закроют, нужен ли будет новый отчет для других пилотов?)
🟡тактического уровня (есть ли сейчас ресурсы на такого рода изменения)
🟡оперативного уровня (как и куда можно поставить по времени выполнение этого запроса, на каком ближайшем совещании можно согласовать эти работы)
3️⃣ БА нужно оценить запрос на изменение с точки зрения описания решения (он соберет информацию о данных для отчета, опишет порядок расчета и т. д.) и последствия с добавлением отчета без удаления старых, и с удалением старых отчетов
4️⃣ РМу нужно принять решение о том, будет ли выполнен запрос, когда у него есть оценка относительно всех уровней управления, оценка по сложности реализации и оценка влияния стейкхолдера
5️⃣ РМу нужно организовать выполнение запроса на изменение (поставить задачу, запланировать, принять результаты, презентовать новый отчет стейкхолдерам, причем всем, а не только тому, кто запросил)

Для выполнения этих действий РМ может использовать все инструменты и активности, что указаны в карточке (и встречи, и реестры, и матрицы).

Например, чтобы правильно оценить влияние стейкхолдера, нужен реестр, чтобы организовать встречу нужно проверить правила коммуникации, чтобы уточнить, какие риски есть у нашего решения, нужно заглянуть в матрицу рисков или реестр последующих действий, чтобы знать, кто имеет право принимать решение, можно посмотреть в матрицу решений. И все в таком вот духе.

Инструменты и активности подбираются под задачу, а не используются бездумно и все подряд, лишь бы было, но это вы и сами с усами.

Полезные статьи в рамках этой цели:

Процесс обратной связи в команде: как давать и собирать обратную связь?
Управление временем и приоритетами в команде: инструменты и методы
Идентификация и анализ рисков — основа управления проектом
Модель WBS: как сделать большие проекты управляемыми
Метрики успеха IT-проектов: как измерять и анализировать результаты
Как удовлетворить ожидания всех участников проекта
Как работать со стейкхолдерами (основы стейкхолдер-менеджмента) для РМ и бизнес-аналитика
Коммуникационная стратегия в управлении проектами: что такое и как построить?

Энджой!

хорошего дна, драгоценные!

и хорошей недели 💅

Сегодня пришло уведомление, что я буду ментором по направлению проектного менеджмента и мне дали трёх менти 😚🥰

В этот раз я планирую другой подход применить и попробовать новые инструменты для менторства, буду делиться здесь успехами и неудачами (но надеюсь, что их не будет), у меня вот такие новости в эту пятницу, а у вас как? 😀

понедельник обычно тяжелый день, поэтому вот вам напоминание, как делать не надо (напоминаю по-бухгалтерьи, что нужен баланс между работой и отдыхом 😏)

хорошего дна и отличной недели!

Цель 2. 📊 Информирование и отчетность

Это цель низшего уровня, так как мы чаще всего информируем о ходе проекта (в виде статус-отчетов, метрик) снизу вверх, а вот о результате первой цели (принятых решениях и планах) мы информируем сверху вниз.

Цель состоит в том, чтобы обеспечить всех заинтересованных сторон, включая команду, руководство и заказчика, актуальной информацией о статусе проекта, его прогрессе, проблемах и рисках, мы можем эту цель достичь, если выполняем задачи:

➡️ собрать актуальные данные (метрики, выполненные задачи, время)
➡️ сформировать отчеты и дашборды по потребностям стейкхолдеров
➡️ распространить информацию (встречи, переписка с отчетами, демо результатов работы)

Пример:

В ходе проекта по внедрению новой системы управления производством возникли отклонения по срокам и стоимости внедрения (задержки и перерасход бюджета), до сдачи проекта еще 4 недели, с учетом задержек все 6. Что-то из внедренного и запущенного уже работает, но не на всех участках производства. Есть недовольство от давно работающих сотрудников, кому нужно работать в новой системе. В чате проекта ключевые члены команды отписались, что заболели, это грозит дополнительными задержками. Подрядчик предоставил драйвера для системы, которые поломали уже запущенное и работающее. Такой типичный вторник на проекте.

Что нам нужно сделать как РМ и БА?

РМу нужно:

1️⃣ Собрать все проблемы и ранжировать их по степени влияния на ключевые вещи на проекте: сроки, скоуп, бюджет (это просто как список, типа задержки, перерасход, драйвера, недовольство, больные члены команды)
2️⃣ Собрать все задержки (по конкретным задачам / действиям) и выявить их причины
➡️ не забыть, что поменяется срок с учетом заболевших
3️⃣ Собрать все перерасходы / отклонения бюджета по конкретным статьям и выявить их причины
➡️ не забыть, что поменяется сумма с учетом штрафных санкций за ошибку с драйверами и из-за заболевших сотрудников
4️⃣ Поставить задачу бизнес-аналитику разобраться с обратной связью от сотрудников и метриках проекта
5️⃣ Спланировать работу с учетом заболевших сотрудников (перераспределить задачи, переоценить сроки, поправить бюджет)
6️⃣ Созвониться с подрядчиком и спланировать работы по устранению недоработок, добиться признания вины за подрядчиком и учета этой ошибки в счетах за этот месяц
7️⃣ Собрать всю информацию о проблемах, степени их влияния, конкретных сроках, суммах, отклонениях, изменениях в планах работ на ближайшее время в виде принятого на проекте и понятного для стейкхолдеров отчета (документ / письмо / встреча) и предоставить стейкхолдерам этот отчет, получив на него обратную связь (либо с тем, что они в курсе, либо с их решениями и ценными указаниями)

Бизнес-аналитику нужно:

1️⃣ Собрать обратную связь, обработать ее, выявить причины недовольства и предоставить информацию РМу
2️⃣ Подготовить и посчитать цифры и метрики по проекту (технические, управленческие, продуктовые)

Давайте еще раз посмотрим, что я в карточке указала, что у цели методы это просто дашборды, отчеты, встречи и т. д., но видите, как много работы остается за кадром? Как много артефактов, не связанных с целью напрямую?

Для того чтобы отправить фокусированную коммуникацию (отчет / статус проекта), нужно подготовить содержимое (саму информацию), а она является результатом управленческих действий (постановка задач, оценка рисков, сроков, бюджета, переговоры и т. д.)

Вопрос на подумать по целям 1 и 2: где граница, по которой РМ принимает решения сам, БА иницирует работу сам, без задач? Чем это обусловлено?