☄ Как управлять рисками в проектах. Часть 4.
Существует четыре стратегии реагирования на риск:
Мы можем риск принять.
Мы можем от него уклониться.
Мы можем его передать другому.
Мы можем снизить его влияние.
Принятие риска означает, что мы осведомлены о нем, но просто не знаем, что с ним делать, или не хотим ничего делать. Принимая риск, мы не меняем ни план проекта, ни команду, ни иные проектные параметры.
Какие же риски принимать? Во-первых, вызванные действиями непреодолимой силы – мы ничего не можем с ними сделать. Во-вторых, риски с низким рангом – мы ничего не хотим с ними делать. В-третьих, мы должны все риски, о которых ничего не знаем. Неизвестное можно только принять.
Принимая риск, мы сохраняем его в проекте. Все гадости, которые этому риску сопутствуют, по-прежнему висят над нами и готовы нас порадовать.
Принятие не означает «махнуть рукой на проблему и сложить лапки». Это не фатализм, это осознанное решение ничего не делать. Принимая риск, необходимо увеличивать бюджет проекта – резервные средства помогут нам пережить последствия риска. Риски стоит принимать, если все остальные стратегии применить не получилось. Сначала попробуйте от него уклониться.
Уклонение от риска предполагает, что мы перестроим работу так, чтобы исключить риск из нашего проекта. Как мы можем уклониться от риска «Дорожные условия в автомобильной поездке ухудшатся из-за дождя»? Да просто: мы никуда не поедем. Или поедем, но не в Красноярск, а в Ташкент, там осенью с погодой получше. Можно ли считать это уклонением? Нет, это жульничество! Ведь мы изменили цели проекта! Теперь у нас уже новый проект, с новыми целями и планом. Но если не менять цели, как уклоняться от риска? Один из способов – прояснить требования и, не затрагивая целей проекта, постараться сократить список задач, которые нужно сделать.
Что делать, если уклониться от риска нельзя? Можно попробовать передать его другому.
В отличие от принятия риска, когда мы можем резервировать собственные средства, при передаче риска мы используем заемные средства. С передачей риска знакомы все, кто оформлял страховку на автомобиль. Любой страховой продукт – передача риска.
В проектах риск передается, например, привлечением вендора по модели fixed price. Как только мы заключили с вендором контракт, все риски за проект должен нести он.)
Конечно, так не бывает. Вендором можно прикрыться, если дойдет до разборок на высшем уровне, но на нашем уровне вендор сам источник рисков.)
Передача риска отлично работает в финансовой сфере, но плохо – в управлении проектами.
А что делать, если ни одна из описанных стратегий не подошла? Остается последний вариант – снизить влияние риска.
Снижение влияния риска – это понижение его ранга. Посмотрите на матрицу рисков – ранг зависит от возможности возникновения и от последствий воздействия риска на проект. Уменьшая один из этих параметров, мы понижаем ранг риска.
Статистика показывает, что управленцы обычно работают с последствиями, начинают придумывать, как их уменьшить. Это понятно – последствия можно потрогать, выразить в деньгах, товарах, синяках. С возможностью возникновения хуже, потому что за пределами моего рассказа ее называют вероятностью, и обращаться с ней умеют только выпускники мехмата, и то не все.
Вернемся к проекту про автомобильную поездку и рассмотрим риск «Можно проколоть шину». Как нам снизить влияние риска? Можно уменьшить последствия – взять запасное колесо. Тогда на трассе мы его поменяем, и, хотя риск воздействует на проект (мы же потратили 15 минут и испачкали руки), влияние незначительно. А можно снизить возможность возникновения – выбрать дорогу с лучшим покрытием или колеса повышенной прочности.
Итак, для каждого риска в проекте нужно выбрать стратегию реагирования: принятие, уклонение, передачу или снижение ранга.
(продолжение следует)
Существует четыре стратегии реагирования на риск:
Мы можем риск принять.
Мы можем от него уклониться.
Мы можем его передать другому.
Мы можем снизить его влияние.
Принятие риска означает, что мы осведомлены о нем, но просто не знаем, что с ним делать, или не хотим ничего делать. Принимая риск, мы не меняем ни план проекта, ни команду, ни иные проектные параметры.
Какие же риски принимать? Во-первых, вызванные действиями непреодолимой силы – мы ничего не можем с ними сделать. Во-вторых, риски с низким рангом – мы ничего не хотим с ними делать. В-третьих, мы должны все риски, о которых ничего не знаем. Неизвестное можно только принять.
Принимая риск, мы сохраняем его в проекте. Все гадости, которые этому риску сопутствуют, по-прежнему висят над нами и готовы нас порадовать.
Принятие не означает «махнуть рукой на проблему и сложить лапки». Это не фатализм, это осознанное решение ничего не делать. Принимая риск, необходимо увеличивать бюджет проекта – резервные средства помогут нам пережить последствия риска. Риски стоит принимать, если все остальные стратегии применить не получилось. Сначала попробуйте от него уклониться.
Уклонение от риска предполагает, что мы перестроим работу так, чтобы исключить риск из нашего проекта. Как мы можем уклониться от риска «Дорожные условия в автомобильной поездке ухудшатся из-за дождя»? Да просто: мы никуда не поедем. Или поедем, но не в Красноярск, а в Ташкент, там осенью с погодой получше. Можно ли считать это уклонением? Нет, это жульничество! Ведь мы изменили цели проекта! Теперь у нас уже новый проект, с новыми целями и планом. Но если не менять цели, как уклоняться от риска? Один из способов – прояснить требования и, не затрагивая целей проекта, постараться сократить список задач, которые нужно сделать.
Что делать, если уклониться от риска нельзя? Можно попробовать передать его другому.
В отличие от принятия риска, когда мы можем резервировать собственные средства, при передаче риска мы используем заемные средства. С передачей риска знакомы все, кто оформлял страховку на автомобиль. Любой страховой продукт – передача риска.
В проектах риск передается, например, привлечением вендора по модели fixed price. Как только мы заключили с вендором контракт, все риски за проект должен нести он.)
Конечно, так не бывает. Вендором можно прикрыться, если дойдет до разборок на высшем уровне, но на нашем уровне вендор сам источник рисков.)
Передача риска отлично работает в финансовой сфере, но плохо – в управлении проектами.
А что делать, если ни одна из описанных стратегий не подошла? Остается последний вариант – снизить влияние риска.
Снижение влияния риска – это понижение его ранга. Посмотрите на матрицу рисков – ранг зависит от возможности возникновения и от последствий воздействия риска на проект. Уменьшая один из этих параметров, мы понижаем ранг риска.
Статистика показывает, что управленцы обычно работают с последствиями, начинают придумывать, как их уменьшить. Это понятно – последствия можно потрогать, выразить в деньгах, товарах, синяках. С возможностью возникновения хуже, потому что за пределами моего рассказа ее называют вероятностью, и обращаться с ней умеют только выпускники мехмата, и то не все.
Вернемся к проекту про автомобильную поездку и рассмотрим риск «Можно проколоть шину». Как нам снизить влияние риска? Можно уменьшить последствия – взять запасное колесо. Тогда на трассе мы его поменяем, и, хотя риск воздействует на проект (мы же потратили 15 минут и испачкали руки), влияние незначительно. А можно снизить возможность возникновения – выбрать дорогу с лучшим покрытием или колеса повышенной прочности.
Итак, для каждого риска в проекте нужно выбрать стратегию реагирования: принятие, уклонение, передачу или снижение ранга.
(продолжение следует)
⛷ Как стратегия уклонения от риска работает в реальности
Был у меня однажды проект – мы создавали в банке сеть платежных терминалов. Первоначальные планы были грандиозными: платежный терминал, в котором можно и счет мобильного телефона пополнить, и за квартиру заплатить, и за интернет, и взнос по кредиту сделать. А сроки внедрения были очень короткими, не больше полутора месяцев.
Налицо серьезный риск: задержка проекта из-за того, что надо подружить терминал, процессинг и внутренние финансовые системы банка. Интеграция, да еще с участием нескольких компаний, – это долго.
Мы проанализировали ситуацию и поняли, что основная цель проекта не в том, чтобы дать клиенту много функций, а разгрузке касс. Клиенты пришли сделать взнос по кредиту, сотрудники отделения перегружены, не могут выполнять другие функции. Падают продажи, а люди стоят в очереди.
А значит долой телефоны и квартплату, оставляем только функцию погашения кредита. Тогда можно связать терминал с банковскими системами без участия процессинга. Нет интеграционной задачи – сроки сокращаются.
Так избавляются от лишнего и сосредотачиваются на главном, не меняя цели проекта.
Был у меня однажды проект – мы создавали в банке сеть платежных терминалов. Первоначальные планы были грандиозными: платежный терминал, в котором можно и счет мобильного телефона пополнить, и за квартиру заплатить, и за интернет, и взнос по кредиту сделать. А сроки внедрения были очень короткими, не больше полутора месяцев.
Налицо серьезный риск: задержка проекта из-за того, что надо подружить терминал, процессинг и внутренние финансовые системы банка. Интеграция, да еще с участием нескольких компаний, – это долго.
Мы проанализировали ситуацию и поняли, что основная цель проекта не в том, чтобы дать клиенту много функций, а разгрузке касс. Клиенты пришли сделать взнос по кредиту, сотрудники отделения перегружены, не могут выполнять другие функции. Падают продажи, а люди стоят в очереди.
А значит долой телефоны и квартплату, оставляем только функцию погашения кредита. Тогда можно связать терминал с банковскими системами без участия процессинга. Нет интеграционной задачи – сроки сокращаются.
Так избавляются от лишнего и сосредотачиваются на главном, не меняя цели проекта.
⚡️Как управлять рисками в проектах. Часть 5.
Оценок, о которых мы говорили в прошлый раз, для управления рисками может быть недостаточно. Иногда риски нужно в чем-то измерять, и чаще всего для этого используют денежные единицы. Помимо простоты и универсальности, к этому располагает и сама природа риска , ведь он может повлиять на прибыльность проекта и всей компании. Кроме того, все три существенные характеристики проекта (бюджет, сроки и качество) легко выражаются в деньгах.
Для устрашения начальства иногда полезно показать, сколько компания потеряет, не выполнив ту или иную задачу, а начальство реагирует на деньги, как сеттер на утку, так что своей цели вы достигнете.
Конечно, не всегда легко понять «денежные последствия» от невыполнения запланированной задачи. В таких случаях имеет смысл подняться на один уровень в иерархии задач проекта и оценить в деньгах более крупную задачу, в состав которой входит труднооцениваемая.
Заменяет ли оценка рисков в деньгах оценки по матрице рисков ? Нет, но дополняет – начальство хорошо понимает язык денег. Менеджеру стоит подумать о представлении самых важных рисков именно в таком виде.
Если же речь идет о маленькой компании, где менеджер, по счастливой случайности, еще и основатель, и где берегут каждую копейку, то стоит подумать о представлении рисков в денежном формате.
Но есть еще один аспект управления рисками, связанный с деньгами.
Представьте, что вам понадобился кефир, и вы посылаете своего ребенка купить бутылочку (можете представить на месте ребенка любого близкого и любимого человека, да хотя бы и себя самого). Между вашим домом и магазином находится широкое шоссе, по которому непрерывно с огромной скоростью несутся машины. Есть риск: пострадать, переходя дорогу. Как им управлять?
Можно принять риск. В этом случае мы с замиранием сердца ждем свой кефир, считая, что все будет хорошо.
Можно уклониться от риска. Ну его, этот кефир, можно в молоко хлебушка накрошить, назавтра будет простокваша, по вкусу почти то же самое.
Можно передать риск, не обязательно ведь посылать в магазин своих родственников, можно попросить вредную соседку из первого подъезда.)
Мы можем снизить влияние риска. И это самый интересный вариант, ради него весь разговор и затевался. Как можно снизить влияние риска? Понизив ранг. Например, уменьшив возможность его возникновения. Для этого надо объяснить ребенку правила дорожного движения, научить его переходить дорогу только на зеленый сигнал светофора и только по «зебре», внимательно следя за окружающей обстановкой.
Но разве этого достаточно? Ведь речь идет о серьезной опасности, грозящей дорогому человеку! Что же еще можно сделать? Да многое!
Можно заказать частный вертолет, который перенесет его через опасную дорогу. Можно построить подземный переход или пешеходный мост, и поход за кефиром станет совершенно безопасным, машины туда не доберутся. Почему же никто так не делает? Потому что это очень дорого. Нам проще вообще отказаться от кефира, чем ради одной бутылки нести такие расходы на управление риском.
Ровно то же происходит и в реальной жизни – иногда проще отказаться от проекта, чем тратить огромные деньги на управление рисками.
Или, что бывает чаще, отказаться от управления рисками, раз это так дорого. ) Кстати, в нашем примере легко можно удорожить любую из стратегий. Можно ведь выбрать вместо соседки службу доставки магазина...
Итак, еще раз: рисками имеет смысл управлять до тех пор, пока предлагаемые стратегии не становятся слишком дорогими. В тот момент, когда риск требует привлечения больших средств, либо останавливаются на самом дешевом варианте выбранной стратегии, либо меняют ее на другую.
Оценок, о которых мы говорили в прошлый раз, для управления рисками может быть недостаточно. Иногда риски нужно в чем-то измерять, и чаще всего для этого используют денежные единицы. Помимо простоты и универсальности, к этому располагает и сама природа риска , ведь он может повлиять на прибыльность проекта и всей компании. Кроме того, все три существенные характеристики проекта (бюджет, сроки и качество) легко выражаются в деньгах.
Для устрашения начальства иногда полезно показать, сколько компания потеряет, не выполнив ту или иную задачу, а начальство реагирует на деньги, как сеттер на утку, так что своей цели вы достигнете.
Конечно, не всегда легко понять «денежные последствия» от невыполнения запланированной задачи. В таких случаях имеет смысл подняться на один уровень в иерархии задач проекта и оценить в деньгах более крупную задачу, в состав которой входит труднооцениваемая.
Заменяет ли оценка рисков в деньгах оценки по матрице рисков ? Нет, но дополняет – начальство хорошо понимает язык денег. Менеджеру стоит подумать о представлении самых важных рисков именно в таком виде.
Если же речь идет о маленькой компании, где менеджер, по счастливой случайности, еще и основатель, и где берегут каждую копейку, то стоит подумать о представлении рисков в денежном формате.
Но есть еще один аспект управления рисками, связанный с деньгами.
Представьте, что вам понадобился кефир, и вы посылаете своего ребенка купить бутылочку (можете представить на месте ребенка любого близкого и любимого человека, да хотя бы и себя самого). Между вашим домом и магазином находится широкое шоссе, по которому непрерывно с огромной скоростью несутся машины. Есть риск: пострадать, переходя дорогу. Как им управлять?
Можно принять риск. В этом случае мы с замиранием сердца ждем свой кефир, считая, что все будет хорошо.
Можно уклониться от риска. Ну его, этот кефир, можно в молоко хлебушка накрошить, назавтра будет простокваша, по вкусу почти то же самое.
Можно передать риск, не обязательно ведь посылать в магазин своих родственников, можно попросить вредную соседку из первого подъезда.)
Мы можем снизить влияние риска. И это самый интересный вариант, ради него весь разговор и затевался. Как можно снизить влияние риска? Понизив ранг. Например, уменьшив возможность его возникновения. Для этого надо объяснить ребенку правила дорожного движения, научить его переходить дорогу только на зеленый сигнал светофора и только по «зебре», внимательно следя за окружающей обстановкой.
Но разве этого достаточно? Ведь речь идет о серьезной опасности, грозящей дорогому человеку! Что же еще можно сделать? Да многое!
Можно заказать частный вертолет, который перенесет его через опасную дорогу. Можно построить подземный переход или пешеходный мост, и поход за кефиром станет совершенно безопасным, машины туда не доберутся. Почему же никто так не делает? Потому что это очень дорого. Нам проще вообще отказаться от кефира, чем ради одной бутылки нести такие расходы на управление риском.
Ровно то же происходит и в реальной жизни – иногда проще отказаться от проекта, чем тратить огромные деньги на управление рисками.
Или, что бывает чаще, отказаться от управления рисками, раз это так дорого. ) Кстати, в нашем примере легко можно удорожить любую из стратегий. Можно ведь выбрать вместо соседки службу доставки магазина...
Итак, еще раз: рисками имеет смысл управлять до тех пор, пока предлагаемые стратегии не становятся слишком дорогими. В тот момент, когда риск требует привлечения больших средств, либо останавливаются на самом дешевом варианте выбранной стратегии, либо меняют ее на другую.
📩 📩 О двойных продуктовых стандартах и супераппах
Вот интересно устроен продуктовый мир. Если известный банк вдруг начинает предлагать нам билеты в кино или бронирует столик в ресторане – это для всех ок. Если поисковая система сдает нам машины в аренду, подписывает на просмотр сериала или музыку – это ни у кого не вызывает недоумения. Если почтовый сервис вдруг доставляет нам еду или рекомендует, какую недвижимость купить, – это тоже воспринимается нормально.
Все это обсуждается по всем каналам и называется суперприложением. Лучшие продуктовые менеджеры и их команды день и ночь трудятся, чтобы только сделать еще одного доброго советчика и старательного помощника по расходованию наших честно заработанных. )
Но если вдруг несчастная Почта России осмелится выставить на продажу банку кильки в томатном соусе, модель пожарной машины и альбом с репродукциями Тропинина, а заодно поможет сделать седенькой старушке денежный переводик и предложит лотерейный билетик, то все встают в позу, кричат, что почта занимается не тем, и не так, и не с теми.
Откуда двойные стандарты, почему так несправедливо? ))
Вот интересно устроен продуктовый мир. Если известный банк вдруг начинает предлагать нам билеты в кино или бронирует столик в ресторане – это для всех ок. Если поисковая система сдает нам машины в аренду, подписывает на просмотр сериала или музыку – это ни у кого не вызывает недоумения. Если почтовый сервис вдруг доставляет нам еду или рекомендует, какую недвижимость купить, – это тоже воспринимается нормально.
Все это обсуждается по всем каналам и называется суперприложением. Лучшие продуктовые менеджеры и их команды день и ночь трудятся, чтобы только сделать еще одного доброго советчика и старательного помощника по расходованию наших честно заработанных. )
Но если вдруг несчастная Почта России осмелится выставить на продажу банку кильки в томатном соусе, модель пожарной машины и альбом с репродукциями Тропинина, а заодно поможет сделать седенькой старушке денежный переводик и предложит лотерейный билетик, то все встают в позу, кричат, что почта занимается не тем, и не так, и не с теми.
Откуда двойные стандарты, почему так несправедливо? ))
🚮 Без капчи
Обожаю, когда хорошо оплачиваемая продуктовая команда с неглупым менеджером во главе добавляет капчу на страницу регистрации пользователя. Нормальные люди так не делают. Нормальные люди о пользователе заботятся. Они знают, что вопросы отделения ботов от людей волнуют только их, а не пользователя.
Боишься ботов? Анализируй поведение посетителя, применяй интеллектуальные методы выявления роботов. Небось не с Терминатором бьешься. Можно сделать невидимое поле на форме – робот его заполнит, а человек нет. Профи знают еще миллион остроумных способов не погружать человека в капчевое болото.
Ну и отдельный шампур в аду приготовлен для любителей показать пользователю пятнадцать мутных фоток и попросить его «отметить изображения, содержащие автобус».
И эти люди потом еще смеют говорить что-то о UX.
Обожаю, когда хорошо оплачиваемая продуктовая команда с неглупым менеджером во главе добавляет капчу на страницу регистрации пользователя. Нормальные люди так не делают. Нормальные люди о пользователе заботятся. Они знают, что вопросы отделения ботов от людей волнуют только их, а не пользователя.
Боишься ботов? Анализируй поведение посетителя, применяй интеллектуальные методы выявления роботов. Небось не с Терминатором бьешься. Можно сделать невидимое поле на форме – робот его заполнит, а человек нет. Профи знают еще миллион остроумных способов не погружать человека в капчевое болото.
Ну и отдельный шампур в аду приготовлен для любителей показать пользователю пятнадцать мутных фоток и попросить его «отметить изображения, содержащие автобус».
И эти люди потом еще смеют говорить что-то о UX.
🚖 Яндекс.Такси: хищный оскал геймификации
С удивлением узнал, что у меня, пользователя Яндекс.Такси, теперь есть рейтинг. Следите за руками: Яндекс делает продукт -> я им пользуюсь за свои деньги -> Яндекс позволяет таксистам меня оценивать.
Перед выходными мой рейтинг был 4.82. Я-то, когда узнал о его существовании, ожидал твердую пятерку. ) Я считал, что меньше и быть не может – я всегда трезв, чист и вежлив. Я не любитель задушевных бесед с таксистами, но это уж, извините, мое право.
Кто же из водителей так мной недоволен? Тот, который поехал, не дождавшись, пока я обойду машину и сяду в нее? Или тот, кто так и не нашел меня, потому что «непонятно, где ты вообще стоишь»? Или тот, кто долго жаловался, что приходится всех возить за 350 рублей по пробкам, и не дождался дружеского сочувствия? Но это еще ладно. Сегодня мой рейтинг уже 4.74. Пять поездок в выходные, от 10 до 30 минут, в нескольких городах. Я-то о нововведении узнал до выходных, и сознательно проводил эксперимент «повысь свой рейтинг». Был еще приветливее, чем обычно, улыбался и оставлял чаевые. Не помогло. ))
Но ладно, то мои страдания. Но что будет с развитием продукта? До введения рейтингов пассажиры (напомню – это продукт для них, они за него платят) не придирались к водителям. Громко играет радио «Шансон»? Душно, не работает кондиционер? Не слишком чистый салон? Барахло в багажнике, некуда чемодан втиснуть? Пассажиры все равно ставили оценку выше, чем могли бы. У нас народ добрый, жалостливый.
А теперь пассажиры стали участником продуктовой геймификации. Только никто их об этом не предупредил и не рассказал правила игры. Это как если бы Овечкин проснулся с волейбольным мячом и в лыжах на теннисном корте – во что мы вообще играем-то?
Это Россия, ребята. Здесь эмоции побеждают логику уже много сотен лет. Водители будут мстить пассажирам, а пассажиры – водителям. Уровень терпимости к ошибкам теперь ниже нуля: «Ты меня не к тому подъезду вызвал!» «Да? А у тебя сиденье скрипучее и в салоне рыбой воняет!»
Продуктовые метрики Яндекса, построенные на таких сомнительных данных, будут гарантированно ошибочны. И по этим метрикам будут приниматься неверные решения о развитии продукта. А Яндекс – это компания, которая меняет мир, по крайней мере, в отдельно взятой стране. Да еще и почти монополист на нескольких рынках.
Как вы думаете, для чего будут использоваться рейтинги? Правильно, для определения стоимости поездки, что бы там ни писали маркетологи. Но это только начало. Потом ведь можно будет ввести эту практику для всех сервисов компании. А после и другие конторы подтянутся. Сейчас работодатели просматривают соцсети перед приемом человека на работу. Почему не включить в список мониторинга и его рейтинг в сервисах Яндекса? Индикатор ничуть не хуже.
В итоге мы дружно придем к системе социального кредита, как в Китае и в «Черном зеркале». Это понятно, весь мир туда придет. Но зачем так торопиться-то?
Как ни посмотри – неправильная продуктовая история получается: «У вас рейтинг был равен пяти, но вы проиграли в игру, в которую мы с вами играем по неизвестным для вас правилам, и теперь наши услуги для вас еще дороже, а будете возникать – вообще в такси забаним».
Правильная продуктовая история: «У вас сейчас рейтинг равен нулю и стоимость поездки 1000 р. Но вы можете получать дополнительные баллы и повышать свой рейтинг по вот таким правилам, и тогда все будет гораздо дешевле».
Чувствуете разницу? Еще бы продукт-менеджер Яндекс.Такси ее почувствовал.
С удивлением узнал, что у меня, пользователя Яндекс.Такси, теперь есть рейтинг. Следите за руками: Яндекс делает продукт -> я им пользуюсь за свои деньги -> Яндекс позволяет таксистам меня оценивать.
Перед выходными мой рейтинг был 4.82. Я-то, когда узнал о его существовании, ожидал твердую пятерку. ) Я считал, что меньше и быть не может – я всегда трезв, чист и вежлив. Я не любитель задушевных бесед с таксистами, но это уж, извините, мое право.
Кто же из водителей так мной недоволен? Тот, который поехал, не дождавшись, пока я обойду машину и сяду в нее? Или тот, кто так и не нашел меня, потому что «непонятно, где ты вообще стоишь»? Или тот, кто долго жаловался, что приходится всех возить за 350 рублей по пробкам, и не дождался дружеского сочувствия? Но это еще ладно. Сегодня мой рейтинг уже 4.74. Пять поездок в выходные, от 10 до 30 минут, в нескольких городах. Я-то о нововведении узнал до выходных, и сознательно проводил эксперимент «повысь свой рейтинг». Был еще приветливее, чем обычно, улыбался и оставлял чаевые. Не помогло. ))
Но ладно, то мои страдания. Но что будет с развитием продукта? До введения рейтингов пассажиры (напомню – это продукт для них, они за него платят) не придирались к водителям. Громко играет радио «Шансон»? Душно, не работает кондиционер? Не слишком чистый салон? Барахло в багажнике, некуда чемодан втиснуть? Пассажиры все равно ставили оценку выше, чем могли бы. У нас народ добрый, жалостливый.
А теперь пассажиры стали участником продуктовой геймификации. Только никто их об этом не предупредил и не рассказал правила игры. Это как если бы Овечкин проснулся с волейбольным мячом и в лыжах на теннисном корте – во что мы вообще играем-то?
Это Россия, ребята. Здесь эмоции побеждают логику уже много сотен лет. Водители будут мстить пассажирам, а пассажиры – водителям. Уровень терпимости к ошибкам теперь ниже нуля: «Ты меня не к тому подъезду вызвал!» «Да? А у тебя сиденье скрипучее и в салоне рыбой воняет!»
Продуктовые метрики Яндекса, построенные на таких сомнительных данных, будут гарантированно ошибочны. И по этим метрикам будут приниматься неверные решения о развитии продукта. А Яндекс – это компания, которая меняет мир, по крайней мере, в отдельно взятой стране. Да еще и почти монополист на нескольких рынках.
Как вы думаете, для чего будут использоваться рейтинги? Правильно, для определения стоимости поездки, что бы там ни писали маркетологи. Но это только начало. Потом ведь можно будет ввести эту практику для всех сервисов компании. А после и другие конторы подтянутся. Сейчас работодатели просматривают соцсети перед приемом человека на работу. Почему не включить в список мониторинга и его рейтинг в сервисах Яндекса? Индикатор ничуть не хуже.
В итоге мы дружно придем к системе социального кредита, как в Китае и в «Черном зеркале». Это понятно, весь мир туда придет. Но зачем так торопиться-то?
Как ни посмотри – неправильная продуктовая история получается: «У вас рейтинг был равен пяти, но вы проиграли в игру, в которую мы с вами играем по неизвестным для вас правилам, и теперь наши услуги для вас еще дороже, а будете возникать – вообще в такси забаним».
Правильная продуктовая история: «У вас сейчас рейтинг равен нулю и стоимость поездки 1000 р. Но вы можете получать дополнительные баллы и повышать свой рейтинг по вот таким правилам, и тогда все будет гораздо дешевле».
Чувствуете разницу? Еще бы продукт-менеджер Яндекс.Такси ее почувствовал.
🦹🏻♀ О рисках удаленки 🦹
Хороший менеджер всегда рассматривает возможности развития своего продукта или выполнения проекта наилучшим образом. Очень хороший менеджер еще и думает о рисках.
Как все пишут, нынешняя нестабильная ситуация полна прекрасных возможностей. И это правда: онлайн-бизнес на подъеме, предприимчивые стартаперы создают новые продукты. Но, как это всегда бывает в неспокойные времена, наружу сразу лезет всякая мошенническая гниль.
Так что давайте не о возможностях, а о рисках – для вас и ваших команд.
1. Сейчас люди пишут про себя в инете, нисколько не таясь. «Наша компания перешла на удаленку, а офис опустел!» Не надо так. Вас читают не только менеджеры-энтузиасты, но и энтузиасты более широкого профиля.
2. То же про болтливых партнеров. Многим будет приятно узнать, что юристы из компании, которая вас обслуживает, все на удаленке. Как быстро они среагируют, если что?
3. Видите новый сервис по доставке еды с привлекательными ценами? Нашли новый онлайн-кинотеатр с баснословно низкой стоимостью подписки? В восторге, что неизвестная никому площадка пригласила известного эксперта для онлайн-тренинга? Это вполне могут быть фейковые сервисы, которым интересны только данные ваших банковских карт.
4. Некоторые компании из-за перехода на удаленку сокращают штат, отменяют премии, понижают зп. Так они плодят недовольных, которые вполне могут и просто навредить, и поделиться инсайдерской информацией с конкурентами.
Не надо так с людьми, особенно если вы реально не тонете.
5. Наверняка кто-то в вашей команде покупал туры на ближайшее время, весна же. Пусть дважды проверят, не является ли очередное сообщение о возврате денег за билеты или отель уловкой мошенников.
6. Вы из финансовой сферы или у вас столь популярный нынче финтеховский продукт? Вы в зоне риска – готовьтесь к возможным целевым атакам.
7. Ну и не забывайте про гигиену: двухфакторную авторизацию при удаленном доступе к ресурсам компании, разграничении прав, жестких политиках использования лицензионного софта, средствах мониторинга действий пользователя, использовании VPN и т.д.
Берегите себя, свои команды и продукты.
Хороший менеджер всегда рассматривает возможности развития своего продукта или выполнения проекта наилучшим образом. Очень хороший менеджер еще и думает о рисках.
Как все пишут, нынешняя нестабильная ситуация полна прекрасных возможностей. И это правда: онлайн-бизнес на подъеме, предприимчивые стартаперы создают новые продукты. Но, как это всегда бывает в неспокойные времена, наружу сразу лезет всякая мошенническая гниль.
Так что давайте не о возможностях, а о рисках – для вас и ваших команд.
1. Сейчас люди пишут про себя в инете, нисколько не таясь. «Наша компания перешла на удаленку, а офис опустел!» Не надо так. Вас читают не только менеджеры-энтузиасты, но и энтузиасты более широкого профиля.
2. То же про болтливых партнеров. Многим будет приятно узнать, что юристы из компании, которая вас обслуживает, все на удаленке. Как быстро они среагируют, если что?
3. Видите новый сервис по доставке еды с привлекательными ценами? Нашли новый онлайн-кинотеатр с баснословно низкой стоимостью подписки? В восторге, что неизвестная никому площадка пригласила известного эксперта для онлайн-тренинга? Это вполне могут быть фейковые сервисы, которым интересны только данные ваших банковских карт.
4. Некоторые компании из-за перехода на удаленку сокращают штат, отменяют премии, понижают зп. Так они плодят недовольных, которые вполне могут и просто навредить, и поделиться инсайдерской информацией с конкурентами.
Не надо так с людьми, особенно если вы реально не тонете.
5. Наверняка кто-то в вашей команде покупал туры на ближайшее время, весна же. Пусть дважды проверят, не является ли очередное сообщение о возврате денег за билеты или отель уловкой мошенников.
6. Вы из финансовой сферы или у вас столь популярный нынче финтеховский продукт? Вы в зоне риска – готовьтесь к возможным целевым атакам.
7. Ну и не забывайте про гигиену: двухфакторную авторизацию при удаленном доступе к ресурсам компании, разграничении прав, жестких политиках использования лицензионного софта, средствах мониторинга действий пользователя, использовании VPN и т.д.
Берегите себя, свои команды и продукты.
🚇 Экстренная связь ☎️
Так и вижу, как в задымленном вагоне происходит массовый беспорядок и прочие чрезвычайные обстоятельства, а кто-то пытается связаться с машинистом по этой инструкции (см. картинку).
Да нет конечно. Видится только криворукий инженер и безголовый копирайтер, которые вместо системы экстренной связи сделали непригодную для использования дрянь. Ну и менеджер у них был соответствующий.
Интересно, кто-нибудь тестировал эту инструкцию на реальных пользователях? Вот вам и UX.
Так и вижу, как в задымленном вагоне происходит массовый беспорядок и прочие чрезвычайные обстоятельства, а кто-то пытается связаться с машинистом по этой инструкции (см. картинку).
Да нет конечно. Видится только криворукий инженер и безголовый копирайтер, которые вместо системы экстренной связи сделали непригодную для использования дрянь. Ну и менеджер у них был соответствующий.
Интересно, кто-нибудь тестировал эту инструкцию на реальных пользователях? Вот вам и UX.
🩳 Штаны и удаленка 👙
Все пишут, что важно сохранить на время удаленной работы привычный стиль жизни. Вставать в то же время. Не работать, лежа на диване. Одеваться, как на работу. И это правда, но дело не только в поддержании рабочего ритма и самоорганизации.
Дело еще в том, что shit happens.
Только расслабился – и ой. А случается ведь все тогда, когда не ждешь.
Надели вы хорошую рубашку, красивый дорогой галстук, пиджак от Бриони. Сели на фоне однотонной бежевой стены, включили конференц-связь. А брюки решили не надевать – брюк же по скайпу и зуму не видно… Не ведитесь! Обязательно что-нибудь случится. Прибежит кошка, дернет провод, камера упадет под стол. Телефон выскользнет из рук и тоже упадет под стол. Ноутбук глюкнет. Или вы просто забудетесь и во время телеконференции встанете, чтобы размяться. Или пройтись вокруг стола, подумать. Как вы это на работе делаете всегда. Только на работе вы в брюках, а не в семейных трусах оригинальной расцветки в горошек. Или вовсе без них.
А еще, если коснуться своего изображения на камере во время скайп-конференции, то камера с фронтальной переключится на обычную. А там вовсе не ваше благородное лицо, там что угодно ведь может быть. Zoom при старте конференции любит произвольно включить камеру. А вы не планировали, вы в носу ковыряли. Конфуз.
А у кого-то на кухне гора грязных тарелок с объедками. Или на стене плакаты с изображением нетрадиционных отношений. А хоть бы и традиционных – клиенту, начальнику или вашей команде разве хочется на них смотреть? Клиент же заказывал новую версию вашего суперпродукта, а не экскурсию в мир ваших фантазий. А у кого-то вообще денег хватило только на ремонт одной стены, а остальные красили масляной краской еще в 1981-м.
Подумайте, как вы на удаленной работе выглядите для других.
Ну и не забывайте надеть брюки. Это самое важное. )
Все пишут, что важно сохранить на время удаленной работы привычный стиль жизни. Вставать в то же время. Не работать, лежа на диване. Одеваться, как на работу. И это правда, но дело не только в поддержании рабочего ритма и самоорганизации.
Дело еще в том, что shit happens.
Только расслабился – и ой. А случается ведь все тогда, когда не ждешь.
Надели вы хорошую рубашку, красивый дорогой галстук, пиджак от Бриони. Сели на фоне однотонной бежевой стены, включили конференц-связь. А брюки решили не надевать – брюк же по скайпу и зуму не видно… Не ведитесь! Обязательно что-нибудь случится. Прибежит кошка, дернет провод, камера упадет под стол. Телефон выскользнет из рук и тоже упадет под стол. Ноутбук глюкнет. Или вы просто забудетесь и во время телеконференции встанете, чтобы размяться. Или пройтись вокруг стола, подумать. Как вы это на работе делаете всегда. Только на работе вы в брюках, а не в семейных трусах оригинальной расцветки в горошек. Или вовсе без них.
А еще, если коснуться своего изображения на камере во время скайп-конференции, то камера с фронтальной переключится на обычную. А там вовсе не ваше благородное лицо, там что угодно ведь может быть. Zoom при старте конференции любит произвольно включить камеру. А вы не планировали, вы в носу ковыряли. Конфуз.
А у кого-то на кухне гора грязных тарелок с объедками. Или на стене плакаты с изображением нетрадиционных отношений. А хоть бы и традиционных – клиенту, начальнику или вашей команде разве хочется на них смотреть? Клиент же заказывал новую версию вашего суперпродукта, а не экскурсию в мир ваших фантазий. А у кого-то вообще денег хватило только на ремонт одной стены, а остальные красили масляной краской еще в 1981-м.
Подумайте, как вы на удаленной работе выглядите для других.
Ну и не забывайте надеть брюки. Это самое важное. )
👩🏻💻 👩🏽💼Онлайн-люди и офлайн-люди
Главное, что должен понимать менеджер про удаленку: не все так просто, как все вокруг обещают.
Может сложиться ошибочное представление, что для перевода сотрудников на работу из дома нужно всего-то наладить доступ к ресурсам, поставить Zoom и прослушать пару вебинаров «Как перейти на удаленку без боли за три дня».
Дело же не в инструментах, и не в указаниях сверху, а в людях. В их навыках. В их отношении к работе.
Есть онлайн-люди. Они умеют работать в каких угодно условиях или могут создать себе зону комфорта. Они самостоятельные. Им не нужен пастух, нянька или надзиратель. Они думают категориями целей и результатов. Им совсем не важно, каким инструментом пользоваться. Они заточены на решение проблем. Такие люди и в офисе нормально работают, и удаленка их не ломает.
Есть офлайн-люди. Они не могут работать дома, им все время что-то мешает — то компьютер не тот, то интернет не такой, то Zoom виснет, то смузи киснет. Можно впихнуть в них сотню семинаров и обучающих видео про дистанционную работу — толку ноль. И нельзя сказать, что они плохие сотрудники — их же в офисе не просто так держали. Они не тупые и не тунеядцы от природы, я не про таких. Просто они не могут самоорганизоваться в самоизоляции. ) Онлайн-работа не для них.
Проблема в том, что многие компании вообще никогда не проверяли, онлайн-людей они нанимают или офлайн-людей. Зато теперь проверили. И еще месяцок проверять будут. Минимум.
Очевидно, что это не последняя эпидемия в ближайшие годы. Очевидно, что придется эйчарам добавить в список требований к кандидатам что-то вроде «есть положительный опыт и навыки удаленной работы».
Я тоже на собеседованиях обязательно об этом буду спрашивать.
Можно ли переделать офлайн-людей в онлайн-людей? Наверное, какую-то часть. Но это явно не быстрое дело.
Выживут те, кто не просто умный и умеет решать проблемы. А кто еще и делает это удаленно.
И кто знает, какие еще навыки нам уже очень скоро понадобятся.
Главное, что должен понимать менеджер про удаленку: не все так просто, как все вокруг обещают.
Может сложиться ошибочное представление, что для перевода сотрудников на работу из дома нужно всего-то наладить доступ к ресурсам, поставить Zoom и прослушать пару вебинаров «Как перейти на удаленку без боли за три дня».
Дело же не в инструментах, и не в указаниях сверху, а в людях. В их навыках. В их отношении к работе.
Есть онлайн-люди. Они умеют работать в каких угодно условиях или могут создать себе зону комфорта. Они самостоятельные. Им не нужен пастух, нянька или надзиратель. Они думают категориями целей и результатов. Им совсем не важно, каким инструментом пользоваться. Они заточены на решение проблем. Такие люди и в офисе нормально работают, и удаленка их не ломает.
Есть офлайн-люди. Они не могут работать дома, им все время что-то мешает — то компьютер не тот, то интернет не такой, то Zoom виснет, то смузи киснет. Можно впихнуть в них сотню семинаров и обучающих видео про дистанционную работу — толку ноль. И нельзя сказать, что они плохие сотрудники — их же в офисе не просто так держали. Они не тупые и не тунеядцы от природы, я не про таких. Просто они не могут самоорганизоваться в самоизоляции. ) Онлайн-работа не для них.
Проблема в том, что многие компании вообще никогда не проверяли, онлайн-людей они нанимают или офлайн-людей. Зато теперь проверили. И еще месяцок проверять будут. Минимум.
Очевидно, что это не последняя эпидемия в ближайшие годы. Очевидно, что придется эйчарам добавить в список требований к кандидатам что-то вроде «есть положительный опыт и навыки удаленной работы».
Я тоже на собеседованиях обязательно об этом буду спрашивать.
Можно ли переделать офлайн-людей в онлайн-людей? Наверное, какую-то часть. Но это явно не быстрое дело.
Выживут те, кто не просто умный и умеет решать проблемы. А кто еще и делает это удаленно.
И кто знает, какие еще навыки нам уже очень скоро понадобятся.
🔭 Zoom для общения команд: пара фишек
Несколько советов по рабочему общению в Zoom.
1. Попросите всех (и клиентов тоже) регистрироваться под нормальными именами и фамилиями. Вам не придется во время виртуального стендапа вспоминать или угадывать, кто такие "fuckinator31", "aabb" или "Весна-красна".
2. Попросите загрузить фотки. Видео для многолюдных встреч отключают, а с фотками все как-то человечнее выглядит.
3. Используйте виртуальный фон (Virtual Background). Не все успели сделать дизайнерский евроремонт под ключ. А фон решает эту проблему сразу. А еще он настраивает на рабочий лад, не позволяя уплыть в разглядывание особенностей быта коллег.
Совет 1: подберите фотку фона так, чтобы реальное освещение ей соответствовало. Если на фото залитая солнцем комната, лучше в реальности тоже сесть возле солнечного окошка. Так вы лучше впишетесь в фон и все будет выглядеть естественнее.
Совет 2: лучше всего сделать фоном не пляж с набегающей на песочек волной и не космический пейзаж, а фотку привычного вашего офиса. Если нет офиса - что-то привычное без избытка деталей. У меня один сотрудник сделал фоном фото трехэтажной хрущевки в Челябинске. Выглядит нормально.)
4. В настройках отключите видео и звук при входе в конференцию. Особенно если вы ее организатор. А то вдруг вы забыли брюки надеть, а не уселись еще за стол. Конфуз.)
5. Не жуйте во время конфы. Это и с отключенным видео ужасно, а с включенным - вообще кошмар. И отодвиньте бокал кьянти от камеры.)
Несколько советов по рабочему общению в Zoom.
1. Попросите всех (и клиентов тоже) регистрироваться под нормальными именами и фамилиями. Вам не придется во время виртуального стендапа вспоминать или угадывать, кто такие "fuckinator31", "aabb" или "Весна-красна".
2. Попросите загрузить фотки. Видео для многолюдных встреч отключают, а с фотками все как-то человечнее выглядит.
3. Используйте виртуальный фон (Virtual Background). Не все успели сделать дизайнерский евроремонт под ключ. А фон решает эту проблему сразу. А еще он настраивает на рабочий лад, не позволяя уплыть в разглядывание особенностей быта коллег.
Совет 1: подберите фотку фона так, чтобы реальное освещение ей соответствовало. Если на фото залитая солнцем комната, лучше в реальности тоже сесть возле солнечного окошка. Так вы лучше впишетесь в фон и все будет выглядеть естественнее.
Совет 2: лучше всего сделать фоном не пляж с набегающей на песочек волной и не космический пейзаж, а фотку привычного вашего офиса. Если нет офиса - что-то привычное без избытка деталей. У меня один сотрудник сделал фоном фото трехэтажной хрущевки в Челябинске. Выглядит нормально.)
4. В настройках отключите видео и звук при входе в конференцию. Особенно если вы ее организатор. А то вдруг вы забыли брюки надеть, а не уселись еще за стол. Конфуз.)
5. Не жуйте во время конфы. Это и с отключенным видео ужасно, а с включенным - вообще кошмар. И отодвиньте бокал кьянти от камеры.)
📖 Книжки для менеджеров: «Просто космос» от Катерины Ленгольд
Катерина Ленгольд написала книжку про то, как изменить некоторые привычки в жизни и повысить продуктивность в работе.
Она говорит, что:
- Двигаться к большой жизненной цели надо итерационно, в стиле agile, спринтами длиной 9 недель.
- Надо правильно питаться: не есть много сахара.
- Важно поддерживать эмоциональную гигиену: не общаться с токсичными людьми и не читать негативные новости.
- Стоит заняться медитацией и правильно организовать свой сон.
Только что я пересказал вам всю книжку. Не благодарите. )
У Катерины получился неплохой список рецептов по планированию дел и описание личного опыта применения этих рецептов. Все они есть в тысяче других источников, но Катерина собрала их под одной обложкой, за что ей спасибо. Но это если говорить о пользе.
По интересности же книжка похожа на инструкцию по варке макарон. Тоже полезно, тоже правдиво, тоже ведет к хорошему результату.
Майя Плисецкая или Коко Шанель писали, по большому счету, о тех же практиках. Но их хочется читать, а эту книжку — не очень.
При этом с личностями Плисецкой и Шанель все ясно, а с Катериной чуть сложнее. С одной стороны, везде написано, что она окончила школу в 14 лет, получила пять образований, переехала в штаты, работала в космической отрасли, создала компанию-маркетплейс спутниковых данных, а сейчас — инвестор в Кремниевой долине, бизнес-спикер и т.д. С другой стороны, мой тонкий нюх на инфоцыганство говорит, что здесь что-то не так. )
Резюмирую: эта книжка вам подойдет, если вам нравятся авторы типа Брайна Трейси. Или если вам нужен конспект полезных, хороших, но до ломоты в зубах банальных правил улучшения собственной эффективности.
А если вам нужны новые нестандартные идеи, интересные истории и вдохновляющие примеры — это к Майе Михайловне.
Катерина Ленгольд написала книжку про то, как изменить некоторые привычки в жизни и повысить продуктивность в работе.
Она говорит, что:
- Двигаться к большой жизненной цели надо итерационно, в стиле agile, спринтами длиной 9 недель.
- Надо правильно питаться: не есть много сахара.
- Важно поддерживать эмоциональную гигиену: не общаться с токсичными людьми и не читать негативные новости.
- Стоит заняться медитацией и правильно организовать свой сон.
Только что я пересказал вам всю книжку. Не благодарите. )
У Катерины получился неплохой список рецептов по планированию дел и описание личного опыта применения этих рецептов. Все они есть в тысяче других источников, но Катерина собрала их под одной обложкой, за что ей спасибо. Но это если говорить о пользе.
По интересности же книжка похожа на инструкцию по варке макарон. Тоже полезно, тоже правдиво, тоже ведет к хорошему результату.
Майя Плисецкая или Коко Шанель писали, по большому счету, о тех же практиках. Но их хочется читать, а эту книжку — не очень.
При этом с личностями Плисецкой и Шанель все ясно, а с Катериной чуть сложнее. С одной стороны, везде написано, что она окончила школу в 14 лет, получила пять образований, переехала в штаты, работала в космической отрасли, создала компанию-маркетплейс спутниковых данных, а сейчас — инвестор в Кремниевой долине, бизнес-спикер и т.д. С другой стороны, мой тонкий нюх на инфоцыганство говорит, что здесь что-то не так. )
Резюмирую: эта книжка вам подойдет, если вам нравятся авторы типа Брайна Трейси. Или если вам нужен конспект полезных, хороших, но до ломоты в зубах банальных правил улучшения собственной эффективности.
А если вам нужны новые нестандартные идеи, интересные истории и вдохновляющие примеры — это к Майе Михайловне.
🐎 О сторителлинге в менеджменте
Работа с людьми через истории (сторителлинг) — уже давно привычный инструмент для маркетологов, бизнес-тренеров, консультантов и продажников. История удобна: ее не скучно слушать, она остается в памяти, в ней можно изложить 1-2 мысли, обрубить все лишнее и достучаться до человека. Сам люблю байки, притчи и истории, в позапрошлую пятницу поучаствовал в эксперименте в блоге у продукт-менеджера Алекса Рытова и рассказал одну из собственной практики. )
Цели сторителлинга тоже обширны: рассказать о новой услуге, сформировать отношение к бренду, подстегнуть интерес к покупке, наладить отношения с клиентом... Да мало ли.
Но не маркетингом единым: менеджеру проекта или продукта тоже никто не мешает сконцентрировать мысль в виде запоминающейся байки. Например, когда я слышу про «бирюзовые» компании, то всегда вспоминаю такую притчу:
Одна барышня купила лошадь и для дрессировки решила использовать исключительно гуманные методы. Для этого она наняла тренера, который был известен тем, что добивался отличных результатов безо всякого насилия.
Тренер приехал, подошел к лошади и изо всех сил хлестнул ее кнутом. Хозяйка в ужасе спросила, что он творит, ведь все говорят, что он обходится без жестокости.
— Все верно, — ответил тренер. — Никакого насилия! Но сначала я должен привлечь ее внимание.
Но, повторюсь, смысл истории в менеджменте не в развлечении, а в донесении мысли, идеи, гипотезы через интересный рассказ.)
А вот менее известный подход к сторителлингу касается принятия управленческих решений: если вы работаете над какой-то проблемой, особенно связанной с людьми, то подумайте, как бы вы рассказали о принятом решении через несколько лет своим коллегам, близким людям или просто тем, чье мнение и оценка для вас важны. Расскажите самому себе в будущем историю о вашем выборе.
И, исходя из этого, принимайте решение.
Работа с людьми через истории (сторителлинг) — уже давно привычный инструмент для маркетологов, бизнес-тренеров, консультантов и продажников. История удобна: ее не скучно слушать, она остается в памяти, в ней можно изложить 1-2 мысли, обрубить все лишнее и достучаться до человека. Сам люблю байки, притчи и истории, в позапрошлую пятницу поучаствовал в эксперименте в блоге у продукт-менеджера Алекса Рытова и рассказал одну из собственной практики. )
Цели сторителлинга тоже обширны: рассказать о новой услуге, сформировать отношение к бренду, подстегнуть интерес к покупке, наладить отношения с клиентом... Да мало ли.
Но не маркетингом единым: менеджеру проекта или продукта тоже никто не мешает сконцентрировать мысль в виде запоминающейся байки. Например, когда я слышу про «бирюзовые» компании, то всегда вспоминаю такую притчу:
Одна барышня купила лошадь и для дрессировки решила использовать исключительно гуманные методы. Для этого она наняла тренера, который был известен тем, что добивался отличных результатов безо всякого насилия.
Тренер приехал, подошел к лошади и изо всех сил хлестнул ее кнутом. Хозяйка в ужасе спросила, что он творит, ведь все говорят, что он обходится без жестокости.
— Все верно, — ответил тренер. — Никакого насилия! Но сначала я должен привлечь ее внимание.
Но, повторюсь, смысл истории в менеджменте не в развлечении, а в донесении мысли, идеи, гипотезы через интересный рассказ.)
А вот менее известный подход к сторителлингу касается принятия управленческих решений: если вы работаете над какой-то проблемой, особенно связанной с людьми, то подумайте, как бы вы рассказали о принятом решении через несколько лет своим коллегам, близким людям или просто тем, чье мнение и оценка для вас важны. Расскажите самому себе в будущем историю о вашем выборе.
И, исходя из этого, принимайте решение.
🔤 Ликбез для менеджера: тяжелая доля вероятности
Чудесный пример продуктового коммуникационного идиотизма (см. картинку).
Даже не знаю, что здесь имеет более высокий градус безумия: попытка сделать вид, что есть еще люди, которые не знают, что такое Ашан, и им надо его рекомендовать, или представление вероятности числом от нуля до десяти.
Лично меня вероятность больше задевает.
Вероятности вообще ужасно не везет. Ладно еще выступление политика, которому малограмотные спичрайтеры написали «… с высокой долей вероятности это коронавирус».
Но когда так лажают люди, для которых это хлеб насущный?
Выступает на каком-нибудь онлайн-семинаре продукт-менеджер, делится своим обширным и глубоким опытом. И вдруг: «С большой долей вероятности...»
Для меня после этого семинар заканчивается. Ну как можно доверять продуктовому опыту человека, если он такое говорит? Он же наверняка и юнит-экономику так же считал. В долях вероятности.
Неправильно: доля вероятности. Нет такого термина.
Правильно: вероятность. И бывает она только от 0 до 1.
Следите за тем, что говорите, а то неловко за вас, честное слово.
Чудесный пример продуктового коммуникационного идиотизма (см. картинку).
Даже не знаю, что здесь имеет более высокий градус безумия: попытка сделать вид, что есть еще люди, которые не знают, что такое Ашан, и им надо его рекомендовать, или представление вероятности числом от нуля до десяти.
Лично меня вероятность больше задевает.
Вероятности вообще ужасно не везет. Ладно еще выступление политика, которому малограмотные спичрайтеры написали «… с высокой долей вероятности это коронавирус».
Но когда так лажают люди, для которых это хлеб насущный?
Выступает на каком-нибудь онлайн-семинаре продукт-менеджер, делится своим обширным и глубоким опытом. И вдруг: «С большой долей вероятности...»
Для меня после этого семинар заканчивается. Ну как можно доверять продуктовому опыту человека, если он такое говорит? Он же наверняка и юнит-экономику так же считал. В долях вероятности.
Неправильно: доля вероятности. Нет такого термина.
Правильно: вероятность. И бывает она только от 0 до 1.
Следите за тем, что говорите, а то неловко за вас, честное слово.
👍👍 Мечта о сервисе для отзывов
Я мечтаю о таком сервисе: один раз в жизни пишешь усредненно хороший отзыв об абстрактном продукте, нажимаешь кнопку ОК и больше никогда-никогда-никогда не видишь ни одной просьбы «пожалуйста, оцените наше приложение» или «как вам качество этого звонка?»
И все само куда надо подставляется каждый раз, когда у очередного создателя очередного продукта возникает желание получить с меня отзыв. Особенно если это происходит через три минуты после начала использования.
Или даже так: сервис через камеру отслеживает выражение лица и сопутствующие характеристики вроде кривой ухмылки или расширившихся зрачков пользователя. И сам публикует в гуглоплее «2 звезды из 5-ти, я в шоке от капчи на форме регистрации и от вашего страшного дизайна».
И никаких просьб об оценке, обратной связи и уж точно никаких «давайте вместе улучшать наш продукт».
Не сомневаюсь в востребованности такого сервиса. )
Я мечтаю о таком сервисе: один раз в жизни пишешь усредненно хороший отзыв об абстрактном продукте, нажимаешь кнопку ОК и больше никогда-никогда-никогда не видишь ни одной просьбы «пожалуйста, оцените наше приложение» или «как вам качество этого звонка?»
И все само куда надо подставляется каждый раз, когда у очередного создателя очередного продукта возникает желание получить с меня отзыв. Особенно если это происходит через три минуты после начала использования.
Или даже так: сервис через камеру отслеживает выражение лица и сопутствующие характеристики вроде кривой ухмылки или расширившихся зрачков пользователя. И сам публикует в гуглоплее «2 звезды из 5-ти, я в шоке от капчи на форме регистрации и от вашего страшного дизайна».
И никаких просьб об оценке, обратной связи и уж точно никаких «давайте вместе улучшать наш продукт».
Не сомневаюсь в востребованности такого сервиса. )
🦸🏻♀🦸🦸♂ Загадочные интерфейсные «они»
Те, кто пишет интерфейсные тексты, очень прониклись идеей дружелюбного общения с пользователем и стали злоупотреблять местоимением «мы».
«Мы ищем ближайшего курьера». «Подождите, мы загружаем ваши данные». «Мы не смогли списать деньги с вашей карты». «Секундочку, нам нужно немного подумать».
Так делать не надо.
Есть пользователь. Есть продукт, который вы для него создали. Не надо вмешиваться в отношения пользователя и продукта.
В лучшем случае это выглядит навязчиво и раздражает. В худшем даже слегка пугает. И в обоих случаях заставляет задуматься о том, кто вообще эти «мы», и почему они участвуют в моем взаимодействии с продуктом и вмешиваются во все процессы работы.
Раздражение или страх это ведь не те эмоции, которые вы хотите у пользователя вызвать?
Продукт — это не ваша классная продуктовая команда, не бэк-офис и не служба поддержки. Это отделенная от них сущность.
Кажется, что с «мы» все выглядит человечнее. Но это только кажется. Ваше дружелюбное отношение к пользователю вполне обойдется без подобных текстовых костылей в интерфейсе.
Те, кто пишет интерфейсные тексты, очень прониклись идеей дружелюбного общения с пользователем и стали злоупотреблять местоимением «мы».
«Мы ищем ближайшего курьера». «Подождите, мы загружаем ваши данные». «Мы не смогли списать деньги с вашей карты». «Секундочку, нам нужно немного подумать».
Так делать не надо.
Есть пользователь. Есть продукт, который вы для него создали. Не надо вмешиваться в отношения пользователя и продукта.
В лучшем случае это выглядит навязчиво и раздражает. В худшем даже слегка пугает. И в обоих случаях заставляет задуматься о том, кто вообще эти «мы», и почему они участвуют в моем взаимодействии с продуктом и вмешиваются во все процессы работы.
Раздражение или страх это ведь не те эмоции, которые вы хотите у пользователя вызвать?
Продукт — это не ваша классная продуктовая команда, не бэк-офис и не служба поддержки. Это отделенная от них сущность.
Кажется, что с «мы» все выглядит человечнее. Но это только кажется. Ваше дружелюбное отношение к пользователю вполне обойдется без подобных текстовых костылей в интерфейсе.
🤷♀️ Чек-лист погружения менеджера в проект
Мы с Сережей Колосковым, продукт-менеджером Ozon, набросали чек-лист для погружения менеджера в новый проект. Хотим помочь менеджерам задавать правильные вопросы, чтобы все прошло быстро и продуктивно.
Даже если у вас нет нового проекта, проверьте свой по этому чек-листу – сразу увидите все проблемные зоны.
✅ Описано ли, в чем суть проекта?
Иначе как делать то, что непонятно?
✅ Описано ли, какие проблемы будут решены, если проект будет выполнен?
Нет? А что вы тогда собираетесь делать-то?
✅ Сформулирована ли цель проекта и критерии ее достижения?
Нет цели – нет проекта. Формулировать лучше по SMART.
✅ Все ли заказчики одинаково понимают цель проекта?
Если общего понимания нет, как работать совместно?
✅ В какой точке дорожной карты продукта находится проект?
«Где мы вообще?» — один из самых важных вопросов.
✅ Сформулировано ли, что будет, если проект не сделать?
Может, его и делать не стоит?
Бизнес-цель должна быть оцифрована: «После запуска новой корзины на сайте конверсия в покупку вырастет на 20%, а выручка – на 4 млн. рублей в день». Этот пункт очень хорошо помогает понять важность проекта.
✅ Есть ли список метрик, на которые влияет продукт проекта?
Неизмеримо = неуправляемо.
✅ Известно ли, кто заказчик и спонсор проекта?
Кто инициировал проект, кому он действительно нужен?
Нет спонсора и заказчика – нет проекта.
✅ Определены ли стейкхолдеры проекта?
Самое время нарисовать матрицу поддержки и влияния.
✅ Есть ли список членов проектной команды?
Вы будете смеяться, но бывают ситуации, когда люди месяцами работают в проекте и понятия об этом не имеют.
✅ Способна ли команда справиться с задачей?
У вас команда или толпа непонятных людей?
✅ Можете ли вы влиять на состав команды?
Если совсем не можете – у вас проблемы.
✅ Сформулированы ли ограничения проекта?
Возможно, от вас ждут совсем не тех результатов, к которым вы идете: ожиданиями заказчика никто не управляет.
✅ Есть ли план-график проекта?
Нет плана – нет проекта.
✅ Есть ли в плане привязанные к задачам ответственные исполнители и сроки исполения задач?
Нет ответственных = нет результата.
✅ Есть ли расчет бюджета, юнит-экономики проекта и ROI?
Неизмеримо = неуправляемо.
✅ Есть ли план управления рисками?
Пора составить матрицу рисков и запустить риск-мониторинг.
✅ Имеются ли похожие задачи и решения у конкурентов / похожие продукты на рынке?
Не изобретайте велосипед или хотя бы понимайте, с кем вы играете на одном поле.
Взлетайте!)
Мы с Сережей Колосковым, продукт-менеджером Ozon, набросали чек-лист для погружения менеджера в новый проект. Хотим помочь менеджерам задавать правильные вопросы, чтобы все прошло быстро и продуктивно.
Даже если у вас нет нового проекта, проверьте свой по этому чек-листу – сразу увидите все проблемные зоны.
✅ Описано ли, в чем суть проекта?
Иначе как делать то, что непонятно?
✅ Описано ли, какие проблемы будут решены, если проект будет выполнен?
Нет? А что вы тогда собираетесь делать-то?
✅ Сформулирована ли цель проекта и критерии ее достижения?
Нет цели – нет проекта. Формулировать лучше по SMART.
✅ Все ли заказчики одинаково понимают цель проекта?
Если общего понимания нет, как работать совместно?
✅ В какой точке дорожной карты продукта находится проект?
«Где мы вообще?» — один из самых важных вопросов.
✅ Сформулировано ли, что будет, если проект не сделать?
Может, его и делать не стоит?
Бизнес-цель должна быть оцифрована: «После запуска новой корзины на сайте конверсия в покупку вырастет на 20%, а выручка – на 4 млн. рублей в день». Этот пункт очень хорошо помогает понять важность проекта.
✅ Есть ли список метрик, на которые влияет продукт проекта?
Неизмеримо = неуправляемо.
✅ Известно ли, кто заказчик и спонсор проекта?
Кто инициировал проект, кому он действительно нужен?
Нет спонсора и заказчика – нет проекта.
✅ Определены ли стейкхолдеры проекта?
Самое время нарисовать матрицу поддержки и влияния.
✅ Есть ли список членов проектной команды?
Вы будете смеяться, но бывают ситуации, когда люди месяцами работают в проекте и понятия об этом не имеют.
✅ Способна ли команда справиться с задачей?
У вас команда или толпа непонятных людей?
✅ Можете ли вы влиять на состав команды?
Если совсем не можете – у вас проблемы.
✅ Сформулированы ли ограничения проекта?
Возможно, от вас ждут совсем не тех результатов, к которым вы идете: ожиданиями заказчика никто не управляет.
✅ Есть ли план-график проекта?
Нет плана – нет проекта.
✅ Есть ли в плане привязанные к задачам ответственные исполнители и сроки исполения задач?
Нет ответственных = нет результата.
✅ Есть ли расчет бюджета, юнит-экономики проекта и ROI?
Неизмеримо = неуправляемо.
✅ Есть ли план управления рисками?
Пора составить матрицу рисков и запустить риск-мониторинг.
✅ Имеются ли похожие задачи и решения у конкурентов / похожие продукты на рынке?
Не изобретайте велосипед или хотя бы понимайте, с кем вы играете на одном поле.
Взлетайте!)
👨⚖ 🧟 🧝♀ Проверенная схема интервью
За последние десять лет я провел более тысячи интервью с кандидатами в менеджеры проектов из четырнадцати стран.
Вот моя рабочая схема интервью.
1. Поздороваться, представиться.
2. Дать тест и уйти на полчаса. Тест — 2-3 вопроса. Никаких абстрактных задач «на логику». Тестировать нужно только реальные навыки, которые критичны для будущей работы. Я проверяю умение писать по-русски (или по-английски) без диких ошибок и навык оценивания ресурсов в проекте.
3. Вернуться и обсуждать с кандидатом решение задач из теста. Это первая точка выхода из интервью: если кандидат совсем не годится, можно с ним доброжелательно попрощаться.
4. Задать два-три теоретических вопроса, обсудить ответы кандидата. Что такое проект? Чем продукт отличается от проекта? Что такое риск? Какие бывают стратегии реагирования на риск?
5. Проверить способность задавать вопросы: предложить кейс, в котором не хватает данных для ответа. Убедиться, что кандидат это понимает, не боится и умеет задавать вопросы. Это вторая точка выхода из интервью. Если кандидат не может задавать вопросы, и это нельзя списать на стресс, с ним пора прощаться.
6. Дать кейс по специальности. Кейс должен быть близок к будущим рабочим обязанностям кандидата. Лучше всего дать описание реальной рабочей ситуации и обсудить, как кандидат будет действовать. Это третья точка выхода: если и ее прошли, то интервью надо довести до конца.
7. Еще один-два кейса по специальности.
8. Провокационный вопрос. Вежливо поставить под сомнение любое утверждение кандидата из обсуждаемого кейса. Посмотреть, как он будет отстаивать свою точку зрения.
9. Вопрос про ожидания. Как кандидат видит свою идеальную работу, как устроен его день, какие задачи он решает, с кем и как работает? Интересно, что же действительно важно для кандидата и есть ли у нас такое.
10. Вопросы про размеры вознаграждения и его структуру.
11. Ответить на любые вопросы кандидата.
12. Попрощаться, поблагодарить за интервью, рассказать о дальнейших вариантах развития событий.
Интервью лучше проводить после встречи кандидата с HR — тогда у вас меньше шансов напороться на неадекватов.)
За последние десять лет я провел более тысячи интервью с кандидатами в менеджеры проектов из четырнадцати стран.
Вот моя рабочая схема интервью.
1. Поздороваться, представиться.
2. Дать тест и уйти на полчаса. Тест — 2-3 вопроса. Никаких абстрактных задач «на логику». Тестировать нужно только реальные навыки, которые критичны для будущей работы. Я проверяю умение писать по-русски (или по-английски) без диких ошибок и навык оценивания ресурсов в проекте.
3. Вернуться и обсуждать с кандидатом решение задач из теста. Это первая точка выхода из интервью: если кандидат совсем не годится, можно с ним доброжелательно попрощаться.
4. Задать два-три теоретических вопроса, обсудить ответы кандидата. Что такое проект? Чем продукт отличается от проекта? Что такое риск? Какие бывают стратегии реагирования на риск?
5. Проверить способность задавать вопросы: предложить кейс, в котором не хватает данных для ответа. Убедиться, что кандидат это понимает, не боится и умеет задавать вопросы. Это вторая точка выхода из интервью. Если кандидат не может задавать вопросы, и это нельзя списать на стресс, с ним пора прощаться.
6. Дать кейс по специальности. Кейс должен быть близок к будущим рабочим обязанностям кандидата. Лучше всего дать описание реальной рабочей ситуации и обсудить, как кандидат будет действовать. Это третья точка выхода: если и ее прошли, то интервью надо довести до конца.
7. Еще один-два кейса по специальности.
8. Провокационный вопрос. Вежливо поставить под сомнение любое утверждение кандидата из обсуждаемого кейса. Посмотреть, как он будет отстаивать свою точку зрения.
9. Вопрос про ожидания. Как кандидат видит свою идеальную работу, как устроен его день, какие задачи он решает, с кем и как работает? Интересно, что же действительно важно для кандидата и есть ли у нас такое.
10. Вопросы про размеры вознаграждения и его структуру.
11. Ответить на любые вопросы кандидата.
12. Попрощаться, поблагодарить за интервью, рассказать о дальнейших вариантах развития событий.
Интервью лучше проводить после встречи кандидата с HR — тогда у вас меньше шансов напороться на неадекватов.)
🐉 Продуктовая притча #1
Как-то после недельной медитации молодой Хунь Заень обратился к своему учителю с вопросом:
— О, мудрейший из мудрых и опытнейший из опытных, назови самые сложные загадки вселенной!
Учитель сделал глоток ароматного настоя из лепестков цветка фу и ответил:
— Воистину, меньше капель в море, чем загадок во вселенной. Но три из них не могут разгадать даже величайшие мудрецы, чьи умы подобны двуострому мечу, вспарывающему ткань мироздания с легкостью и изяществом танцовщицы на празднике тысячи лотосов в провинции Ля.
— Что же это за загадки, мудрейший? — повторил вопрос Хунь Заень, ибо был юн и, стало быть, нетерпелив.
— Первая: «где рождается заря?» — и учитель задумчиво посмотрел на розовеющую полоску неба. — Вторая: «о чем поет соловей майской ночью?» — и учитель слегка улыбнулся, будто вспоминая что-то приятное. — Но даже они — ничто в сравнении с третьей загадкой: «почему в Вайлдбериз можно расплатиться Яндекс.Деньгами, но ни Яндекс.Такси, ни Яндекс.Еда, ни даже Яндекс.Плюс их не принимают?» — и учитель склонил голову в знак великой печали.
Говорят, в тот же день Хунь Заень отправился странствовать и, проведя в дороге многие годы и испытав тысячу лишений, разгадал первые две загадки.
А третья так и осталась неразгаданной.
Как-то после недельной медитации молодой Хунь Заень обратился к своему учителю с вопросом:
— О, мудрейший из мудрых и опытнейший из опытных, назови самые сложные загадки вселенной!
Учитель сделал глоток ароматного настоя из лепестков цветка фу и ответил:
— Воистину, меньше капель в море, чем загадок во вселенной. Но три из них не могут разгадать даже величайшие мудрецы, чьи умы подобны двуострому мечу, вспарывающему ткань мироздания с легкостью и изяществом танцовщицы на празднике тысячи лотосов в провинции Ля.
— Что же это за загадки, мудрейший? — повторил вопрос Хунь Заень, ибо был юн и, стало быть, нетерпелив.
— Первая: «где рождается заря?» — и учитель задумчиво посмотрел на розовеющую полоску неба. — Вторая: «о чем поет соловей майской ночью?» — и учитель слегка улыбнулся, будто вспоминая что-то приятное. — Но даже они — ничто в сравнении с третьей загадкой: «почему в Вайлдбериз можно расплатиться Яндекс.Деньгами, но ни Яндекс.Такси, ни Яндекс.Еда, ни даже Яндекс.Плюс их не принимают?» — и учитель склонил голову в знак великой печали.
Говорят, в тот же день Хунь Заень отправился странствовать и, проведя в дороге многие годы и испытав тысячу лишений, разгадал первые две загадки.
А третья так и осталась неразгаданной.
🗣 🦠 👥 Лжеэкономия на удаленке
Из-за карантина тренд в найме такой (или скоро будет такой): блин, надо всех переводить на удаленку —> ну вот, теперь все работают из дома, прямо как фрилансеры —> слушайте, а ведь настоящих фрилансеров до фига, давайте вместо дорогих ребят из столицы просто нанимать фрилансеров из Попожуйска или вообще не из нашей страны, а из какой-нибудь соседней —> ура, их так много, что конкуренция дикая, и цены падают.
И все думают, что нанять хорошего (!) разработчика в провинции можно быстро и недорого.
Это не так.
Я впервые столкнулся с этой ситуацией много лет назад в городе-герое Киеве. Мы там делали большой проект и искали разработчиков, аналитиков, тестировщиков. Мне порекомендовали нескольких фрилансеров из Одессы, Львова, еще откуда-то. Я с ними пообщался, почти все меня устроили по профессиональным качествам. Но я с удивлением обнаружил, что их стоимость не сильно ниже, чем сотрудников в Москве. При этом неплохие люди в Киеве стоили в несколько раз дешевле фрилансеров. И согласны были ходить в офис. Как так?
Да очень просто. Качественный фрилансер — это профи, который все умеет и не нуждается в няньке. Это онлайн-человек. Он прекрасно себя чувствует на внутреннем или на русскоязычном рынке, а если не поленился подтянуть английский, то и на международном. С чего ему стоить дешево? Может, вы выиграете процентов пятнадцать на квартирно-транспортных расходах. Или не выиграете, если его специализация востребована. На Senior Java dev-e не сэкономите точно. )
Нормальный человек из провинции стоит не дешевле нормального человека из столицы, а найти его гораздо сложнее. И он знает себе цену. И привязан он к вашей компании будет гораздо меньше, чем тот, кто ходит в офис каждый день и впитывает, пусть и невольно, культуру компании, становится ее частью.
Так что не сильно рассчитывайте, что фрилансеры из провинции — ваша серебряная пуля. Не для любого пистолета она подходит.
Из-за карантина тренд в найме такой (или скоро будет такой): блин, надо всех переводить на удаленку —> ну вот, теперь все работают из дома, прямо как фрилансеры —> слушайте, а ведь настоящих фрилансеров до фига, давайте вместо дорогих ребят из столицы просто нанимать фрилансеров из Попожуйска или вообще не из нашей страны, а из какой-нибудь соседней —> ура, их так много, что конкуренция дикая, и цены падают.
И все думают, что нанять хорошего (!) разработчика в провинции можно быстро и недорого.
Это не так.
Я впервые столкнулся с этой ситуацией много лет назад в городе-герое Киеве. Мы там делали большой проект и искали разработчиков, аналитиков, тестировщиков. Мне порекомендовали нескольких фрилансеров из Одессы, Львова, еще откуда-то. Я с ними пообщался, почти все меня устроили по профессиональным качествам. Но я с удивлением обнаружил, что их стоимость не сильно ниже, чем сотрудников в Москве. При этом неплохие люди в Киеве стоили в несколько раз дешевле фрилансеров. И согласны были ходить в офис. Как так?
Да очень просто. Качественный фрилансер — это профи, который все умеет и не нуждается в няньке. Это онлайн-человек. Он прекрасно себя чувствует на внутреннем или на русскоязычном рынке, а если не поленился подтянуть английский, то и на международном. С чего ему стоить дешево? Может, вы выиграете процентов пятнадцать на квартирно-транспортных расходах. Или не выиграете, если его специализация востребована. На Senior Java dev-e не сэкономите точно. )
Нормальный человек из провинции стоит не дешевле нормального человека из столицы, а найти его гораздо сложнее. И он знает себе цену. И привязан он к вашей компании будет гораздо меньше, чем тот, кто ходит в офис каждый день и впитывает, пусть и невольно, культуру компании, становится ее частью.
Так что не сильно рассчитывайте, что фрилансеры из провинции — ваша серебряная пуля. Не для любого пистолета она подходит.