🚇 Экстренная связь ☎️
Так и вижу, как в задымленном вагоне происходит массовый беспорядок и прочие чрезвычайные обстоятельства, а кто-то пытается связаться с машинистом по этой инструкции (см. картинку).
Да нет конечно. Видится только криворукий инженер и безголовый копирайтер, которые вместо системы экстренной связи сделали непригодную для использования дрянь. Ну и менеджер у них был соответствующий.
Интересно, кто-нибудь тестировал эту инструкцию на реальных пользователях? Вот вам и UX.
Так и вижу, как в задымленном вагоне происходит массовый беспорядок и прочие чрезвычайные обстоятельства, а кто-то пытается связаться с машинистом по этой инструкции (см. картинку).
Да нет конечно. Видится только криворукий инженер и безголовый копирайтер, которые вместо системы экстренной связи сделали непригодную для использования дрянь. Ну и менеджер у них был соответствующий.
Интересно, кто-нибудь тестировал эту инструкцию на реальных пользователях? Вот вам и UX.
🩳 Штаны и удаленка 👙
Все пишут, что важно сохранить на время удаленной работы привычный стиль жизни. Вставать в то же время. Не работать, лежа на диване. Одеваться, как на работу. И это правда, но дело не только в поддержании рабочего ритма и самоорганизации.
Дело еще в том, что shit happens.
Только расслабился – и ой. А случается ведь все тогда, когда не ждешь.
Надели вы хорошую рубашку, красивый дорогой галстук, пиджак от Бриони. Сели на фоне однотонной бежевой стены, включили конференц-связь. А брюки решили не надевать – брюк же по скайпу и зуму не видно… Не ведитесь! Обязательно что-нибудь случится. Прибежит кошка, дернет провод, камера упадет под стол. Телефон выскользнет из рук и тоже упадет под стол. Ноутбук глюкнет. Или вы просто забудетесь и во время телеконференции встанете, чтобы размяться. Или пройтись вокруг стола, подумать. Как вы это на работе делаете всегда. Только на работе вы в брюках, а не в семейных трусах оригинальной расцветки в горошек. Или вовсе без них.
А еще, если коснуться своего изображения на камере во время скайп-конференции, то камера с фронтальной переключится на обычную. А там вовсе не ваше благородное лицо, там что угодно ведь может быть. Zoom при старте конференции любит произвольно включить камеру. А вы не планировали, вы в носу ковыряли. Конфуз.
А у кого-то на кухне гора грязных тарелок с объедками. Или на стене плакаты с изображением нетрадиционных отношений. А хоть бы и традиционных – клиенту, начальнику или вашей команде разве хочется на них смотреть? Клиент же заказывал новую версию вашего суперпродукта, а не экскурсию в мир ваших фантазий. А у кого-то вообще денег хватило только на ремонт одной стены, а остальные красили масляной краской еще в 1981-м.
Подумайте, как вы на удаленной работе выглядите для других.
Ну и не забывайте надеть брюки. Это самое важное. )
Все пишут, что важно сохранить на время удаленной работы привычный стиль жизни. Вставать в то же время. Не работать, лежа на диване. Одеваться, как на работу. И это правда, но дело не только в поддержании рабочего ритма и самоорганизации.
Дело еще в том, что shit happens.
Только расслабился – и ой. А случается ведь все тогда, когда не ждешь.
Надели вы хорошую рубашку, красивый дорогой галстук, пиджак от Бриони. Сели на фоне однотонной бежевой стены, включили конференц-связь. А брюки решили не надевать – брюк же по скайпу и зуму не видно… Не ведитесь! Обязательно что-нибудь случится. Прибежит кошка, дернет провод, камера упадет под стол. Телефон выскользнет из рук и тоже упадет под стол. Ноутбук глюкнет. Или вы просто забудетесь и во время телеконференции встанете, чтобы размяться. Или пройтись вокруг стола, подумать. Как вы это на работе делаете всегда. Только на работе вы в брюках, а не в семейных трусах оригинальной расцветки в горошек. Или вовсе без них.
А еще, если коснуться своего изображения на камере во время скайп-конференции, то камера с фронтальной переключится на обычную. А там вовсе не ваше благородное лицо, там что угодно ведь может быть. Zoom при старте конференции любит произвольно включить камеру. А вы не планировали, вы в носу ковыряли. Конфуз.
А у кого-то на кухне гора грязных тарелок с объедками. Или на стене плакаты с изображением нетрадиционных отношений. А хоть бы и традиционных – клиенту, начальнику или вашей команде разве хочется на них смотреть? Клиент же заказывал новую версию вашего суперпродукта, а не экскурсию в мир ваших фантазий. А у кого-то вообще денег хватило только на ремонт одной стены, а остальные красили масляной краской еще в 1981-м.
Подумайте, как вы на удаленной работе выглядите для других.
Ну и не забывайте надеть брюки. Это самое важное. )
👩🏻💻 👩🏽💼Онлайн-люди и офлайн-люди
Главное, что должен понимать менеджер про удаленку: не все так просто, как все вокруг обещают.
Может сложиться ошибочное представление, что для перевода сотрудников на работу из дома нужно всего-то наладить доступ к ресурсам, поставить Zoom и прослушать пару вебинаров «Как перейти на удаленку без боли за три дня».
Дело же не в инструментах, и не в указаниях сверху, а в людях. В их навыках. В их отношении к работе.
Есть онлайн-люди. Они умеют работать в каких угодно условиях или могут создать себе зону комфорта. Они самостоятельные. Им не нужен пастух, нянька или надзиратель. Они думают категориями целей и результатов. Им совсем не важно, каким инструментом пользоваться. Они заточены на решение проблем. Такие люди и в офисе нормально работают, и удаленка их не ломает.
Есть офлайн-люди. Они не могут работать дома, им все время что-то мешает — то компьютер не тот, то интернет не такой, то Zoom виснет, то смузи киснет. Можно впихнуть в них сотню семинаров и обучающих видео про дистанционную работу — толку ноль. И нельзя сказать, что они плохие сотрудники — их же в офисе не просто так держали. Они не тупые и не тунеядцы от природы, я не про таких. Просто они не могут самоорганизоваться в самоизоляции. ) Онлайн-работа не для них.
Проблема в том, что многие компании вообще никогда не проверяли, онлайн-людей они нанимают или офлайн-людей. Зато теперь проверили. И еще месяцок проверять будут. Минимум.
Очевидно, что это не последняя эпидемия в ближайшие годы. Очевидно, что придется эйчарам добавить в список требований к кандидатам что-то вроде «есть положительный опыт и навыки удаленной работы».
Я тоже на собеседованиях обязательно об этом буду спрашивать.
Можно ли переделать офлайн-людей в онлайн-людей? Наверное, какую-то часть. Но это явно не быстрое дело.
Выживут те, кто не просто умный и умеет решать проблемы. А кто еще и делает это удаленно.
И кто знает, какие еще навыки нам уже очень скоро понадобятся.
Главное, что должен понимать менеджер про удаленку: не все так просто, как все вокруг обещают.
Может сложиться ошибочное представление, что для перевода сотрудников на работу из дома нужно всего-то наладить доступ к ресурсам, поставить Zoom и прослушать пару вебинаров «Как перейти на удаленку без боли за три дня».
Дело же не в инструментах, и не в указаниях сверху, а в людях. В их навыках. В их отношении к работе.
Есть онлайн-люди. Они умеют работать в каких угодно условиях или могут создать себе зону комфорта. Они самостоятельные. Им не нужен пастух, нянька или надзиратель. Они думают категориями целей и результатов. Им совсем не важно, каким инструментом пользоваться. Они заточены на решение проблем. Такие люди и в офисе нормально работают, и удаленка их не ломает.
Есть офлайн-люди. Они не могут работать дома, им все время что-то мешает — то компьютер не тот, то интернет не такой, то Zoom виснет, то смузи киснет. Можно впихнуть в них сотню семинаров и обучающих видео про дистанционную работу — толку ноль. И нельзя сказать, что они плохие сотрудники — их же в офисе не просто так держали. Они не тупые и не тунеядцы от природы, я не про таких. Просто они не могут самоорганизоваться в самоизоляции. ) Онлайн-работа не для них.
Проблема в том, что многие компании вообще никогда не проверяли, онлайн-людей они нанимают или офлайн-людей. Зато теперь проверили. И еще месяцок проверять будут. Минимум.
Очевидно, что это не последняя эпидемия в ближайшие годы. Очевидно, что придется эйчарам добавить в список требований к кандидатам что-то вроде «есть положительный опыт и навыки удаленной работы».
Я тоже на собеседованиях обязательно об этом буду спрашивать.
Можно ли переделать офлайн-людей в онлайн-людей? Наверное, какую-то часть. Но это явно не быстрое дело.
Выживут те, кто не просто умный и умеет решать проблемы. А кто еще и делает это удаленно.
И кто знает, какие еще навыки нам уже очень скоро понадобятся.
🔭 Zoom для общения команд: пара фишек
Несколько советов по рабочему общению в Zoom.
1. Попросите всех (и клиентов тоже) регистрироваться под нормальными именами и фамилиями. Вам не придется во время виртуального стендапа вспоминать или угадывать, кто такие "fuckinator31", "aabb" или "Весна-красна".
2. Попросите загрузить фотки. Видео для многолюдных встреч отключают, а с фотками все как-то человечнее выглядит.
3. Используйте виртуальный фон (Virtual Background). Не все успели сделать дизайнерский евроремонт под ключ. А фон решает эту проблему сразу. А еще он настраивает на рабочий лад, не позволяя уплыть в разглядывание особенностей быта коллег.
Совет 1: подберите фотку фона так, чтобы реальное освещение ей соответствовало. Если на фото залитая солнцем комната, лучше в реальности тоже сесть возле солнечного окошка. Так вы лучше впишетесь в фон и все будет выглядеть естественнее.
Совет 2: лучше всего сделать фоном не пляж с набегающей на песочек волной и не космический пейзаж, а фотку привычного вашего офиса. Если нет офиса - что-то привычное без избытка деталей. У меня один сотрудник сделал фоном фото трехэтажной хрущевки в Челябинске. Выглядит нормально.)
4. В настройках отключите видео и звук при входе в конференцию. Особенно если вы ее организатор. А то вдруг вы забыли брюки надеть, а не уселись еще за стол. Конфуз.)
5. Не жуйте во время конфы. Это и с отключенным видео ужасно, а с включенным - вообще кошмар. И отодвиньте бокал кьянти от камеры.)
Несколько советов по рабочему общению в Zoom.
1. Попросите всех (и клиентов тоже) регистрироваться под нормальными именами и фамилиями. Вам не придется во время виртуального стендапа вспоминать или угадывать, кто такие "fuckinator31", "aabb" или "Весна-красна".
2. Попросите загрузить фотки. Видео для многолюдных встреч отключают, а с фотками все как-то человечнее выглядит.
3. Используйте виртуальный фон (Virtual Background). Не все успели сделать дизайнерский евроремонт под ключ. А фон решает эту проблему сразу. А еще он настраивает на рабочий лад, не позволяя уплыть в разглядывание особенностей быта коллег.
Совет 1: подберите фотку фона так, чтобы реальное освещение ей соответствовало. Если на фото залитая солнцем комната, лучше в реальности тоже сесть возле солнечного окошка. Так вы лучше впишетесь в фон и все будет выглядеть естественнее.
Совет 2: лучше всего сделать фоном не пляж с набегающей на песочек волной и не космический пейзаж, а фотку привычного вашего офиса. Если нет офиса - что-то привычное без избытка деталей. У меня один сотрудник сделал фоном фото трехэтажной хрущевки в Челябинске. Выглядит нормально.)
4. В настройках отключите видео и звук при входе в конференцию. Особенно если вы ее организатор. А то вдруг вы забыли брюки надеть, а не уселись еще за стол. Конфуз.)
5. Не жуйте во время конфы. Это и с отключенным видео ужасно, а с включенным - вообще кошмар. И отодвиньте бокал кьянти от камеры.)
📖 Книжки для менеджеров: «Просто космос» от Катерины Ленгольд
Катерина Ленгольд написала книжку про то, как изменить некоторые привычки в жизни и повысить продуктивность в работе.
Она говорит, что:
- Двигаться к большой жизненной цели надо итерационно, в стиле agile, спринтами длиной 9 недель.
- Надо правильно питаться: не есть много сахара.
- Важно поддерживать эмоциональную гигиену: не общаться с токсичными людьми и не читать негативные новости.
- Стоит заняться медитацией и правильно организовать свой сон.
Только что я пересказал вам всю книжку. Не благодарите. )
У Катерины получился неплохой список рецептов по планированию дел и описание личного опыта применения этих рецептов. Все они есть в тысяче других источников, но Катерина собрала их под одной обложкой, за что ей спасибо. Но это если говорить о пользе.
По интересности же книжка похожа на инструкцию по варке макарон. Тоже полезно, тоже правдиво, тоже ведет к хорошему результату.
Майя Плисецкая или Коко Шанель писали, по большому счету, о тех же практиках. Но их хочется читать, а эту книжку — не очень.
При этом с личностями Плисецкой и Шанель все ясно, а с Катериной чуть сложнее. С одной стороны, везде написано, что она окончила школу в 14 лет, получила пять образований, переехала в штаты, работала в космической отрасли, создала компанию-маркетплейс спутниковых данных, а сейчас — инвестор в Кремниевой долине, бизнес-спикер и т.д. С другой стороны, мой тонкий нюх на инфоцыганство говорит, что здесь что-то не так. )
Резюмирую: эта книжка вам подойдет, если вам нравятся авторы типа Брайна Трейси. Или если вам нужен конспект полезных, хороших, но до ломоты в зубах банальных правил улучшения собственной эффективности.
А если вам нужны новые нестандартные идеи, интересные истории и вдохновляющие примеры — это к Майе Михайловне.
Катерина Ленгольд написала книжку про то, как изменить некоторые привычки в жизни и повысить продуктивность в работе.
Она говорит, что:
- Двигаться к большой жизненной цели надо итерационно, в стиле agile, спринтами длиной 9 недель.
- Надо правильно питаться: не есть много сахара.
- Важно поддерживать эмоциональную гигиену: не общаться с токсичными людьми и не читать негативные новости.
- Стоит заняться медитацией и правильно организовать свой сон.
Только что я пересказал вам всю книжку. Не благодарите. )
У Катерины получился неплохой список рецептов по планированию дел и описание личного опыта применения этих рецептов. Все они есть в тысяче других источников, но Катерина собрала их под одной обложкой, за что ей спасибо. Но это если говорить о пользе.
По интересности же книжка похожа на инструкцию по варке макарон. Тоже полезно, тоже правдиво, тоже ведет к хорошему результату.
Майя Плисецкая или Коко Шанель писали, по большому счету, о тех же практиках. Но их хочется читать, а эту книжку — не очень.
При этом с личностями Плисецкой и Шанель все ясно, а с Катериной чуть сложнее. С одной стороны, везде написано, что она окончила школу в 14 лет, получила пять образований, переехала в штаты, работала в космической отрасли, создала компанию-маркетплейс спутниковых данных, а сейчас — инвестор в Кремниевой долине, бизнес-спикер и т.д. С другой стороны, мой тонкий нюх на инфоцыганство говорит, что здесь что-то не так. )
Резюмирую: эта книжка вам подойдет, если вам нравятся авторы типа Брайна Трейси. Или если вам нужен конспект полезных, хороших, но до ломоты в зубах банальных правил улучшения собственной эффективности.
А если вам нужны новые нестандартные идеи, интересные истории и вдохновляющие примеры — это к Майе Михайловне.
🐎 О сторителлинге в менеджменте
Работа с людьми через истории (сторителлинг) — уже давно привычный инструмент для маркетологов, бизнес-тренеров, консультантов и продажников. История удобна: ее не скучно слушать, она остается в памяти, в ней можно изложить 1-2 мысли, обрубить все лишнее и достучаться до человека. Сам люблю байки, притчи и истории, в позапрошлую пятницу поучаствовал в эксперименте в блоге у продукт-менеджера Алекса Рытова и рассказал одну из собственной практики. )
Цели сторителлинга тоже обширны: рассказать о новой услуге, сформировать отношение к бренду, подстегнуть интерес к покупке, наладить отношения с клиентом... Да мало ли.
Но не маркетингом единым: менеджеру проекта или продукта тоже никто не мешает сконцентрировать мысль в виде запоминающейся байки. Например, когда я слышу про «бирюзовые» компании, то всегда вспоминаю такую притчу:
Одна барышня купила лошадь и для дрессировки решила использовать исключительно гуманные методы. Для этого она наняла тренера, который был известен тем, что добивался отличных результатов безо всякого насилия.
Тренер приехал, подошел к лошади и изо всех сил хлестнул ее кнутом. Хозяйка в ужасе спросила, что он творит, ведь все говорят, что он обходится без жестокости.
— Все верно, — ответил тренер. — Никакого насилия! Но сначала я должен привлечь ее внимание.
Но, повторюсь, смысл истории в менеджменте не в развлечении, а в донесении мысли, идеи, гипотезы через интересный рассказ.)
А вот менее известный подход к сторителлингу касается принятия управленческих решений: если вы работаете над какой-то проблемой, особенно связанной с людьми, то подумайте, как бы вы рассказали о принятом решении через несколько лет своим коллегам, близким людям или просто тем, чье мнение и оценка для вас важны. Расскажите самому себе в будущем историю о вашем выборе.
И, исходя из этого, принимайте решение.
Работа с людьми через истории (сторителлинг) — уже давно привычный инструмент для маркетологов, бизнес-тренеров, консультантов и продажников. История удобна: ее не скучно слушать, она остается в памяти, в ней можно изложить 1-2 мысли, обрубить все лишнее и достучаться до человека. Сам люблю байки, притчи и истории, в позапрошлую пятницу поучаствовал в эксперименте в блоге у продукт-менеджера Алекса Рытова и рассказал одну из собственной практики. )
Цели сторителлинга тоже обширны: рассказать о новой услуге, сформировать отношение к бренду, подстегнуть интерес к покупке, наладить отношения с клиентом... Да мало ли.
Но не маркетингом единым: менеджеру проекта или продукта тоже никто не мешает сконцентрировать мысль в виде запоминающейся байки. Например, когда я слышу про «бирюзовые» компании, то всегда вспоминаю такую притчу:
Одна барышня купила лошадь и для дрессировки решила использовать исключительно гуманные методы. Для этого она наняла тренера, который был известен тем, что добивался отличных результатов безо всякого насилия.
Тренер приехал, подошел к лошади и изо всех сил хлестнул ее кнутом. Хозяйка в ужасе спросила, что он творит, ведь все говорят, что он обходится без жестокости.
— Все верно, — ответил тренер. — Никакого насилия! Но сначала я должен привлечь ее внимание.
Но, повторюсь, смысл истории в менеджменте не в развлечении, а в донесении мысли, идеи, гипотезы через интересный рассказ.)
А вот менее известный подход к сторителлингу касается принятия управленческих решений: если вы работаете над какой-то проблемой, особенно связанной с людьми, то подумайте, как бы вы рассказали о принятом решении через несколько лет своим коллегам, близким людям или просто тем, чье мнение и оценка для вас важны. Расскажите самому себе в будущем историю о вашем выборе.
И, исходя из этого, принимайте решение.
🔤 Ликбез для менеджера: тяжелая доля вероятности
Чудесный пример продуктового коммуникационного идиотизма (см. картинку).
Даже не знаю, что здесь имеет более высокий градус безумия: попытка сделать вид, что есть еще люди, которые не знают, что такое Ашан, и им надо его рекомендовать, или представление вероятности числом от нуля до десяти.
Лично меня вероятность больше задевает.
Вероятности вообще ужасно не везет. Ладно еще выступление политика, которому малограмотные спичрайтеры написали «… с высокой долей вероятности это коронавирус».
Но когда так лажают люди, для которых это хлеб насущный?
Выступает на каком-нибудь онлайн-семинаре продукт-менеджер, делится своим обширным и глубоким опытом. И вдруг: «С большой долей вероятности...»
Для меня после этого семинар заканчивается. Ну как можно доверять продуктовому опыту человека, если он такое говорит? Он же наверняка и юнит-экономику так же считал. В долях вероятности.
Неправильно: доля вероятности. Нет такого термина.
Правильно: вероятность. И бывает она только от 0 до 1.
Следите за тем, что говорите, а то неловко за вас, честное слово.
Чудесный пример продуктового коммуникационного идиотизма (см. картинку).
Даже не знаю, что здесь имеет более высокий градус безумия: попытка сделать вид, что есть еще люди, которые не знают, что такое Ашан, и им надо его рекомендовать, или представление вероятности числом от нуля до десяти.
Лично меня вероятность больше задевает.
Вероятности вообще ужасно не везет. Ладно еще выступление политика, которому малограмотные спичрайтеры написали «… с высокой долей вероятности это коронавирус».
Но когда так лажают люди, для которых это хлеб насущный?
Выступает на каком-нибудь онлайн-семинаре продукт-менеджер, делится своим обширным и глубоким опытом. И вдруг: «С большой долей вероятности...»
Для меня после этого семинар заканчивается. Ну как можно доверять продуктовому опыту человека, если он такое говорит? Он же наверняка и юнит-экономику так же считал. В долях вероятности.
Неправильно: доля вероятности. Нет такого термина.
Правильно: вероятность. И бывает она только от 0 до 1.
Следите за тем, что говорите, а то неловко за вас, честное слово.
👍👍 Мечта о сервисе для отзывов
Я мечтаю о таком сервисе: один раз в жизни пишешь усредненно хороший отзыв об абстрактном продукте, нажимаешь кнопку ОК и больше никогда-никогда-никогда не видишь ни одной просьбы «пожалуйста, оцените наше приложение» или «как вам качество этого звонка?»
И все само куда надо подставляется каждый раз, когда у очередного создателя очередного продукта возникает желание получить с меня отзыв. Особенно если это происходит через три минуты после начала использования.
Или даже так: сервис через камеру отслеживает выражение лица и сопутствующие характеристики вроде кривой ухмылки или расширившихся зрачков пользователя. И сам публикует в гуглоплее «2 звезды из 5-ти, я в шоке от капчи на форме регистрации и от вашего страшного дизайна».
И никаких просьб об оценке, обратной связи и уж точно никаких «давайте вместе улучшать наш продукт».
Не сомневаюсь в востребованности такого сервиса. )
Я мечтаю о таком сервисе: один раз в жизни пишешь усредненно хороший отзыв об абстрактном продукте, нажимаешь кнопку ОК и больше никогда-никогда-никогда не видишь ни одной просьбы «пожалуйста, оцените наше приложение» или «как вам качество этого звонка?»
И все само куда надо подставляется каждый раз, когда у очередного создателя очередного продукта возникает желание получить с меня отзыв. Особенно если это происходит через три минуты после начала использования.
Или даже так: сервис через камеру отслеживает выражение лица и сопутствующие характеристики вроде кривой ухмылки или расширившихся зрачков пользователя. И сам публикует в гуглоплее «2 звезды из 5-ти, я в шоке от капчи на форме регистрации и от вашего страшного дизайна».
И никаких просьб об оценке, обратной связи и уж точно никаких «давайте вместе улучшать наш продукт».
Не сомневаюсь в востребованности такого сервиса. )
🦸🏻♀🦸🦸♂ Загадочные интерфейсные «они»
Те, кто пишет интерфейсные тексты, очень прониклись идеей дружелюбного общения с пользователем и стали злоупотреблять местоимением «мы».
«Мы ищем ближайшего курьера». «Подождите, мы загружаем ваши данные». «Мы не смогли списать деньги с вашей карты». «Секундочку, нам нужно немного подумать».
Так делать не надо.
Есть пользователь. Есть продукт, который вы для него создали. Не надо вмешиваться в отношения пользователя и продукта.
В лучшем случае это выглядит навязчиво и раздражает. В худшем даже слегка пугает. И в обоих случаях заставляет задуматься о том, кто вообще эти «мы», и почему они участвуют в моем взаимодействии с продуктом и вмешиваются во все процессы работы.
Раздражение или страх это ведь не те эмоции, которые вы хотите у пользователя вызвать?
Продукт — это не ваша классная продуктовая команда, не бэк-офис и не служба поддержки. Это отделенная от них сущность.
Кажется, что с «мы» все выглядит человечнее. Но это только кажется. Ваше дружелюбное отношение к пользователю вполне обойдется без подобных текстовых костылей в интерфейсе.
Те, кто пишет интерфейсные тексты, очень прониклись идеей дружелюбного общения с пользователем и стали злоупотреблять местоимением «мы».
«Мы ищем ближайшего курьера». «Подождите, мы загружаем ваши данные». «Мы не смогли списать деньги с вашей карты». «Секундочку, нам нужно немного подумать».
Так делать не надо.
Есть пользователь. Есть продукт, который вы для него создали. Не надо вмешиваться в отношения пользователя и продукта.
В лучшем случае это выглядит навязчиво и раздражает. В худшем даже слегка пугает. И в обоих случаях заставляет задуматься о том, кто вообще эти «мы», и почему они участвуют в моем взаимодействии с продуктом и вмешиваются во все процессы работы.
Раздражение или страх это ведь не те эмоции, которые вы хотите у пользователя вызвать?
Продукт — это не ваша классная продуктовая команда, не бэк-офис и не служба поддержки. Это отделенная от них сущность.
Кажется, что с «мы» все выглядит человечнее. Но это только кажется. Ваше дружелюбное отношение к пользователю вполне обойдется без подобных текстовых костылей в интерфейсе.
🤷♀️ Чек-лист погружения менеджера в проект
Мы с Сережей Колосковым, продукт-менеджером Ozon, набросали чек-лист для погружения менеджера в новый проект. Хотим помочь менеджерам задавать правильные вопросы, чтобы все прошло быстро и продуктивно.
Даже если у вас нет нового проекта, проверьте свой по этому чек-листу – сразу увидите все проблемные зоны.
✅ Описано ли, в чем суть проекта?
Иначе как делать то, что непонятно?
✅ Описано ли, какие проблемы будут решены, если проект будет выполнен?
Нет? А что вы тогда собираетесь делать-то?
✅ Сформулирована ли цель проекта и критерии ее достижения?
Нет цели – нет проекта. Формулировать лучше по SMART.
✅ Все ли заказчики одинаково понимают цель проекта?
Если общего понимания нет, как работать совместно?
✅ В какой точке дорожной карты продукта находится проект?
«Где мы вообще?» — один из самых важных вопросов.
✅ Сформулировано ли, что будет, если проект не сделать?
Может, его и делать не стоит?
Бизнес-цель должна быть оцифрована: «После запуска новой корзины на сайте конверсия в покупку вырастет на 20%, а выручка – на 4 млн. рублей в день». Этот пункт очень хорошо помогает понять важность проекта.
✅ Есть ли список метрик, на которые влияет продукт проекта?
Неизмеримо = неуправляемо.
✅ Известно ли, кто заказчик и спонсор проекта?
Кто инициировал проект, кому он действительно нужен?
Нет спонсора и заказчика – нет проекта.
✅ Определены ли стейкхолдеры проекта?
Самое время нарисовать матрицу поддержки и влияния.
✅ Есть ли список членов проектной команды?
Вы будете смеяться, но бывают ситуации, когда люди месяцами работают в проекте и понятия об этом не имеют.
✅ Способна ли команда справиться с задачей?
У вас команда или толпа непонятных людей?
✅ Можете ли вы влиять на состав команды?
Если совсем не можете – у вас проблемы.
✅ Сформулированы ли ограничения проекта?
Возможно, от вас ждут совсем не тех результатов, к которым вы идете: ожиданиями заказчика никто не управляет.
✅ Есть ли план-график проекта?
Нет плана – нет проекта.
✅ Есть ли в плане привязанные к задачам ответственные исполнители и сроки исполения задач?
Нет ответственных = нет результата.
✅ Есть ли расчет бюджета, юнит-экономики проекта и ROI?
Неизмеримо = неуправляемо.
✅ Есть ли план управления рисками?
Пора составить матрицу рисков и запустить риск-мониторинг.
✅ Имеются ли похожие задачи и решения у конкурентов / похожие продукты на рынке?
Не изобретайте велосипед или хотя бы понимайте, с кем вы играете на одном поле.
Взлетайте!)
Мы с Сережей Колосковым, продукт-менеджером Ozon, набросали чек-лист для погружения менеджера в новый проект. Хотим помочь менеджерам задавать правильные вопросы, чтобы все прошло быстро и продуктивно.
Даже если у вас нет нового проекта, проверьте свой по этому чек-листу – сразу увидите все проблемные зоны.
✅ Описано ли, в чем суть проекта?
Иначе как делать то, что непонятно?
✅ Описано ли, какие проблемы будут решены, если проект будет выполнен?
Нет? А что вы тогда собираетесь делать-то?
✅ Сформулирована ли цель проекта и критерии ее достижения?
Нет цели – нет проекта. Формулировать лучше по SMART.
✅ Все ли заказчики одинаково понимают цель проекта?
Если общего понимания нет, как работать совместно?
✅ В какой точке дорожной карты продукта находится проект?
«Где мы вообще?» — один из самых важных вопросов.
✅ Сформулировано ли, что будет, если проект не сделать?
Может, его и делать не стоит?
Бизнес-цель должна быть оцифрована: «После запуска новой корзины на сайте конверсия в покупку вырастет на 20%, а выручка – на 4 млн. рублей в день». Этот пункт очень хорошо помогает понять важность проекта.
✅ Есть ли список метрик, на которые влияет продукт проекта?
Неизмеримо = неуправляемо.
✅ Известно ли, кто заказчик и спонсор проекта?
Кто инициировал проект, кому он действительно нужен?
Нет спонсора и заказчика – нет проекта.
✅ Определены ли стейкхолдеры проекта?
Самое время нарисовать матрицу поддержки и влияния.
✅ Есть ли список членов проектной команды?
Вы будете смеяться, но бывают ситуации, когда люди месяцами работают в проекте и понятия об этом не имеют.
✅ Способна ли команда справиться с задачей?
У вас команда или толпа непонятных людей?
✅ Можете ли вы влиять на состав команды?
Если совсем не можете – у вас проблемы.
✅ Сформулированы ли ограничения проекта?
Возможно, от вас ждут совсем не тех результатов, к которым вы идете: ожиданиями заказчика никто не управляет.
✅ Есть ли план-график проекта?
Нет плана – нет проекта.
✅ Есть ли в плане привязанные к задачам ответственные исполнители и сроки исполения задач?
Нет ответственных = нет результата.
✅ Есть ли расчет бюджета, юнит-экономики проекта и ROI?
Неизмеримо = неуправляемо.
✅ Есть ли план управления рисками?
Пора составить матрицу рисков и запустить риск-мониторинг.
✅ Имеются ли похожие задачи и решения у конкурентов / похожие продукты на рынке?
Не изобретайте велосипед или хотя бы понимайте, с кем вы играете на одном поле.
Взлетайте!)
👨⚖ 🧟 🧝♀ Проверенная схема интервью
За последние десять лет я провел более тысячи интервью с кандидатами в менеджеры проектов из четырнадцати стран.
Вот моя рабочая схема интервью.
1. Поздороваться, представиться.
2. Дать тест и уйти на полчаса. Тест — 2-3 вопроса. Никаких абстрактных задач «на логику». Тестировать нужно только реальные навыки, которые критичны для будущей работы. Я проверяю умение писать по-русски (или по-английски) без диких ошибок и навык оценивания ресурсов в проекте.
3. Вернуться и обсуждать с кандидатом решение задач из теста. Это первая точка выхода из интервью: если кандидат совсем не годится, можно с ним доброжелательно попрощаться.
4. Задать два-три теоретических вопроса, обсудить ответы кандидата. Что такое проект? Чем продукт отличается от проекта? Что такое риск? Какие бывают стратегии реагирования на риск?
5. Проверить способность задавать вопросы: предложить кейс, в котором не хватает данных для ответа. Убедиться, что кандидат это понимает, не боится и умеет задавать вопросы. Это вторая точка выхода из интервью. Если кандидат не может задавать вопросы, и это нельзя списать на стресс, с ним пора прощаться.
6. Дать кейс по специальности. Кейс должен быть близок к будущим рабочим обязанностям кандидата. Лучше всего дать описание реальной рабочей ситуации и обсудить, как кандидат будет действовать. Это третья точка выхода: если и ее прошли, то интервью надо довести до конца.
7. Еще один-два кейса по специальности.
8. Провокационный вопрос. Вежливо поставить под сомнение любое утверждение кандидата из обсуждаемого кейса. Посмотреть, как он будет отстаивать свою точку зрения.
9. Вопрос про ожидания. Как кандидат видит свою идеальную работу, как устроен его день, какие задачи он решает, с кем и как работает? Интересно, что же действительно важно для кандидата и есть ли у нас такое.
10. Вопросы про размеры вознаграждения и его структуру.
11. Ответить на любые вопросы кандидата.
12. Попрощаться, поблагодарить за интервью, рассказать о дальнейших вариантах развития событий.
Интервью лучше проводить после встречи кандидата с HR — тогда у вас меньше шансов напороться на неадекватов.)
За последние десять лет я провел более тысячи интервью с кандидатами в менеджеры проектов из четырнадцати стран.
Вот моя рабочая схема интервью.
1. Поздороваться, представиться.
2. Дать тест и уйти на полчаса. Тест — 2-3 вопроса. Никаких абстрактных задач «на логику». Тестировать нужно только реальные навыки, которые критичны для будущей работы. Я проверяю умение писать по-русски (или по-английски) без диких ошибок и навык оценивания ресурсов в проекте.
3. Вернуться и обсуждать с кандидатом решение задач из теста. Это первая точка выхода из интервью: если кандидат совсем не годится, можно с ним доброжелательно попрощаться.
4. Задать два-три теоретических вопроса, обсудить ответы кандидата. Что такое проект? Чем продукт отличается от проекта? Что такое риск? Какие бывают стратегии реагирования на риск?
5. Проверить способность задавать вопросы: предложить кейс, в котором не хватает данных для ответа. Убедиться, что кандидат это понимает, не боится и умеет задавать вопросы. Это вторая точка выхода из интервью. Если кандидат не может задавать вопросы, и это нельзя списать на стресс, с ним пора прощаться.
6. Дать кейс по специальности. Кейс должен быть близок к будущим рабочим обязанностям кандидата. Лучше всего дать описание реальной рабочей ситуации и обсудить, как кандидат будет действовать. Это третья точка выхода: если и ее прошли, то интервью надо довести до конца.
7. Еще один-два кейса по специальности.
8. Провокационный вопрос. Вежливо поставить под сомнение любое утверждение кандидата из обсуждаемого кейса. Посмотреть, как он будет отстаивать свою точку зрения.
9. Вопрос про ожидания. Как кандидат видит свою идеальную работу, как устроен его день, какие задачи он решает, с кем и как работает? Интересно, что же действительно важно для кандидата и есть ли у нас такое.
10. Вопросы про размеры вознаграждения и его структуру.
11. Ответить на любые вопросы кандидата.
12. Попрощаться, поблагодарить за интервью, рассказать о дальнейших вариантах развития событий.
Интервью лучше проводить после встречи кандидата с HR — тогда у вас меньше шансов напороться на неадекватов.)
🐉 Продуктовая притча #1
Как-то после недельной медитации молодой Хунь Заень обратился к своему учителю с вопросом:
— О, мудрейший из мудрых и опытнейший из опытных, назови самые сложные загадки вселенной!
Учитель сделал глоток ароматного настоя из лепестков цветка фу и ответил:
— Воистину, меньше капель в море, чем загадок во вселенной. Но три из них не могут разгадать даже величайшие мудрецы, чьи умы подобны двуострому мечу, вспарывающему ткань мироздания с легкостью и изяществом танцовщицы на празднике тысячи лотосов в провинции Ля.
— Что же это за загадки, мудрейший? — повторил вопрос Хунь Заень, ибо был юн и, стало быть, нетерпелив.
— Первая: «где рождается заря?» — и учитель задумчиво посмотрел на розовеющую полоску неба. — Вторая: «о чем поет соловей майской ночью?» — и учитель слегка улыбнулся, будто вспоминая что-то приятное. — Но даже они — ничто в сравнении с третьей загадкой: «почему в Вайлдбериз можно расплатиться Яндекс.Деньгами, но ни Яндекс.Такси, ни Яндекс.Еда, ни даже Яндекс.Плюс их не принимают?» — и учитель склонил голову в знак великой печали.
Говорят, в тот же день Хунь Заень отправился странствовать и, проведя в дороге многие годы и испытав тысячу лишений, разгадал первые две загадки.
А третья так и осталась неразгаданной.
Как-то после недельной медитации молодой Хунь Заень обратился к своему учителю с вопросом:
— О, мудрейший из мудрых и опытнейший из опытных, назови самые сложные загадки вселенной!
Учитель сделал глоток ароматного настоя из лепестков цветка фу и ответил:
— Воистину, меньше капель в море, чем загадок во вселенной. Но три из них не могут разгадать даже величайшие мудрецы, чьи умы подобны двуострому мечу, вспарывающему ткань мироздания с легкостью и изяществом танцовщицы на празднике тысячи лотосов в провинции Ля.
— Что же это за загадки, мудрейший? — повторил вопрос Хунь Заень, ибо был юн и, стало быть, нетерпелив.
— Первая: «где рождается заря?» — и учитель задумчиво посмотрел на розовеющую полоску неба. — Вторая: «о чем поет соловей майской ночью?» — и учитель слегка улыбнулся, будто вспоминая что-то приятное. — Но даже они — ничто в сравнении с третьей загадкой: «почему в Вайлдбериз можно расплатиться Яндекс.Деньгами, но ни Яндекс.Такси, ни Яндекс.Еда, ни даже Яндекс.Плюс их не принимают?» — и учитель склонил голову в знак великой печали.
Говорят, в тот же день Хунь Заень отправился странствовать и, проведя в дороге многие годы и испытав тысячу лишений, разгадал первые две загадки.
А третья так и осталась неразгаданной.
🗣 🦠 👥 Лжеэкономия на удаленке
Из-за карантина тренд в найме такой (или скоро будет такой): блин, надо всех переводить на удаленку —> ну вот, теперь все работают из дома, прямо как фрилансеры —> слушайте, а ведь настоящих фрилансеров до фига, давайте вместо дорогих ребят из столицы просто нанимать фрилансеров из Попожуйска или вообще не из нашей страны, а из какой-нибудь соседней —> ура, их так много, что конкуренция дикая, и цены падают.
И все думают, что нанять хорошего (!) разработчика в провинции можно быстро и недорого.
Это не так.
Я впервые столкнулся с этой ситуацией много лет назад в городе-герое Киеве. Мы там делали большой проект и искали разработчиков, аналитиков, тестировщиков. Мне порекомендовали нескольких фрилансеров из Одессы, Львова, еще откуда-то. Я с ними пообщался, почти все меня устроили по профессиональным качествам. Но я с удивлением обнаружил, что их стоимость не сильно ниже, чем сотрудников в Москве. При этом неплохие люди в Киеве стоили в несколько раз дешевле фрилансеров. И согласны были ходить в офис. Как так?
Да очень просто. Качественный фрилансер — это профи, который все умеет и не нуждается в няньке. Это онлайн-человек. Он прекрасно себя чувствует на внутреннем или на русскоязычном рынке, а если не поленился подтянуть английский, то и на международном. С чего ему стоить дешево? Может, вы выиграете процентов пятнадцать на квартирно-транспортных расходах. Или не выиграете, если его специализация востребована. На Senior Java dev-e не сэкономите точно. )
Нормальный человек из провинции стоит не дешевле нормального человека из столицы, а найти его гораздо сложнее. И он знает себе цену. И привязан он к вашей компании будет гораздо меньше, чем тот, кто ходит в офис каждый день и впитывает, пусть и невольно, культуру компании, становится ее частью.
Так что не сильно рассчитывайте, что фрилансеры из провинции — ваша серебряная пуля. Не для любого пистолета она подходит.
Из-за карантина тренд в найме такой (или скоро будет такой): блин, надо всех переводить на удаленку —> ну вот, теперь все работают из дома, прямо как фрилансеры —> слушайте, а ведь настоящих фрилансеров до фига, давайте вместо дорогих ребят из столицы просто нанимать фрилансеров из Попожуйска или вообще не из нашей страны, а из какой-нибудь соседней —> ура, их так много, что конкуренция дикая, и цены падают.
И все думают, что нанять хорошего (!) разработчика в провинции можно быстро и недорого.
Это не так.
Я впервые столкнулся с этой ситуацией много лет назад в городе-герое Киеве. Мы там делали большой проект и искали разработчиков, аналитиков, тестировщиков. Мне порекомендовали нескольких фрилансеров из Одессы, Львова, еще откуда-то. Я с ними пообщался, почти все меня устроили по профессиональным качествам. Но я с удивлением обнаружил, что их стоимость не сильно ниже, чем сотрудников в Москве. При этом неплохие люди в Киеве стоили в несколько раз дешевле фрилансеров. И согласны были ходить в офис. Как так?
Да очень просто. Качественный фрилансер — это профи, который все умеет и не нуждается в няньке. Это онлайн-человек. Он прекрасно себя чувствует на внутреннем или на русскоязычном рынке, а если не поленился подтянуть английский, то и на международном. С чего ему стоить дешево? Может, вы выиграете процентов пятнадцать на квартирно-транспортных расходах. Или не выиграете, если его специализация востребована. На Senior Java dev-e не сэкономите точно. )
Нормальный человек из провинции стоит не дешевле нормального человека из столицы, а найти его гораздо сложнее. И он знает себе цену. И привязан он к вашей компании будет гораздо меньше, чем тот, кто ходит в офис каждый день и впитывает, пусть и невольно, культуру компании, становится ее частью.
Так что не сильно рассчитывайте, что фрилансеры из провинции — ваша серебряная пуля. Не для любого пистолета она подходит.
📚 Английские фразочки менеджеру в помощь
Когда в общении с носителями языка мне встречается незнакомое слово или выражение, я его обязательно записываю.
Вот несколько неформальных (!) фраз из проектно-продуктовой среды, можете разнообразить свою устную речь.
С-suite – первые лица компании, руководители.
IDGAS – аббревиатура (I don’t give a shit): мне все равно, мне безразлично.
Do a one-eighty – двигаться в противоположном направлении, менять свое мнение на 180 градусов.
Icing over the cake – дополнительный, необязательный бонус.
Get the monkey off your back – переложить проблему на чужие плечи.
Gobbledygook – канцелярит, бюрократический или специальный язык.
We are a nosey bunch – мы сгораем от любопытства.
I’m pulling your leg – я над тобой подшучиваю (дурачу, морочу, высмеиваю).
Under the weather – чувствующий недомогание (например, как причина не пойти на работу), поддатый, менструирующая.
Ass-wise – в неправильном порядке, неуместно, нелепо, через жопу.
Around the world – помимо распространенного значения "в мировом масштабе" в сленге означает "секс во всех позах". Тоже используется при описании статуса проекта. )
Bugaboo – (буквально — "пугало") реальное или придуманное препятствие.
It rains cats and dogs – (устаревшее: "лить, как из ведра", например, о дожде) в современном британском языке употребляется только как шутка, но австралийцы и южно-африканцы иногда так говорят.
Just ducky! – (американизм) прекрасно, превосходно, лучше, чем ОК, "зашибись".
Toing-and-froing – хождение взад-вперед, нервные безрезультатные усилия, суматоха.
Spinning many plates – делать сразу много дел одновременно (аналогия с цирковым трюком с тарелками), работать над многими задачами одновременно.
I got the ball rolling on this – я выступаю инициатором чего-либо, я открыл дискуссию на определенную тему.
Кстати, русский человек всегда выделяется: он половину предложений начинает с фразы "I think ...". Не надо так.)
Когда в общении с носителями языка мне встречается незнакомое слово или выражение, я его обязательно записываю.
Вот несколько неформальных (!) фраз из проектно-продуктовой среды, можете разнообразить свою устную речь.
С-suite – первые лица компании, руководители.
IDGAS – аббревиатура (I don’t give a shit): мне все равно, мне безразлично.
Do a one-eighty – двигаться в противоположном направлении, менять свое мнение на 180 градусов.
Icing over the cake – дополнительный, необязательный бонус.
Get the monkey off your back – переложить проблему на чужие плечи.
Gobbledygook – канцелярит, бюрократический или специальный язык.
We are a nosey bunch – мы сгораем от любопытства.
I’m pulling your leg – я над тобой подшучиваю (дурачу, морочу, высмеиваю).
Under the weather – чувствующий недомогание (например, как причина не пойти на работу), поддатый, менструирующая.
Ass-wise – в неправильном порядке, неуместно, нелепо, через жопу.
Around the world – помимо распространенного значения "в мировом масштабе" в сленге означает "секс во всех позах". Тоже используется при описании статуса проекта. )
Bugaboo – (буквально — "пугало") реальное или придуманное препятствие.
It rains cats and dogs – (устаревшее: "лить, как из ведра", например, о дожде) в современном британском языке употребляется только как шутка, но австралийцы и южно-африканцы иногда так говорят.
Just ducky! – (американизм) прекрасно, превосходно, лучше, чем ОК, "зашибись".
Toing-and-froing – хождение взад-вперед, нервные безрезультатные усилия, суматоха.
Spinning many plates – делать сразу много дел одновременно (аналогия с цирковым трюком с тарелками), работать над многими задачами одновременно.
I got the ball rolling on this – я выступаю инициатором чего-либо, я открыл дискуссию на определенную тему.
Кстати, русский человек всегда выделяется: он половину предложений начинает с фразы "I think ...". Не надо так.)
✒️ Продуктовая притча #2
— Даже маленькая мышь должна каждый день точить когти, будто она большая кошка, — сказал как-то учитель и вытащил из широкого рукава свиток. — Стоит ли говорить о нас? Человек, не умеющий ясно и честно изложить суть дела на бумаге, подобен черепахе, что тщится обогнать несравненного скакуна из царства Бы.
Юный Хунь Заень, известный своим любопытством и веселым нравом далеко за пределами провинции Мо, встал и почтительно поклонился.
— Наш правитель поручил одному почтенному торговцу, — продолжал учитель, — поставить для его армии десять тысяч доу риса. Торговец сразу решил, что не способен этого сделать и, взяв лучшие чернила и самую тонкую рисовую бумагу, написал своему повелителю письмо, начав его со слов «к сожалению». — Учитель замолчал и некоторое время задумчиво смотрел, как кипит на огне рисовая похлебка, щедро сдобренная тертым корнем травы ша.
— Где же он сейчас, учитель? — вопросил Хунь Заень, наделенный какими угодно добродетелями, кроме терпеливости.
— Только степному ветру да морской пене известен ответ. Хотя голова его до сих пор на пике возле дворца правителя. И оказалась она там не за то, что торговец не выполнил приказ, а за то, что написал «к сожалению». И здесь скрыта великая мудрость: слова эти означают, что он преисполнен сожаления. На деле же он не потратил ни капли своей ци, чтобы решить проблему. Стало быть, повелитель его получил только сожаления. Что он мог с ними поделать?
— Получается, писать «к сожалению, мы не можем выполнить ваши требования» клиенту не следует? — уточнил юный Хунь. — А тексты в интерфейсах, например, «к сожалению, мы не смогли выполнить операцию»?
— Умный человек не прячется за лицемерным сожалением, он помогает клиенту понять суть проблемы и решить ее. — И учитель направил взгляд вверх, где серебряный серп Юэ взрезал серую мглу ночного неба.
Говорят, с того дня Хунь Заень принял обет не писать «к сожалению», и о его мудрости люди сложили легенды.
— Даже маленькая мышь должна каждый день точить когти, будто она большая кошка, — сказал как-то учитель и вытащил из широкого рукава свиток. — Стоит ли говорить о нас? Человек, не умеющий ясно и честно изложить суть дела на бумаге, подобен черепахе, что тщится обогнать несравненного скакуна из царства Бы.
Юный Хунь Заень, известный своим любопытством и веселым нравом далеко за пределами провинции Мо, встал и почтительно поклонился.
— Наш правитель поручил одному почтенному торговцу, — продолжал учитель, — поставить для его армии десять тысяч доу риса. Торговец сразу решил, что не способен этого сделать и, взяв лучшие чернила и самую тонкую рисовую бумагу, написал своему повелителю письмо, начав его со слов «к сожалению». — Учитель замолчал и некоторое время задумчиво смотрел, как кипит на огне рисовая похлебка, щедро сдобренная тертым корнем травы ша.
— Где же он сейчас, учитель? — вопросил Хунь Заень, наделенный какими угодно добродетелями, кроме терпеливости.
— Только степному ветру да морской пене известен ответ. Хотя голова его до сих пор на пике возле дворца правителя. И оказалась она там не за то, что торговец не выполнил приказ, а за то, что написал «к сожалению». И здесь скрыта великая мудрость: слова эти означают, что он преисполнен сожаления. На деле же он не потратил ни капли своей ци, чтобы решить проблему. Стало быть, повелитель его получил только сожаления. Что он мог с ними поделать?
— Получается, писать «к сожалению, мы не можем выполнить ваши требования» клиенту не следует? — уточнил юный Хунь. — А тексты в интерфейсах, например, «к сожалению, мы не смогли выполнить операцию»?
— Умный человек не прячется за лицемерным сожалением, он помогает клиенту понять суть проблемы и решить ее. — И учитель направил взгляд вверх, где серебряный серп Юэ взрезал серую мглу ночного неба.
Говорят, с того дня Хунь Заень принял обет не писать «к сожалению», и о его мудрости люди сложили легенды.
🙅🏽♀ Снисходительный тон в интерфейсе
Лично меня снисходительный тон в интерфейсе раздражает больше, чем ошибки или падение приложения.
«Упс. Что-то пошло не так».
«Все сломалось, но мы очень стараемся все починить».
«Мы не можем завершить операцию, может и не надо?»
Но лидер этого UX-парада — поддержка Яндекс.Драйва. Когда в диалоге нет активности несколько дней, обращение клиента закрывается (это нормально), и приходит сообщение: «Извините, этот чат сломался. Если остались вопросы, создайте, пожалуйста, новый. В этом, к сожалению, уже ответить не сможем :(».
Этот чат не сломался — вы сами его закрыли. Почему вы сожалеете о правилах игры, которые вы же и придумали? Если они вам самим не нравятся, зачем мне их навязывать? Почему вы в конце ставите грустный смайлик, вы же сами закрыли чат? Я должен взгрустнуть с вами?
Диалог мог прерваться по двум причинам: вы решили мою проблему, спасибо, но тогда это сообщение неуместно. Или вы не решили проблему, но тогда оно еще более неуместно.
Пользователи — разумные люди. У них хватило знаний подключиться к сервису и пользоваться им. Пользователи не хотят, чтобы с ними разговаривали, как с младенцами или идиотами.
Лично меня снисходительный тон в интерфейсе раздражает больше, чем ошибки или падение приложения.
«Упс. Что-то пошло не так».
«Все сломалось, но мы очень стараемся все починить».
«Мы не можем завершить операцию, может и не надо?»
Но лидер этого UX-парада — поддержка Яндекс.Драйва. Когда в диалоге нет активности несколько дней, обращение клиента закрывается (это нормально), и приходит сообщение: «Извините, этот чат сломался. Если остались вопросы, создайте, пожалуйста, новый. В этом, к сожалению, уже ответить не сможем :(».
Этот чат не сломался — вы сами его закрыли. Почему вы сожалеете о правилах игры, которые вы же и придумали? Если они вам самим не нравятся, зачем мне их навязывать? Почему вы в конце ставите грустный смайлик, вы же сами закрыли чат? Я должен взгрустнуть с вами?
Диалог мог прерваться по двум причинам: вы решили мою проблему, спасибо, но тогда это сообщение неуместно. Или вы не решили проблему, но тогда оно еще более неуместно.
Пользователи — разумные люди. У них хватило знаний подключиться к сервису и пользоваться им. Пользователи не хотят, чтобы с ними разговаривали, как с младенцами или идиотами.
🦠 Меняться прямо сейчас
Очень удивляет настрой некоторых компаний: «Кажется, мы это пережили! Наконец-то. Ура!»
Надо воспринимать работу в карантине как MVP продукта «удаленка». Компании смогли протестировать своих людей и процессы. Самое время интенсивно улучшать и то, и другое. А если придется — полностью менять.
Не радоваться сохранению рабочего темпа, а открыть проект по обновлению компании. Назначить менеджера этого проекта, определить цели, сформулировать гипотезы и бегом начинать трудиться. Чтобы успеть.
Потому что когда случится «новая волна заражения», или COVID-20, или HRENOVID-21, то тем, кто относительно благополучно пережил этот карантин, второй раз может и не повезти.
А то все ратуют за правильные проектные и продуктовые практики, ходят на семинары, читают книжки, ведут блоги и гордятся своим непрерывным развитием. Но очевидных выводов из вполне конкретного жизненного кейса сделать то ли не могут, то ли не хотят.
Очень удивляет настрой некоторых компаний: «Кажется, мы это пережили! Наконец-то. Ура!»
Надо воспринимать работу в карантине как MVP продукта «удаленка». Компании смогли протестировать своих людей и процессы. Самое время интенсивно улучшать и то, и другое. А если придется — полностью менять.
Не радоваться сохранению рабочего темпа, а открыть проект по обновлению компании. Назначить менеджера этого проекта, определить цели, сформулировать гипотезы и бегом начинать трудиться. Чтобы успеть.
Потому что когда случится «новая волна заражения», или COVID-20, или HRENOVID-21, то тем, кто относительно благополучно пережил этот карантин, второй раз может и не повезти.
А то все ратуют за правильные проектные и продуктовые практики, ходят на семинары, читают книжки, ведут блоги и гордятся своим непрерывным развитием. Но очевидных выводов из вполне конкретного жизненного кейса сделать то ли не могут, то ли не хотят.
🤖🤖 Подкрался незаметно
Утренние новости впечатляют. Алиса Яндексовна научилась писать картины. Может по заказу пользователя изобразить хоть оливковую рощу, хоть натюрморт. Майкрософт уволил журналистов и редакторов из новостного подразделения MSN. Их работу теперь делает искусственный интеллект.
Создание текстов и картин — творческие задачи, но их досконально изучили. А изученное легко алгоритмизировать. И это только начало.
Делаете что-то несложное? Вас очень скоро заменят на ИИ.
Делаете что-то, на первый взгляд, сложное? Разложат на простые компоненты и заменят на ИИ.
Так и вижу новых луддитов, которые ничего не ломают, но тщательно охраняют цеховые секреты, скрывают нюансы своей работы, запутывают алгоритмизаторов, чтобы продержаться на рынке подольше.
ИИ не устает, ему не надо платить зарплату, он не борется за права женщин и не берет отгул для визита к стоматологу. Он не хочет карьерного роста, не устает от рутины и не болеет короновирусом.
Вы правда думаете, что ИИ не справится с юнит-экономикой, проверкой гипотез и кастдевом? Ох уж эти надежды.
Утренние новости впечатляют. Алиса Яндексовна научилась писать картины. Может по заказу пользователя изобразить хоть оливковую рощу, хоть натюрморт. Майкрософт уволил журналистов и редакторов из новостного подразделения MSN. Их работу теперь делает искусственный интеллект.
Создание текстов и картин — творческие задачи, но их досконально изучили. А изученное легко алгоритмизировать. И это только начало.
Делаете что-то несложное? Вас очень скоро заменят на ИИ.
Делаете что-то, на первый взгляд, сложное? Разложат на простые компоненты и заменят на ИИ.
Так и вижу новых луддитов, которые ничего не ломают, но тщательно охраняют цеховые секреты, скрывают нюансы своей работы, запутывают алгоритмизаторов, чтобы продержаться на рынке подольше.
ИИ не устает, ему не надо платить зарплату, он не борется за права женщин и не берет отгул для визита к стоматологу. Он не хочет карьерного роста, не устает от рутины и не болеет короновирусом.
Вы правда думаете, что ИИ не справится с юнит-экономикой, проверкой гипотез и кастдевом? Ох уж эти надежды.
🤦🏽 Perception is always reality
Открыл Облако от Mail.ru, решил выполнить несложную операцию. Облако мне выдало прекрасное сообщение (картинка внизу). Три ошибки и ощущение, что это писал полуразумный дырокол. Обнять и плакать, честное слово.
Я думаю, такие проблемы в интерфейсе надо решать административными методами. )
По тому, что у вас в интефейсе написано, ваш продукт и оценивают. Perception is reality.
Открыл Облако от Mail.ru, решил выполнить несложную операцию. Облако мне выдало прекрасное сообщение (картинка внизу). Три ошибки и ощущение, что это писал полуразумный дырокол. Обнять и плакать, честное слово.
Я думаю, такие проблемы в интерфейсе надо решать административными методами. )
По тому, что у вас в интефейсе написано, ваш продукт и оценивают. Perception is reality.
🧩 О монетизации продукта
Самый честный вариант оплаты продукта — дать пользователям бесплатный начальный период, а потом установить цену выше, чем у конкурентов. Начальный период должен быть достаточным для изучения особенностей продукта. Скажем, месяц, а не неделя и не три дня. Ограничений функций продукта быть не должно.
Это вызов: задается высокий уровень ожидаемого качества и пользы. Если пользы нет, то после начального периода люди просто удалят приложение.
Скачок от бесплатного периода к платному и дорогому использованию — еще больший вызов. Чтобы продукт жил, придется приносить людям больше пользы, чем конкуренты. И у автора только один шанс убедить пользователя заплатить.
Мой пользовательский опыт говорит, что это самый правильный способ привязать меня к продукту. Причем это не зависит от продукта вообще — я предпочитаю эту схему для любого приложения, в какой угодно сфере.
Все остальные варианты меня либо дико раздражают, либо просто не работают.
Самый честный вариант оплаты продукта — дать пользователям бесплатный начальный период, а потом установить цену выше, чем у конкурентов. Начальный период должен быть достаточным для изучения особенностей продукта. Скажем, месяц, а не неделя и не три дня. Ограничений функций продукта быть не должно.
Это вызов: задается высокий уровень ожидаемого качества и пользы. Если пользы нет, то после начального периода люди просто удалят приложение.
Скачок от бесплатного периода к платному и дорогому использованию — еще больший вызов. Чтобы продукт жил, придется приносить людям больше пользы, чем конкуренты. И у автора только один шанс убедить пользователя заплатить.
Мой пользовательский опыт говорит, что это самый правильный способ привязать меня к продукту. Причем это не зависит от продукта вообще — я предпочитаю эту схему для любого приложения, в какой угодно сфере.
Все остальные варианты меня либо дико раздражают, либо просто не работают.