Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра.)
🛡 Комментарии к задачке 17-13
Разбираем историю с забывчивым менеджером.
Вариант А плох: нельзя так сурово наказывать за несистематические ошибки. Уволив Константина, вы пошлете остальным менеджерам ясное сообщение: «Здесь у нас не работа, а минное поле. А вы – саперы». Вы убьете их лояльность, если она была. И они будут не работать, а обреченно ждать своего последнего дня в компании. Если вам это безразлично, то хотя бы тоже подготовьтесь к оттоку кадров. Ну и про себя не забудьте.
Вариант Е – это паранойя, граждане. Да, бывает все, и все возможно. Но тогда лучше вам трудиться в СК РФ или какой-то подобной организации. ) Работать, подозревая всех и каждого, вредно для психики. Эффективно работать при таком подходе к делу невозможно.
Вариант D плох тем же, чем плох вариант А, только с противоположным знаком. При таком подходе легко сделать разовые ошибки систематическими.
Я понимаю тех, кто колебался между В и С. Это выбор между стилями управления и реакцией на ошибки. И тут имеют право на существование оба подхода: первый идет от более жестких менеджеров (часто они и собственники), в компаниях, где правила игры формализованы и одинаковы для всех. Вариант В выглядит более справедливым, но при этом и более механистическим, что ли. Это очень характерно для наших производственных компаний, хотя, к сожалению, часто и оправданно.
Почему я за вариант С? В кейсе определяющее не только то, что Костя хороший сотрудник, все осознал и работал над исправлением ситуации. Важно также учесть, что вы не проектный менеджер, а руководитель проектного департамента, линейный менеджер. А у линейных менеджеров задача не совсем такая, как у проектных – добежать и не упасть по дороге. Линейные менеджеры должны ориентироваться на развитие своих сотрудников. Вариант С в большей степени стимулирует у Кости и его коллег желание исправлять ошибки. А культура “я не боюсь ошибиться, но все сделаю, чтобы ошибку исправить” – это то, к чему надо стремиться.
В жизни менеджер выбрал вариант В: формально наказал за ошибку, лишив проектного бонуса, и наградил формально бонусом за второй контракт. С одной стороны, никто сильно не пострадал, с другой – все вынесли что-то из этой истории.
Ну а какой вариант, В или С, выбрать вам – решать вам самим.
Разбираем историю с забывчивым менеджером.
Вариант А плох: нельзя так сурово наказывать за несистематические ошибки. Уволив Константина, вы пошлете остальным менеджерам ясное сообщение: «Здесь у нас не работа, а минное поле. А вы – саперы». Вы убьете их лояльность, если она была. И они будут не работать, а обреченно ждать своего последнего дня в компании. Если вам это безразлично, то хотя бы тоже подготовьтесь к оттоку кадров. Ну и про себя не забудьте.
Вариант Е – это паранойя, граждане. Да, бывает все, и все возможно. Но тогда лучше вам трудиться в СК РФ или какой-то подобной организации. ) Работать, подозревая всех и каждого, вредно для психики. Эффективно работать при таком подходе к делу невозможно.
Вариант D плох тем же, чем плох вариант А, только с противоположным знаком. При таком подходе легко сделать разовые ошибки систематическими.
Я понимаю тех, кто колебался между В и С. Это выбор между стилями управления и реакцией на ошибки. И тут имеют право на существование оба подхода: первый идет от более жестких менеджеров (часто они и собственники), в компаниях, где правила игры формализованы и одинаковы для всех. Вариант В выглядит более справедливым, но при этом и более механистическим, что ли. Это очень характерно для наших производственных компаний, хотя, к сожалению, часто и оправданно.
Почему я за вариант С? В кейсе определяющее не только то, что Костя хороший сотрудник, все осознал и работал над исправлением ситуации. Важно также учесть, что вы не проектный менеджер, а руководитель проектного департамента, линейный менеджер. А у линейных менеджеров задача не совсем такая, как у проектных – добежать и не упасть по дороге. Линейные менеджеры должны ориентироваться на развитие своих сотрудников. Вариант С в большей степени стимулирует у Кости и его коллег желание исправлять ошибки. А культура “я не боюсь ошибиться, но все сделаю, чтобы ошибку исправить” – это то, к чему надо стремиться.
В жизни менеджер выбрал вариант В: формально наказал за ошибку, лишив проектного бонуса, и наградил формально бонусом за второй контракт. С одной стороны, никто сильно не пострадал, с другой – все вынесли что-то из этой истории.
Ну а какой вариант, В или С, выбрать вам – решать вам самим.
🥕 Краткосрочная и долгосрочная мотивация
Самой лучшей мотивацией проектной команды в краткосрочной перспективе является страх.
Страх как мотивация не означает, что надо парализовать грозным рыком волю и инициативу подчиненных. Здесь страх, скорее, это ясное, детальное осознание сотрудником последствий невыполнения работы. Оно должно передаваться в спокойной дружелюбной форме. «Если ты не сделаешь это к завтрашнему дню, мы не сможем передать результат клиенту, он не заплатит, и мы не сможем держать тебя на работе».
Кроме того, если человек видит, что он работает в хорошей компании, где ему платят хорошие деньги и где есть возможности для роста и развития, то страх лишиться всего этого будет неплохим мотиватором и в долгосрочной перспективе. Главное не переборщить.)
Самой лучшей мотивацией в долгосрочной перспективе является интерес к выполняемой работе.
У разработчиков, аналитиков и прочих айтишников интерес к решаемым задачам — самая сильная мотивация. Они уже мотивированы делать эту работу, менеджеру остается чуть-чуть помочь, направить в нужную сторону. И поддерживать эту мотивированность, давая новые интересные задачи.
Лучше всего люди работают, если работа похожа на игру.
Работа не должна быть скучной. Даже самая скучная работа может быть веселой, с достижимыми результатами, маленькими победами, правилами игры. Социалистические соревнования, стахановские нормы и прочие атрибуты вроде переходящего красного знамени — кажущаяся сегодня немного наивной, но весьма эффективная стратегия мотивации.
Да разве не так устроен весь спорт — соревнования на уровне клубов, определение лучших спортсменов в клубе, сравнение по разным критериям, и все это еще поддерживается и стимулируется журналистами? В условиях соревнования появляются возможности для сверхрекордов, в том числе, и в бизнесе. Соревнование — не единственный признак игры.
Есть и другие, и так здорово, когда менеджеры их находят.
Самой лучшей мотивацией проектной команды в краткосрочной перспективе является страх.
Страх как мотивация не означает, что надо парализовать грозным рыком волю и инициативу подчиненных. Здесь страх, скорее, это ясное, детальное осознание сотрудником последствий невыполнения работы. Оно должно передаваться в спокойной дружелюбной форме. «Если ты не сделаешь это к завтрашнему дню, мы не сможем передать результат клиенту, он не заплатит, и мы не сможем держать тебя на работе».
Кроме того, если человек видит, что он работает в хорошей компании, где ему платят хорошие деньги и где есть возможности для роста и развития, то страх лишиться всего этого будет неплохим мотиватором и в долгосрочной перспективе. Главное не переборщить.)
Самой лучшей мотивацией в долгосрочной перспективе является интерес к выполняемой работе.
У разработчиков, аналитиков и прочих айтишников интерес к решаемым задачам — самая сильная мотивация. Они уже мотивированы делать эту работу, менеджеру остается чуть-чуть помочь, направить в нужную сторону. И поддерживать эту мотивированность, давая новые интересные задачи.
Лучше всего люди работают, если работа похожа на игру.
Работа не должна быть скучной. Даже самая скучная работа может быть веселой, с достижимыми результатами, маленькими победами, правилами игры. Социалистические соревнования, стахановские нормы и прочие атрибуты вроде переходящего красного знамени — кажущаяся сегодня немного наивной, но весьма эффективная стратегия мотивации.
Да разве не так устроен весь спорт — соревнования на уровне клубов, определение лучших спортсменов в клубе, сравнение по разным критериям, и все это еще поддерживается и стимулируется журналистами? В условиях соревнования появляются возможности для сверхрекордов, в том числе, и в бизнесе. Соревнование — не единственный признак игры.
Есть и другие, и так здорово, когда менеджеры их находят.
🧀 Менеджмент в литературе: крыса в оливковом масле
Управленец должен быть человеком образованным и развитым. Ему надо прокачивать не только умение в jira задачки ставить. Иначе как он будет людьми рулить?
Так что встречайте новую рубрику блога. Время от времени буду показывать вам разные менеджерские кейсы, подсмотренные в интересных литературных источниках. Цель: помочь вам подумать не только о retention и правильном user onboarding, но и о менеджменте в целом, управлении как стиле мышления.
Итак, на дворе семидесятые годы XIX века. Заглянем в лавку таганрогского купца Павла Егоровича. Его малый бизнес ориентирован на широкие массы, он торгует "колониальными товарами". В команде Павла Егоровича, помимо нескольких его сыновей, трудятся два наемных работника — Андрей и Гавриил.
Павел Егорович — клиентоориентированный предприниматель, всем посетителям он бесплатно наливает сантуринского вина. Он немного озабочен низкой рентабельностью торговой точки и использует прогрессивные маркетинговые методы для вывода бизнеса из кризиса:
"Однако, несмотря на то, что посетителей угощали водкой и сладким сантуринским вином, доходу лавка не давала. Не помогали и всякие уловки, например продажа высушенного и подкрашенного спитого чая. Перед важными клиентами Павел Егорович заискивал, а если кому случалось пожаловаться на то, что чай отдает рыбой, а кофе свечным воском, то затрещины и пинки при покупателях доставались Андрюшке и Гаврюшке. (Как-то раз Павла Егоровича за чрезмерное рукоприкладство вызывал мировой судья.) Его же понятия о гигиене даже по тем временам были ниже всякой критики — он, например, уверял сыновей, что мухи очищают воздух. Однажды в бочке с оливковым маслом обнаружил дохлую крысу. Замолчать это происшествие ему не позволила честность, а вылить масло — жадность, к тому же ему очень не хотелось возиться с маслом — процеживать и кипятить его. Тогда он решил пропащий товар освятить, и отец Федор Покровский отслужил в лавке молебен. После этого магазин стали обходить стороной даже самые нетребовательные покупатели. А дохлая крыса стала предвестником краха лавки колониальных товаров Павла Егоровича ...." (из книги Дональда Рейфилда).
В этой интересной и творческой атмосфере вырос и один из сыновей Павла Егоровича — Антон Павлович Чехов.)
Управленец должен быть человеком образованным и развитым. Ему надо прокачивать не только умение в jira задачки ставить. Иначе как он будет людьми рулить?
Так что встречайте новую рубрику блога. Время от времени буду показывать вам разные менеджерские кейсы, подсмотренные в интересных литературных источниках. Цель: помочь вам подумать не только о retention и правильном user onboarding, но и о менеджменте в целом, управлении как стиле мышления.
Итак, на дворе семидесятые годы XIX века. Заглянем в лавку таганрогского купца Павла Егоровича. Его малый бизнес ориентирован на широкие массы, он торгует "колониальными товарами". В команде Павла Егоровича, помимо нескольких его сыновей, трудятся два наемных работника — Андрей и Гавриил.
Павел Егорович — клиентоориентированный предприниматель, всем посетителям он бесплатно наливает сантуринского вина. Он немного озабочен низкой рентабельностью торговой точки и использует прогрессивные маркетинговые методы для вывода бизнеса из кризиса:
"Однако, несмотря на то, что посетителей угощали водкой и сладким сантуринским вином, доходу лавка не давала. Не помогали и всякие уловки, например продажа высушенного и подкрашенного спитого чая. Перед важными клиентами Павел Егорович заискивал, а если кому случалось пожаловаться на то, что чай отдает рыбой, а кофе свечным воском, то затрещины и пинки при покупателях доставались Андрюшке и Гаврюшке. (Как-то раз Павла Егоровича за чрезмерное рукоприкладство вызывал мировой судья.) Его же понятия о гигиене даже по тем временам были ниже всякой критики — он, например, уверял сыновей, что мухи очищают воздух. Однажды в бочке с оливковым маслом обнаружил дохлую крысу. Замолчать это происшествие ему не позволила честность, а вылить масло — жадность, к тому же ему очень не хотелось возиться с маслом — процеживать и кипятить его. Тогда он решил пропащий товар освятить, и отец Федор Покровский отслужил в лавке молебен. После этого магазин стали обходить стороной даже самые нетребовательные покупатели. А дохлая крыса стала предвестником краха лавки колониальных товаров Павла Егоровича ...." (из книги Дональда Рейфилда).
В этой интересной и творческой атмосфере вырос и один из сыновей Павла Егоровича — Антон Павлович Чехов.)
🪂 Спрашивали — отвечаем 5
Читатель пишет:
”Сергей, добрый день! Спасибо за хороший блог! Интересно Ваше мнение об одной рабочей ситуации.
Есть сотрудник. Сделаем допущение, что "хороший", "ценный" и "перспективный", давно в компании работает. Совмещает в меру сил "менеджерство" и работу по специальности, с некоторым уклоном в универсализм, и исполнитель и придумать может и бюрократию может, ответственный и "рабочая лошадка". Разумеется со своими слабостями и недостатками, у кого их нет (думаю без крайностей). Пришел такой сотрудник к вам и говорит — хочу уволиться (не на эмоциях, а долго думал), торговаться не хочу, могу разовые работы по отдельному договору в свободном режиме делать, если есть потребность (указывается что именно делать).
Как бы Вы поступили ? Первые слова какие бы сказали ?”
Я бы сказал так:
— Дорогой сотрудник! Спасибо тебе большое за работу! Мне жаль, что ты уходишь, но я сам виноват: я заставил тебя совмещать «менеджерство и работу по специальности с некоторым уклоном в универсализм». Из-за этого ты, давно работающий в компании, так и остался «перспективным». Что может лучше показать отношение компании к тебе?
Я постараюсь сделать выводы о том, что с сотрудниками надо хотя бы изредка разговаривать и узнавать заранее, чего же им хочется. Но с тобой я облажался. Всего доброго!
Читатель пишет:
”Сергей, добрый день! Спасибо за хороший блог! Интересно Ваше мнение об одной рабочей ситуации.
Есть сотрудник. Сделаем допущение, что "хороший", "ценный" и "перспективный", давно в компании работает. Совмещает в меру сил "менеджерство" и работу по специальности, с некоторым уклоном в универсализм, и исполнитель и придумать может и бюрократию может, ответственный и "рабочая лошадка". Разумеется со своими слабостями и недостатками, у кого их нет (думаю без крайностей). Пришел такой сотрудник к вам и говорит — хочу уволиться (не на эмоциях, а долго думал), торговаться не хочу, могу разовые работы по отдельному договору в свободном режиме делать, если есть потребность (указывается что именно делать).
Как бы Вы поступили ? Первые слова какие бы сказали ?”
Я бы сказал так:
— Дорогой сотрудник! Спасибо тебе большое за работу! Мне жаль, что ты уходишь, но я сам виноват: я заставил тебя совмещать «менеджерство и работу по специальности с некоторым уклоном в универсализм». Из-за этого ты, давно работающий в компании, так и остался «перспективным». Что может лучше показать отношение компании к тебе?
Я постараюсь сделать выводы о том, что с сотрудниками надо хотя бы изредка разговаривать и узнавать заранее, чего же им хочется. Но с тобой я облажался. Всего доброго!
🐠 Тренажер для менеджеров и не только 98-22
Вы — менеджер проекта, управляете командой, которая делает сложный ИТ-продукт. В вашем прямом подчинении девять человек — разработчики, аналитики, тестировщики.
Месяц назад в команду пришел десятый — разработчик по имени Матвей.
Он прекрасный программер с опытом работы шесть лет, еще и с красным дипломом окончил мехмат. Матвей сильно выделяется на фоне вашей команды — он энергичный, разговорчивый, веселый. Помимо всего прочего, у него есть хобби — он аквариумист. И с этим его хобби возникла непростая ситуация.
Вы были в отпуске, а Матвей в это время предложил установить в помещении, где сидит ваша команда, аквариум. Пространства для этого вполне хватит. Даже если понадобится нанять еще нескольких человек, сидеть друг у друга на головах им не придется. На прошлом месте работы Матвей поставил в офисе аквариум, и, по его словам, всем это нравилось.
Энергия Матвея всколыхнула ваше молчаливое и спокойное царство. Выяснилось, что Матвей готов бесплатно наполнить аквариум рыбками и обеспечить их кормом на первое время. Нужно только купить сам аквариум, небольшую тумбу под него и часть оборудования. Для этого Матвей предложил скинуться по восемь тысяч рублей. Четверо сотрудников не против это сделать, Матвей убедил их, что аквариум — это круто. Остальные колеблются — они не горят желанием тратить деньги, и аккуратно намекнули вам, что им этого не хочется, хотя они, в общем-то, и не против аквариума.
Матвей развил бурную деятельность, притащил какие-то детали, декоративные элементы для оформления аквариума, собрал деньги с коллег, которые поддерживают его идею. Но для завершения проекта нужно больше денег.
Вы — менеджер проекта, управляете командой, которая делает сложный ИТ-продукт. В вашем прямом подчинении девять человек — разработчики, аналитики, тестировщики.
Месяц назад в команду пришел десятый — разработчик по имени Матвей.
Он прекрасный программер с опытом работы шесть лет, еще и с красным дипломом окончил мехмат. Матвей сильно выделяется на фоне вашей команды — он энергичный, разговорчивый, веселый. Помимо всего прочего, у него есть хобби — он аквариумист. И с этим его хобби возникла непростая ситуация.
Вы были в отпуске, а Матвей в это время предложил установить в помещении, где сидит ваша команда, аквариум. Пространства для этого вполне хватит. Даже если понадобится нанять еще нескольких человек, сидеть друг у друга на головах им не придется. На прошлом месте работы Матвей поставил в офисе аквариум, и, по его словам, всем это нравилось.
Энергия Матвея всколыхнула ваше молчаливое и спокойное царство. Выяснилось, что Матвей готов бесплатно наполнить аквариум рыбками и обеспечить их кормом на первое время. Нужно только купить сам аквариум, небольшую тумбу под него и часть оборудования. Для этого Матвей предложил скинуться по восемь тысяч рублей. Четверо сотрудников не против это сделать, Матвей убедил их, что аквариум — это круто. Остальные колеблются — они не горят желанием тратить деньги, и аккуратно намекнули вам, что им этого не хочется, хотя они, в общем-то, и не против аквариума.
Матвей развил бурную деятельность, притащил какие-то детали, декоративные элементы для оформления аквариума, собрал деньги с коллег, которые поддерживают его идею. Но для завершения проекта нужно больше денег.
Какие действия вы должны предпринять в этой ситуации?
Anonymous Poll
22%
А. Никаких. Вы в этой истории не обязаны играть роль менеджера. Пусть команда сама все разруливает.
5%
В. Попросить Матвея вернуть людям деньги и посоветовать заниматься рабочими задачами, а не фигней.
5%
С. Поддержать идею, внести деньги самому, даже если не хочется. И уговорить остальных. Мы команда!
16%
D. Предложить Матвею внести самому недостающую сумму. Он же инициатор, ему это больше всех надо.
25%
Е. Потребовать у тех, кто за аквариум, не привлекать к этому остальных. Кто хочет, тот и платит.
27%
F. Отправиться к начальству — просить денег на аквариум у компании.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра.
🎣 Комментарии к задачке 98-22
Удивительно, что так мало людей выбрали вариант А. Видимо, большинство думает, что надо быть менеджером каждого командного чиха. Это не так. Вы же не правительство всем известной супердержавы, которое везде усматривает свои интересы, и которому до всего есть дело.
Такие инициативы людей — прекрасный способ поспорить, договориться, обсудить что-то, не связанное с работой, прийти к общему решению. Небольшие конфликты и несогласия необходимы — у команды должен вырабатываться иммунитет, она не должна развиваться в тепличных условиях. Ваше вмешательство излишне. Иначе вы станете не менеджером, а нянькой.
Вариант В — излишняя жесткость, совершенно не оправданная в этом случае.
Вариант С — лишняя поддержка. Если без нее Матвей не может убедить людей в ценности своей идеи, то ценность нулевая. И пусть инициатива сама спокойно загнется.
Вариант D — годится в сочетании с вариантом А, но тоже предполагает лишнее участие менеджера.
Вариант Е — опять лишнее вмешательство. Ваши сотрудники — люди взрослые, пусть сами придут к этой идее.
Вариант F — с какой стати компания должна этим заниматься? Это ж не коллективная просьба, а желание одного человека. И чего это вы подорвались его желания исполнять?
В реальности менеджер выбрал вариант А. Команда самоорганизовалась, люди быстро договорились. Пара человек не захотела участвовать в финансировании, их позицию восприняли спокойно.
Удивительно, что так мало людей выбрали вариант А. Видимо, большинство думает, что надо быть менеджером каждого командного чиха. Это не так. Вы же не правительство всем известной супердержавы, которое везде усматривает свои интересы, и которому до всего есть дело.
Такие инициативы людей — прекрасный способ поспорить, договориться, обсудить что-то, не связанное с работой, прийти к общему решению. Небольшие конфликты и несогласия необходимы — у команды должен вырабатываться иммунитет, она не должна развиваться в тепличных условиях. Ваше вмешательство излишне. Иначе вы станете не менеджером, а нянькой.
Вариант В — излишняя жесткость, совершенно не оправданная в этом случае.
Вариант С — лишняя поддержка. Если без нее Матвей не может убедить людей в ценности своей идеи, то ценность нулевая. И пусть инициатива сама спокойно загнется.
Вариант D — годится в сочетании с вариантом А, но тоже предполагает лишнее участие менеджера.
Вариант Е — опять лишнее вмешательство. Ваши сотрудники — люди взрослые, пусть сами придут к этой идее.
Вариант F — с какой стати компания должна этим заниматься? Это ж не коллективная просьба, а желание одного человека. И чего это вы подорвались его желания исполнять?
В реальности менеджер выбрал вариант А. Команда самоорганизовалась, люди быстро договорились. Пара человек не захотела участвовать в финансировании, их позицию восприняли спокойно.
🧑🏽🎤 Спрашивали — отвечаем 6
“Сергей, доброго времени суток! Читаю ваш блог, спасибо за ваш труд и ваши мысли! Я учусь на втором курсе по it-специализации. У меня была такая альтернатива: в прошлом году пойти на стажировку в компанию на тестировщика на год (близко к специальности) или пойти к знакомому на секретаря. Я долго думала и в итоге выбрала второй вариант , там был более удобный график и платили неплохо для нашего города (я не в РФ). Тут у меня хорошо получается, но дико скушно. В компанию на стажировку пока не предлагают, но можно пойти на кафедру и делать какие то проекты, близкие к it. Посоветуйте пожалуйста, что делать? ))”
Начнем с оптимистичного высказывания: время нашего пребывание в этом мире ограничено, а, стало быть, ограничено и время, которое мы тратим на дело: работу, свой бизнес, достижение результатов в спорте или искусстве. В общем, на все то, что требует непрерывного совершенствования и позволяет оставить свой маленький, пусть даже очень маленький, след в истории человечества. )
Несложно прикинуть, сколько времени нужно потратить, например, на овладение профессией менеджера проектов. В году 247 рабочих дней. Вычтем из них отпуск, болезни, отгулы и праздники – получим примерно 200 рабочих дней. Предположим, наш менеджер крут и эффективен, в офисе и на карантине тупит не очень сильно, каждый день на работу тратит аж 5 часов (в жизни так бывает редко).
Стало быть, за 10 лет наш герой потратит 10 000 часов на овладение профессией.
Историю с магическим числом 10К знают все. Сначала ее усиленно продвигал Малкольм Гладуэлл, утверждая, что за это время можно стать мастером в любом деле. В это все поверили. Потом авторы первоначального исследования заявили, что их неверно поняли, и это минимальный, а не гарантированный срок для становления мастера.
По моим ощущениям, 10К – примерно то время, за которое РМ может набить все шишки на всех местах, по несколько раз наступить на всемозможные грабли и действительно стать полезным для проекта, продукта, команды. Так что даже если 10К и не совсем правильное число, как оценка оно вполне годится.
Заметьте, никто не говорит о работе 7 дней в неделю по 12 часов без отдыха, как любят проповедовать разные «мотивационные спикеры». Обычный равномерный офисный труд и работа над собой.
Это объясняет, кстати, почему не бывает хороших менеджеров проектов моложе 30 лет. И тренеров хороших моложе 30 тоже быть не может. И консультантов – тем более. Встречаются уникумы, но они сейчас не этот текст читают, а выводят свою компанию на IPO.
Но речь даже не об этом, а о том, как грустно видеть людей, особенно молодых людей студенческого возраста, тратящих время на неквалифицированный труд и добровольно (!) растягивающих те самые 10 000 часов.
Люди, которые заворачивают нам Биг Мак, тратят свое время впустую.
Люди, сидящие на кассе в Ашане, тратят свое время впустую.
Люди, проверяющие билеты в электричках, тратят свое время впустую.
Люди, разгружающие фуры, тратят свое время впустую.
Список можно продолжать и продолжать. Обидно за них.
Очевидно, что не только к студентам это относится.
“Сергей, доброго времени суток! Читаю ваш блог, спасибо за ваш труд и ваши мысли! Я учусь на втором курсе по it-специализации. У меня была такая альтернатива: в прошлом году пойти на стажировку в компанию на тестировщика на год (близко к специальности) или пойти к знакомому на секретаря. Я долго думала и в итоге выбрала второй вариант , там был более удобный график и платили неплохо для нашего города (я не в РФ). Тут у меня хорошо получается, но дико скушно. В компанию на стажировку пока не предлагают, но можно пойти на кафедру и делать какие то проекты, близкие к it. Посоветуйте пожалуйста, что делать? ))”
Начнем с оптимистичного высказывания: время нашего пребывание в этом мире ограничено, а, стало быть, ограничено и время, которое мы тратим на дело: работу, свой бизнес, достижение результатов в спорте или искусстве. В общем, на все то, что требует непрерывного совершенствования и позволяет оставить свой маленький, пусть даже очень маленький, след в истории человечества. )
Несложно прикинуть, сколько времени нужно потратить, например, на овладение профессией менеджера проектов. В году 247 рабочих дней. Вычтем из них отпуск, болезни, отгулы и праздники – получим примерно 200 рабочих дней. Предположим, наш менеджер крут и эффективен, в офисе и на карантине тупит не очень сильно, каждый день на работу тратит аж 5 часов (в жизни так бывает редко).
Стало быть, за 10 лет наш герой потратит 10 000 часов на овладение профессией.
Историю с магическим числом 10К знают все. Сначала ее усиленно продвигал Малкольм Гладуэлл, утверждая, что за это время можно стать мастером в любом деле. В это все поверили. Потом авторы первоначального исследования заявили, что их неверно поняли, и это минимальный, а не гарантированный срок для становления мастера.
По моим ощущениям, 10К – примерно то время, за которое РМ может набить все шишки на всех местах, по несколько раз наступить на всемозможные грабли и действительно стать полезным для проекта, продукта, команды. Так что даже если 10К и не совсем правильное число, как оценка оно вполне годится.
Заметьте, никто не говорит о работе 7 дней в неделю по 12 часов без отдыха, как любят проповедовать разные «мотивационные спикеры». Обычный равномерный офисный труд и работа над собой.
Это объясняет, кстати, почему не бывает хороших менеджеров проектов моложе 30 лет. И тренеров хороших моложе 30 тоже быть не может. И консультантов – тем более. Встречаются уникумы, но они сейчас не этот текст читают, а выводят свою компанию на IPO.
Но речь даже не об этом, а о том, как грустно видеть людей, особенно молодых людей студенческого возраста, тратящих время на неквалифицированный труд и добровольно (!) растягивающих те самые 10 000 часов.
Люди, которые заворачивают нам Биг Мак, тратят свое время впустую.
Люди, сидящие на кассе в Ашане, тратят свое время впустую.
Люди, проверяющие билеты в электричках, тратят свое время впустую.
Люди, разгружающие фуры, тратят свое время впустую.
Список можно продолжать и продолжать. Обидно за них.
Очевидно, что не только к студентам это относится.
🤴🏽 Менеджмент в литературе: порхающие генералы
В «Маленьком принце» (которого я с детства терпеть не могу), есть такой эпизод: главный герой общается с королем о власти и о том, какие задачи можно ставить подчиненным.
Король говорит:
— Если я прикажу какому-нибудь генералу порхать бабочкой с цветка на цветок, или сочинить трагедию, или обернуться морской чайкой, и генерал не выполнит приказа, кто будет в этом виноват — он или я?
— Вы, ваше величество, — ни минуты не колеблясь, ответил Маленький принц.
— Совершенно верно, — подтвердил король. — С каждого надо спрашивать то, что он может дать.
Авторы бизнес-книжек любят приводить эту цитату. Дескать, не ставь задачу людям, которые априори с ней не справятся.
Мысль неглупая. Но совершенно не ясно, как при таком подходе работать менеджеру, если в твоем распоряжении только генералы и ни одной бабочки. Или если ты хочешь создать новый продукт — порхающего генерала.
И если про второй случай еще можно спорить, то первый абсолютно типичен для большинства компаний: у менеджера почти никогда нет возможности выбирать себе ресурсы. Кого дали в команду, с тем и работаем.
Так что лучше уж пусть генералы порхают, чем вообще никто.
В «Маленьком принце» (которого я с детства терпеть не могу), есть такой эпизод: главный герой общается с королем о власти и о том, какие задачи можно ставить подчиненным.
Король говорит:
— Если я прикажу какому-нибудь генералу порхать бабочкой с цветка на цветок, или сочинить трагедию, или обернуться морской чайкой, и генерал не выполнит приказа, кто будет в этом виноват — он или я?
— Вы, ваше величество, — ни минуты не колеблясь, ответил Маленький принц.
— Совершенно верно, — подтвердил король. — С каждого надо спрашивать то, что он может дать.
Авторы бизнес-книжек любят приводить эту цитату. Дескать, не ставь задачу людям, которые априори с ней не справятся.
Мысль неглупая. Но совершенно не ясно, как при таком подходе работать менеджеру, если в твоем распоряжении только генералы и ни одной бабочки. Или если ты хочешь создать новый продукт — порхающего генерала.
И если про второй случай еще можно спорить, то первый абсолютно типичен для большинства компаний: у менеджера почти никогда нет возможности выбирать себе ресурсы. Кого дали в команду, с тем и работаем.
Так что лучше уж пусть генералы порхают, чем вообще никто.
📐 Тренажер для менеджеров и не только 931-804
Сегодня у нас интересный кейс не столько про менеджмент, сколько про отношение управленца к работе и миру в целом.
Представьте, что вы решили попробовать какой-то продукт. До этого момента вы его не видели и не использовали. Продукт не уникальный, делает что-то, что делают десятки и сотни подобных продуктов. Это может быть приложение для заказа еды или такси, сайт конференции или обучающего курса, сервис для просмотра фильмов. Что угодно. И продукт не первый день на рынке.
Вы открыли его и увидели много не вызывающих сомнений недостатков: орфографические ошибки в интерфейсе, или отличающиеся по оттенкам цвета (не вкусовщина, а явная ошибка), или расположенные в неверной последовательности информационные блоки.
По счастливой случайности у вас в мессенджере есть контакты основателя и владельца продукта. Вы пишете ему: “Привет! В твоем продукте много ошибок”. Вы не перечисляете конкретные ошибки, но говорите, на каком экране или странице сайта они есть, и что это за ошибки. Например, в русском языке.
В ответ он вам пишет: “Привет! Укажи, пожалуйста, где именно ошибки и пришли скриншоты, команда поправит”.
Ваши действия в этой ситуации?
А. Вы же сами затеяли эту историю, вы неравнодушный человек. Так что пойдете до конца: выделите время, сделаете скриншоты, опишите каждую ошибку, укажете, как ее исправить. Зато на рынке будет качественным продуктом больше.
В. Достаточно того, что вы указали где искать, и какого типа ошибки там есть. Так что вы вежливо откажетесь это сделать, сославшись на занятость.
С. Владелец не должен предлагать человеку со стороны тратить время на исправление ошибок, которые сделала команда продукта. Да еще и бесплатно. Об этом вы сообщите владельцу продукта. Можно указать, сколько вы готовы взять с него за редактуру.
D. Вы хотели как лучше, но упс. Что ж, вы указали им, где искать, а дальше это дело владельца и команды продукта. Вы просто промолчите.
Сегодня у нас интересный кейс не столько про менеджмент, сколько про отношение управленца к работе и миру в целом.
Представьте, что вы решили попробовать какой-то продукт. До этого момента вы его не видели и не использовали. Продукт не уникальный, делает что-то, что делают десятки и сотни подобных продуктов. Это может быть приложение для заказа еды или такси, сайт конференции или обучающего курса, сервис для просмотра фильмов. Что угодно. И продукт не первый день на рынке.
Вы открыли его и увидели много не вызывающих сомнений недостатков: орфографические ошибки в интерфейсе, или отличающиеся по оттенкам цвета (не вкусовщина, а явная ошибка), или расположенные в неверной последовательности информационные блоки.
По счастливой случайности у вас в мессенджере есть контакты основателя и владельца продукта. Вы пишете ему: “Привет! В твоем продукте много ошибок”. Вы не перечисляете конкретные ошибки, но говорите, на каком экране или странице сайта они есть, и что это за ошибки. Например, в русском языке.
В ответ он вам пишет: “Привет! Укажи, пожалуйста, где именно ошибки и пришли скриншоты, команда поправит”.
Ваши действия в этой ситуации?
А. Вы же сами затеяли эту историю, вы неравнодушный человек. Так что пойдете до конца: выделите время, сделаете скриншоты, опишите каждую ошибку, укажете, как ее исправить. Зато на рынке будет качественным продуктом больше.
В. Достаточно того, что вы указали где искать, и какого типа ошибки там есть. Так что вы вежливо откажетесь это сделать, сославшись на занятость.
С. Владелец не должен предлагать человеку со стороны тратить время на исправление ошибок, которые сделала команда продукта. Да еще и бесплатно. Об этом вы сообщите владельцу продукта. Можно указать, сколько вы готовы взять с него за редактуру.
D. Вы хотели как лучше, но упс. Что ж, вы указали им, где искать, а дальше это дело владельца и команды продукта. Вы просто промолчите.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра.
🔦 Комментарии к задачке 931-804
Честно говоря, удивлен результатами. ) Вариант А выбирают какие-то волшебные люди, которых статистически в мире не так уж много. Приятно и поразительно (здесь нет иронии), что их большинство среди читателей моего блога. Правда, стоит сделать поправку: желать что-то сделать и сделать — вовсе не одно и то же. Правда ли ваше благое намерение воплотится в конкретном действии?
Ну и не совсем понятно, зачем вообще действовать по варианту А. Если в магазине вы увидели грязные полы, вы идете к директору, ведете его с уборщицей за руку и объясняете, как лучше помыть? Бирюзовость бирюзовостью, но здоровый прагматизм никто не отменял.
Вариант В: а зачем объяснять причины отказа? И вообще, зачем объяснять? Ситуация проста: вы увидели проблему в чужом продукте, но не готовы к анализу и конкретным действиям. Это же не ваш продукт. Абсолютно нормально не только ничего не делать, но и не объяснять причину этого.
Вариант С нужен тем, кто любит обострить ситуацию. Если же изложить ее спокойно, то вариант неплох, почему не помочь людям сделать их работу за адекватные деньги? Масса интересных проектов начинается с разговора типа: “Ваш продукт — отстой, но я знаю, как сделать его лучше, это стоит столько-то”.
Вариант D подходит тем, кто готов пожать плечами и спокойно отойти в сторону, если экспертное мнение не ценится. Ничего страшного тут нет: вы дали совет, о котором не просили, не стоит ожидать безусловного принятия. Вас не нанимали делать эту задачу.
Лично мне вариант D ближе всего. Но если вы претворите в жизнь вариант А — снимаю шляпу. )
Честно говоря, удивлен результатами. ) Вариант А выбирают какие-то волшебные люди, которых статистически в мире не так уж много. Приятно и поразительно (здесь нет иронии), что их большинство среди читателей моего блога. Правда, стоит сделать поправку: желать что-то сделать и сделать — вовсе не одно и то же. Правда ли ваше благое намерение воплотится в конкретном действии?
Ну и не совсем понятно, зачем вообще действовать по варианту А. Если в магазине вы увидели грязные полы, вы идете к директору, ведете его с уборщицей за руку и объясняете, как лучше помыть? Бирюзовость бирюзовостью, но здоровый прагматизм никто не отменял.
Вариант В: а зачем объяснять причины отказа? И вообще, зачем объяснять? Ситуация проста: вы увидели проблему в чужом продукте, но не готовы к анализу и конкретным действиям. Это же не ваш продукт. Абсолютно нормально не только ничего не делать, но и не объяснять причину этого.
Вариант С нужен тем, кто любит обострить ситуацию. Если же изложить ее спокойно, то вариант неплох, почему не помочь людям сделать их работу за адекватные деньги? Масса интересных проектов начинается с разговора типа: “Ваш продукт — отстой, но я знаю, как сделать его лучше, это стоит столько-то”.
Вариант D подходит тем, кто готов пожать плечами и спокойно отойти в сторону, если экспертное мнение не ценится. Ничего страшного тут нет: вы дали совет, о котором не просили, не стоит ожидать безусловного принятия. Вас не нанимали делать эту задачу.
Лично мне вариант D ближе всего. Но если вы претворите в жизнь вариант А — снимаю шляпу. )
🥖 🥨 Гримасы маркетинга: плюшевая забота
В какой-то момент началась эпоха, простите за грубое слово, клиентоориентированности. Одной из ее примет стала небывало навязчивая забота о клиентах. Теперь просто сделать свою работу недостаточно, надо демонстрировать любовь, лучше крепко и взасос.
Для демонстрации любви все средства хороши — одни дурацкие виртуальные открытки чего стоят. Особенно радует, когда такая открытка начинается с фразы: «Уважаемый (-ая) Сергей!» А дальше мне рассказывают, как я им бесконечно дорог и невообразимо ценен.
Но дело даже не в том, что все эти маскирующиеся под дружелюбие и заботу инструменты маркетинга уже в зубах навязли. Дело в том, что выглядит странно, когда крупная компания пытается вести себя, как маленькая фирма.
Я понимаю и приветствую знаки внимания от семейной пекарни, расположенной на соседней улице, маленькой парикмахерской или небольшого магазинчика, торгующего всякими мелочами. Это понятно и уместно. Они не просто продают, они выстраивают с клиентом отношения, стараются напомнить о себе, узнав что-то личное и сделав приятное.
Но когда мне начинают такие знаки внимания оказывать оконная фабрика или компания по производству мебели, я недоумеваю. Зачем пытаться казаться маленькой домашней фирмочкой (а как еще воспринимать контору, присылающую тебе кексики?), если ты — большой завод, мощный и способный делать сложную продукцию большими партиями. Не надо притворяться мануфактурой, не ломай образ, который не так-то просто создать, используй его сильные стороны. Иначе все это выглядит уныло и фальшиво.
А кексики оставь для пекарни с соседней улицы.
В какой-то момент началась эпоха, простите за грубое слово, клиентоориентированности. Одной из ее примет стала небывало навязчивая забота о клиентах. Теперь просто сделать свою работу недостаточно, надо демонстрировать любовь, лучше крепко и взасос.
Для демонстрации любви все средства хороши — одни дурацкие виртуальные открытки чего стоят. Особенно радует, когда такая открытка начинается с фразы: «Уважаемый (-ая) Сергей!» А дальше мне рассказывают, как я им бесконечно дорог и невообразимо ценен.
Но дело даже не в том, что все эти маскирующиеся под дружелюбие и заботу инструменты маркетинга уже в зубах навязли. Дело в том, что выглядит странно, когда крупная компания пытается вести себя, как маленькая фирма.
Я понимаю и приветствую знаки внимания от семейной пекарни, расположенной на соседней улице, маленькой парикмахерской или небольшого магазинчика, торгующего всякими мелочами. Это понятно и уместно. Они не просто продают, они выстраивают с клиентом отношения, стараются напомнить о себе, узнав что-то личное и сделав приятное.
Но когда мне начинают такие знаки внимания оказывать оконная фабрика или компания по производству мебели, я недоумеваю. Зачем пытаться казаться маленькой домашней фирмочкой (а как еще воспринимать контору, присылающую тебе кексики?), если ты — большой завод, мощный и способный делать сложную продукцию большими партиями. Не надо притворяться мануфактурой, не ломай образ, который не так-то просто создать, используй его сильные стороны. Иначе все это выглядит уныло и фальшиво.
А кексики оставь для пекарни с соседней улицы.
🍏 Менеджмент в литературе: о неочевидном, но верном решении
"Кто в Багдаде не знает великого Джиаффара, солнца вселенной?
Однажды, много лет тому назад, — он был еще юношей, — прогуливался Джиаффар в окрестностях Багдада.
Вдруг до слуха его долетел хриплый крик: кто-то отчаянно взывал о помощи. Джиаффар отличался между своими сверстниками благоразумием и обдуманностью; но сердце у него было жалостливое — и он надеялся на свою силу.
Он побежал на крик и увидел дряхлого старика, притиснутого к городской стене двумя разбойниками, которые его грабили. Джиаффар выхватил свою саблю и напал на злодеев: одного убил, другого прогнал.
Освобожденный старец пал к ногам своего избавителя и, облобызав край его одежды, воскликнул:
— Храбрый юноша, твое великодушие не останется без награды. На вид я — убогий нищий; но только на вид. Я человек не простой. Приходи завтра ранним утром на главный базар; я буду ждать тебя у фонтана — и ты убедишься в справедливости моих слов.
Джиаффар подумал: «На вид человек этот нищий, точно; однако — всяко бывает. Отчего не попытаться?» — и отвечал:
— Хорошо, отец мой; приду.
Старик взглянул ему в глаза — и удалился.
На другое утро, чуть забрезжил свет, Джиаффар отправился на базар. Старик уже ожидал его, облокотясь на мраморную чашу фонтана. Молча взял он Джиаффара за руку и привел его в небольшой сад, со всех сторон окруженный высокими стенами. По самой середине этого сада, на зеленой лужайке, росло дерево необычайного вида. Оно походило на кипарис; только листва на нем была лазоревого цвета. Три плода — три яблока — висело на тонких, кверху загнутых ветках; одно средней величины, продолговатое, молочно-белое; другое большое, круглое, ярко-красное; третье маленькое, сморщенное, желтоватое.
Всё дерево слабо шумело, хоть и не было ветра. Оно звенело тонко и жалобно, словно стеклянное; казалось, оно чувствовало приближение Джиаффара.
— Юноша! — промолвил старец. — Сорви любой из этих плодов и знай: сорвешь и съешь белый — будешь умнее всех людей; сорвешь и съешь красный — будешь богат, как еврей Ротшильд; сорвешь и съешь желтый — будешь нравиться старым женщинам. Решайся!.. и не мешкай. Через час и плоды завянут, и само дерево уйдет в немую глубь земли!
Джиаффар понурил голову — и задумался.
— Как тут поступить? — произнес он вполголоса, как бы рассуждая сам с собою. — Сделаешься слишком умным — пожалуй, жить не захочется; сделаешься богаче всех людей — будут все тебе завидовать; лучше же я сорву и съем третье, сморщенное яблоко!
Он так и поступил; а старец засмеялся беззубым смехом и промолвил:
— О мудрейший юноша! Ты избрал благую часть! На что тебе белое яблоко? Ты и так умнее Соломона. Красное яблоко также тебе не нужно… И без него ты будешь богат. Только богатству твоему никто завидовать не станет.
— Поведай мне, старец, — промолвил, встрепенувшись, Джиаффар, — где живет почтенная мать нашего богоспасаемого халифа?
Старик поклонился до земли — и указал юноше дорогу.
Кто в Багдаде не знает солнца вселенной, великого, знаменитого Джиаффара?"
И.С.Тургенев "Восточная легенда"
А мораль такова: принимая управленческое решение, надо оценивать риски и возможности для всех вариантов. Даже странных и, на первый взгляд, нелепых. )
"Кто в Багдаде не знает великого Джиаффара, солнца вселенной?
Однажды, много лет тому назад, — он был еще юношей, — прогуливался Джиаффар в окрестностях Багдада.
Вдруг до слуха его долетел хриплый крик: кто-то отчаянно взывал о помощи. Джиаффар отличался между своими сверстниками благоразумием и обдуманностью; но сердце у него было жалостливое — и он надеялся на свою силу.
Он побежал на крик и увидел дряхлого старика, притиснутого к городской стене двумя разбойниками, которые его грабили. Джиаффар выхватил свою саблю и напал на злодеев: одного убил, другого прогнал.
Освобожденный старец пал к ногам своего избавителя и, облобызав край его одежды, воскликнул:
— Храбрый юноша, твое великодушие не останется без награды. На вид я — убогий нищий; но только на вид. Я человек не простой. Приходи завтра ранним утром на главный базар; я буду ждать тебя у фонтана — и ты убедишься в справедливости моих слов.
Джиаффар подумал: «На вид человек этот нищий, точно; однако — всяко бывает. Отчего не попытаться?» — и отвечал:
— Хорошо, отец мой; приду.
Старик взглянул ему в глаза — и удалился.
На другое утро, чуть забрезжил свет, Джиаффар отправился на базар. Старик уже ожидал его, облокотясь на мраморную чашу фонтана. Молча взял он Джиаффара за руку и привел его в небольшой сад, со всех сторон окруженный высокими стенами. По самой середине этого сада, на зеленой лужайке, росло дерево необычайного вида. Оно походило на кипарис; только листва на нем была лазоревого цвета. Три плода — три яблока — висело на тонких, кверху загнутых ветках; одно средней величины, продолговатое, молочно-белое; другое большое, круглое, ярко-красное; третье маленькое, сморщенное, желтоватое.
Всё дерево слабо шумело, хоть и не было ветра. Оно звенело тонко и жалобно, словно стеклянное; казалось, оно чувствовало приближение Джиаффара.
— Юноша! — промолвил старец. — Сорви любой из этих плодов и знай: сорвешь и съешь белый — будешь умнее всех людей; сорвешь и съешь красный — будешь богат, как еврей Ротшильд; сорвешь и съешь желтый — будешь нравиться старым женщинам. Решайся!.. и не мешкай. Через час и плоды завянут, и само дерево уйдет в немую глубь земли!
Джиаффар понурил голову — и задумался.
— Как тут поступить? — произнес он вполголоса, как бы рассуждая сам с собою. — Сделаешься слишком умным — пожалуй, жить не захочется; сделаешься богаче всех людей — будут все тебе завидовать; лучше же я сорву и съем третье, сморщенное яблоко!
Он так и поступил; а старец засмеялся беззубым смехом и промолвил:
— О мудрейший юноша! Ты избрал благую часть! На что тебе белое яблоко? Ты и так умнее Соломона. Красное яблоко также тебе не нужно… И без него ты будешь богат. Только богатству твоему никто завидовать не станет.
— Поведай мне, старец, — промолвил, встрепенувшись, Джиаффар, — где живет почтенная мать нашего богоспасаемого халифа?
Старик поклонился до земли — и указал юноше дорогу.
Кто в Багдаде не знает солнца вселенной, великого, знаменитого Джиаффара?"
И.С.Тургенев "Восточная легенда"
А мораль такова: принимая управленческое решение, надо оценивать риски и возможности для всех вариантов. Даже странных и, на первый взгляд, нелепых. )
🌃 Спрашивали — отвечаем 7
“Сергей, привет! Вопрос банальный: Как ты относишься к овертаймам в команде?”
Один мой бывший коллега, перебравшийся от родных березок к неродным за океан, рассказывал, как собеседовался на первое после переезда место работы. Денег у него было немного, и работу он хотел страстно. Чтобы сделать эту страстность явной для работодателя, он энергично сказал: "И еще я готов к любым овертаймам! Любым!" Реакция работодателя была непонятной: "Нет, спасибо, у нас это запрещено. У нас надо работать столько, сколько прописано в контракте. Если сотрудник работает меньше, он не дорабатывает. Если он начинает работать больше — падает качество, а оно для нас очень важно".
Для многих западных компаний овертайм — табу. Овертаймы надо дополнительно оплачивать, большинство компаний не любят это делать. Овертаймы действительно влияют на качество работы и указывают, скорее, на проблемы с менеджментом, чем на отношение сотрудника к своим обязанностям. Если компания существует на рынке больше трех лет и на старте предлагает вам овертаймы, это говорит о бездарном менеджменте.
Но откуда вообще произрастает привычка требовать от сотрудников сверхурочной работы? Чаще всего она насаждается сверху, когда среди топов заводится супермен-трудоголик, прибегающий в офис в восемь утра, весь день изображающий бурную деятельность и покидающий офис не раньше восьми вечера. Мне приходилось работать с такими боссами — основной их проблемой было неумение делегировать задачи, они очень хотели контролировать каждый шаг подчиненных, к ним надо было все время записывать в очередь на прием и принято было радоваться, если удавалось попасть в кабинет хотя бы на следующий день. А как было здорово, когда они были еще и спонсорами твоих проектов! ) От сотрудников негласно требовалось того же, и это было проблемой корпоративного масштаба. Я уж не говорю про последствия — помню, как одна барышня буквально рыдала, "у него-то домработница, а мне как жить?"
Еще одна причина культивирования переработок характерна для ИТ-компаний, особенно продуктовых, — руководители не стесняются использовать специфическое мировоззрение разработчиков и прочих айтишников, их возраст в своих целях. В одной из крупных компаний в корпоративной столовой выстраивается огромная очередь... в семь вечера. И это еще не ужин. )
В краткосрочной переспективе овертайм может быть полезен. Один-два дня, но не дольше. И не чаще, чем пару раз в год.
Сорок часов в неделю — разумный ограничитель. В долгосрочной перспективе лучше результаты у тех сотрудников, которые вносят вклад в общее дело равномерно и постоянно.
“Сергей, привет! Вопрос банальный: Как ты относишься к овертаймам в команде?”
Один мой бывший коллега, перебравшийся от родных березок к неродным за океан, рассказывал, как собеседовался на первое после переезда место работы. Денег у него было немного, и работу он хотел страстно. Чтобы сделать эту страстность явной для работодателя, он энергично сказал: "И еще я готов к любым овертаймам! Любым!" Реакция работодателя была непонятной: "Нет, спасибо, у нас это запрещено. У нас надо работать столько, сколько прописано в контракте. Если сотрудник работает меньше, он не дорабатывает. Если он начинает работать больше — падает качество, а оно для нас очень важно".
Для многих западных компаний овертайм — табу. Овертаймы надо дополнительно оплачивать, большинство компаний не любят это делать. Овертаймы действительно влияют на качество работы и указывают, скорее, на проблемы с менеджментом, чем на отношение сотрудника к своим обязанностям. Если компания существует на рынке больше трех лет и на старте предлагает вам овертаймы, это говорит о бездарном менеджменте.
Но откуда вообще произрастает привычка требовать от сотрудников сверхурочной работы? Чаще всего она насаждается сверху, когда среди топов заводится супермен-трудоголик, прибегающий в офис в восемь утра, весь день изображающий бурную деятельность и покидающий офис не раньше восьми вечера. Мне приходилось работать с такими боссами — основной их проблемой было неумение делегировать задачи, они очень хотели контролировать каждый шаг подчиненных, к ним надо было все время записывать в очередь на прием и принято было радоваться, если удавалось попасть в кабинет хотя бы на следующий день. А как было здорово, когда они были еще и спонсорами твоих проектов! ) От сотрудников негласно требовалось того же, и это было проблемой корпоративного масштаба. Я уж не говорю про последствия — помню, как одна барышня буквально рыдала, "у него-то домработница, а мне как жить?"
Еще одна причина культивирования переработок характерна для ИТ-компаний, особенно продуктовых, — руководители не стесняются использовать специфическое мировоззрение разработчиков и прочих айтишников, их возраст в своих целях. В одной из крупных компаний в корпоративной столовой выстраивается огромная очередь... в семь вечера. И это еще не ужин. )
В краткосрочной переспективе овертайм может быть полезен. Один-два дня, но не дольше. И не чаще, чем пару раз в год.
Сорок часов в неделю — разумный ограничитель. В долгосрочной перспективе лучше результаты у тех сотрудников, которые вносят вклад в общее дело равномерно и постоянно.
🏹 О ложных целях
Нельзя связывать систему управленческих метрик с системой поощрений и наказаний. Другими словами, нельзя штрафовать и награждать сотрудников за достижения ими каких-либо показателей.
Человек — адаптивная система. Те руководители, которые делают ставку на достижение формальных показателей, получают обратную реакцию — сотрудники сопротивляются системе и начинают искать способы ее обмануть.
Что еще хуже, несовершенной системой параметров часто заменяют цели. У кого не было в жизни ситуации, когда при покупке чего-то в последний день месяца или квартала продавец делал гигантскую скидку? План продаж накрывается же. И лично менеджеру (!) выгоднее продать почти даром, чем не выполнить план.
Это типичный пример попытки обмануть формальную систему показателей. Во многих компаниях продажи к концу квартала растут, а в начале проседают — по этой же причине. Хитрые топ-менеджеры модифицируют систему так, чтобы избежать этого проседания, а ушлые сотрудники ищут способы ее обмануть. И так по кругу.
Попытка управлять людьми, опираясь на формальные параметры, ведет к потере цели, полной замене ее набором метрик сомнительной значимости. Истинные цели в такой бизнес-среде уже не опираются на критерии достижения (как должно быть), а сводятся к ним.
Печальный результат не заставит себя долго ждать.
Нельзя связывать систему управленческих метрик с системой поощрений и наказаний. Другими словами, нельзя штрафовать и награждать сотрудников за достижения ими каких-либо показателей.
Человек — адаптивная система. Те руководители, которые делают ставку на достижение формальных показателей, получают обратную реакцию — сотрудники сопротивляются системе и начинают искать способы ее обмануть.
Что еще хуже, несовершенной системой параметров часто заменяют цели. У кого не было в жизни ситуации, когда при покупке чего-то в последний день месяца или квартала продавец делал гигантскую скидку? План продаж накрывается же. И лично менеджеру (!) выгоднее продать почти даром, чем не выполнить план.
Это типичный пример попытки обмануть формальную систему показателей. Во многих компаниях продажи к концу квартала растут, а в начале проседают — по этой же причине. Хитрые топ-менеджеры модифицируют систему так, чтобы избежать этого проседания, а ушлые сотрудники ищут способы ее обмануть. И так по кругу.
Попытка управлять людьми, опираясь на формальные параметры, ведет к потере цели, полной замене ее набором метрик сомнительной значимости. Истинные цели в такой бизнес-среде уже не опираются на критерии достижения (как должно быть), а сводятся к ним.
Печальный результат не заставит себя долго ждать.
🪑 Тренажер для менеджеров и не только 125-11
Вы — менеджер интересного международного проекта. Его цель — создание новой линейки мебели для школьников. Мебель стильная и клевая, ее можно использовать и в школе, и для организации домашнего учебного пространства.
Дизайнеры мебели и прочие проектировщики находятся в стране ААА, а производство, головной офис компании и все остальные участники проекта, включая вас, в стране ВВВ.
Проект является ключевым для компании, дела которой в последнее время идут не очень гладко: она оказалась втянута в несколько мелких, но неприятных скандалов, повлиявших на ее репутацию. А тут еще то пандемия, то карантин, то удаленка.
Топ-менеджмент пристально следит за сроками и качеством проекта. Но внимательнее всего — за бюджетом.
И вдруг вам звонит руководитель дизайнерского офиса с необычной просьбой.
Оказывается, вы забыли в бюджет проекта заложить расходы на охрану офиса. Эти услуги оказывает подразделение полиции страны ААА. В стране ААА оплата таких услуг производится официально и легально.
Проблема в том, что в стране ВВВ оплата услуг полиции может быть расценена как взятка.
Сумма не слишком большая, но она не заложена в бюджет. Правда, руководство компании готово выделять проекту дополнительные средства, а вам даже дано право немного увеличить его безо всякого согласования. И этого лимита хватит для оплаты охраны офиса.
Плановый управляющий комитет собирался вчера, и следующий должен состояться не раньше, чем через две недели.
Какое решение вы примете в этой ситуации?
А. Вы не будете платить полиции за оказание охранных услуг, поскольку в стране ВВВ это взятка, а вашей компании не нужны репутационные риски.
В. Вы не станете платить из бюджета проекта и передадите эту просьбу в финансовый отдел. Пусть они оплачивают такие счета.
С. Вы дадите указание оплатить услуги полиции, поскольку это нормальная и легальная практика в стране ААА.
D. Вы созовете экстренное заседание управляющего комитета, позовете туда топов, опишете возникшую проблему. Пусть это решение принимает кто угодно, но не вы.
Вы — менеджер интересного международного проекта. Его цель — создание новой линейки мебели для школьников. Мебель стильная и клевая, ее можно использовать и в школе, и для организации домашнего учебного пространства.
Дизайнеры мебели и прочие проектировщики находятся в стране ААА, а производство, головной офис компании и все остальные участники проекта, включая вас, в стране ВВВ.
Проект является ключевым для компании, дела которой в последнее время идут не очень гладко: она оказалась втянута в несколько мелких, но неприятных скандалов, повлиявших на ее репутацию. А тут еще то пандемия, то карантин, то удаленка.
Топ-менеджмент пристально следит за сроками и качеством проекта. Но внимательнее всего — за бюджетом.
И вдруг вам звонит руководитель дизайнерского офиса с необычной просьбой.
Оказывается, вы забыли в бюджет проекта заложить расходы на охрану офиса. Эти услуги оказывает подразделение полиции страны ААА. В стране ААА оплата таких услуг производится официально и легально.
Проблема в том, что в стране ВВВ оплата услуг полиции может быть расценена как взятка.
Сумма не слишком большая, но она не заложена в бюджет. Правда, руководство компании готово выделять проекту дополнительные средства, а вам даже дано право немного увеличить его безо всякого согласования. И этого лимита хватит для оплаты охраны офиса.
Плановый управляющий комитет собирался вчера, и следующий должен состояться не раньше, чем через две недели.
Какое решение вы примете в этой ситуации?
А. Вы не будете платить полиции за оказание охранных услуг, поскольку в стране ВВВ это взятка, а вашей компании не нужны репутационные риски.
В. Вы не станете платить из бюджета проекта и передадите эту просьбу в финансовый отдел. Пусть они оплачивают такие счета.
С. Вы дадите указание оплатить услуги полиции, поскольку это нормальная и легальная практика в стране ААА.
D. Вы созовете экстренное заседание управляющего комитета, позовете туда топов, опишете возникшую проблему. Пусть это решение принимает кто угодно, но не вы.