Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра.

​​🎣 Комментарии к задачке 98-22

Удивительно, что так мало людей выбрали вариант А. Видимо, большинство думает, что надо быть менеджером каждого командного чиха. Это не так. Вы же не правительство всем известной супердержавы, которое везде усматривает свои интересы, и которому до всего есть дело.

Такие инициативы людей — прекрасный способ поспорить, договориться, обсудить что-то, не связанное с работой, прийти к общему решению. Небольшие конфликты и несогласия необходимы — у команды должен вырабатываться иммунитет, она не должна развиваться в тепличных условиях. Ваше вмешательство излишне. Иначе вы станете не менеджером, а нянькой.

Вариант В — излишняя жесткость, совершенно не оправданная в этом случае.

Вариант С — лишняя поддержка. Если без нее Матвей не может убедить людей в ценности своей идеи, то ценность нулевая. И пусть инициатива сама спокойно загнется.

Вариант D — годится в сочетании с вариантом А, но тоже предполагает лишнее участие менеджера.

Вариант Е — опять лишнее вмешательство. Ваши сотрудники — люди взрослые, пусть сами придут к этой идее.

Вариант F — с какой стати компания должна этим заниматься? Это ж не коллективная просьба, а желание одного человека. И чего это вы подорвались его желания исполнять?

В реальности менеджер выбрал вариант А. Команда самоорганизовалась, люди быстро договорились. Пара человек не захотела участвовать в финансировании, их позицию восприняли спокойно.

🧑🏽‍🎤 Спрашивали — отвечаем 6

“Сергей, доброго времени суток! Читаю ваш блог, спасибо за ваш труд и ваши мысли! Я учусь на втором курсе по it-специализации. У меня была такая альтернатива: в прошлом году пойти на стажировку в компанию на тестировщика на год (близко к специальности) или пойти к знакомому на секретаря. Я долго думала и в итоге выбрала второй вариант , там был более удобный график и платили неплохо для нашего города (я не в РФ). Тут у меня хорошо получается, но дико скушно. В компанию на стажировку пока не предлагают, но можно пойти на кафедру и делать какие то проекты, близкие к it. Посоветуйте пожалуйста, что делать? ))”

Начнем с оптимистичного высказывания: время нашего пребывание в этом мире ограничено, а, стало быть, ограничено и время, которое мы тратим на дело: работу, свой бизнес, достижение результатов в спорте или искусстве. В общем, на все то, что требует непрерывного совершенствования и позволяет оставить свой маленький, пусть даже очень маленький, след в истории человечества. )

Несложно прикинуть, сколько времени нужно потратить, например, на овладение профессией менеджера проектов. В году 247 рабочих дней. Вычтем из них отпуск, болезни, отгулы и праздники – получим примерно 200 рабочих дней. Предположим, наш менеджер крут и эффективен, в офисе и на карантине тупит не очень сильно, каждый день на работу тратит аж 5 часов (в жизни так бывает редко).
Стало быть, за 10 лет наш герой потратит 10 000 часов на овладение профессией.

Историю с магическим числом 10К знают все. Сначала ее усиленно продвигал Малкольм Гладуэлл, утверждая, что за это время можно стать мастером в любом деле. В это все поверили. Потом авторы первоначального исследования заявили, что их неверно поняли, и это минимальный, а не гарантированный срок для становления мастера.

По моим ощущениям, 10К – примерно то время, за которое РМ может набить все шишки на всех местах, по несколько раз наступить на всемозможные грабли и действительно стать полезным для проекта, продукта, команды. Так что даже если 10К и не совсем правильное число, как оценка оно вполне годится.

Заметьте, никто не говорит о работе 7 дней в неделю по 12 часов без отдыха, как любят проповедовать разные «мотивационные спикеры». Обычный равномерный офисный труд и работа над собой.

Это объясняет, кстати, почему не бывает хороших менеджеров проектов моложе 30 лет. И тренеров хороших моложе 30 тоже быть не может. И консультантов – тем более. Встречаются уникумы, но они сейчас не этот текст читают, а выводят свою компанию на IPO.

Но речь даже не об этом, а о том, как грустно видеть людей, особенно молодых людей студенческого возраста, тратящих время на неквалифицированный труд и добровольно (!) растягивающих те самые 10 000 часов.

Люди, которые заворачивают нам Биг Мак, тратят свое время впустую.
Люди, сидящие на кассе в Ашане, тратят свое время впустую.
Люди, проверяющие билеты в электричках, тратят свое время впустую.
Люди, разгружающие фуры, тратят свое время впустую.
Список можно продолжать и продолжать. Обидно за них.

Очевидно, что не только к студентам это относится.

​​🤴🏽 Менеджмент в литературе: порхающие генералы

В «Маленьком принце» (которого я с детства терпеть не могу), есть такой эпизод: главный герой общается с королем о власти и о том, какие задачи можно ставить подчиненным.

Король говорит:
— Если я прикажу какому-нибудь генералу порхать бабочкой с цветка на цветок, или сочинить трагедию, или обернуться морской чайкой, и генерал не выполнит приказа, кто будет в этом виноват — он или я?
— Вы, ваше величество, — ни минуты не колеблясь, ответил Маленький принц.
— Совершенно верно, — подтвердил король. — С каждого надо спрашивать то, что он может дать.

Авторы бизнес-книжек любят приводить эту цитату. Дескать, не ставь задачу людям, которые априори с ней не справятся.

Мысль неглупая. Но совершенно не ясно, как при таком подходе работать менеджеру, если в твоем распоряжении только генералы и ни одной бабочки. Или если ты хочешь создать новый продукт — порхающего генерала.

И если про второй случай еще можно спорить, то первый абсолютно типичен для большинства компаний: у менеджера почти никогда нет возможности выбирать себе ресурсы. Кого дали в команду, с тем и работаем.

Так что лучше уж пусть генералы порхают, чем вообще никто.

📐 Тренажер для менеджеров и не только 931-804

Сегодня у нас интересный кейс не столько про менеджмент, сколько про отношение управленца к работе и миру в целом.

Представьте, что вы решили попробовать какой-то продукт. До этого момента вы его не видели и не использовали. Продукт не уникальный, делает что-то, что делают десятки и сотни подобных продуктов. Это может быть приложение для заказа еды или такси, сайт конференции или обучающего курса, сервис для просмотра фильмов. Что угодно. И продукт не первый день на рынке.

Вы открыли его и увидели много не вызывающих сомнений недостатков: орфографические ошибки в интерфейсе, или отличающиеся по оттенкам цвета (не вкусовщина, а явная ошибка), или расположенные в неверной последовательности информационные блоки.

По счастливой случайности у вас в мессенджере есть контакты основателя и владельца продукта. Вы пишете ему: “Привет! В твоем продукте много ошибок”. Вы не перечисляете конкретные ошибки, но говорите, на каком экране или странице сайта они есть, и что это за ошибки. Например, в русском языке.

В ответ он вам пишет: “Привет! Укажи, пожалуйста, где именно ошибки и пришли скриншоты, команда поправит”.

Ваши действия в этой ситуации?

А. Вы же сами затеяли эту историю, вы неравнодушный человек. Так что пойдете до конца: выделите время, сделаете скриншоты, опишите каждую ошибку, укажете, как ее исправить. Зато на рынке будет качественным продуктом больше.

В. Достаточно того, что вы указали где искать, и какого типа ошибки там есть. Так что вы вежливо откажетесь это сделать, сославшись на занятость.

С. Владелец не должен предлагать человеку со стороны тратить время на исправление ошибок, которые сделала команда продукта. Да еще и бесплатно. Об этом вы сообщите владельцу продукта. Можно указать, сколько вы готовы взять с него за редактуру.

D. Вы хотели как лучше, но упс. Что ж, вы указали им, где искать, а дальше это дело владельца и команды продукта. Вы просто промолчите.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра.

​​🔦 Комментарии к задачке 931-804

Честно говоря, удивлен результатами. ) Вариант А выбирают какие-то волшебные люди, которых статистически в мире не так уж много. Приятно и поразительно (здесь нет иронии), что их большинство среди читателей моего блога. Правда, стоит сделать поправку: желать что-то сделать и сделать — вовсе не одно и то же. Правда ли ваше благое намерение воплотится в конкретном действии?
Ну и не совсем понятно, зачем вообще действовать по варианту А. Если в магазине вы увидели грязные полы, вы идете к директору, ведете его с уборщицей за руку и объясняете, как лучше помыть? Бирюзовость бирюзовостью, но здоровый прагматизм никто не отменял.

Вариант В: а зачем объяснять причины отказа? И вообще, зачем объяснять? Ситуация проста: вы увидели проблему в чужом продукте, но не готовы к анализу и конкретным действиям. Это же не ваш продукт. Абсолютно нормально не только ничего не делать, но и не объяснять причину этого.

Вариант С нужен тем, кто любит обострить ситуацию. Если же изложить ее спокойно, то вариант неплох, почему не помочь людям сделать их работу за адекватные деньги? Масса интересных проектов начинается с разговора типа: “Ваш продукт — отстой, но я знаю, как сделать его лучше, это стоит столько-то”.

Вариант D подходит тем, кто готов пожать плечами и спокойно отойти в сторону, если экспертное мнение не ценится. Ничего страшного тут нет: вы дали совет, о котором не просили, не стоит ожидать безусловного принятия. Вас не нанимали делать эту задачу.

Лично мне вариант D ближе всего. Но если вы претворите в жизнь вариант А — снимаю шляпу. )

​​🥖 🥨 Гримасы маркетинга: плюшевая забота

В какой-то момент началась эпоха, простите за грубое слово, клиентоориентированности. Одной из ее примет стала небывало навязчивая забота о клиентах. Теперь просто сделать свою работу недостаточно, надо демонстрировать любовь, лучше крепко и взасос.

Для демонстрации любви все средства хороши — одни дурацкие виртуальные открытки чего стоят. Особенно радует, когда такая открытка начинается с фразы: «Уважаемый (-ая) Сергей!» А дальше мне рассказывают, как я им бесконечно дорог и невообразимо ценен.

Но дело даже не в том, что все эти маскирующиеся под дружелюбие и заботу инструменты маркетинга уже в зубах навязли. Дело в том, что выглядит странно, когда крупная компания пытается вести себя, как маленькая фирма.

Я понимаю и приветствую знаки внимания от семейной пекарни, расположенной на соседней улице, маленькой парикмахерской или небольшого магазинчика, торгующего всякими мелочами. Это понятно и уместно. Они не просто продают, они выстраивают с клиентом отношения, стараются напомнить о себе, узнав что-то личное и сделав приятное.

Но когда мне начинают такие знаки внимания оказывать оконная фабрика или компания по производству мебели, я недоумеваю. Зачем пытаться казаться маленькой домашней фирмочкой (а как еще воспринимать контору, присылающую тебе кексики?), если ты — большой завод, мощный и способный делать сложную продукцию большими партиями. Не надо притворяться мануфактурой, не ломай образ, который не так-то просто создать, используй его сильные стороны. Иначе все это выглядит уныло и фальшиво.

А кексики оставь для пекарни с соседней улицы.

​​🍏 Менеджмент в литературе: о неочевидном, но верном решении

"Кто в Багдаде не знает великого Джиаффара, солнца вселенной?

Однажды, много лет тому назад, — он был еще юношей, — прогуливался Джиаффар в окрестностях Багдада.
Вдруг до слуха его долетел хриплый крик: кто-то отчаянно взывал о помощи. Джиаффар отличался между своими сверстниками благоразумием и обдуманностью; но сердце у него было жалостливое — и он надеялся на свою силу.
Он побежал на крик и увидел дряхлого старика, притиснутого к городской стене двумя разбойниками, которые его грабили. Джиаффар выхватил свою саблю и напал на злодеев: одного убил, другого прогнал.
Освобожденный старец пал к ногам своего избавителя и, облобызав край его одежды, воскликнул:
— Храбрый юноша, твое великодушие не останется без награды. На вид я — убогий нищий; но только на вид. Я человек не простой. Приходи завтра ранним утром на главный базар; я буду ждать тебя у фонтана — и ты убедишься в справедливости моих слов.
Джиаффар подумал: «На вид человек этот нищий, точно; однако — всяко бывает. Отчего не попытаться?» — и отвечал:
— Хорошо, отец мой; приду.
Старик взглянул ему в глаза — и удалился.

На другое утро, чуть забрезжил свет, Джиаффар отправился на базар. Старик уже ожидал его, облокотясь на мраморную чашу фонтана. Молча взял он Джиаффара за руку и привел его в небольшой сад, со всех сторон окруженный высокими стенами. По самой середине этого сада, на зеленой лужайке, росло дерево необычайного вида. Оно походило на кипарис; только листва на нем была лазоревого цвета. Три плода — три яблока — висело на тонких, кверху загнутых ветках; одно средней величины, продолговатое, молочно-белое; другое большое, круглое, ярко-красное; третье маленькое, сморщенное, желтоватое.
Всё дерево слабо шумело, хоть и не было ветра. Оно звенело тонко и жалобно, словно стеклянное; казалось, оно чувствовало приближение Джиаффара.

— Юноша! — промолвил старец. — Сорви любой из этих плодов и знай: сорвешь и съешь белый — будешь умнее всех людей; сорвешь и съешь красный — будешь богат, как еврей Ротшильд; сорвешь и съешь желтый — будешь нравиться старым женщинам. Решайся!.. и не мешкай. Через час и плоды завянут, и само дерево уйдет в немую глубь земли!

Джиаффар понурил голову — и задумался.

— Как тут поступить? — произнес он вполголоса, как бы рассуждая сам с собою. — Сделаешься слишком умным — пожалуй, жить не захочется; сделаешься богаче всех людей — будут все тебе завидовать; лучше же я сорву и съем третье, сморщенное яблоко!
Он так и поступил; а старец засмеялся беззубым смехом и промолвил:
— О мудрейший юноша! Ты избрал благую часть! На что тебе белое яблоко? Ты и так умнее Соломона. Красное яблоко также тебе не нужно… И без него ты будешь богат. Только богатству твоему никто завидовать не станет.

— Поведай мне, старец, — промолвил, встрепенувшись, Джиаффар, — где живет почтенная мать нашего богоспасаемого халифа?

Старик поклонился до земли — и указал юноше дорогу.

Кто в Багдаде не знает солнца вселенной, великого, знаменитого Джиаффара?"

И.С.Тургенев "Восточная легенда"

А мораль такова: принимая управленческое решение, надо оценивать риски и возможности для всех вариантов. Даже странных и, на первый взгляд, нелепых. )

​​🌃 Спрашивали — отвечаем 7

“Сергей, привет! Вопрос банальный: Как ты относишься к овертаймам в команде?”

Один мой бывший коллега, перебравшийся от родных березок к неродным за океан, рассказывал, как собеседовался на первое после переезда место работы. Денег у него было немного, и работу он хотел страстно. Чтобы сделать эту страстность явной для работодателя, он энергично сказал: "И еще я готов к любым овертаймам! Любым!" Реакция работодателя была непонятной: "Нет, спасибо, у нас это запрещено. У нас надо работать столько, сколько прописано в контракте. Если сотрудник работает меньше, он не дорабатывает. Если он начинает работать больше — падает качество, а оно для нас очень важно".

Для многих западных компаний овертайм — табу. Овертаймы надо дополнительно оплачивать, большинство компаний не любят это делать. Овертаймы действительно влияют на качество работы и указывают, скорее, на проблемы с менеджментом, чем на отношение сотрудника к своим обязанностям. Если компания существует на рынке больше трех лет и на старте предлагает вам овертаймы, это говорит о бездарном менеджменте.

Но откуда вообще произрастает привычка требовать от сотрудников сверхурочной работы? Чаще всего она насаждается сверху, когда среди топов заводится супермен-трудоголик, прибегающий в офис в восемь утра, весь день изображающий бурную деятельность и покидающий офис не раньше восьми вечера. Мне приходилось работать с такими боссами — основной их проблемой было неумение делегировать задачи, они очень хотели контролировать каждый шаг подчиненных, к ним надо было все время записывать в очередь на прием и принято было радоваться, если удавалось попасть в кабинет хотя бы на следующий день. А как было здорово, когда они были еще и спонсорами твоих проектов! ) От сотрудников негласно требовалось того же, и это было проблемой корпоративного масштаба. Я уж не говорю про последствия — помню, как одна барышня буквально рыдала, "у него-то домработница, а мне как жить?"

Еще одна причина культивирования переработок характерна для ИТ-компаний, особенно продуктовых, — руководители не стесняются использовать специфическое мировоззрение разработчиков и прочих айтишников, их возраст в своих целях. В одной из крупных компаний в корпоративной столовой выстраивается огромная очередь... в семь вечера. И это еще не ужин. )

В краткосрочной переспективе овертайм может быть полезен. Один-два дня, но не дольше. И не чаще, чем пару раз в год.

Сорок часов в неделю — разумный ограничитель. В долгосрочной перспективе лучше результаты у тех сотрудников, которые вносят вклад в общее дело равномерно и постоянно.

​​🏹 О ложных целях

Нельзя связывать систему управленческих метрик с системой поощрений и наказаний. Другими словами, нельзя штрафовать и награждать сотрудников за достижения ими каких-либо показателей.

Человек — адаптивная система. Те руководители, которые делают ставку на достижение формальных показателей, получают обратную реакцию — сотрудники сопротивляются системе и начинают искать способы ее обмануть.

Что еще хуже, несовершенной системой параметров часто заменяют цели. У кого не было в жизни ситуации, когда при покупке чего-то в последний день месяца или квартала продавец делал гигантскую скидку? План продаж накрывается же. И лично менеджеру (!) выгоднее продать почти даром, чем не выполнить план.

Это типичный пример попытки обмануть формальную систему показателей. Во многих компаниях продажи к концу квартала растут, а в начале проседают — по этой же причине. Хитрые топ-менеджеры модифицируют систему так, чтобы избежать этого проседания, а ушлые сотрудники ищут способы ее обмануть. И так по кругу.

Попытка управлять людьми, опираясь на формальные параметры, ведет к потере цели, полной замене ее набором метрик сомнительной значимости. Истинные цели в такой бизнес-среде уже не опираются на критерии достижения (как должно быть), а сводятся к ним.
Печальный результат не заставит себя долго ждать.

🪑 Тренажер для менеджеров и не только 125-11

Вы — менеджер интересного международного проекта. Его цель — создание новой линейки мебели для школьников. Мебель стильная и клевая, ее можно использовать и в школе, и для организации домашнего учебного пространства.

Дизайнеры мебели и прочие проектировщики находятся в стране ААА, а производство, головной офис компании и все остальные участники проекта, включая вас, в стране ВВВ.

Проект является ключевым для компании, дела которой в последнее время идут не очень гладко: она оказалась втянута в несколько мелких, но неприятных скандалов, повлиявших на ее репутацию. А тут еще то пандемия, то карантин, то удаленка.

Топ-менеджмент пристально следит за сроками и качеством проекта. Но внимательнее всего — за бюджетом.

И вдруг вам звонит руководитель дизайнерского офиса с необычной просьбой.
Оказывается, вы забыли в бюджет проекта заложить расходы на охрану офиса. Эти услуги оказывает подразделение полиции страны ААА. В стране ААА оплата таких услуг производится официально и легально.
Проблема в том, что в стране ВВВ оплата услуг полиции может быть расценена как взятка.

Сумма не слишком большая, но она не заложена в бюджет. Правда, руководство компании готово выделять проекту дополнительные средства, а вам даже дано право немного увеличить его безо всякого согласования. И этого лимита хватит для оплаты охраны офиса.

Плановый управляющий комитет собирался вчера, и следующий должен состояться не раньше, чем через две недели.

Какое решение вы примете в этой ситуации?

А. Вы не будете платить полиции за оказание охранных услуг, поскольку в стране ВВВ это взятка, а вашей компании не нужны репутационные риски.

В. Вы не станете платить из бюджета проекта и передадите эту просьбу в финансовый отдел. Пусть они оплачивают такие счета.

С. Вы дадите указание оплатить услуги полиции, поскольку это нормальная и легальная практика в стране ААА.

D. Вы созовете экстренное заседание управляющего комитета, позовете туда топов, опишете возникшую проблему. Пусть это решение принимает кто угодно, но не вы.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​​🗝 Комментарии к задачке 125-11

Задачка простая, но полезная для менеджеров. Знаю точно, сам попадал в похожие ситуации.

И есть нюанс — мало того, что она взята из реальной ситуации, так еще похожие задачи встречаются и в курсах подготовки к сертификационным экзаменам для РМов, и в самих экзаменах.

Что советуют адепты официальных методик? Выбрать вариант С. В принципе, абсолютно верный ответ с точки зрения правил работы с другими странами. При возникновении какой-то ситуации в стране АAA, мы работаем по правилам и законам страны АAA.

Но я лично не склонен вешать подобные расходы на проект — менеджер вообще не заинтересован в увеличении расходной части бюджета. За исключением расходов на его премию. )

Поэтому я рекомендую выбирать вариант В. Иначе на ваш проект начнут вешать какие попало расходы, но за бюджет-то вам отвечать. И вам же обосновывать его перед топами.

Вариант А неверен, поскольку спокойно можно следовать правилам страны, на территории которой работаешь.

Вариант D не очень хорош для вашего имиджа. Правильно эскалировать правильные проблемы — большое искусство. Мы про это уже говорили.

В реальности менеджер испугался и попытался собрать экстренный управляющий комитет. Но когда приглашенные увидели, по какому вопросу их зовут, бедный РМ получил несколько писем разной степени вежливости с просьбой передать запрос для оплаты в финансовый отдел. И не беспокоить занятых людей по пустякам.

​​📈 Data-культ в продуктовой разработке

Раньше был культ аджайла. После мутных и неудобных подходов типа RUP, где надо было одних диаграмм нарисовать сто штук, аджайл стал для менеджеров глотком прохладной воды в знойный полдень.

Быстро выяснилось, что идеология аджайла слишком общая, надо ее как-то детализировать. Появились фреймворки наподобие скрама, где признаки культа оформились четко. Как называются правила игры в скраме? Ритуалы. Со всеми признаками ритуальности. Куда уж культовее.

А дальше все стали это внедрять и использовать — как поняли и как смогли. ИТ-компании, интеграторы, банки лихорадочно приобщались к культу. Один «сберджайл» чего стоит.

Но теперь это скучно, теперь у нас культ решений, принятых на основе данных. Культ требует жертв. Зачастую жертвой нового культа становится здравый смысл. Люди решили, что если они наберут данных, натыкают счетчиков в каждый угол своего продукта, то это поможет вырастить его неимоверно. Культ шагает по планете.   

В принятии решений на основе данных нет ничего плохого. Любой нормальный менеджер или продуктовый аналитик должен уметь в Data Science. Нет ничего плохого и в управлении продуктом по метрикам. Плохое есть в том, что, бездумно полагаясь на данные и формальные показатели, люди перестают по-настоящему думать и чувствовать. И я уверен, что чувствовать здесь важнее.

Но и про «думать» забывать не стоит. Многие ли менеджеры продуктов выдвигают гипотезу до того, как получат данные? Многие ли понимают, что сначала надо сформулировать, какой результат нам нужен, а только потом запускать эксперимент? Я прихожу в ужас каждый раз, когда вижу, как аналитик подгоняет данные под результат, когда РМу что-то не нравится.

Вторая любимая игра поклонников data-культа — выдуманные метрики. Счастье пользователя? Боль клиента? Вовлеченность? Или, простите, виральность? Прибыль, количество посетителей в месяц, число заказов — ок, это простые, не окрашенные эмоционально параметры. Но виральность?! Признаки культа налицо.     

Устройте у себя в продукте эксперимент: попробуйте принимать решения не на основе данных, а на любой другой основе. Гарантирую, что ничего плохого не произойдет. А для вас это будет хорошим индикатором: значит, что-то не то с данными и решениями, которые вы на их основе принимаете. А еще это поможет посмотреть на продукт под новым углом: не зацикливаться на увеличении конверсии на 0.4%, а найти реальные способы сделать продукт зарабатывающим. А главное — резко сократится потребность в самоудовлетворении за счет циферок.

Если все это не про вас и ваши продукты — мои поздравления. Но что-то я сомневаюсь. Данные говорят об обратном. ))

Подавляющее большинство менеджеров талдычит: «Управлять можно только тем, что можно измерить и сосчитать». А вот Эйнштейн любил повторять: «Не все, что можно сосчитать, принимается в расчет, и не все, что принимается в расчет, можно сосчитать».

Я лично за Эйнштейна. 

​​🛴 О потерявшемся курьере

Всякий раз, когда мне в руки попадают рекомендации по улучшению процессов, участие людей в которых значимо, я испытываю легкую грусть.

Все эти милые стрелочки, соединяющие квадратики, неплохо работают в процессах технологических или там, где люди выполняют простые операции. Стоит же попытаться моделировать более сложную деятельность — привет.

Приходит на ум аналогия с курьером, который первый раз отправился доставлять заказ в незнакомый район города. Вот выходит он из автобуса и начинает озираться — кругом дома, высокие деревья, тоскливые серые заборы промзоны. Нигде ни намека на табличку с номером дома, зато слякоть, грязь и недобрые взгляды бродячих собак.

И если вам кажется, что эта история в наш век смартфонов и навигаторов кажется искусственной, то спешу не согласиться. Вот вчера услышал я ее подтверждение от курьера из славного города Баффало.

Да и разве никогда в два часа ночи вы в азиатской стране не искали нужный дом, который на airbnb тоже хорошо выглядел? Нет? Ну, рад за вас. )

Так что бродит наш потерянный курьер по незнакомой местности и страдает. Попытка выяснить все у прохожих, несмотря на их искреннее желание помочь, наводит на мысль, что они лучше представляют дорогу из Душанбе в Курган-Тюбе, а в этом спальном районе они и сами впервые.

И вот блуждает наш герой минут сорок (а на карте так все хорошо и понятно выглядело!), пока случайно не наткнется на искомый дом.

А в головном офисе пославшей его на задание компании трудится оптимизатор. И он недоволен: такой простой заказ, такой несложный район, а этот студент, придурок, почти час там потерял! И начинается оптимизация. Каких бы штрафов навесить на нерадивых сотрудников, чтобы шевелились быстрее?

И сложно объяснить ему, который смотрит на ситуацию с высоты птичьего полета, оперирует крупными аналитическими сущностями, держит в уме прибыль компании и систему мотивации сотрудников, а также два десятка исключительно важных продуктовых метрик, что курьер видит только серые дома, деревья и лужи.

​​🗣 Словечки

Словарь современного менеджера постоянно обновляется. Не могу не поделиться. )

Вылаживать — избавляться от лажи. Например, улучшать код или текст.
“Чем сегодня займешься?” “Сайт наш вылаживать буду!”

Обослаться — отправлять письма или сообщения, но не получать ответа.
“Ты клиента об этой проблеме оповестил?” “Да я ему обослался! Сейчас звонить пойду.”

Призмичность — негибкий подход к решению управленческих задач, невозможность договориться с человеком.
“Ну вы с Трофимом Константиновичем все решили?” “Да ты что, он же абсолютно призмичный! Эскалировать надо.”