Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🗝 Комментарии к задачке 125-11
Задачка простая, но полезная для менеджеров. Знаю точно, сам попадал в похожие ситуации.
И есть нюанс — мало того, что она взята из реальной ситуации, так еще похожие задачи встречаются и в курсах подготовки к сертификационным экзаменам для РМов, и в самих экзаменах.
Что советуют адепты официальных методик? Выбрать вариант С. В принципе, абсолютно верный ответ с точки зрения правил работы с другими странами. При возникновении какой-то ситуации в стране АAA, мы работаем по правилам и законам страны АAA.
Но я лично не склонен вешать подобные расходы на проект — менеджер вообще не заинтересован в увеличении расходной части бюджета. За исключением расходов на его премию. )
Поэтому я рекомендую выбирать вариант В. Иначе на ваш проект начнут вешать какие попало расходы, но за бюджет-то вам отвечать. И вам же обосновывать его перед топами.
Вариант А неверен, поскольку спокойно можно следовать правилам страны, на территории которой работаешь.
Вариант D не очень хорош для вашего имиджа. Правильно эскалировать правильные проблемы — большое искусство. Мы про это уже говорили.
В реальности менеджер испугался и попытался собрать экстренный управляющий комитет. Но когда приглашенные увидели, по какому вопросу их зовут, бедный РМ получил несколько писем разной степени вежливости с просьбой передать запрос для оплаты в финансовый отдел. И не беспокоить занятых людей по пустякам.
Задачка простая, но полезная для менеджеров. Знаю точно, сам попадал в похожие ситуации.
И есть нюанс — мало того, что она взята из реальной ситуации, так еще похожие задачи встречаются и в курсах подготовки к сертификационным экзаменам для РМов, и в самих экзаменах.
Что советуют адепты официальных методик? Выбрать вариант С. В принципе, абсолютно верный ответ с точки зрения правил работы с другими странами. При возникновении какой-то ситуации в стране АAA, мы работаем по правилам и законам страны АAA.
Но я лично не склонен вешать подобные расходы на проект — менеджер вообще не заинтересован в увеличении расходной части бюджета. За исключением расходов на его премию. )
Поэтому я рекомендую выбирать вариант В. Иначе на ваш проект начнут вешать какие попало расходы, но за бюджет-то вам отвечать. И вам же обосновывать его перед топами.
Вариант А неверен, поскольку спокойно можно следовать правилам страны, на территории которой работаешь.
Вариант D не очень хорош для вашего имиджа. Правильно эскалировать правильные проблемы — большое искусство. Мы про это уже говорили.
В реальности менеджер испугался и попытался собрать экстренный управляющий комитет. Но когда приглашенные увидели, по какому вопросу их зовут, бедный РМ получил несколько писем разной степени вежливости с просьбой передать запрос для оплаты в финансовый отдел. И не беспокоить занятых людей по пустякам.
📈 Data-культ в продуктовой разработке
Раньше был культ аджайла. После мутных и неудобных подходов типа RUP, где надо было одних диаграмм нарисовать сто штук, аджайл стал для менеджеров глотком прохладной воды в знойный полдень.
Быстро выяснилось, что идеология аджайла слишком общая, надо ее как-то детализировать. Появились фреймворки наподобие скрама, где признаки культа оформились четко. Как называются правила игры в скраме? Ритуалы. Со всеми признаками ритуальности. Куда уж культовее.
А дальше все стали это внедрять и использовать — как поняли и как смогли. ИТ-компании, интеграторы, банки лихорадочно приобщались к культу. Один «сберджайл» чего стоит.
Но теперь это скучно, теперь у нас культ решений, принятых на основе данных. Культ требует жертв. Зачастую жертвой нового культа становится здравый смысл. Люди решили, что если они наберут данных, натыкают счетчиков в каждый угол своего продукта, то это поможет вырастить его неимоверно. Культ шагает по планете.
В принятии решений на основе данных нет ничего плохого. Любой нормальный менеджер или продуктовый аналитик должен уметь в Data Science. Нет ничего плохого и в управлении продуктом по метрикам. Плохое есть в том, что, бездумно полагаясь на данные и формальные показатели, люди перестают по-настоящему думать и чувствовать. И я уверен, что чувствовать здесь важнее.
Но и про «думать» забывать не стоит. Многие ли менеджеры продуктов выдвигают гипотезу до того, как получат данные? Многие ли понимают, что сначала надо сформулировать, какой результат нам нужен, а только потом запускать эксперимент? Я прихожу в ужас каждый раз, когда вижу, как аналитик подгоняет данные под результат, когда РМу что-то не нравится.
Вторая любимая игра поклонников data-культа — выдуманные метрики. Счастье пользователя? Боль клиента? Вовлеченность? Или, простите, виральность? Прибыль, количество посетителей в месяц, число заказов — ок, это простые, не окрашенные эмоционально параметры. Но виральность?! Признаки культа налицо.
Устройте у себя в продукте эксперимент: попробуйте принимать решения не на основе данных, а на любой другой основе. Гарантирую, что ничего плохого не произойдет. А для вас это будет хорошим индикатором: значит, что-то не то с данными и решениями, которые вы на их основе принимаете. А еще это поможет посмотреть на продукт под новым углом: не зацикливаться на увеличении конверсии на 0.4%, а найти реальные способы сделать продукт зарабатывающим. А главное — резко сократится потребность в самоудовлетворении за счет циферок.
Если все это не про вас и ваши продукты — мои поздравления. Но что-то я сомневаюсь. Данные говорят об обратном. ))
Подавляющее большинство менеджеров талдычит: «Управлять можно только тем, что можно измерить и сосчитать». А вот Эйнштейн любил повторять: «Не все, что можно сосчитать, принимается в расчет, и не все, что принимается в расчет, можно сосчитать».
Я лично за Эйнштейна.
Раньше был культ аджайла. После мутных и неудобных подходов типа RUP, где надо было одних диаграмм нарисовать сто штук, аджайл стал для менеджеров глотком прохладной воды в знойный полдень.
Быстро выяснилось, что идеология аджайла слишком общая, надо ее как-то детализировать. Появились фреймворки наподобие скрама, где признаки культа оформились четко. Как называются правила игры в скраме? Ритуалы. Со всеми признаками ритуальности. Куда уж культовее.
А дальше все стали это внедрять и использовать — как поняли и как смогли. ИТ-компании, интеграторы, банки лихорадочно приобщались к культу. Один «сберджайл» чего стоит.
Но теперь это скучно, теперь у нас культ решений, принятых на основе данных. Культ требует жертв. Зачастую жертвой нового культа становится здравый смысл. Люди решили, что если они наберут данных, натыкают счетчиков в каждый угол своего продукта, то это поможет вырастить его неимоверно. Культ шагает по планете.
В принятии решений на основе данных нет ничего плохого. Любой нормальный менеджер или продуктовый аналитик должен уметь в Data Science. Нет ничего плохого и в управлении продуктом по метрикам. Плохое есть в том, что, бездумно полагаясь на данные и формальные показатели, люди перестают по-настоящему думать и чувствовать. И я уверен, что чувствовать здесь важнее.
Но и про «думать» забывать не стоит. Многие ли менеджеры продуктов выдвигают гипотезу до того, как получат данные? Многие ли понимают, что сначала надо сформулировать, какой результат нам нужен, а только потом запускать эксперимент? Я прихожу в ужас каждый раз, когда вижу, как аналитик подгоняет данные под результат, когда РМу что-то не нравится.
Вторая любимая игра поклонников data-культа — выдуманные метрики. Счастье пользователя? Боль клиента? Вовлеченность? Или, простите, виральность? Прибыль, количество посетителей в месяц, число заказов — ок, это простые, не окрашенные эмоционально параметры. Но виральность?! Признаки культа налицо.
Устройте у себя в продукте эксперимент: попробуйте принимать решения не на основе данных, а на любой другой основе. Гарантирую, что ничего плохого не произойдет. А для вас это будет хорошим индикатором: значит, что-то не то с данными и решениями, которые вы на их основе принимаете. А еще это поможет посмотреть на продукт под новым углом: не зацикливаться на увеличении конверсии на 0.4%, а найти реальные способы сделать продукт зарабатывающим. А главное — резко сократится потребность в самоудовлетворении за счет циферок.
Если все это не про вас и ваши продукты — мои поздравления. Но что-то я сомневаюсь. Данные говорят об обратном. ))
Подавляющее большинство менеджеров талдычит: «Управлять можно только тем, что можно измерить и сосчитать». А вот Эйнштейн любил повторять: «Не все, что можно сосчитать, принимается в расчет, и не все, что принимается в расчет, можно сосчитать».
Я лично за Эйнштейна.
🛴 О потерявшемся курьере
Всякий раз, когда мне в руки попадают рекомендации по улучшению процессов, участие людей в которых значимо, я испытываю легкую грусть.
Все эти милые стрелочки, соединяющие квадратики, неплохо работают в процессах технологических или там, где люди выполняют простые операции. Стоит же попытаться моделировать более сложную деятельность — привет.
Приходит на ум аналогия с курьером, который первый раз отправился доставлять заказ в незнакомый район города. Вот выходит он из автобуса и начинает озираться — кругом дома, высокие деревья, тоскливые серые заборы промзоны. Нигде ни намека на табличку с номером дома, зато слякоть, грязь и недобрые взгляды бродячих собак.
И если вам кажется, что эта история в наш век смартфонов и навигаторов кажется искусственной, то спешу не согласиться. Вот вчера услышал я ее подтверждение от курьера из славного города Баффало.
Да и разве никогда в два часа ночи вы в азиатской стране не искали нужный дом, который на airbnb тоже хорошо выглядел? Нет? Ну, рад за вас. )
Так что бродит наш потерянный курьер по незнакомой местности и страдает. Попытка выяснить все у прохожих, несмотря на их искреннее желание помочь, наводит на мысль, что они лучше представляют дорогу из Душанбе в Курган-Тюбе, а в этом спальном районе они и сами впервые.
И вот блуждает наш герой минут сорок (а на карте так все хорошо и понятно выглядело!), пока случайно не наткнется на искомый дом.
А в головном офисе пославшей его на задание компании трудится оптимизатор. И он недоволен: такой простой заказ, такой несложный район, а этот студент, придурок, почти час там потерял! И начинается оптимизация. Каких бы штрафов навесить на нерадивых сотрудников, чтобы шевелились быстрее?
И сложно объяснить ему, который смотрит на ситуацию с высоты птичьего полета, оперирует крупными аналитическими сущностями, держит в уме прибыль компании и систему мотивации сотрудников, а также два десятка исключительно важных продуктовых метрик, что курьер видит только серые дома, деревья и лужи.
Всякий раз, когда мне в руки попадают рекомендации по улучшению процессов, участие людей в которых значимо, я испытываю легкую грусть.
Все эти милые стрелочки, соединяющие квадратики, неплохо работают в процессах технологических или там, где люди выполняют простые операции. Стоит же попытаться моделировать более сложную деятельность — привет.
Приходит на ум аналогия с курьером, который первый раз отправился доставлять заказ в незнакомый район города. Вот выходит он из автобуса и начинает озираться — кругом дома, высокие деревья, тоскливые серые заборы промзоны. Нигде ни намека на табличку с номером дома, зато слякоть, грязь и недобрые взгляды бродячих собак.
И если вам кажется, что эта история в наш век смартфонов и навигаторов кажется искусственной, то спешу не согласиться. Вот вчера услышал я ее подтверждение от курьера из славного города Баффало.
Да и разве никогда в два часа ночи вы в азиатской стране не искали нужный дом, который на airbnb тоже хорошо выглядел? Нет? Ну, рад за вас. )
Так что бродит наш потерянный курьер по незнакомой местности и страдает. Попытка выяснить все у прохожих, несмотря на их искреннее желание помочь, наводит на мысль, что они лучше представляют дорогу из Душанбе в Курган-Тюбе, а в этом спальном районе они и сами впервые.
И вот блуждает наш герой минут сорок (а на карте так все хорошо и понятно выглядело!), пока случайно не наткнется на искомый дом.
А в головном офисе пославшей его на задание компании трудится оптимизатор. И он недоволен: такой простой заказ, такой несложный район, а этот студент, придурок, почти час там потерял! И начинается оптимизация. Каких бы штрафов навесить на нерадивых сотрудников, чтобы шевелились быстрее?
И сложно объяснить ему, который смотрит на ситуацию с высоты птичьего полета, оперирует крупными аналитическими сущностями, держит в уме прибыль компании и систему мотивации сотрудников, а также два десятка исключительно важных продуктовых метрик, что курьер видит только серые дома, деревья и лужи.
🗣 Словечки
Словарь современного менеджера постоянно обновляется. Не могу не поделиться. )
Вылаживать — избавляться от лажи. Например, улучшать код или текст.
“Чем сегодня займешься?” “Сайт наш вылаживать буду!”
Обослаться — отправлять письма или сообщения, но не получать ответа.
“Ты клиента об этой проблеме оповестил?” “Да я ему обослался! Сейчас звонить пойду.”
Призмичность — негибкий подход к решению управленческих задач, невозможность договориться с человеком.
“Ну вы с Трофимом Константиновичем все решили?” “Да ты что, он же абсолютно призмичный! Эскалировать надо.”
Словарь современного менеджера постоянно обновляется. Не могу не поделиться. )
Вылаживать — избавляться от лажи. Например, улучшать код или текст.
“Чем сегодня займешься?” “Сайт наш вылаживать буду!”
Обослаться — отправлять письма или сообщения, но не получать ответа.
“Ты клиента об этой проблеме оповестил?” “Да я ему обослался! Сейчас звонить пойду.”
Призмичность — негибкий подход к решению управленческих задач, невозможность договориться с человеком.
“Ну вы с Трофимом Константиновичем все решили?” “Да ты что, он же абсолютно призмичный! Эскалировать надо.”
🦨 Тренажер для менеджеров и не только 248-2
Вы – менеджер проекта в молодой компании SM Soft. До нее вы несколько лет управляли проектами в ИТ. Вы устали от матричной структуры: хотелось получить свою команду, сделать выдающийся проект и перейти на новый карьерный уровень.
Хозяин компании и ее гендир, Соломон Моисеевич, немолодой уже человек, служил дипломатом в разных странах, а потом занялся бизнесом, в котором преуспел. Он владеет несколькими компаниями.
Ключевой проект SM Soft сейчас – создание модуля для одной из критически важных ИТ-систем крупного горнодобывающего холдинга. Проект рассчитан на два года.
Когда проект будет завершен, компания продолжит расти и развиваться, и ей понадобится опытный топ-менеджер. Соломон Моисеевич намекнул, что будет рад предложить эту должность вам. Конечно, если проект завершится хорошо.
Он подчеркнул, что проект очень важен, это выход на новые рынки и доверие важных людей. Он готов помогать, но полагается на ваш опыт и позволяет вам принимать любые проектные решения. Соломон Моисеевич – жесткий человек, да и на карту многое поставлено, так что он просил ни секунды не церемониться с теми, кто мешает проекту. Он сказал, что, если через полгода будет очевидно, что проект провален, все будут немедленно уволены, а компания закрыта.
Для вас успех проекта – не только радужные перспективы, но и вполне ощутимое увеличение дохода, что с вашей ипотекой весьма важно.
У вас отличная команда профессионалов: 12 человек (2 аналитика, 7 разрабов и 3 тестировщика), но среди них выделяются трое.
Первый – Савелий, аналитик. Вы работали с ним раньше, знаете его как очень хорошего специалиста. Более того, вы хорошие приятели: общаетесь вне работы, живете в соседних подъездах, любите забежать в бар на кружечку и пару стаканчиков, поболтать о литературе и классической музыке. Савелий – умный и образованный человек, приятный собеседник. Он искренне обрадовался, что вы будете руководить проектом, сказав, что в ваших проектах всегда порядок и «все разложено по полочкам».
Второй – Тигран, ведущий разраб. Тигран получил образование в Стэнфорде и несколько лет работал в компаниях Кремниевой Долины. Тигран эмоциональный человек, но это проявляется в нетерпимости к плохо сделанной работе. Тигран – фанат красивого и эффективного кода, и это качество, равно как и его способности архитектора, уже не раз помогали вам в проекте.
Третья – Мария, ведущий тестировщик. Мария – сама въедливость и дотошность, она демонстрирует маниакальное внимание к деталям и работоспособна, как вол. Мария – флегматик, ее сложно вывести из равновесия. У Марии сложная ситуация в семье: тяжело болеет мама, из-за этого она время от времени уходит домой пораньше.
Итак, вы, засучив рукава, беретесь за проект, предвкушая работу кристаллизованной команды, как в книжках Демарко. Но мечты превратились в кошмар.
В команде постоянно возникают конфликты. Вы старательно делали все (и делали это хорошо), чтобы их сгладить, сплотить команду. Помогало на некоторое время, но потом ссоры вспыхивали с новой силой, иногда на пустом месте. Проект начал буксовать, график рушится. На клиенте это пока не отразилось, но вы уже видите серьезные риски сдвига сроков.
Через два месяца после начала проекта к вам пришли Тигран и Мария и сказали, что с Савелием в одной команде работать не будут ни при каких условиях. Савелий – не командный игрок, проект тормозит из-за него, он плетет интриги и дезорганизует команду. Савелий, по их словам, подходит к своим задачам формально, работает так, как будто трудится в бюрократической организации, а не в динамичном стартапе, цель которого – выжить.
Вы обсуждаете вопрос с Савелием. Он отвечает, что не понимает, о чем речь, и интересуется, не нужен ли вам годовой абонемент на скрипичные концерты.
Вы понимаете, что придется расстаться с кем-то – ведь проект под угрозой, а весь свой арсенал по решению конфликтов вы исчерпали.
Вы – менеджер проекта в молодой компании SM Soft. До нее вы несколько лет управляли проектами в ИТ. Вы устали от матричной структуры: хотелось получить свою команду, сделать выдающийся проект и перейти на новый карьерный уровень.
Хозяин компании и ее гендир, Соломон Моисеевич, немолодой уже человек, служил дипломатом в разных странах, а потом занялся бизнесом, в котором преуспел. Он владеет несколькими компаниями.
Ключевой проект SM Soft сейчас – создание модуля для одной из критически важных ИТ-систем крупного горнодобывающего холдинга. Проект рассчитан на два года.
Когда проект будет завершен, компания продолжит расти и развиваться, и ей понадобится опытный топ-менеджер. Соломон Моисеевич намекнул, что будет рад предложить эту должность вам. Конечно, если проект завершится хорошо.
Он подчеркнул, что проект очень важен, это выход на новые рынки и доверие важных людей. Он готов помогать, но полагается на ваш опыт и позволяет вам принимать любые проектные решения. Соломон Моисеевич – жесткий человек, да и на карту многое поставлено, так что он просил ни секунды не церемониться с теми, кто мешает проекту. Он сказал, что, если через полгода будет очевидно, что проект провален, все будут немедленно уволены, а компания закрыта.
Для вас успех проекта – не только радужные перспективы, но и вполне ощутимое увеличение дохода, что с вашей ипотекой весьма важно.
У вас отличная команда профессионалов: 12 человек (2 аналитика, 7 разрабов и 3 тестировщика), но среди них выделяются трое.
Первый – Савелий, аналитик. Вы работали с ним раньше, знаете его как очень хорошего специалиста. Более того, вы хорошие приятели: общаетесь вне работы, живете в соседних подъездах, любите забежать в бар на кружечку и пару стаканчиков, поболтать о литературе и классической музыке. Савелий – умный и образованный человек, приятный собеседник. Он искренне обрадовался, что вы будете руководить проектом, сказав, что в ваших проектах всегда порядок и «все разложено по полочкам».
Второй – Тигран, ведущий разраб. Тигран получил образование в Стэнфорде и несколько лет работал в компаниях Кремниевой Долины. Тигран эмоциональный человек, но это проявляется в нетерпимости к плохо сделанной работе. Тигран – фанат красивого и эффективного кода, и это качество, равно как и его способности архитектора, уже не раз помогали вам в проекте.
Третья – Мария, ведущий тестировщик. Мария – сама въедливость и дотошность, она демонстрирует маниакальное внимание к деталям и работоспособна, как вол. Мария – флегматик, ее сложно вывести из равновесия. У Марии сложная ситуация в семье: тяжело болеет мама, из-за этого она время от времени уходит домой пораньше.
Итак, вы, засучив рукава, беретесь за проект, предвкушая работу кристаллизованной команды, как в книжках Демарко. Но мечты превратились в кошмар.
В команде постоянно возникают конфликты. Вы старательно делали все (и делали это хорошо), чтобы их сгладить, сплотить команду. Помогало на некоторое время, но потом ссоры вспыхивали с новой силой, иногда на пустом месте. Проект начал буксовать, график рушится. На клиенте это пока не отразилось, но вы уже видите серьезные риски сдвига сроков.
Через два месяца после начала проекта к вам пришли Тигран и Мария и сказали, что с Савелием в одной команде работать не будут ни при каких условиях. Савелий – не командный игрок, проект тормозит из-за него, он плетет интриги и дезорганизует команду. Савелий, по их словам, подходит к своим задачам формально, работает так, как будто трудится в бюрократической организации, а не в динамичном стартапе, цель которого – выжить.
Вы обсуждаете вопрос с Савелием. Он отвечает, что не понимает, о чем речь, и интересуется, не нужен ли вам годовой абонемент на скрипичные концерты.
Вы понимаете, что придется расстаться с кем-то – ведь проект под угрозой, а весь свой арсенал по решению конфликтов вы исчерпали.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра.)
♟ Комментарии к задачке 248-2
Как ни печально, правильный ответ — D.
Варианты А, В, F и G не годятся. Лишившись Марии или Тиграна, вряд ли можно помочь проекту. Напряженность останется: уволится один из них, второй тоже не задержится. Лишившись обоих, мы почти наверняка получим большие проблемы в проекте — много времени уйдет на поиск замены и вхождение новеньких в проект. К тому же, люди типа Тиграна вполне могут посеять смуту в команде или даже увести за собой ее часть.
Вариант С. Соломону Моисеевичу хватит и своих проблем. Какой вы менеджер, если бежите к нему по каждому чиху? Скорее, он уж сам вас тогда уволит. )
Вариант Е. Уволиться самому? При первых трудностях?
Менеджер нужен именно для того, чтобы их решать.
Вариант Н. В бюрократических конторах есть шанс, что все рассосется. В проектных командах — нет. Мария и Тигран еще немного потерпят, но потом плюнут и уволятся. А с последствиями иметь дело придется менеджеру.
Увы, но Савелию лучше вернуться в банк, где он и привык работать. Там все "по полочкам", как он и любит.
В реальной истории менеджер выбрал вариант D, спас ситуацию, но навсегда потерял хорошего знакомого.
Не буду объяснять, что выбрать вариант D легко, а вот воплотить его в жизнь — очень сложно и болезненно. Поэтому те, кто уволил Савелия (или еще более кровожадно уволил всех троих), должны быть готовы к серьезному стрессу. Это же люди, а не шахматы.
Если вы никогда не расставались с людьми из команды таким образом, оно и к лучшему.
Как ни печально, правильный ответ — D.
Варианты А, В, F и G не годятся. Лишившись Марии или Тиграна, вряд ли можно помочь проекту. Напряженность останется: уволится один из них, второй тоже не задержится. Лишившись обоих, мы почти наверняка получим большие проблемы в проекте — много времени уйдет на поиск замены и вхождение новеньких в проект. К тому же, люди типа Тиграна вполне могут посеять смуту в команде или даже увести за собой ее часть.
Вариант С. Соломону Моисеевичу хватит и своих проблем. Какой вы менеджер, если бежите к нему по каждому чиху? Скорее, он уж сам вас тогда уволит. )
Вариант Е. Уволиться самому? При первых трудностях?
Менеджер нужен именно для того, чтобы их решать.
Вариант Н. В бюрократических конторах есть шанс, что все рассосется. В проектных командах — нет. Мария и Тигран еще немного потерпят, но потом плюнут и уволятся. А с последствиями иметь дело придется менеджеру.
Увы, но Савелию лучше вернуться в банк, где он и привык работать. Там все "по полочкам", как он и любит.
В реальной истории менеджер выбрал вариант D, спас ситуацию, но навсегда потерял хорошего знакомого.
Не буду объяснять, что выбрать вариант D легко, а вот воплотить его в жизнь — очень сложно и болезненно. Поэтому те, кто уволил Савелия (или еще более кровожадно уволил всех троих), должны быть готовы к серьезному стрессу. Это же люди, а не шахматы.
Если вы никогда не расставались с людьми из команды таким образом, оно и к лучшему.
🎯 Менеджмент в литературе: аджайл по-толстовски
Открываем «Войну и мир». На дворе 1805 год. И тут начинается сплошной аджайл и "бирюзовое управление". И это в русской армии начала XIX века!
«Князь Андрей тщательно прислушивался к разговорам князя Багратиона с начальниками и к отдаваемым им приказаниям и, к удивлению, замечал, что приказаний никаких отдаваемо не было, а что князь Багратион только старался делать вид, что все, что делалось по необходимости, случайности и воле частных начальников, что все это делалось хоть не по его приказанию, но согласно с его намерениями».
«Никто не приказывал Тушину, куда и чем стрелять, и он, посоветовавшись с своим фельдфебелем Захарченком, к которому имел большое уважение, решил, что хорошо было бы зажечь деревню. «Хорошо!» – сказал Багратион на доклад офицера».
«Несмотря на эту случайность событий и независимость их от воли начальника, присутствие его сделало чрезвычайно много. Начальники, с расстроенными лицами подъезжавшие к князю Багратиону, становились спокойны, солдаты и офицеры весело приветствовали его и становились оживленнее в его присутствии и, видимо, щеголяли перед ним своею храбростию».
Приятно узнать, что Толстой — поклонник современных нам и популярных у нас методов управления. Еще приятнее понимать, что никто ничего не придумывает, все уже придумано до нас. Главное — найти.)
Открываем «Войну и мир». На дворе 1805 год. И тут начинается сплошной аджайл и "бирюзовое управление". И это в русской армии начала XIX века!
«Князь Андрей тщательно прислушивался к разговорам князя Багратиона с начальниками и к отдаваемым им приказаниям и, к удивлению, замечал, что приказаний никаких отдаваемо не было, а что князь Багратион только старался делать вид, что все, что делалось по необходимости, случайности и воле частных начальников, что все это делалось хоть не по его приказанию, но согласно с его намерениями».
«Никто не приказывал Тушину, куда и чем стрелять, и он, посоветовавшись с своим фельдфебелем Захарченком, к которому имел большое уважение, решил, что хорошо было бы зажечь деревню. «Хорошо!» – сказал Багратион на доклад офицера».
«Несмотря на эту случайность событий и независимость их от воли начальника, присутствие его сделало чрезвычайно много. Начальники, с расстроенными лицами подъезжавшие к князю Багратиону, становились спокойны, солдаты и офицеры весело приветствовали его и становились оживленнее в его присутствии и, видимо, щеголяли перед ним своею храбростию».
Приятно узнать, что Толстой — поклонник современных нам и популярных у нас методов управления. Еще приятнее понимать, что никто ничего не придумывает, все уже придумано до нас. Главное — найти.)
1⃣ 0⃣ 1⃣ О нулях и единицах в проектных коммуникациях
Давайте рассмотрим две системы коммуникаций менеджера проектов с боссом. Назовем их Система-1 и Система-2.
В Системе-1 менеджер приносит боссу промежуточные результаты своего труда: презентацию, отчет о статусе проекта, план, предложения по развитию продукта. Босс смотрит на результат работы менеджера и выдает свои замечания. Они могут быть о форме материала: не так скомпонованы слайды, не те цвета, не те акценты. Или о его сути: не та мысль отражена, не та стратегия выбрана, не так проведены переговоры, не те сроки, бюджет, качество, ресурсы.
Замечания босс выдает в понятном менеджеру виде, например, на встрече он их перечисляет и обосновывает, менеджер записывает, а потом исправляет указанные ошибки.
Уверен, что все читатели моего блога хотят работать в Системе-1, потому что в ней менеджер ограничен только уровнем своего профессионализма. Я тоже предпочитаю эту систему.
В Системе-2 тоже есть менеджер проектов и босс. Но в Системе-2 босс возвращает менеджеру не понятный набор замечаний, а двоичный сигнал: «нравится» или «не нравится», единицу или ноль.
Почему такое вообще может происходить:
1. Босс — человек эмоциональный. А что делать, все люди разные.
2. Босс не умеет давать логически обоснованную обратную связь. Это весьма редкая ситуация, но все бывает.
3. Босс не хочет погружаться в детали, ожидая, что эту работу проделает менеджер. Это самый интересный случай: босс мог бы давать качественную обратную связь, но тогда ему придется стать активным участником процесса, по его мнению — исполнительского. И не очень понятно, зачем менеджеру платить так много, можно нанять сотрудника подешевле. А опытного и умного менеджера наняли за немалые деньги как раз для того, чтобы он регулярно и стабильно получал от босса единицу, а не ноль.
Вспомните, кто больше всего раздражает и чьи ошибки тяжело, а подчас невозможно, прощать? Правильно, дорогих консультантов, дорогих сотрудников.
Может сложиться впечатление, что в нашем кейсе босс просто ищет повод докопаться до бедного менеджера. Это не так. Босс прекрасно понимает, что важно получать от менеджера результаты, на которые можно вернуть единицу. Босс мечтает, чтобы все его сотрудники получали только единицы, и сильно переживает, когда приходится ставить ноль. Еще неизвестно, как вел бы себя сам менеджер, окажись он на месте босса, начальство критиковать кто угодно может.) Так что не стоит пытаться обвинить в чем-то других — нужно понимать правила работы в Системе-2.
Понятно, что речь идет не о коммуникациях менеджера с руководителем среднего уровня — таких опций у ребят из середины управленческой иерархии просто нет. В нашем кейсе «босс» — одно из первых лиц компании (или даже несколько лиц). Или даже человек из списка Forbes.
Важно учитывать, что число подходов к снаряду у менеджера проектов ограничено: если он будет получать одни нули, то босс задумается о целесообразности дальнейших коммуникаций с этим менеджером. С каждым нулем получить единицу менеджеру все сложнее. Такие уж правила в Системе-2.
Что делать менеджеру? Изменить босса, перевести его в Систему-1, увы, невозможно. Самое простое решение — найти того, кто умеет получать единицы. Может быть, это начальник менеджера. Или начальник его начальника. Тот, кто понимает, какие действия и результаты какого качества приведут к единице. Другими словами, тот, кому босс доверяет больше, чем нашему менеджеру. Когда я оказался в такой ситуации, только это и помогло.
И мне понадобилось полгода, чтобы научиться получать единицы самостоятельно.
Давайте рассмотрим две системы коммуникаций менеджера проектов с боссом. Назовем их Система-1 и Система-2.
В Системе-1 менеджер приносит боссу промежуточные результаты своего труда: презентацию, отчет о статусе проекта, план, предложения по развитию продукта. Босс смотрит на результат работы менеджера и выдает свои замечания. Они могут быть о форме материала: не так скомпонованы слайды, не те цвета, не те акценты. Или о его сути: не та мысль отражена, не та стратегия выбрана, не так проведены переговоры, не те сроки, бюджет, качество, ресурсы.
Замечания босс выдает в понятном менеджеру виде, например, на встрече он их перечисляет и обосновывает, менеджер записывает, а потом исправляет указанные ошибки.
Уверен, что все читатели моего блога хотят работать в Системе-1, потому что в ней менеджер ограничен только уровнем своего профессионализма. Я тоже предпочитаю эту систему.
В Системе-2 тоже есть менеджер проектов и босс. Но в Системе-2 босс возвращает менеджеру не понятный набор замечаний, а двоичный сигнал: «нравится» или «не нравится», единицу или ноль.
Почему такое вообще может происходить:
1. Босс — человек эмоциональный. А что делать, все люди разные.
2. Босс не умеет давать логически обоснованную обратную связь. Это весьма редкая ситуация, но все бывает.
3. Босс не хочет погружаться в детали, ожидая, что эту работу проделает менеджер. Это самый интересный случай: босс мог бы давать качественную обратную связь, но тогда ему придется стать активным участником процесса, по его мнению — исполнительского. И не очень понятно, зачем менеджеру платить так много, можно нанять сотрудника подешевле. А опытного и умного менеджера наняли за немалые деньги как раз для того, чтобы он регулярно и стабильно получал от босса единицу, а не ноль.
Вспомните, кто больше всего раздражает и чьи ошибки тяжело, а подчас невозможно, прощать? Правильно, дорогих консультантов, дорогих сотрудников.
Может сложиться впечатление, что в нашем кейсе босс просто ищет повод докопаться до бедного менеджера. Это не так. Босс прекрасно понимает, что важно получать от менеджера результаты, на которые можно вернуть единицу. Босс мечтает, чтобы все его сотрудники получали только единицы, и сильно переживает, когда приходится ставить ноль. Еще неизвестно, как вел бы себя сам менеджер, окажись он на месте босса, начальство критиковать кто угодно может.) Так что не стоит пытаться обвинить в чем-то других — нужно понимать правила работы в Системе-2.
Понятно, что речь идет не о коммуникациях менеджера с руководителем среднего уровня — таких опций у ребят из середины управленческой иерархии просто нет. В нашем кейсе «босс» — одно из первых лиц компании (или даже несколько лиц). Или даже человек из списка Forbes.
Важно учитывать, что число подходов к снаряду у менеджера проектов ограничено: если он будет получать одни нули, то босс задумается о целесообразности дальнейших коммуникаций с этим менеджером. С каждым нулем получить единицу менеджеру все сложнее. Такие уж правила в Системе-2.
Что делать менеджеру? Изменить босса, перевести его в Систему-1, увы, невозможно. Самое простое решение — найти того, кто умеет получать единицы. Может быть, это начальник менеджера. Или начальник его начальника. Тот, кто понимает, какие действия и результаты какого качества приведут к единице. Другими словами, тот, кому босс доверяет больше, чем нашему менеджеру. Когда я оказался в такой ситуации, только это и помогло.
И мне понадобилось полгода, чтобы научиться получать единицы самостоятельно.
🗜 Что менеджеру нужно знать об эффекте Даннинга-Крюгера
Замечали ли вы, с какой самоотверженностью и непоколебимой уверенностью в собственной правоте не самые компетентные люди отстаивают свою точку зрения? Явление это в психологии называют эффектом Даннинга-Крюгера. Суть его в следующем: люди принимают неудачные решения, но их некомпетентность не позволяет осознать это.
Вследствие этого некомпетентные люди относятся к другим людям пренебрежительно - ведь они считают, что их способности гораздо выше среднего. При этом менее компетентные люди будут оценивать свои способности выше способностей действительно компетентных людей.
Что важно иметь в виду менеджерам:
=> Некомпетентные люди не в состоянии осознать не только свою некомпетентность, но и действительно высокие способности компетентных.
=> Если некомпетентные (но неглупые) люди пройдут обучение, которое повысит их компетентность, то они смогут осознать уровень своей прежней некомпетентности.
=> Высококвалифицированные люди склонны занижать свои способности и часто страдают неуверенностью в своих силах, считая других более компетентными.
Думаю, любой менеджер легко сделает правильные выводы по поводу эффекта Даннинга-Крюгера и столь же легко сможет учитывать его в работе.
Замечали ли вы, с какой самоотверженностью и непоколебимой уверенностью в собственной правоте не самые компетентные люди отстаивают свою точку зрения? Явление это в психологии называют эффектом Даннинга-Крюгера. Суть его в следующем: люди принимают неудачные решения, но их некомпетентность не позволяет осознать это.
Вследствие этого некомпетентные люди относятся к другим людям пренебрежительно - ведь они считают, что их способности гораздо выше среднего. При этом менее компетентные люди будут оценивать свои способности выше способностей действительно компетентных людей.
Что важно иметь в виду менеджерам:
=> Некомпетентные люди не в состоянии осознать не только свою некомпетентность, но и действительно высокие способности компетентных.
=> Если некомпетентные (но неглупые) люди пройдут обучение, которое повысит их компетентность, то они смогут осознать уровень своей прежней некомпетентности.
=> Высококвалифицированные люди склонны занижать свои способности и часто страдают неуверенностью в своих силах, считая других более компетентными.
Думаю, любой менеджер легко сделает правильные выводы по поводу эффекта Даннинга-Крюгера и столь же легко сможет учитывать его в работе.
🎛 Индикатор состояния проекта
Менеджер проекта должен уметь на клочке бумаги рассчитать свой проектный бонус.
Если он не может быстро это сделать, в проекте серьезные проблемы: как минимум, куча готовых материализоваться рисков, невовлеченный РМ и плывущие сроки. Если может - все в порядке.
Менеджер проекта должен уметь на клочке бумаги рассчитать свой проектный бонус.
Если он не может быстро это сделать, в проекте серьезные проблемы: как минимум, куча готовых материализоваться рисков, невовлеченный РМ и плывущие сроки. Если может - все в порядке.
↔️ Тренажер для менеджеров и не только 325-8
Вы – менеджер проектов в крупном банке. Вы недавно перешли сюда из компании, где управляли проектами внедрения ИТ-систем для автоматизации работы торговых агентов. На прошлом месте работы вы стали большим экспертом в этой области и успешно завершили пять проектов внедрения систем этого класса.
В банке матричная структура. Поскольку вы уже имеете опыт в области автоматизации работы торговых агентов, вам от другого менеджера достается такой проект. Он по составу задач очень похож на проекты с вашего предыдущего места работы, и вам хорошо знакома система, которую собирается внедрять банк. Остальные ваши проекты в банке никак не связаны с ИТ, чему вы очень рады – вам они надоели еще на предыдущем месте работы.
Вам очень хочется себя хорошо зарекомендовать, и вы беретесь за дело.
Вы знакомитесь с проектом и узнаете, что внедрение будет выполняться ресурсами банка. Поставщик будет только участвовать в постановке задачи и консультировать ваших специалистов. Такое решение принято еще на этапе выбора системы. Оно объясняется желанием топ-менеджеров существенно сэкономить на внедрении.
Вы встречаетесь с проектной группой, в которую входят сотрудники различных подразделений банка – юристы, продавцы (основные заказчики и будущие пользователи системы, а их руководитель – спонсор проекта), аналитики, финансисты. Присутствует на встрече и Олег, руководитель одного из ИТ-отделов, который и будет внедрять систему. Олег производит впечатление умного человека, все схватывает на лету.
На встрече выясняется, что ни у кого из сотрудников Олега нет опыта работы с этой системой, но несколько дней назад, на заседании правления банка, ИТ-директор пообещал, что «его ребята быстро все освоят».
К счастью, проект разбит на этапы, и ввод системы в эксплуатацию будет происходить постепенно. Правление ожидает, что первые результаты будут через четыре месяца.
Вы изучили первоначальный план, полученный от группы, и понимаете, что это невозможно.
Основная причина – сильно завышены сроки со стороны отдела Олега. Вы видите, что их работы можно выполнить быстрее раза в два. Вы понимаете, что у них нет опыта внедрения этой системы, но даже с учетом этого сроки завышены. Даже самые плохие сотрудники из вашей предыдущей компании сделали бы это быстрее!
Вы отправляетесь к Олегу, тактично и доброжелательно предлагая пересмотреть сроки. На это опечаленный Олег только разводит руками и интересуется, какие сроки вы считаете реальными.
Услышав о ваших оценках и о том, что у вас несколько лет опыта в аналогичных проектах, Олег демонстрирует энтузиазм. Он говорит, что не вправе менять ранее заявленные сроки, но поддержит вас на управляющем комитете, если вы внесете изменения в план и представите его высокому руководству. За это Олег просит вас помочь управлять его программистами и делиться опытом с ним самим. Олег обещает, что сделает все возможное для выполнения плана.
На носу у вас заседание первого управляющего комитета, туда придут все члены правления. На УК вы должны рассказать о планах и ответить на извечный вопрос топов: «Когда же?»
До вас доходят слухи, что на встречу могут даже прийти западные инвесторы. Они сейчас в Москве и заинтересовались этим недешевым проектом.
Какую стратегию выберете?
A. Такие проекты – отличный способ показать себя менеджером, умеющим разруливать сложные ситуации и выполнять задачи в сжатые сроки. Поскольку я заручился поддержкой Олега, я внесу изменения в план проекта в соответствии со своей экспертной оценкой и представлю его на управляющем комитете.
B. Такие проекты – отличный способ показать себя экспертом. Я не буду менять план, но на встрече, помимо основного плана, покажу свою версию. Топы должны видеть, что существуют способы выполнить проект быстро.
C. Такие проекты – отличный способ проверить свое менеджерское чутье. Я не новичок в этих играх, не доверяю Олегу и не буду менять план. Вдруг Олег хочет меня подставить? Пусть затянутые сроки будут его головной болью и проблемами его руководства. А лезть в работу чужого отдела мне вообще не нужно.
Вы – менеджер проектов в крупном банке. Вы недавно перешли сюда из компании, где управляли проектами внедрения ИТ-систем для автоматизации работы торговых агентов. На прошлом месте работы вы стали большим экспертом в этой области и успешно завершили пять проектов внедрения систем этого класса.
В банке матричная структура. Поскольку вы уже имеете опыт в области автоматизации работы торговых агентов, вам от другого менеджера достается такой проект. Он по составу задач очень похож на проекты с вашего предыдущего места работы, и вам хорошо знакома система, которую собирается внедрять банк. Остальные ваши проекты в банке никак не связаны с ИТ, чему вы очень рады – вам они надоели еще на предыдущем месте работы.
Вам очень хочется себя хорошо зарекомендовать, и вы беретесь за дело.
Вы знакомитесь с проектом и узнаете, что внедрение будет выполняться ресурсами банка. Поставщик будет только участвовать в постановке задачи и консультировать ваших специалистов. Такое решение принято еще на этапе выбора системы. Оно объясняется желанием топ-менеджеров существенно сэкономить на внедрении.
Вы встречаетесь с проектной группой, в которую входят сотрудники различных подразделений банка – юристы, продавцы (основные заказчики и будущие пользователи системы, а их руководитель – спонсор проекта), аналитики, финансисты. Присутствует на встрече и Олег, руководитель одного из ИТ-отделов, который и будет внедрять систему. Олег производит впечатление умного человека, все схватывает на лету.
На встрече выясняется, что ни у кого из сотрудников Олега нет опыта работы с этой системой, но несколько дней назад, на заседании правления банка, ИТ-директор пообещал, что «его ребята быстро все освоят».
К счастью, проект разбит на этапы, и ввод системы в эксплуатацию будет происходить постепенно. Правление ожидает, что первые результаты будут через четыре месяца.
Вы изучили первоначальный план, полученный от группы, и понимаете, что это невозможно.
Основная причина – сильно завышены сроки со стороны отдела Олега. Вы видите, что их работы можно выполнить быстрее раза в два. Вы понимаете, что у них нет опыта внедрения этой системы, но даже с учетом этого сроки завышены. Даже самые плохие сотрудники из вашей предыдущей компании сделали бы это быстрее!
Вы отправляетесь к Олегу, тактично и доброжелательно предлагая пересмотреть сроки. На это опечаленный Олег только разводит руками и интересуется, какие сроки вы считаете реальными.
Услышав о ваших оценках и о том, что у вас несколько лет опыта в аналогичных проектах, Олег демонстрирует энтузиазм. Он говорит, что не вправе менять ранее заявленные сроки, но поддержит вас на управляющем комитете, если вы внесете изменения в план и представите его высокому руководству. За это Олег просит вас помочь управлять его программистами и делиться опытом с ним самим. Олег обещает, что сделает все возможное для выполнения плана.
На носу у вас заседание первого управляющего комитета, туда придут все члены правления. На УК вы должны рассказать о планах и ответить на извечный вопрос топов: «Когда же?»
До вас доходят слухи, что на встречу могут даже прийти западные инвесторы. Они сейчас в Москве и заинтересовались этим недешевым проектом.
Какую стратегию выберете?
A. Такие проекты – отличный способ показать себя менеджером, умеющим разруливать сложные ситуации и выполнять задачи в сжатые сроки. Поскольку я заручился поддержкой Олега, я внесу изменения в план проекта в соответствии со своей экспертной оценкой и представлю его на управляющем комитете.
B. Такие проекты – отличный способ показать себя экспертом. Я не буду менять план, но на встрече, помимо основного плана, покажу свою версию. Топы должны видеть, что существуют способы выполнить проект быстро.
C. Такие проекты – отличный способ проверить свое менеджерское чутье. Я не новичок в этих играх, не доверяю Олегу и не буду менять план. Вдруг Олег хочет меня подставить? Пусть затянутые сроки будут его головной болью и проблемами его руководства. А лезть в работу чужого отдела мне вообще не нужно.
Комментарии к задачке послезавтра или чуть позже.)
🐍 Комментарии к задачке 325-8
Подозреваю, что ошибки делали люди добрые, не имевшие счастья вкусить всех прелестей матричных проектов и превратиться в законченных циников. ))
Конечно же правильный ответ – С.
Вариант А плох тем, что предполагает вмешательство менеджера в сроки, полученные от исполнителей (слово «команда» в матрице можно не использовать) и в их работу. Запоминаем: в матрице для РМа нет никаких программистов и любых исполнителей вообще. Есть только начальники подразделений, которые и являются вашей «командой». Вмешиваться в работу их подчиненных иногда не стоит, но чаще – просто нельзя. Так что предложение Олега – либо провокация (да, в матрице постоянно приходится развлекаться такими вещами), либо непрофессионализм. В матрице, особенно банковской, пафос работы менеджера – аккуратно координировать получение результатов от различных подразделений компании. Продавливать сроки можно, но это отдельная процедура, которая обязательно должна завершится письменной фиксацией договоренностей. А не доброй устной. Даже если вы гений в какой-то области, исполняете проект не вы, а люди Олега. Так что спрячьте свои экспертные оценки подальше. Классическая ситуация, когда вы собрали все начальство вместе, представили им свой план, а потом встает Олег и замечает, что это – всего лишь ваше видение ситуации. Упс.
Вариант В еще хуже предыдущего, поскольку вы, по сути, обвиняете Олега в некомпетентности. Сроки это сократить не поможет, а дураком вас выставит. Руководство запомнит вас как человека, который не смог ни с кем договориться. Упс.
В реальности менеджер выбрал вариант А и еле-еле потом избежал последствий.
Подозреваю, что ошибки делали люди добрые, не имевшие счастья вкусить всех прелестей матричных проектов и превратиться в законченных циников. ))
Конечно же правильный ответ – С.
Вариант А плох тем, что предполагает вмешательство менеджера в сроки, полученные от исполнителей (слово «команда» в матрице можно не использовать) и в их работу. Запоминаем: в матрице для РМа нет никаких программистов и любых исполнителей вообще. Есть только начальники подразделений, которые и являются вашей «командой». Вмешиваться в работу их подчиненных иногда не стоит, но чаще – просто нельзя. Так что предложение Олега – либо провокация (да, в матрице постоянно приходится развлекаться такими вещами), либо непрофессионализм. В матрице, особенно банковской, пафос работы менеджера – аккуратно координировать получение результатов от различных подразделений компании. Продавливать сроки можно, но это отдельная процедура, которая обязательно должна завершится письменной фиксацией договоренностей. А не доброй устной. Даже если вы гений в какой-то области, исполняете проект не вы, а люди Олега. Так что спрячьте свои экспертные оценки подальше. Классическая ситуация, когда вы собрали все начальство вместе, представили им свой план, а потом встает Олег и замечает, что это – всего лишь ваше видение ситуации. Упс.
Вариант В еще хуже предыдущего, поскольку вы, по сути, обвиняете Олега в некомпетентности. Сроки это сократить не поможет, а дураком вас выставит. Руководство запомнит вас как человека, который не смог ни с кем договориться. Упс.
В реальности менеджер выбрал вариант А и еле-еле потом избежал последствий.
📊 О загруженности проектными задачами и стрессовом состоянии
Тренд последнего десятилетия — ненависть к офисному рабству, так называемой "ловушке чрезмерной загруженности".
Многие компании стараются помочь своим сотрудникам найти баланс между личной жизнью и работой: предлагают гибкий график, разрешают трудиться удаленно. Но рождается новый тренд: все, что нужно сотрудникам — это поменьше откладывать выполнение задач и повысить продуктивность. После этого они будут гораздо лучше себя чувствовать на работе, и относиться к ней станут лучше.
Группа исследователей проанализировала полмиллиона записей из систем управления задачами и выполнила несколько экспериментов, чтобы оценить, как влияет загруженность на выполнение задач. Установили, что сотрудникам, которые нарушали сроки исполнения задач и "были не слишком заняты", требовалось еще около 37 дней для завершения работ. Те же сотрудники, которых менеджеры сильно загрузили работой, тратили всего 25 дней дополнительно (они тоже нарушали сроки).
Исследователи сделали такой вывод: "Срыв сроков выполнения задачи сильно демотивирует. Сотрудники чувствуют себя виноватыми и очень злятся, вспоминая о недостигнутых вовремя целях. Всякий раз, когда они думают об этом, их негативные чувства еще больше усиливаются, люди стараются поменьше об этом думать, и задачи откладываются в долгий ящик. Зато когда ты загружен задачами, ты как бы выдаешь себе лицензию на право быть не таким требовательным к себе. И в этой ситуации сотрудники не так склонны откладывать выполнение задачи на потом".
Какие же выводы, по мнению исследователей, должны сделать менеджеры из всего этого? Во-первых, если ваши подчиненные не выполняют задачи в срок, но при этом они сильно загружены работой, нет повода для беспокойства. Скорее всего, задачи будут выполнены, и гораздо быстрее, чем если бы их выполняли расслабленные, незагруженные работой сотрудники. Во-вторых, менеджеры не должны бояться сильно загружать тех своих подчиненных, у которых, как кажется менеджеру, часто появляется свободное время. Напротив, нужно накидывать им все новые и новые задачи — это прекрасно мотивирует сотрудников.
Хотите сделать свою проектную команду счастливой? Просто загрузите ее работой по самые... Ну, вы поняли. )
Тренд последнего десятилетия — ненависть к офисному рабству, так называемой "ловушке чрезмерной загруженности".
Многие компании стараются помочь своим сотрудникам найти баланс между личной жизнью и работой: предлагают гибкий график, разрешают трудиться удаленно. Но рождается новый тренд: все, что нужно сотрудникам — это поменьше откладывать выполнение задач и повысить продуктивность. После этого они будут гораздо лучше себя чувствовать на работе, и относиться к ней станут лучше.
Группа исследователей проанализировала полмиллиона записей из систем управления задачами и выполнила несколько экспериментов, чтобы оценить, как влияет загруженность на выполнение задач. Установили, что сотрудникам, которые нарушали сроки исполнения задач и "были не слишком заняты", требовалось еще около 37 дней для завершения работ. Те же сотрудники, которых менеджеры сильно загрузили работой, тратили всего 25 дней дополнительно (они тоже нарушали сроки).
Исследователи сделали такой вывод: "Срыв сроков выполнения задачи сильно демотивирует. Сотрудники чувствуют себя виноватыми и очень злятся, вспоминая о недостигнутых вовремя целях. Всякий раз, когда они думают об этом, их негативные чувства еще больше усиливаются, люди стараются поменьше об этом думать, и задачи откладываются в долгий ящик. Зато когда ты загружен задачами, ты как бы выдаешь себе лицензию на право быть не таким требовательным к себе. И в этой ситуации сотрудники не так склонны откладывать выполнение задачи на потом".
Какие же выводы, по мнению исследователей, должны сделать менеджеры из всего этого? Во-первых, если ваши подчиненные не выполняют задачи в срок, но при этом они сильно загружены работой, нет повода для беспокойства. Скорее всего, задачи будут выполнены, и гораздо быстрее, чем если бы их выполняли расслабленные, незагруженные работой сотрудники. Во-вторых, менеджеры не должны бояться сильно загружать тех своих подчиненных, у которых, как кажется менеджеру, часто появляется свободное время. Напротив, нужно накидывать им все новые и новые задачи — это прекрасно мотивирует сотрудников.
Хотите сделать свою проектную команду счастливой? Просто загрузите ее работой по самые... Ну, вы поняли. )
🎪 Тренажер для менеджеров и не только 933-806
Представьте, что вы управляете проектным отделом в российском банке. У вас в подчинении десять менеджеров проектов.
Результаты работы вашего подразделения всех в компании устраивают.
Однажды вы отправились на пару недель в отпуск, а когда вернулись в офис, то увидели странное: на стене прикреплена мишень для дартс, а на ней — фотография одного из ключевых менеджеров компании, Аркадия Степановича, начальника ИТ.
Главный айтишник попал на мишень не случайно — он человек жесткий, не слишком приятный в общении, формальный и абсолютно не гибкий. Ваши подчиненные по долгу службы тесно взаимодействуют с ним и его людьми, и каждое такое взаимодействие порождает конфликт. Аркадий Степанович не идет на уступки, затягивает сроки согласования технических документов, а во всех проблемах виноват кто угодно, но только не ИТ. Чаще всего страдают именно ваши люди.
Иногда эти конфликты вполне обоснованы, иногда это просто несовпадение ценностей и целей: вашим менеджерам хочется побыстрее сделать проект, протащив его через все инстанции, а айтишникам хочется порядка, спокойствия и надежности. Но факт: интересы Аркадия Степановича регулярно не совпадают с вашими.
В компании к Аркадию Степановичу отношение неоднозначное. С одной стороны, в его зоне ответственности все более-менее работает. Бывают и проколы, но у кого их не бывает? С другой, ходят слухи, что он берет откаты с поставщиков. Но, правда, его никто на этом не ловил.
И вот вы видите, как ваш лучший менеджер с разворота всаживает дротик Аркадию Степановичу прямо в лоб и поясняет: "Мы так стресс снимаем. Достало".
Ваши действия в этой ситуации?
А. Ничего не буду делать. Пусть лучше расстреливают фотографию Аркадия Степановича, чем однажды с кулаками набросятся на него живого.
В. Попрошу дротик у сотрудников и попробую ему в левую ноздрю попасть. Еще можно невзначай пригласить на наш этаж Аркадия Степановича. Пусть увидит, кто у нас на мишени.
С. Сорву фото и потребую больше никогда так не делать. Объясню, что это первое и последнее предупреждение. Мы должны уважать коллег, пусть и не очень приятных.
D. Появление такой мишени — явный знак, что чаша терпения переполнена. Эскалирую руководству, что Аркадий Степанович окончательно всех достал, пусть решают эту проблему.
E. Потребую немедленно снять фото. Все участники этого турнира понесут наказание: срежу премию, заставлю пройти тренинг по толерантности. Или что-нибудь в этом духе.
F. Посмеюсь, переверну листок с портретом и начну записывать на нем накопившиеся проблемы. Будем встречаться с Аркадием Степановичем и его руководством и пытаться найти решение.
Представьте, что вы управляете проектным отделом в российском банке. У вас в подчинении десять менеджеров проектов.
Результаты работы вашего подразделения всех в компании устраивают.
Однажды вы отправились на пару недель в отпуск, а когда вернулись в офис, то увидели странное: на стене прикреплена мишень для дартс, а на ней — фотография одного из ключевых менеджеров компании, Аркадия Степановича, начальника ИТ.
Главный айтишник попал на мишень не случайно — он человек жесткий, не слишком приятный в общении, формальный и абсолютно не гибкий. Ваши подчиненные по долгу службы тесно взаимодействуют с ним и его людьми, и каждое такое взаимодействие порождает конфликт. Аркадий Степанович не идет на уступки, затягивает сроки согласования технических документов, а во всех проблемах виноват кто угодно, но только не ИТ. Чаще всего страдают именно ваши люди.
Иногда эти конфликты вполне обоснованы, иногда это просто несовпадение ценностей и целей: вашим менеджерам хочется побыстрее сделать проект, протащив его через все инстанции, а айтишникам хочется порядка, спокойствия и надежности. Но факт: интересы Аркадия Степановича регулярно не совпадают с вашими.
В компании к Аркадию Степановичу отношение неоднозначное. С одной стороны, в его зоне ответственности все более-менее работает. Бывают и проколы, но у кого их не бывает? С другой, ходят слухи, что он берет откаты с поставщиков. Но, правда, его никто на этом не ловил.
И вот вы видите, как ваш лучший менеджер с разворота всаживает дротик Аркадию Степановичу прямо в лоб и поясняет: "Мы так стресс снимаем. Достало".
Ваши действия в этой ситуации?
А. Ничего не буду делать. Пусть лучше расстреливают фотографию Аркадия Степановича, чем однажды с кулаками набросятся на него живого.
В. Попрошу дротик у сотрудников и попробую ему в левую ноздрю попасть. Еще можно невзначай пригласить на наш этаж Аркадия Степановича. Пусть увидит, кто у нас на мишени.
С. Сорву фото и потребую больше никогда так не делать. Объясню, что это первое и последнее предупреждение. Мы должны уважать коллег, пусть и не очень приятных.
D. Появление такой мишени — явный знак, что чаша терпения переполнена. Эскалирую руководству, что Аркадий Степанович окончательно всех достал, пусть решают эту проблему.
E. Потребую немедленно снять фото. Все участники этого турнира понесут наказание: срежу премию, заставлю пройти тренинг по толерантности. Или что-нибудь в этом духе.
F. Посмеюсь, переверну листок с портретом и начну записывать на нем накопившиеся проблемы. Будем встречаться с Аркадием Степановичем и его руководством и пытаться найти решение.