​#Тыжпсихолог руководитель . Или топ заблуждений о том, каким становится руководитель получивший корочки психолога. Ч2

В первой части рефлексии о частых заблуждениях, возникающих в окружении руководителя, получившего корочки психолога, я упомянул, что тыжпсихолог-руководитель не лечит своих подчиненных, и не всегда сохраняет ледяное спокойствие. Сегодня разберемся еще с парочкой.

3. Тыжпсихолог-руководитель способен по одному разговору (а то и по фотографии) определить психотип человека, поставить диагноз и дать рекомендации

Если бы это было все так просто...

Обычно люди помогающих профессий прежде чем взять клиента в работу проводят ознакомительное интервью или даже ряд интервью. Эти встречи не полноценная работа, а скорее - прощупывание почвы. Цель встреч - понять насколько клиент и специалист подходят друг другу. Определить запрос у клиента и демонстрируемые психологические защиты.

Эта работа проходит в специальном формате, с определенными глубоко-личными вопросами: про маму, папу, детство и травмы. После подобных встреч формируются гипотезы, которые и проверяются на следующих сессиях. Подобная работа достаточно тяжелая и для клиента, и для специалиста. И это работа - анонимная. Ну и, конечно же, по фотографии диагноз не ставиться.

У тыжпсихолог-руководителя подобных инструментов нет. И лечить он своих подчиненных не должен, можно сказать - не имеет права. И сохранение анонимности информации про неприятности и травмы - крайне тревожная и опасная в рамках организации информация.

Наклеивание ярлыков психотипов на работе ни к чему хорошему не ведет. Навесив один раз на своего сотрудника или сослуживца ярлык мы ограничиваем возможные отношения. Ведь, чего с ним работать - он же истеричка/нарцисс/социопат/параноик/выбери свой вариант психотипа.

Есть еще одна вещь, почему сложно классифицировать психотипы - люди мимикрируют и врут. Даже посещая (а может быть и особенно посещая) людей вспомогательных профессий. Что уж говорить про общение с своим руководителем.

К разговору про профессиональную диагностику. Моя близкая знакомая (кстати, тоже - с корочками) посетила клинического психолога с просьбой помочь ей определить ментальные и психологические проблемы. По окончании сессии специалист ответил: "Ну что могу сказать, ничего критичного нет, но если хотите, то можно понаблюдаться полгодика, чтобы понять динамику". Полгодика - регулярных встреч в специальном формате.

4. Тыжпсихолог-руководитель всегда способен поступать мудро и взвешенно

Еще одно заблуждение, что корочки психолога помогают человеку в моменте всегда поступать разумно, рационально и эффективно. Это не случается по той же причине, по которой не случается вечного сияния спокойного разума. Эмоции и чувства возникают, если человеку не все равно. И конечно же эмоции и чувства влияют на принятие решения.

Проблемы возникают, когда человек их не испытывает.

Во-первых если человек в конфликтных ситуациях ничего не чувствует, то это может означать, что человек подавляет эмоции. В будущем это вполне себе может перерасти в нервный срыв, эмоциональное выгорание или в болячку (гастриты, сердечно-сосудистые заболевания и пр).

Во-вторых, если лидер не чувствует интереса к тому что он делает, то это, конечно же, опуститься и до уровня его подчиненных. Работа без страсти, желания и мотивации. Эффективность и результативность подобной рабочей группы, конечно же, не будет высокой.

В-третьих в отсутствие руководителя группы базовых эмоциональных допущений широко раскроют свои объятия и добавят 60 оттенков серого к бессознательным играм организации и различных рабочих групп.

Может сложится мнение, что после получения образования тыжпсихолог-руководитель вообще ничего не получает, ничего не может и ничего не хочет. Это, конечно же не так. Чуть позже опишу, что действительно получает лидер познавший психологический дзен. Там действительно есть крайне полезные и нужные вещи.

​Отсутствующий лидер
#лидерство #деструктивный_менеджмент

Деструктивный менеджмент бывает не только активным, как, например, "шизофреногенность" руководства. Пассивность или "Отсутствие" лидеров также бывает вредно для организаций.

В психоанализе используется понятие "отсутствующего отца" для описания мужчины физически или эмоционально не вовлеченного в взаимоотношения со своими детьми. На появление этого феномена в нашей стране особенно сильно повлияли события прошлого века: первая и вторая мировая, репрессии советского времени. Нельзя однозначно сказать, что паттерн всегда негативно влияет на человека. Многое зависит от замещающих мужских фигур, членов семьи формирующих образ отца в его отсутствие.

📌 К каким негативным последствиям может может приводить образ отсутствующего отца в жизни взрослых детей:
🔸Низкая самооценка и отсутствие чувства собственной значимости.
🔸Путаница в ценностях и жизненных смыслах.
🔸Отсутствие личных убеждений.
🔸Лишение контакта со своими эмоциями.
🔸Расстройства пищевого поведения (стремление заполнить пустоту оставленную отцом - едой, или воплотить символическую пустоту - отказаться от еды).
🔸Злоупотребление алкоголем и наркотическими веществами (заполнить пустоту химически вызванным эмоциональным опытом "получения" от мира).
🔸Склонность к регрессии, инфантильность и незрелость в отношениях.
🔸Склонность к депрессивным или резким эмоциональным всплескам.
🔸Гнев и агрессия направленные на себя.

Организационные семьи также страдают от "отсутствующих" лидеров. Тех, кто в силу разных причин не имеет контакта с сотрудниками.

📌Какие дисфункции мы можем наблюдать в случае отсутствующего руководителя?

💥Конкуренция
Отсутствие фигуры организационного отца приводит к поиску того, кто сможет его заменить. Возникает конкуренция. Происходит перенос опыта сиблинговых войн из семей в команды и организации.

💥Неумение и невозможность отстаивать границы
Отсутствие защиты и помощи отсутствующего лидера влияет на возможность выстраивания и отстаивания границ. Другие подразделения, другие начальники продавливают команды на выполнение своих целей.

💥 Неясность или отсутствие целей и смыслов
Одна из важнейших функций лидера - придание смысла работе, существованию подразделения или бизнеса. Задача руководителя - объединить людей и определить фокус. Бесцельность разрушает команды.

💥Нестабильность, склонность к эмоциональной регрессии и выгорание
Эмоциональная регрессия наблюдаются в случае экстремальных изменений (мы это хорошо наблюдали во времена ковида и в первые пост-фервральские недели этого года). Люди предоставленные сами-себе переполняются эмоциями или скатываются в депрессивное состояние.

Я писал про топ 10 причин стрессов, страхов, тревог и выгорания в организациях. Почти половина упоминает не вовлеченность руководителей:
- Бессмысленная работа,
- Отсутствие признания заслуг со стороны руководства,
- Отсутствие поддержки,
- Чувство недооцененности и ненужности на работе.

Что почитать? К сожалению книг рассматривающих образы отцов в организациях пока нет. Но есть несколько книг, которые рассматривают синдром отсутствующего отца. Про некоторые я уже писал.

Недавно вышел перевод новой книги - Сьюзен Шварц "Отсутствующий отец и его влияние на дочь". В ней много примеров девушек и женщин прорабатывавших свои травмы взаимоотношений с отсутствующим отцом.

​Теория сопротивления поля Курта Левина
#инструменты

Все модели ошибочные, но есть полезные. Одну из таких полезных для понимания мотивов человека «Поле силы изменений» описал психолог Курт Левин.

Предполагается, что на каждую личность, группу или организацию действует совокупность противоборствующих сил: побуждающие и ограничивающие. Эти силы и определяют текущее состояние, в котором оказался индивид.

Элементы модели:
🔸Нежелательная ситуация - то, чего мы хотим избежать.
🔸Желаемая ситуация - то, чего мы хотим добиться.
🔸Текущая ситуация - что мы имеем на текущий момент.
🔸Сила поддержки - то, какие силы мы прикладываем, чтобы добиться желаемой ситуации
🔸Сила сопротивления - то, какие силы мешают достижению наших целей.

Мы можем использовать модель и в организационном контексте. Описать ситуацию как-есть, определить векторы усилий тех кто "за" или "против", подчеркнуть какие культурные особенности компании мешают изменениям. Модель также подталкивает определить какие дополнительные усилия или ресурсы необходимы, чтобы изменить статус кво.

Модель простая, но в этом и ее эффективность.

​Пять дисциплин самообучающейся организации
#самообучающиеся_организации #книга

В последнее время меня увлекла тема самообучающихся организаций. Концепция, на самом деле, уже известная, но для меня - новая.

Определений и теорий несколько. Но часто все сводится к тому, что в этих компаниях люди непрерывно расширяют свои возможности достижения результатов. Делается это не только обычными привычными способами, но также посредством создания и поддерживания рефлексивно-обучающего пространства.

Организацию можно считать научающейся, если каждый из сотрудников получив информацию делает ее доступной для использования другим. Т.е. информация или знание становится открытым и свободным для пере-использования.

Одновременно с этим полученные знания используются в том числе и особенно для создания процесса выбора правильных управленческих решений. И, если что-то пошло не так, - для анализа и исправления управленческих ошибок.

Один из исследователей этой темы П. Сенге предполагает, что есть принципиальные отличия самообучающихся организаций от остальных.

📌Эти отличия он называет пятью основными дисциплинами:

1️⃣ Мастерство личного самосовершенствования - понимается как стремление к постоянному развитию, а также готовность обучаться новым аспектам. Организации обучаются только тогда, когда обучаются работающие в ней люди. Индивидуальное научение и организационное научение тесно взаимосвязаны.

2️⃣ Интеллектуальные модели – это общие укоренившиеся представления, предположения, которые влияют как на ментальные процессы, так и на поведенческие Представления о том, куда движется организация в целом, каков общая цель, картина будущего – критическая характеристика для научения организации.

3️⃣ Общее видение. Сенге утверждает, что для лидеров важно уметь вырабатывать четкую картину будущего положения дел и делать ее общей. Именно наличие общего видения побуждает людей учиться. Оно вдохновляет людей на проведение экспериментов и занятие инновациями.

4️⃣ Групповое обучение. Последняя, пятая дисциплина, понимается как «процесс развития способностей команды добиваться тех результатов, которые действительное хотят получить ее члены».

5️⃣ Системное мышление - это интегрирующая способность всех дисциплин. Она позволяет всесторонне и целостно рассматривать любые события и факты. Такая способность помогает проводить более качественные анализ.

‼️Пять дисциплин создают критическую массу. Они позволяют планомерно и рационально осуществлять создание обучающихся организаций, не полагаясь исключительно на счастливое стечение обстоятельств

Подробнее с концепциями самообучения организаций П.Сенге можно познакомится прочитав книгу "Пятая дисциплина".

В следующем посте рассмотрим причины, по которым организации теряют способность к обучению.

​Семь источников неспособности организаций к обучению
#самообучающиеся_организации #книга

Итак мы определили 5 дисциплин необходимых для построения самообучающихся организаций.

📌П. Сенге выделил следующие источники проблем, мешающие организациям выстроить непрерывный процесс обучения:

1️⃣ Моя профессия и есть я. Сотрудники не ощущают себя частью организации. Как следствие они считают, что несут ответственность исключительно за свою работу и свои компетенции.

2️⃣ Враг вовне. Проявляется как стремление сотрудников (отделов) искать причины неудач компании вне своего круга обязанностей.

3️⃣ Иллюзия ответственности. Активная позиция оказывается реакцией на события. Если мы просто усиливаем борьбу с внешними врагами, мы всего лишь реагируем на них, как бы мы свои действия ни называли.

4️⃣ Завороженность событиями. Угрозами для выживания организаций часто являются медленные, постепенно развивающиеся процессы: гонка вооружений, экологический кризис, развал национальной системы образования, старение основных средств производства, падение качества продукции. Никакой организации не удастся наладить продуктивную учебу, если над мышлением людей господствуют кратковременные события.

5️⃣ Вареная лягушка. Как уже было сказано выше, по мнению П. Сенге, постепенно развивающиеся процессы – источник наибольших проблем. Соответственно, для эффективного научения организации необходимо замедляться и учиться видеть такие процессы.

6️⃣ Иллюзия того, что мы учимся на практике. Стратегические, отсроченные во времени процессы очень сложно поддаются анализу и прогнозированию. Это является одним из факторов, замедляющих научение организации.

7️⃣ Миф о команде менеджеров. Для борьбы со всеми дилеммами и неспособностями существует передовой отряд – «команда менеджеров», собрание мудрых, опытных управленцев, представляющих все функциональные подразделения организации. Ради поддержания имиджа они подавляют все разногласия, так что совместные решения оказываются слабыми и компромиссными, приемлемыми для всех и каждого, либо отражают мнение кого-то одного, кто сумел оседлать всю команду.

Бизнес на кушетке. Agile и/или психология?
#подкаст #бизнес_на_кушетке

День добрый!

В подкасте "Бизнес на кушетке" вышли новые эпизоды.

Вместе Андреем Прокошевым (Agile коучем и бизнес психологом) мы обсуждали точки соприкосновения психологии и Agile мира. Была затронут масса интересных тем. Так, что пришлось разбить одну встречу на две части.

В первой мы говорили про основные термины Agile мира, а затем перешли к обсуждению нужна или не нужна психология труженикам Аджайл фронта.

Во второй части я достал размышления Отто Кернберга о самоуправляемых командах из книги "Лидерство, конфликт и идеология". И мы попытались примерить их к текущим аджайло-подобным командам:
- Как сообщества превращаются в политическую партию.
- Что влияет на выгорание лидеров и участников таких сообществ.
- Почему кратковременный эффект результатов работы сообщества может отличаться от работы в долгую долговременных результатов.
- И пр. пр. пр.

🎧 Благодаря советам Александра Мартынова @amartyno у нас расширился набор где можно прослушать записи подкаста:
🎤 Mave
🎤 Yandex
🎤 VK
🎤 Google
🎤 Castbox
🎤 Soundstream
🎤 Podcastaddict

В каждом выпуске мы упоминаем книги, фильмы, вещи, которые так или иначе касаются обсуждаемых тем:
💬 Аджайл манифест
💬 Scrum Guide
💬 Фреймворк Кеневин
💬 Системные законы Лармана, Конвея, Друкера, Бира
💬 Что такое супервизии и балинтовские группы
💬 Магистерская программа Высшей Школы Экономики “Психоанализ и психоаналитическое бизнес консультирование”
💬 Книга Лидер и группа. О структуре и динамике организаций и групп. Эрик Берн
💬 Книга Конфликт. Лидерство, Идеология. Отто Кернберг.
💬 Книга Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры. Джон Кинг, Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт
💬 Инструмент Анализ Организационной Роли

🙋‍♂️ Мы с Настей открыты к обратной связи. И будем благодарны советам пожеланиям - что или кого вы хотите услышать в следующих эпизодах.

​Научение с одинарной петлей и научение с двойной петлей
#самообучающиеся_организации

К. Арджирис и Д. Шон предложили использовать термин организационное научение, чтобы описать процесс определения и исправления ошибок, способ, которым преодолеваются сложности в организации. Считается, что организацию можно считать способной к научению, если каждый из сотрудников получив информацию смог сделать ее доступной для всех.

Для нас представляет интерес один из элементов теории организационного научения - схема научения с одинарной и двойной петлей.

📌 Основные элементы данной схемы:
✅ Последствия - результаты, которые мы планируем получить.
✅ Стратегии действий - совокупность поступков, нами совершаемые, для того, чтобы удовлетворить основные переменные.
✅ Основные переменные - они же предположения, ценности и убеждения, с которыми мы стремимся соотнести свои действия.

В научении играет ключевую роль циклический процесс. Результатом одного цикла действий становится удовлетворенность или неудовлетворённость полученными последствиями.

Какие варианты циклов могут быть в этой теории:
🔸Одинарная петля — это базовая форма обучения. В ней мы исправляем ошибки, делаем выводы и думаем - как их больше не совершать в будущем.

🔸Двойная петля обучения помогает мыслить шире. Мы не просто анализируем поступки, ошибки, но и задумываемся о ценностях, убеждениях, правилах, которые, возможно, не подходят для достижения требуемых результатов. Согласно Арджирису, на второй уровень обучения возможно перейти только с развитым навыком рефлексии.

💬 Научение с одинарной петлей – это научение, как способ реагирования на ошибку или затруднение. Данный способ соответствует каждодневной, рутинной деятельности компании и способствует исправлению одинаковых проблем.

💬 Научение с двойной петлей. В отличие от одиночных циклов, эта модель учитывает изменения в окружающей среде. Данный процесс предполагает, что организация критически анализирует собственную деятельность, после чего корректирует или полностью изменяет принципы, отношения и модели поведения. Это более системный, широкий и значимый подход к решению возникающих проблем, при этом изменяются не только действия сотрудников, но также их стиль, уровень и образ мышления.

Как мы видим два типа научения значительно отличаются друг от друга. Более того, авторы утверждают, что именно научение с двойной петлей - это путь к быстрой адаптации, к качественному существованию в изменяющемся мире.

Однако стоит отметить, что научение с двойной петлей более сложное в осуществлении, менее предсказуемое, чем научение с одинарной петлей. Такая особенность делает его более рискованным для организации процессом.

Многие организации избегают обучению с двойной петлей используя организационные защиты, вызванные рядом переменных: сопротивление изменениям, страх неудачи, чрезмерный контроль и др.

Я уже уделял внимание некоторым моментам связанным с рефлексивным-обучающим пространством, и просто упомяну посты на эти темы:
🔸 Рефлексивное пространство в организации
🔸Социальные защиты от практики рефлексии
🔸Тревоги в организациях, вызывающие социальные защиты
🔸Как защищаются организации
🔸Огруппление мышления

Психодинамические инструменты (исследующие бессознательное - не высказываемое, умалчиваемое) позволяют глубже подойти к процессу рефлексии. Про некоторые я также упоминал в канале:
🔸 Балинтовские группы
🔸 Какая мы команда
🔸 BART
🔸 Анализ организационной роли - ORA (Organization Role Analysis)
🔸 Модель двойной задачи

​Рефлексивно-обучающие группы в организациях. Часть 1.
#самообучающиеся_организации

Внедрение рефлексивно-обучающих групп способно помочь организовать процесс непрерывного обучения с двойной петлей.

Условно можно выделить обучение индивидуальное и группы. Часто методы могут быть похож по формату (длительность, состав участников), но иметь различные цели существования группы и фокус исследования.

📌 Приведу те, с которым сталкивался в своей работе:

🔸Супервизия/Интервизия. Метод теоретического и практического повышения квалификации специалистов. Проходит в виде периодически встреч людей одной или близких профессий. Супервизанты (участники представляющие свои кейсы) описывают затруднительные или конфликтные ситуации и формулируют запрос - какую помощь хотелось бы получить от группы. Группа проясняет ситуацию - задает вопросы, а затем обсуждается кейс. Участники делятся опытом, примерами, инструментами. В конце встречи супервизант дает обратную связь: что было полезно, что берет с собой, что собирается делать дальше. Можно увидеть пример супервизии на выступлении Максима Белухина.

🔸Балинтовские группы. Многие групповые рефлексивно-обучающие группы схожи по формату с супервизиями. Но направленность может быть иная. Например Балинтовские группы обладают большим потенциалом в формировании контейнирующей среды в командах. Анализ в таких группах направлен на выяснение незамеченных рассказчиком составляющих коммуникации: паттернов поведения, смыслов, причин, установок и эмоций. Важным моментом является то, что группа занимается анализом проблем в профессиональной коммуникации, и не занимается терапией, но это также оказывает контейнирующий эффект . Подробнее писал о группах тут

🔸Аналитические группы. Совмещают профессиональную ориентацию супервизий и контейнирование балинтовских групп. В процессе работы группы происходит «резонанс» бессознательного участников. В результате этого появляется вызванная рассказанным случаем продукция: фантазии, ассоциации, образы и метафоры. Могут использоваться дополнительные инструменты для разбора. Например BART или Я-Мы-Контекст. Мы обсуждали опыт прохождения такой группы в подкасте с Михаилом Крундышевым

🔸 Мастермайнд группы. Регулярные встречи с комбинацией мозгового штурма, обучения в действии, постановки личных целей, групповой поддержки и обратной связи от каждого участника. Участники часто объединены по профессиональному признаку или по одной теме. Как правило формулируется и прорабатывается одна проблема, конфликт или цель в течении оговоренного времени (от нескольких недель, до нескольких месяцев). Над задачей может работать вся группа целиком, или каждый участник выбирает что-то свое.

🔸 Action Learning группа. Формат группы подразумевает, что участники часто имеют разные профессии, разные взгляды, опыт и знания. За заранее определенный период времени рассматриваются реальные профессиональные проблемы. Основная цель встреч состоит в том, чтобы помочь участникам обучиться через свои действия, а не через прямую передачу знаний.

​Рефлексивно-обучающие группы в организациях. Часть 2.
#самообучающиеся_организации

Еще немного групп для создания рефлексивно-обучающего пространства в группах и организациях:

🔸Темоцентрированные группы. Тема группы формулируется всегда осознанно лидером группы или самой группой. Она должна быть сформулирована четко и быть привлекательной для всех участников группы со всем их опытом, знаниями, проблемами, чувствами, отношениями, фантазиями и вопросами.

🔸Групповые ретриты. Предназначены для рефлексии команд. Например Джим Кранц предложил управленческой команде медицинской организации тратить 30 минут еженедельных встреч на рефлексию. В течение первых 15 минут один человек в команде обсуждал, какие из его приоритетов, по его мнению, продвигаются вперед, в которых прогресс был меньше всего и каков их главный «скрытый» приоритет – приоритет, который возложил на себя менеджер из-за непредвиденных событий. Вторые 15 минут были посвящены рассмотрению инцидента, произошедшего в течение недели, результат которого был либо неожиданным, либо разочаровывающим.

🔸Конференции руководства. Следует разделять собрания руководства и конференции руководства. На собрании руководства присутствуют только те кто принимает решение. На конференциях руководства присутствуют не только лица принимающие решения, но и все, кто может предоставить информацию, существенную для принятия решения. На моем опыте квартальные конференции руководства с методиками мозгового штурма, анализа и рефлексии (например Мировое кафе) позволяли получить топ-менеджменту обратную связь о проводимых в компании изменениях и корректировать коммуникацию, решения и определять дальнейший фокус.

🔸Организационная психодрамма/расстановка. Все чаще в групповых встречах появляются элементы психодраммы. Данный метод основан на сюжетно-ролевой игре. Один человек – главный герой. Все остальные участники – исполнители, которые помогают главному действующему лицу решить проблему. Конфликты проигрываются в безопасной среде. Один из примеров - метод зеркала в выступлении Максима Белухина

🔸T-группы или малые исследовательские группы. Форма группового обучения, на которой участники изучают свое поведение в группах и саму групповую динамику через взаимодействие друг с другом. Группы кратковременны — от нескольких дней до недель. Отсутствует предварительная структурированность, нормированность и регламент. Со стороны это может выглядеть будто людей посадили друг на против друга без конкретной цели общаться о чем угодно. Мой опыт работы в таких группах я описывал в постах Часть 1 и Часть 2

🔸Конференции по групповым отношениям. Это формат крупной исследовательской группы, которая, как правило собирает несколько десятков, а то и сотен людей. И в течении нескольких дней/недели участникам предоставляется возможность исследовать, понимать, научаться выявлять групповые процессы, протекающие в командах и организациях. Кроме этого предоставляется безопасное пространство в котором можно применять эти знания. Подробнее писал об этом тут. В России скоро пройдет подобный очный 4х-дневный воркшоп - практикум.

Рефлексия в стиле Мастермайнд
#подкаст #самообучающиеся_организации #мастермайнд

В прошлом заметке я вскользь упомянул мастермайнд, как один из форматов рефлексивно-обучающих групп. Но, как показывает практика и подсказывает Интернет, он становится наиболее используемым. И отдает пальму первенства разве что только ретроспективам.

Мастермайндом (англ. mastermind — «выдающийся ум») стали называть группы бизнесменов, учёных, специалистов, объединённых чем-то общим: идеей, работой, мировоззрением, профессией. Впервые о подобном формате заговорили более 80 лет назад. Считается, что одним из идеологов стал философ и психолог Наполеон Хилл, один из создателей современного жанра «самопомощь».

📌Данный групповой формат работы предполагает:
🔸 Группа единомышленников проводит периодические встречи. Это могут быть и 15 минут каждый день и полчаса в неделю и час в месяц.
🔸 Участники помогают друг другу в достижении целей с помощью обмена опытом, поддержки, генерации идей.
🔸 Во время встречи каждый участник описывает свой кейс и задачу, которую хочет решить, а все остальные дают советы, делятся полезными контактами и рассказывают о своём релевантном опыте в бизнесе.

📌Основные принципы работы в группе Мастермайнд:
🔸 Активность. Важно, чтобы каждый высказался
🔸 Тайминг. ММ имеет жесткий регламент и ценность в том, что все этапы ограничены по времени: работа проходит интенсивно и динамично, это позволяет максимально сфокусироваться на достижении цели, не отвлекаясь на посторонние темы
🔸 Отсутствие пропусков и приоритетность группы. Если ММ не разовый и группа встречается несколько раз, очень важно, чтобы присутствовали все и - на каждой встрече. Это обязательное условие эффективности
🔸 Конфиденциальность. Что было на встрече, остается на на встрече
🔸 Честность, открытость и уважение. Готовность делиться опытом, уважать коллег по группе, не оценивая их
🔸 Фокус на результате. Вы ставите цели и отслеживаете движение к ним
🔸 Поддерживающая обратная связь. Отсутствие критики без запроса, фокус на том, что можно еще сделать, а не на ошибках

Мастермайнд позволяет получить новые знания, решить проблему, просто посмотреть на ситуацию под другим углом. Каждый участник группы получает что-то ценное, например, может лучше усвоить пройденный материал или создать свой кейс, используя наработки других.

В 17 выпуске подкаста Sbergile Talks обсуждается пример использования Мастермайнд группы в работе скрам-мастеров.

Можно послушать и взять на вооружение.

Подкаст про сектуальные организации, и кто в них обитает
#подкаст #бизнес_на_кушетке

На прошлой неделе вышел наш очередной уже 6 эпизод подкаста "Бизнес на кушетке", и он интересен по ряду причин.

Наша гостья Татьяна Разумовская уже 4 год исследует тему деструктивных организаций, и, особенно, организаций - сект. Мы назвали на записи подкаста их метко - сектуальные. Звучит провокационно, но как мне кажется, термин отражает один из основных симптомов - присутствие яркого притягательного нарцисса лидера и очень сильные заряженные отношения в коллективе.

Этот выпуск несколько моих знакомых назвали "наконец-хорошей-записью". Думаю дело в том, что тема очень горячая, и в том, что Татьяна прекрасный эксперт и собеседник. Ну, и конечно, то что мы с Анастасией Малявской научили наконец правильно задавать вопросы гостям. Запись прослушали суммарно по всем площадкам уже 100+ раз. Небольшая веха в развитии подкаста.

С новым выпуском у нас появился новый логотип подкаста. Это кушетка со знаком равенства. Нарисован он искусственным интеллектом Midjourney . Может быть поэтому выглядит несколько крипово, но психоаналитично.

Поскольку тема вызвала интерес, мы решили встретиться еще раз, и затем создать небольшой чек лист симптомов. Чтобы каждый смог примерить к себе и своим работодателям линейку деструктивной сектуальности.

В ближайшее время мы запустим ТГ-канал для подкаста и наших гостей. А пока, если у вас есть вопросы по прошлым подкастам к нашим гостям или к нам Александру Селяеву и Анастасии Малявской - велком в личку.

Где можно послушать подкаст:
🎤 Mave
🎤 Yandex
🎤 VK
🎤 Google
🎤 Castbox
🎤 Soundstream
🎤 Podcastaddict
🎤 YouTube
🎤 SoundCloud (пока только 4 эпизода, потому что нужно платить буржуйской картой)
🎤 Deezer (для России необходим VPN)

​Разделяющий третий в организационной семье
#теория #отец #диадные_отношения

В психоанализе отцу приписывается ряд функций, важных для развития ребенка. Одна из них - 📌 третичность.

Младенец и его мать с рождения образуют неразделяемую 📌 диаду, крайне необходимую для ребенка. Именно в первые полгода-год ему требуется безусловная любовь и принятие. Именно мать запускает в ребенке желание жить ("соблазняет к жизни") и формирует уверенность, что мир открыт и доброжелателен.

Однако мы можем видеть, что подобная связь с взрослением детей начинает мешать. Взрослые дети продолжают зависеть от своих матерей. Продолжают поддерживать с матерями связь более близкую и интимную, чем необходимо. Продолжают быть несамостоятельными и неспособными к принятию важных решений.

Влияние и контроль продолжается во взрослом возрасте. Даже после свадьбы мы можем наблюдать, как взрослые дети пренебрегают отношениями с супругом/супругой в угоду отношениям с матерями. Часто можно услышать термин "сепарация", когда люди приходят к психологам.

Наличие третьего разрывающего уже ненужное и даже вредное слияние матерей-детей необходимо для успешного развития человека. И именно фигура отца является тем своевременным доступным объектом, что призвана разрушить эту ставшую уже не нужной диаду. И показать ребенку "другой" мир. И показать ребенка миру.

Феномен "отсутствующего отца" нарушает естественный ход развития ребенка, а затем и взрослого человека. В этом случае отец или объект его замещающий (дед, дядя, отчим или даже сама мать) не способны помочь сепарации. И такой взрослый ребенок стремится воспроизвести диадные отношения не только в социальных, но и в организационных структурах.

❓ Какие стремления к диадам, к слиянию с "другим" мы можем наблюдать в организациях? И какие третьи - разделяющие помогают избежать этого?

Одна из деструктивных и паталогических форм стремления к слиянию - это формирование групп базового эмоционального допущения.

Например Образование Пары. Мы наблюдаем, как группа застывает в ожидании "мессии" - человека или идеи, способной разрешить их противоречия, в то время пока два лидера формируют диадные (не обязательно рабочие, бывает и - конфликтные полюса).

Подобные отношения мы можем наблюдать и в группе базовых эмоциональных допущений Зависимости. Группа стремиться слиться со своим лидером и передать ему ответственность и право управлять собой.

Для присутствия разделяющего третьего в организациях необходимы правила и люди, способные эти правила применять. Т.е. третий-обладающий властью представитель опираясь на свод организационных "законов" способен не позволить лидерам подавлять волю сотрудников в угоду своим стремлениям отыграть незаконченные диадные отношения со своей матерью.

В следующем посте попытаюсь рассмотреть несколько примеров отыгрывания диадных отношений и разделяющих третьих в организационных семьях на примере фреймворка Scrum.

​Подкастные планы
#подкаст

Так уж получается, что упоминаний подкаста "Бизнес на кушетке" в становится слишком много. А выходить новые записи будут раз 1-2 недели. Чтобы избежать засорения канала мы с моей напарницей Анастасией Малявской решили создать отдельный поток для новостей связанных с новыми эпизодами.

‼️И поэтому у меня несколько комментариев:

1️⃣ Бизнес на кушетке теперь и в телеге

2️⃣ Что такое психодинамическое? Или зачем копаться в бессознательном организации?
Вчера мы уже разместили новый эпизод, в котором решили поэкспериментировать. Без гостей, в формате на двоих мы решили суммировать, то многое про бессознательное индивидов и организаций, что уже обсуждали с нашими гостями.

Где можно познакомиться с бессознательным организации? Какие психологические защиты бывают у людей и какие защиты любимые у нас с Анастасией? Психологические защиты - чем помогают и когда мешают? Откуда в организациях тревоги? И пр. пр. пр. Представление эпизода и ссылки где послушать можно найти тут.

3️⃣ 3 новых эпизода записаны, идет обработка звука и они готовятся к публикации:
🔸Про доверие в командах: что это, как и зачем мы будем обсуждать с Алексеем Пикулевым - экспертом по командному и организационному доверию.
🔸 Наша беседа про эмоции в бизнесе прошла с Екатериной Шаповаловой - преподавателем ВШЭ, организационном психологом и психоаналитически-ориентированном консультантом
🔸 Про то как работа с нашей телесностью влияет на нашу работу и жизнь мы говорили с экспертом по эмбодимент-йоге Антониной Осиповой.

4️⃣ Планы на подкаст
Мы записываем наши встречи по субботам. И все выходные расписаны до ноября. В канале подкаста перед записью мы собираемся анонсировать темы и представлять гостей и собирать вопросы. Вдруг захочется спросить что-то такое, что мы не планировали, но это важно. Следующие две темы:
🔸 Группы базовых эмоциональных допущений . Много раз о них писал, много раз мы упоминали их в разговоре с гостями. Решили подсветить эту тему глубже, так как она хорошо описывает ситуацию перехода командной работы в командную «имитацию работы».
🔸Другая встреча будет посвящена трансформация организации глазами топ-менеджера. Как топу справляться и с самими изменениями, и со всеми эмоциями и ответственностью с ними связанными.

Задать вопросы и предложить темы по следующим эпизодам можно тут

​Скрам и третий лишний
#теория #отец #диадные_отношения

В аджайл командах, например командах внедряющих Scrum, мы можем наблюдать символическое отыгрывание отношений с родителями: стремление к слиянию, формирование диадных отношений, реализацию функции третьего-разделяющего.

Что способствует формированию подобных деструктивных отношений?
В каждой организации есть свои собственные источники тревог. Внедрение Скрама (и вообще любых изменений) подразумевает серьезную перестройку управленческих структур. Что вызывает дополнительные стресс и страхи. И это, конечно же, вызывает регрессию сотрудников.

К сожалению, не всегда лидеры умеют или способны помочь участникам трансформации восстановиться. И тогда желание найти фигуру "защитника", который все объяснит, обнимет, спасет или направит в правильное направление преобладает над требованиями "оставаться взрослыми": принимать ответственность, отвечать за ошибки, настаивать на своей позиции в конфликтах.

Этим и объясняется стремление сотрудников организаций к отыгрыванию в группах своих ранних отношений с значимыми людьми. В том числе cтремиться к слиянию и созданию диад.

Какие диадные отношения мы можем наблюдать в Scrum?
Фреймворк предполагает наличие 3 независимых ролей: Команда разработки, Владелец продукта и Скрам мастер. Наличие триады с четкими границами полномочий, должно способствовать сохранению работоспособности группы. Но это не всегда так.

Диада 1: Владелец продукта и команда
Сильный требовательный и нарушающий границы владелец продукта в глазах сотрудников может стать символом привычного сверх контролирующего родителя. И молодая неуверенная в своих силах команда может быть не способна противостоять такому влиянию. А в некоторых случаях и с радостью соглашается делегировать принятие решений и ответственность.

Роль Скрам Мастера предназначена прервать эти деструктивные отношения. Именно он выступает третьим разделяющим. Его задача провести организационную "сепарацию". Восстановить границы. И он имеет вес, и опирается на "закон" - свод правил создания процессов Scrum.

Порой мы можем наблюдать, что Скрам Мастер не способен противостоять слиянию двух других ролей. С точки зрения психоанализа, мы можем называть такого скрам мастера - "отсутствующим отцом".

Диада 2: Скрам мастер и команда разработки
Но что если сам Скрам Мастер оказывается человеком вовлекающим команду в диадные отношения?

Отто кернберг исследовавший сообщества отмечал что на позиции лидеров часто выдвигаются личности с нарциссическими и антисоциальными чертами. Это значит, что человек в этой роли сам может иметь стремления создавать диады. И Скрам Гайд используется уже не как опора для разделяющего третьего, но как опора для насаждения власти.

Очень интересная у нас беседа вышла с Андреем Прокошевым в 4 эпизоде нашего подкаста. Мы обсуждали в том числе как личные истории лидеров изменений способны помочь или навредить группам и организациям.

В первом и втором диадных случаях, мы наблюдаем базовое эмоциональное допущение Зависимости.

Диада 3: Владелец продукта и Скрам Мастер
Совсем тяжелыми случаями могут стать диады владельца-продуктов и скрам мастера. Причем не обязательно они должны иметь позитивную связь, они также могут демонстрировать конфликтную пару. Например, как это было в рассказе Михаила Крундышева про свой опыт прохождения аналитической группы. Здесь мы можем говорить о наличии в группе базового эмоционального допущения Пары.

В заключение.
Диады прочно занимают свое место в нашей жизни, также - в бизнесе. Они естественным образом взывают к нашим детским воспоминаниям и поведению в ситуациях неопределенности и неясности. Мы можем находить символизм диад в конфликтах лидеров и последователей, динамике групп, конфликтах основателей. Умение их замечать может помочь организационной семье остаться рабочей группой.

Достаточно хорошими способами справляться с подобными влечениями - выстраивание вторых петлей обратной связи.

Но об этом, наверное, уже в другой раз.

​CI+BART
#инструмент #BART #CIBART

Уже упоминал модель BART. На основе этой простой модели можно проводить исследования источников тревоги группы и различные стороны динамики группового поведения. У нее есть несколько подвидов. Например CIBART. К Boundaries – Границы + Authority - Полномочия + Role – Роль + Task добавляется еще две размерности: Conflict – Конфликт и Identity – Идентичность.

🔥 Conflict – Конфликт
Конфликт можно рассматривать как естественное человеческое состояние, которое проявляются во всех командах и организациях. Этакий триггер и одновременно движущая сила для команды - в творчестве, инновациях и преобразованиях. Часто, конфликты возникают на границе между старым и новым. Это результат неопределенности и беспокойства в системе. Например - страх перед будущим.

💎 Identity – Идентичность
Идентичность это как «отпечаток пальца» группы. Она относится к характеристикам, что делают команду, ее членов, их задачи, климат и культуру отличными и уникальными от других. На нее напрямую влияют личность и стиль лидера, опыт руководства командой и то, как члены команды могут принимать индивидуальное лидерство.

🏁 Boundaries – Границы
Границы можно рассматривать как «защитное одеяло» команды. Они относятся к пространству вокруг или между частями системы. Четкие границы обеспечивают безопасность, в то время как неясные границы времени, пространства и задач создают высокую тревогу. Когда команда работает за пределами своих границ, это называется «антизадачным» поведением.

⚖️ Authority – Полномочия
Полномочия относятся к формальной и официальной власти, которую команда использует для выполнения своих задач. Полномочия - это уровень власти для выполнения ролей и задач. Они могут даваться сверху (организацией, менеджером, лидером, коллегами), снизу (подчиненными) и изнутри (лидером для самого себя). Полномочия могут быть формальными (обладать требуемой компетенцией, быть признанными на уровне официальной экспертизы или достижений) или неформальными (быть любимыми/признанными/оцененными коллегами).

🧑‍💻 Role – Роль
Роль образует границы вокруг работы. Выполнение определенной роли подразумевает наличие полномочий на это и знание границ того, выполнение каких задач будет вознаграждено, а каких нет. Различаются нормативные (объективное описание и содержание должностных обязанностей), экзистенциальные (то, как команда считает, что она выполняет) и феноменальные (суждения, о существовании можно вынести, по большей части, по бессознательному поведению других по отношению к команде) роли. Несоответствие между этими разными ролями создает беспокойство и низкую производительность. Одной из таких важных организационных ролей является лидерство, определяемое как управление границами между тем, что находится внутри, и тем, что находится снаружи.

⏳ Task – Задача
Задача – это основная составляющая работы. Основная задача действует как динамомашина или движущая сила, здесь и сейчас, удерживая команду в бизнесе или на работе, а второстепенная задача поддерживает основную. Ясность в отношении границ основной задачи облегчает выполнение задачи, в то время как путаница приводит к поведению, противоречащему задаче. В ходе обсуждения команде рекомендуется изучить границы своей основной задачи и то, как это влияет на границы отдельных задач и ролей.

✅ Как используется метод
Команда, возможно с помощью консультанта, работает над своим запросом и рассматривает все шесть конструкций последовательно. Одну за другой. В исследовательской манере участниками задаются вопросы:
- Как поведение отражается в терминах?
- Где и почему возникло поведение, какова его цель?
- Что представляет собой поведение?
- Нужно ли решать проблему поведения?
- Какой тип и вид интервенции в развитие команды следует использовать?
- Как и кем следует управлять посредством интервенций?

CIBART имеет хорошую практическую значимость, так как команды легко понимают конструкции и их поведенческие доказательства.

​Мертвый лидер
#лидерство #деструктивный_менеджмент

Я уже писал о деструктивном менеджменте: шизофреногенном лидере и отсутствующем лидере. Сегодня хочу упомянуть следующий, не менее опасный паттерн.

Мертвый Лидер. Что это и почему это опасно для организации?

Любая авторитетная фигура в организации совмещает в себе две проекции - мужского и женского. Отцовского и материнского. И если про образ отца и его функции я писал неоднократно, то образ матери несправедливо обошел стороной.

Какие функции несет в себе материнский образ?
- Дает безусловную любовь и принятие.
- Оберегает и сохраняет.
- "Соблазняет" к жизни.
- Обеспечивает безопасность.

Мы можем говорить, что в организационных семьях руководитель должен соблюдать баланс. Необходимо подталкивать своих сотрудников к решению задач и своему росту (а значит вызывать тревожность), но также необходимо и помогать им переживать страхи и тревоги.

Руководитель, по аналогии с образом матери, должен иметь веру в жизнь своей организации, и не должен быть тревожным, чтобы не заражать сотрудников своей тревогой. И часть сил и времени руководителя должны быть направлены на то чтобы сотрудники стали независимыми.

Но всегда есть нюансы.

Термин «мертвая» мать был введен французским психоаналитиком Андре Грином. В одноименной статье было дано определение: «Мертвая мать — это мать, которая остается в живых, но в глазах маленького ребенка, о котором она заботится, она, так сказать, мертва психически, потому что по той или иной причине впала в депрессию». Причины подобного могут быть разные, от послеродовой депрессии до смерти близкого человека, но влияние на ребенка всегда имеет разрушающие последствия.

Женщина оказывается глубоко погруженной в собственную депрессию и собственное горе. Она может ответственно справляться с физическим уходом за ребенком — кормить, укладывать спать, выводить на прогулку, но эмоционально она всегда вне зоны доступа. Улыбаясь малышу, она смотрит куда-то вдаль.

Симптомы взрослых детей "мертвых" матерей:
- трудности в проявлении чувств и эмоций;
- постоянная фоновая тревога за жизнь;
- ощущение внутренней пустоты: отсутствие радости от жизни и от собственных достижений;
- ощущение, что окружающий мир небезопасен;
- низкая самооценка;
- чувство бессилия;

Эти симптомы мы также можем наблюдать у сотрудников, чьи лидеры впали в депрессию. Потеряли тягу к жизни и интерес к целям бизнеса. И, к сожалению, сейчас большое количество таких примеров в нашем окружении.

К чему приводит такой лидер без желания и стремления поддерживать жизнь команды или организации?

Лидеры канализируют все свои эмоции и чувства в подчиненных. "Заражают" организацию тревожностью, "тягой к смерти". Все это приводит к выгоранию и снижению производительности. А еще - к поиску сотрудниками более "живого" руководителя и более "живой" организации.

Один руководитель, конечно же, сам все не вывезет. Необходима помощь.

Это могут быть структуры основанные на ситуационных центрах, например в видео Александра Евдокименко.

Это может быть работа в группе, как например та, что мы стартовали с Надеждой Маруевой.

Это может быть и помощь специалистов помогающих профессий, поскольку депрессия это одна из стадий горевания.

В любом случае необходимо прервать разрушительное воздействие мертвого лидера на организацию. В противном случае, организация может скоро перестать существовать.

Небольшое видео бонусом. В качестве иллюстрации того, как ведет себя ребенок когда видит восковое лицо "мертвой матери".

Когда напряжение возрастает
#инструменты

А ведь сегодня Всемирный день психического здоровья. Правда ощущение, что напряжение вокруг все возрастает и возрастает.

Тема 2022 года: «Психическое здоровье и благополучие — глобальный приоритет для всех». И чтобы справится с стрессом и тревогой хочу поделится несколькими материалами своей коллеги по цеху психологии Анны Райхе.

Стратегии борьбы с тревогой:
🔸 Краткосрочная стратегия
🔸 Среднесрочная стратегия
🔸 Долгосрочная стратегия

Краткосрочная - когда уже не вывозишь.
Среднесрочная - чтобы раскачаться.
Долгосрочная - чтобы обрести опору и начать действовать.

Берегите себя.

​Три типа лидерства Эрика Берна
#книга

Американский психолог и психиатр Эрик Берн известен нам чаще темой трансакционного анализа. Теории, в которой сознание человека представлено как композиция трёх состояний «Я»: Родитель, Взрослый, Ребёнок.

Большинство, наверное, читали его книгу "Люди, которые играют в игры" (в англ. название несколько другое: "What Do You Say After You Say Hello")

Но Берн также исследовал структуру и динамику организаций, групп, сообществ. Его менее известная книга "Лидер и группа" написана по материалам изучения, наблюдений и участии в деятельности множества групп на протяжении девятнадцати лет. В ней психолог приводит различные модели групп, лидерства, рассматривает разнообразные типы создания и функционирования социальных систем.

Крайне занятная книга. Но я кроме ее рекламы хотел привести еще и типы лидерства, о которых пишет Берн.

В своих заметках я часто пишу "руководители, лидеры, ..." - пытаясь подчеркнуть, что лидерство может носить и неформальный характер. И в упоминаемой книге я нашел некое дополнительное понимание того, как это может выглядеть еще.

📌 По Берну (а еще, наверное, и по здравому смыслу) существуют три типа лидерства, соответствующие неким аспектам групповой культуры:
🔸 Ответственный лидер – тот, кто находится впереди и на виду, тот, кто исполняет роль лидера организационной структуре.
🔸Эффективный лидер – тот, кто на самом деле принимает решения; он может иметь свою роль в организационной структуре, а может и не иметь. Он может находиться на втором плане, но именно он самая важная личность в индивидуальной структуре.
🔸 Психологический лидер –тот, кто имеет наибольшее влияние на частную структуру членов и занимает нишу лидерства в их групповых имаго (всяком осмысленном образе того, какой должна быть группа).

📌 Все три вида лидерства могут быть сосредоточены в одном индивиде, но бывают и разнообразные комбинации:
🔸 Так, в британской монархии премьер-министр является ответственным и эффективным лидером, а роль психологического лидера исполняют король или королева.
🔸 В некоторых городах мэр является ответственным и психологическим лидером, а в качестве эффективного лидера выступает партийный руководитель.
🔸 В преступных группах на виду находится ответственный лидер, в то время как другой человек, не имеющий закрепленной роли в организационной структуре, может быть эффективным и психологическим лидером.

📌 Как можно определить тип лидера?
🔸 Эффективный лидер может быть определен путем изучения деятельности группы. Это тот, на чьи вопросы отвечают в первую очередь и чьи предложения в ситуациях стресса принимаются прежде всего.
🔸 Ответственный лидер – это индивид, которого в первую очередь призывают к ответу высшие власти. Это экспериментатор в экспериментальной группе или администратор в деловой фирме.
🔸 Психологический лидер занимает особое положение в группе, независимо от того, является ли он одновременно ответственным и эффективным лидером. Члены требуют от него особых качеств. Это могут быть и качества бога. Предполагается, что лидер должен быть всемогущ, всеведущ, бессмертен, неуязвим, непобедим, неподкупен, неутомим, бесстрашен и его невозможно совратить. Конечно, мы понимаем, что это бессознательные желания.