Перенос и контрперенос. Что это значит для руководителя
Продолжаем знакомиться с психодинамическими концепциями. Сегодня - с переносом и контрпереносом.
Перенос это проецирование ожиданий и представлений об отношениях на людей основываясь на прошлом опыте. Он часто возникает между людьми с разным статусом: у клиента на психолога, у сотрудника на работодателя , у ученика на учителя. Человек переносит на другого человека своё отношение к какой-то значимой для него в прошлом (чаще в детстве) личности .
Перенос имеет несколько отличительных черт:
1. Иррациональность. Человек приписывает другому человеку мысли, чувства, которые другой - не испытывает.
2. Перенос происходит и для хороших, и для плохих качеств. Пример: идеализация своего руководителя, приписывая ему качества, отношения, желания, которые сотрудник ожидал найти в своих отношениях с отцом, но которые не были реализованы.
3. Бессознательность. Человек в переносе не способен дать отчёт себе о том, почему он поступает подобным образом. Поскольку считает свои поспешные выводы изначально обоснованными.
4. Перенос чаще всего является следствием неразрешенных конфликтов между клиентом и значимой личностью.
Что такое контрперенос? Это чувства, реакции и импульсы к действию, который возникают у человека на которого осуществляется перенос.
Что это значит для руководителей?
1. Опыт прежних отношений неизбежно проецируется на отношения во внешнем мире.
2. Человек, на которого осуществляется перенос в повседневной ситуации в рамках организации часто испытывают при этом странное чувство, что его принимают за другого или недопонимают.
3. Руководители должны научить воспринимать эти моменты переноса в собственном контрпереносе, осмыслять их и, не давая оценку, использовать для понимания динамики отношений в команде или во всей организации.
4. Внимательное наблюдение и тщательный анализ собственного контрпереноса представляет собой важную технику. Самонаблюдение дает важную информацию о собеседнике, об уровне отношений, а также о страхах, психологических защитах, определяющих поведение в группах и в рамках организации.
Перенос не является патологией. Это обычный феномен повседневной жизни. Перенос приобретает патологический характер в том случае, если восприятие реальности и образ собеседника настолько искажены и восприятие реальности настолько затруднено, что он не может быть скорректирован за счет нового опыта.
Какие примеры переноса мы можем увидеть в рабочей обстановке?
* "Нейтральный" руководитель воспринимается как отторгающий и вечно критикующий отец.
* Тщеславный коллега воспринимается как опасный соперник
Как в проявляется контрперенос?
* Руководитель действительно дистанцируется от сотрудника
* Тщеславный коллега вступает в конкуренцию и противостояние
#манфред_кетс_де_вриес #теория #перенос #контрперенос #психодинамика
Продолжаем знакомиться с психодинамическими концепциями. Сегодня - с переносом и контрпереносом.
Перенос это проецирование ожиданий и представлений об отношениях на людей основываясь на прошлом опыте. Он часто возникает между людьми с разным статусом: у клиента на психолога, у сотрудника на работодателя , у ученика на учителя. Человек переносит на другого человека своё отношение к какой-то значимой для него в прошлом (чаще в детстве) личности .
Перенос имеет несколько отличительных черт:
1. Иррациональность. Человек приписывает другому человеку мысли, чувства, которые другой - не испытывает.
2. Перенос происходит и для хороших, и для плохих качеств. Пример: идеализация своего руководителя, приписывая ему качества, отношения, желания, которые сотрудник ожидал найти в своих отношениях с отцом, но которые не были реализованы.
3. Бессознательность. Человек в переносе не способен дать отчёт себе о том, почему он поступает подобным образом. Поскольку считает свои поспешные выводы изначально обоснованными.
4. Перенос чаще всего является следствием неразрешенных конфликтов между клиентом и значимой личностью.
Что такое контрперенос? Это чувства, реакции и импульсы к действию, который возникают у человека на которого осуществляется перенос.
Что это значит для руководителей?
1. Опыт прежних отношений неизбежно проецируется на отношения во внешнем мире.
2. Человек, на которого осуществляется перенос в повседневной ситуации в рамках организации часто испытывают при этом странное чувство, что его принимают за другого или недопонимают.
3. Руководители должны научить воспринимать эти моменты переноса в собственном контрпереносе, осмыслять их и, не давая оценку, использовать для понимания динамики отношений в команде или во всей организации.
4. Внимательное наблюдение и тщательный анализ собственного контрпереноса представляет собой важную технику. Самонаблюдение дает важную информацию о собеседнике, об уровне отношений, а также о страхах, психологических защитах, определяющих поведение в группах и в рамках организации.
Перенос не является патологией. Это обычный феномен повседневной жизни. Перенос приобретает патологический характер в том случае, если восприятие реальности и образ собеседника настолько искажены и восприятие реальности настолько затруднено, что он не может быть скорректирован за счет нового опыта.
Какие примеры переноса мы можем увидеть в рабочей обстановке?
* "Нейтральный" руководитель воспринимается как отторгающий и вечно критикующий отец.
* Тщеславный коллега воспринимается как опасный соперник
Как в проявляется контрперенос?
* Руководитель действительно дистанцируется от сотрудника
* Тщеславный коллега вступает в конкуренцию и противостояние
#манфред_кетс_де_вриес #теория #перенос #контрперенос #психодинамика
👍2
Эмоциональное и профессиональное выгорание
Половина опрошенных россиян оказались в состоянии эмоционального выгорания после событий 2020 года, говорится в исследовании телемедицинского сервиса «Доктор рядом» и HeadHunter (есть у РБК) (https://www.rbc.ru/society/24/03/2021/605a4d1c9a79470dd28cfa92).
Эмоциональное и профессиональное выгорание не происходит внезапно. Выгорание - длительный процесс, который проявляется в состоянии истощения, физического утомления, снижения удовлетворенности работой и жизнью в целом.
Психолог Джеррольд Гринберг выделяет 5 стадий эмоционального выгорания.
- 1-я стадия — медовый месяц. Работник доволен поставленными задачами и относится ко всему с энтузиазмом. Но по мере нарастания недовольства профессия начинает приносить меньше радости, а вот стресса становится больше.
- 2-я стадия — недостаток топлива. Характеризуется усталостью, апатией, проблемами со сном. У работника может потеряться интерес к труду, исчезает привлекательность работы в данной организации и снижается продуктивность деятельности.
- 3-я стадия — хронические симптомы. Чрезмерная загруженность на работе приводит к измождению, хронической раздражительности, обостренной злобе и агрессии, чувству подавленности, работник ощущает постоянную нехватку времени.
- 4-я стадия — кризис. Развиваются и обостряются хронические заболевания. Человек частично или полностью теряет работоспособность. Усиливается неудовлетворенность качеством жизни.
- 5-я стадия — пробивание стены. Физические и психологические проблемы переходят в острую форму. Возникают заболевания, которые угрожают жизни. У работника появляется столько проблем, что его карьера находится под угрозой.
Если вы обнаружили у себя или коллег первые две стадий эмоционального выгорания, то, возможно, пора в отпуск. Если вы зашли за 3-ю стадию - лучше обратится к психологу или терапевту.
Если вы руководитель и видите значительные изменения в поведении сотрудника, следует повлиять на на факторы, которые могут привести сотрудника к нерабочему состоянию:
Внешние факторы:
- Среда: нагрузки сверх нормы, напряженный график работы
- Отсутствие удовлетворяющей оплаты труда
- Дедлайны, отвлекающие факторы: невозможно погрузиться в работу, все время что-то вырывает из процесса
- Нелюбимая работа
- Рабочие конфликты, нездоровая атмосфера, давление или изоляция в коллективе
Кроме факторов рабочих есть еще внутренние факторы:
- Гиперответственность: «должен сделать правильно, вовремя, идеально»
- Давление авторитета: престижное место работы, ответственность перед рекомендателем
- Убеждения: «я должен много работать», «отдохнем на пенсии», «если я буду мало работать, у меня не будет денег, я погибну от голода и нищеты»
- Ощущение, что работа это сверхценность, она всегда на первом месте
- Долженствования: «я должен быть успешным\выглядеть состоявшимся\доказать кому-то что-то»
- Страх подвести
Быстрый простой тест на то, чтобы понять свое состояние (если в списке отмечено больше пяти пунктов, или - симптомы несколько пунктов длятся несколько недель - стоит поменять режим работы и отдыха или обратиться за помощью к специалистам):
- Вы постоянно чувствуете себя уставшим
- Не можете сконцентрироваться
- Стали хуже работать
- Все время чем-то заняты, но нет ощущения пользы от сделанного
- Вы постоянно чем-то недовольны, легко раздражаетесь
- Вам сложно начать что-то делать
- Хуже питаетесь, чаще употребляете алкоголь
- Вы перестали заботиться о себе, ухудшилось здоровье
#выгорание
Половина опрошенных россиян оказались в состоянии эмоционального выгорания после событий 2020 года, говорится в исследовании телемедицинского сервиса «Доктор рядом» и HeadHunter (есть у РБК) (https://www.rbc.ru/society/24/03/2021/605a4d1c9a79470dd28cfa92).
Эмоциональное и профессиональное выгорание не происходит внезапно. Выгорание - длительный процесс, который проявляется в состоянии истощения, физического утомления, снижения удовлетворенности работой и жизнью в целом.
Психолог Джеррольд Гринберг выделяет 5 стадий эмоционального выгорания.
- 1-я стадия — медовый месяц. Работник доволен поставленными задачами и относится ко всему с энтузиазмом. Но по мере нарастания недовольства профессия начинает приносить меньше радости, а вот стресса становится больше.
- 2-я стадия — недостаток топлива. Характеризуется усталостью, апатией, проблемами со сном. У работника может потеряться интерес к труду, исчезает привлекательность работы в данной организации и снижается продуктивность деятельности.
- 3-я стадия — хронические симптомы. Чрезмерная загруженность на работе приводит к измождению, хронической раздражительности, обостренной злобе и агрессии, чувству подавленности, работник ощущает постоянную нехватку времени.
- 4-я стадия — кризис. Развиваются и обостряются хронические заболевания. Человек частично или полностью теряет работоспособность. Усиливается неудовлетворенность качеством жизни.
- 5-я стадия — пробивание стены. Физические и психологические проблемы переходят в острую форму. Возникают заболевания, которые угрожают жизни. У работника появляется столько проблем, что его карьера находится под угрозой.
Если вы обнаружили у себя или коллег первые две стадий эмоционального выгорания, то, возможно, пора в отпуск. Если вы зашли за 3-ю стадию - лучше обратится к психологу или терапевту.
Если вы руководитель и видите значительные изменения в поведении сотрудника, следует повлиять на на факторы, которые могут привести сотрудника к нерабочему состоянию:
Внешние факторы:
- Среда: нагрузки сверх нормы, напряженный график работы
- Отсутствие удовлетворяющей оплаты труда
- Дедлайны, отвлекающие факторы: невозможно погрузиться в работу, все время что-то вырывает из процесса
- Нелюбимая работа
- Рабочие конфликты, нездоровая атмосфера, давление или изоляция в коллективе
Кроме факторов рабочих есть еще внутренние факторы:
- Гиперответственность: «должен сделать правильно, вовремя, идеально»
- Давление авторитета: престижное место работы, ответственность перед рекомендателем
- Убеждения: «я должен много работать», «отдохнем на пенсии», «если я буду мало работать, у меня не будет денег, я погибну от голода и нищеты»
- Ощущение, что работа это сверхценность, она всегда на первом месте
- Долженствования: «я должен быть успешным\выглядеть состоявшимся\доказать кому-то что-то»
- Страх подвести
Быстрый простой тест на то, чтобы понять свое состояние (если в списке отмечено больше пяти пунктов, или - симптомы несколько пунктов длятся несколько недель - стоит поменять режим работы и отдыха или обратиться за помощью к специалистам):
- Вы постоянно чувствуете себя уставшим
- Не можете сконцентрироваться
- Стали хуже работать
- Все время чем-то заняты, но нет ощущения пользы от сделанного
- Вы постоянно чем-то недовольны, легко раздражаетесь
- Вам сложно начать что-то делать
- Хуже питаетесь, чаще употребляете алкоголь
- Вы перестали заботиться о себе, ухудшилось здоровье
#выгорание
❤1
Дерево ценностей. Как укрепить наши корни?
Работа с бессознательным в организации часто проводится для прояснения ролей, зон ответственности и, что самое интересное - ценностей.
В случае конфликтов, люди часто ссылаются на "инаковость" ценностей "тех - других". Как следствие объясняя непримиримость "другой" стороны наличием других целей и ценностей. На практике ценности у людей чаще совпадают, чем нет. Но вот проговорить их и договориться как действовать дальше - вот это бывает очень сложно.
На этой неделе проводил тренинг про Скрам/Канбан для мидл-менеджмента одной очень дружественной компании. И для прояснения ценностей ребятам разных организационных структур предложил немного поиграть.
На одном слайде я расположил ценности и принципы Скрам, а также ценности (корпоративные компетенции) компании. Задумка была в том, чтобы показать, что корни Скрам прекрасно срастаются с потребностями компании. Что ценности близки и не противоречат друг другу. Задумка получила живой отклик. Более того, ребята предложили добавить в ценности компании то, что они хотели бы там видеть дополнительно: Уважение. Это не означает, что его нет в компании, но почти двадцать человек разных ролей согласились, что это одно из самых важных и нужных в работе. А поэтому его также следует включить. Возможно это найдет продолжение, и корпоративные компетенции будут изменены.
Далее я предложил следующее упражнение: Дерево ценностей. В нем ценности Скрам это корни прекрасного дерева. Чтобы оно выжило, нам нужно питать корни, следить за ними. Я предложил ребятам подумать, что необходимо сделать, чтобы укрепить эти конкретные "корни" в их организации? Упражнение также понравилось. Вызвало несколько потоков обсуждений. В итоге присутствующие договорились вернутся к "корням" и посмотреть на них через некоторое время, чтобы понять - возможно они уже укрепили эти корни достаточно. Результат встречи я перенес на доску Miro и ее можно посмотреть в конце поста.
Эти два упражнения: Сравнение ценностей и Дерево Ценностей помогают группам безопасно и без лишней тревожности обсудить и найти совместные общие ценности, которым они должны следовать чтобы стать командой.
#ценности #дерево_ценностей #scrum #инструменты #фасилитация
Работа с бессознательным в организации часто проводится для прояснения ролей, зон ответственности и, что самое интересное - ценностей.
В случае конфликтов, люди часто ссылаются на "инаковость" ценностей "тех - других". Как следствие объясняя непримиримость "другой" стороны наличием других целей и ценностей. На практике ценности у людей чаще совпадают, чем нет. Но вот проговорить их и договориться как действовать дальше - вот это бывает очень сложно.
На этой неделе проводил тренинг про Скрам/Канбан для мидл-менеджмента одной очень дружественной компании. И для прояснения ценностей ребятам разных организационных структур предложил немного поиграть.
На одном слайде я расположил ценности и принципы Скрам, а также ценности (корпоративные компетенции) компании. Задумка была в том, чтобы показать, что корни Скрам прекрасно срастаются с потребностями компании. Что ценности близки и не противоречат друг другу. Задумка получила живой отклик. Более того, ребята предложили добавить в ценности компании то, что они хотели бы там видеть дополнительно: Уважение. Это не означает, что его нет в компании, но почти двадцать человек разных ролей согласились, что это одно из самых важных и нужных в работе. А поэтому его также следует включить. Возможно это найдет продолжение, и корпоративные компетенции будут изменены.
Далее я предложил следующее упражнение: Дерево ценностей. В нем ценности Скрам это корни прекрасного дерева. Чтобы оно выжило, нам нужно питать корни, следить за ними. Я предложил ребятам подумать, что необходимо сделать, чтобы укрепить эти конкретные "корни" в их организации? Упражнение также понравилось. Вызвало несколько потоков обсуждений. В итоге присутствующие договорились вернутся к "корням" и посмотреть на них через некоторое время, чтобы понять - возможно они уже укрепили эти корни достаточно. Результат встречи я перенес на доску Miro и ее можно посмотреть в конце поста.
Эти два упражнения: Сравнение ценностей и Дерево Ценностей помогают группам безопасно и без лишней тревожности обсудить и найти совместные общие ценности, которым они должны следовать чтобы стать командой.
#ценности #дерево_ценностей #scrum #инструменты #фасилитация
Личная библиотека: Бессознательное в организации
Для желающих познакомиться с психодинамическими (работающим с бессознательным) консультированием хочу порекомендовать ряд книг. Рекомендую как HR, руководителям, так и рядовым сотрудникам. Очень много интересного о том, как в нас и особенно в наших организациях разыгрываются бессознательные игры.
Интегральный коучинг. Как научить и научиться
Авторы: Александр Савкин, Марина Данилова, Яна Мельвиль
О чем: Если вы хотите получить понимание что такое коучинг, откуда он пришел, и как его применять на практике. В теоретической части книги представлены авторские модели коучинга, в практической части – упражнения по развитию компетенций с инструкциями и подробными описаниями.
Где купить: https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/integralnyj-kouching/
Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций
Авторы: Манфред Кетс Де Вриес
О чем: Хотите познакомиться с клинической парадигмой в психодинамическом консультировании. Узнать про архетипы организаций и типы лидеров.
Где купить: https://www.ozon.ru/product/lider-na-kushetke-klinicheskiy-podhod-k-izmeneniyu-lyudey-i-organizatsiy-4152247/
Бессознательное в организациях. Психодинамика руководства, консалтинга и управления изменениями
Авторы: Гирнальзик Томас , Катуржевский А. , Ломер Матиас
О чем: Если вас интересует что такое психодинамическое консультирование и как осуществляется управление изменениями используя концепты психоанализа.
Где купить: https://cogito-shop.com/catalog/sotsialnaya_i_organizatsionnaya_psikhologiya/bessoznatelnoe_v_organizatsii_psikhodinamika_rukovodstva_konsaltinga_i_upravleniya_izmeneniyami/
Психоанализ бизнеса
Авторы: Екатерина Белокоск ова-Махайлова
О чем: Книга позволит познакомится с психоанализом общества, групп и организацией. Расскажет про психодинамический коучинг, предложит инструменты работы с бессознательным в организации.
Где купить: https://cogito-shop.com/catalog/psikhoanaliz/psikhoanaliz_biznesa/
Коучинг и супервизия
Авторы: Кречмар Томас , Гамбургер Андреас
О чем: В книге дается обзор истории психодинамической работы в организациях и объясняются важные базовые психоаналитические концепции и их значение для консультирования руководителей и других сотрудников организаций.
Где купить:https://cogito-shop.com/catalog/prikladnaya_psikhologiya/kouching_i_superviziya_psikhodinamicheskoe_konsultirovanie_rukovoditeley/
Психолог в организации: краткая терапия, коучинг, консультирование
Авторы: Манухина Н. М.
О чем: Если вам интересно узнать о том, как выглядит работа внутреннего и внешнего психолога в различных организациях: в школе, больнице, государственных и коммерческих структурах
Где купить: https://cogito-shop.com/catalog/prikladnaya_psikhologiya/psikholog_v_organizatsii_kratkaya_terapiya_kouching_konsultirovanie/
#книга #обзор #психодинамика #
Для желающих познакомиться с психодинамическими (работающим с бессознательным) консультированием хочу порекомендовать ряд книг. Рекомендую как HR, руководителям, так и рядовым сотрудникам. Очень много интересного о том, как в нас и особенно в наших организациях разыгрываются бессознательные игры.
Интегральный коучинг. Как научить и научиться
Авторы: Александр Савкин, Марина Данилова, Яна Мельвиль
О чем: Если вы хотите получить понимание что такое коучинг, откуда он пришел, и как его применять на практике. В теоретической части книги представлены авторские модели коучинга, в практической части – упражнения по развитию компетенций с инструкциями и подробными описаниями.
Где купить: https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/integralnyj-kouching/
Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций
Авторы: Манфред Кетс Де Вриес
О чем: Хотите познакомиться с клинической парадигмой в психодинамическом консультировании. Узнать про архетипы организаций и типы лидеров.
Где купить: https://www.ozon.ru/product/lider-na-kushetke-klinicheskiy-podhod-k-izmeneniyu-lyudey-i-organizatsiy-4152247/
Бессознательное в организациях. Психодинамика руководства, консалтинга и управления изменениями
Авторы: Гирнальзик Томас , Катуржевский А. , Ломер Матиас
О чем: Если вас интересует что такое психодинамическое консультирование и как осуществляется управление изменениями используя концепты психоанализа.
Где купить: https://cogito-shop.com/catalog/sotsialnaya_i_organizatsionnaya_psikhologiya/bessoznatelnoe_v_organizatsii_psikhodinamika_rukovodstva_konsaltinga_i_upravleniya_izmeneniyami/
Психоанализ бизнеса
Авторы: Екатерина Белокоск ова-Махайлова
О чем: Книга позволит познакомится с психоанализом общества, групп и организацией. Расскажет про психодинамический коучинг, предложит инструменты работы с бессознательным в организации.
Где купить: https://cogito-shop.com/catalog/psikhoanaliz/psikhoanaliz_biznesa/
Коучинг и супервизия
Авторы: Кречмар Томас , Гамбургер Андреас
О чем: В книге дается обзор истории психодинамической работы в организациях и объясняются важные базовые психоаналитические концепции и их значение для консультирования руководителей и других сотрудников организаций.
Где купить:https://cogito-shop.com/catalog/prikladnaya_psikhologiya/kouching_i_superviziya_psikhodinamicheskoe_konsultirovanie_rukovoditeley/
Психолог в организации: краткая терапия, коучинг, консультирование
Авторы: Манухина Н. М.
О чем: Если вам интересно узнать о том, как выглядит работа внутреннего и внешнего психолога в различных организациях: в школе, больнице, государственных и коммерческих структурах
Где купить: https://cogito-shop.com/catalog/prikladnaya_psikhologiya/psikholog_v_organizatsii_kratkaya_terapiya_kouching_konsultirovanie/
#книга #обзор #психодинамика #
❤2👍1
Конференции по групповым отношениями
Руководитель или консультант принявший решение работать в психодинамической парадигме должен понимать, что прежде всего нужно проработать свое отношение к бессознательному.
Как это делается?
Например, через обучение. Следует знакомится с клинической практикой. Я уже писал про некоторые элементы бессознательного: контейнирование, перенос и контрперенос. Не писал про психологические защиты, но скоро исправлюсь.
Личное наблюдение и анализ собственного контрпереноса представляет собой важную технику для руководителей и консультантов. Но также же важно работать и с специалистами. Многие уже знакомы с психотерапией. Кто-то слышал и даже посещал психодрамму, группы расстановок, супервизии.
Еще один способ прокачки своего бессознательного - участие в Конференциях по групповым отношениям. В России еще мало кто знаком с этой концепцией. И это досадное недоразумение нужно исправлять.
Задумка создания подобных видов группового обучения относится к 50-ым годам прошлого века. А. К. Райс, Э. Трист, Э. Миллер разработали конференцию по групповым отношениям как учебную лабораторию для изучения лидерства, авторитета и организационной жизни. В отличии от традиционных, где спикеры предлагают участникам интеллектуальную пищу для размышлений, конференции по групповым отношениям предполагают иной формат. Они относятся к методу "обучение через собственный опыт".
Ключевая система в рамках этой традиции обучения известна как BART: Boundary - Authority - Role - Task (граница - авторитет - роль - задача). Участники конференции изучают себя и группу в процессе ее существования. В рамках динамики групп, собранных на конференции проверяются установки:
- Что не существует такого состояния при котором бы группа собиралась без задачи.
- Задача соединяет группу и окружающую среду.
- Роль соединяет группу и организацию.
Сам процесс проведения конференций по групповым отношениям практически не изменился с самой первой конференции. Конференции продолжаются от нескольких дней, до нескольких недель. В первый день участниками формулируется бизнес-задача, над которой работают до конца конференции. Организаторы формируют группы (либо в соответствии с ролями организаций, либо в соответствии с типами организаций). Каждый участник проживает процесс изменений в нескольких группах (3-11).
Конференция включает в себя разные активности: работа в малой и большой группах, межгрупповое взаимодействие, группы рефлексии и подведения итогов. Каждая активность имеет свою задачу, но все они отвечают основной задаче конференции: организовать возможности для изучения групповой динамики через участие и рефлексию происходящего здесь и сейчас. Т.е. задачей конференции, как организации, ставится изучение самой себя.
По итогам работы на конференциях участники научаются нескольким вещам:
- пониманию концепта скрытой групповой динамики,
- практическому применению знаний о групповой динамике,
- пониманию, как изучение скрытых динамик происходит через опыт,
- механизмам, вызывающим групповые динамики.
В дальнейшем полученный опыт и знания о скрытых групповых динамиках в индивидуальном и организационном контексте используются на работе:
- в принятии решений;
- в разрешении конфликтов и противоречий;
- при перераспределении ролей в организации;
- при изменении корпоративной культуры и организационной структуры;
- при назначениях, аттестациях и повышениях;
В России доступны несколько организаций, которые занимаются проведением конференций групповых отношений . Например: https://grouprelations.ru/ru
На рисунке к посту используется материал мастер класса Derek Raffaelli https://www.facebook.com/derek.raffaelli
#инструменты #психодинамика #группы #конференция_групповых_отношений
Руководитель или консультант принявший решение работать в психодинамической парадигме должен понимать, что прежде всего нужно проработать свое отношение к бессознательному.
Как это делается?
Например, через обучение. Следует знакомится с клинической практикой. Я уже писал про некоторые элементы бессознательного: контейнирование, перенос и контрперенос. Не писал про психологические защиты, но скоро исправлюсь.
Личное наблюдение и анализ собственного контрпереноса представляет собой важную технику для руководителей и консультантов. Но также же важно работать и с специалистами. Многие уже знакомы с психотерапией. Кто-то слышал и даже посещал психодрамму, группы расстановок, супервизии.
Еще один способ прокачки своего бессознательного - участие в Конференциях по групповым отношениям. В России еще мало кто знаком с этой концепцией. И это досадное недоразумение нужно исправлять.
Задумка создания подобных видов группового обучения относится к 50-ым годам прошлого века. А. К. Райс, Э. Трист, Э. Миллер разработали конференцию по групповым отношениям как учебную лабораторию для изучения лидерства, авторитета и организационной жизни. В отличии от традиционных, где спикеры предлагают участникам интеллектуальную пищу для размышлений, конференции по групповым отношениям предполагают иной формат. Они относятся к методу "обучение через собственный опыт".
Ключевая система в рамках этой традиции обучения известна как BART: Boundary - Authority - Role - Task (граница - авторитет - роль - задача). Участники конференции изучают себя и группу в процессе ее существования. В рамках динамики групп, собранных на конференции проверяются установки:
- Что не существует такого состояния при котором бы группа собиралась без задачи.
- Задача соединяет группу и окружающую среду.
- Роль соединяет группу и организацию.
Сам процесс проведения конференций по групповым отношениям практически не изменился с самой первой конференции. Конференции продолжаются от нескольких дней, до нескольких недель. В первый день участниками формулируется бизнес-задача, над которой работают до конца конференции. Организаторы формируют группы (либо в соответствии с ролями организаций, либо в соответствии с типами организаций). Каждый участник проживает процесс изменений в нескольких группах (3-11).
Конференция включает в себя разные активности: работа в малой и большой группах, межгрупповое взаимодействие, группы рефлексии и подведения итогов. Каждая активность имеет свою задачу, но все они отвечают основной задаче конференции: организовать возможности для изучения групповой динамики через участие и рефлексию происходящего здесь и сейчас. Т.е. задачей конференции, как организации, ставится изучение самой себя.
По итогам работы на конференциях участники научаются нескольким вещам:
- пониманию концепта скрытой групповой динамики,
- практическому применению знаний о групповой динамике,
- пониманию, как изучение скрытых динамик происходит через опыт,
- механизмам, вызывающим групповые динамики.
В дальнейшем полученный опыт и знания о скрытых групповых динамиках в индивидуальном и организационном контексте используются на работе:
- в принятии решений;
- в разрешении конфликтов и противоречий;
- при перераспределении ролей в организации;
- при изменении корпоративной культуры и организационной структуры;
- при назначениях, аттестациях и повышениях;
В России доступны несколько организаций, которые занимаются проведением конференций групповых отношений . Например: https://grouprelations.ru/ru
На рисунке к посту используется материал мастер класса Derek Raffaelli https://www.facebook.com/derek.raffaelli
#инструменты #психодинамика #группы #конференция_групповых_отношений
❤1
Роли руководителя нового времени
Когда мы начинаем свой путь работы с бессознательным организаций, встает вопрос: с какой позиции нам необходимо проводить работу.
Традиционный классический менеджмент предлагает подчинение, контроль, директивное направление.
Интегральный/психодинамический менеджмент дает возможность попробовать иные роли.
К посту я добавил пару картинок от Международного Эриксонского Университета (https://erickson.ru/). На них в системе координат экспертиза- задает/отвечает вопросы - решение проблем представлены возможные смены ролей руководителя нового времени.
Если рассматривать классического менеджера, то это руководитель, который дает готовые решения и ответы, поскольку обладает необходимой экспертизой.
Можно рассмотреть в этой системе координат другие роли: Коуч, Терапевт, Фасилитатор и Ментор.
Коуч - это человек, возможно не обладающий экспертизой в решаемой проблеме,но использующий инструменты коучинга. Его активности направлены на то, чтобы сотрудника сам определил в чем состоит проблема, нашел ресурсы для ее решения и составил план достижения конечного результата.
Фасилитатор - человек помогающий группе принять эффективное решение. Он также может не обладать экспертизой, но обладает навыками переговорщика. Сильные открытые вопросы направлены уже не на отдельных людей, а на группу.
Ментор - человек обладающий экспертизой, навыками (чаще более высокого уровня чем подчиненный), и главной задачей которого является профессиональный и возможно карьерный рост сотрудника.
Психотерапевт (психолог) - вообще работает с прошлым человека, помогает решить внутреннюю проблему задавая вопросы. Он конечно же, не обладает экспертизой. Контейнирование эмоций - это как раз пример того, как может помочь менеджер надевая шапку психолога.
Указанные роли могут сменять друг друга в течение цикла работы сотрудника и руководителя.
В самом начале работы руководитель может работать как ментор, помогая сотруднику адаптироваться и набрать экспертизу, установить рабочие связи, сформировать план развития навыков.
Затем работая в коучинговом стиле руководитель может помочь сотруднику самому определять наиболее важные проблемы, находить ресурсы для их решения.
Про терапию. Приходится с грустью констатировать, что чаще у самих руководителей переполнен "контейнер" эмоций. И контейнирование происходит за счет подчиненных. Но развивая себя, работая с своим бессознательным, мы - руководители можем помочь нашим подчиненным переживать всплески неконтролируемых эмоций и поддерживать. Тем самым благотворно влияя на отношения в коллективе.
#коучинг #фасилитация #психология #менторинг
Когда мы начинаем свой путь работы с бессознательным организаций, встает вопрос: с какой позиции нам необходимо проводить работу.
Традиционный классический менеджмент предлагает подчинение, контроль, директивное направление.
Интегральный/психодинамический менеджмент дает возможность попробовать иные роли.
К посту я добавил пару картинок от Международного Эриксонского Университета (https://erickson.ru/). На них в системе координат экспертиза- задает/отвечает вопросы - решение проблем представлены возможные смены ролей руководителя нового времени.
Если рассматривать классического менеджера, то это руководитель, который дает готовые решения и ответы, поскольку обладает необходимой экспертизой.
Можно рассмотреть в этой системе координат другие роли: Коуч, Терапевт, Фасилитатор и Ментор.
Коуч - это человек, возможно не обладающий экспертизой в решаемой проблеме,но использующий инструменты коучинга. Его активности направлены на то, чтобы сотрудника сам определил в чем состоит проблема, нашел ресурсы для ее решения и составил план достижения конечного результата.
Фасилитатор - человек помогающий группе принять эффективное решение. Он также может не обладать экспертизой, но обладает навыками переговорщика. Сильные открытые вопросы направлены уже не на отдельных людей, а на группу.
Ментор - человек обладающий экспертизой, навыками (чаще более высокого уровня чем подчиненный), и главной задачей которого является профессиональный и возможно карьерный рост сотрудника.
Психотерапевт (психолог) - вообще работает с прошлым человека, помогает решить внутреннюю проблему задавая вопросы. Он конечно же, не обладает экспертизой. Контейнирование эмоций - это как раз пример того, как может помочь менеджер надевая шапку психолога.
Указанные роли могут сменять друг друга в течение цикла работы сотрудника и руководителя.
В самом начале работы руководитель может работать как ментор, помогая сотруднику адаптироваться и набрать экспертизу, установить рабочие связи, сформировать план развития навыков.
Затем работая в коучинговом стиле руководитель может помочь сотруднику самому определять наиболее важные проблемы, находить ресурсы для их решения.
Про терапию. Приходится с грустью констатировать, что чаще у самих руководителей переполнен "контейнер" эмоций. И контейнирование происходит за счет подчиненных. Но развивая себя, работая с своим бессознательным, мы - руководители можем помочь нашим подчиненным переживать всплески неконтролируемых эмоций и поддерживать. Тем самым благотворно влияя на отношения в коллективе.
#коучинг #фасилитация #психология #менторинг
Карта развития коучинга (презентация)
В продолжение темы прошлого поста о возможных ролях руководителя нового времени, хочу поделится прекрасной презентацией Алексея Улановского Карта Коучинга. Корни, школы, влияния, дилеммы
На 125 слайдах раскрыты самые задаваемые вопросы по теме коучинга:
- Откуда начался отсчет истории коучинга и какие его корни
- Подходы и школы
- Виды коучинга
- Отношение с психологией
- Исследования об эффективности коучинга
Бонусный вопрос: в каком стиле работает Тони робинсон :)
Одна из лучших и полных презентаций, которые я когда либо видел. Лучшая - о коучинге.
https://ulanovsky.org/2019/04/28/coachingmap/
#коучинг #презентация
В продолжение темы прошлого поста о возможных ролях руководителя нового времени, хочу поделится прекрасной презентацией Алексея Улановского Карта Коучинга. Корни, школы, влияния, дилеммы
На 125 слайдах раскрыты самые задаваемые вопросы по теме коучинга:
- Откуда начался отсчет истории коучинга и какие его корни
- Подходы и школы
- Виды коучинга
- Отношение с психологией
- Исследования об эффективности коучинга
Бонусный вопрос: в каком стиле работает Тони робинсон :)
Одна из лучших и полных презентаций, которые я когда либо видел. Лучшая - о коучинге.
https://ulanovsky.org/2019/04/28/coachingmap/
#коучинг #презентация
Дизайн жизни
Карта коучинга. Корни, школы, влияния, дилеммы
Обновленная и переработанная версия моей презентации о корнях, школах и методологии коучинга («Закулисье коучинга — 2015»). В нее вошли материалы, которые я собирал последние годы и…
👍3
Где научится коучингу?
Кулуарно задавались вопросы: где поучится коучингу?
Школ на самом деле много. И тренингов много. Но много и вообще направлений. Поэтому сначала надо определится со стилем.
Классический (традиционный) коучинг
Если говорить про классический коучинг - тот когда задаются вопросы, работа ведется над будущим, и активность направлена на решение проблем, то в России представлено несколько известных международных ассоциаций. Наиболее известны ICF и ICTA
ICF (https://icf-russia.ru/) была основанна в 1995 в США (https://coachfederation.org/history). В 2021 она является самой большой в мире некоммерческой профессиональной ассоциацией персональных и бизнес-коучей, насчитывающая 20000 членов в 50 странах по всему миру.
* Требования к сертификации и членству можно найти на странице: https://icf-russia.ru/icf-info/tri-urovnja-kvalifikacii-kouchej/
* Школы коучинга и доступные тренинги можно найти на странице https://icf-russia.ru/icf-info/provajdery-obuchenija-kouchingu-v-rossii/
ICTA (https://ru.intercoaching.net/) основана в 2011 и также представлена в России.
* Членство и требования к сертификации https://ru.intercoaching.net/membership
* Аккредитованные программы коучинга: https://ru.intercoaching.net/institute
Психодинамический коучинг
Традиционный коучинг не подразумевает решение проблем прошлого, которые есть, очевидно у каждого из нас. С этими типами проблем работают психологи. Если посмотреть на систему координат из поста про роли, которые руководитель нового времени может принимать (https://news.1rj.ru/str/psycomp/33) , то можно заметить, что коучинг и психология находятся на противоположных краях линии решения проблем. Фокус психологов направлен на проблемы из прошлого, и не на их решение (как можно решить проблемы которые были), а на их анализ.
Как может быть построена работа человека работающего в психодинамической парадигме? Например, если в роли коуча выступает руководитель.
На личных встречах подчиненного и руководителя, последний может понять, что сотрудник испытывает негативные эмоции, которые возможно сам сотрудник не осознает. Помощь в идентификации и проработке этих негативных эмоций есть пример своего рода психологической помощи - контейнирования. Возможно руководитель хотел обсудить рабочие вопросы в коучинговом стиле, но приступать к работе нельзя, поскольку подчиненный не имеет на это ресурса. Проговаривание эмоций, прояснение внутренних конфликтов решает проблему. И уже после этого руководитель может приступать к постановке цели и проработке деталей.
Т.е. работая в психодинамической парадигме мы перемещаемся от роли классического коуча к психоаналитику - и обратно. Работаем с четкими целями на будущее, или помогаем переработать проблемы прошлого.
В России есть и представители психодинамического подхода в коучинге.
Высшая Школа Экономики предлагает двухлетнюю очную магистерскую программу (но можно заниматься и удаленно онлайн) "Психоанализ и Психоаналитическое Бизнес Консультирование" https://www.hse.ru/ma/psyan/ . Программа очень известная, отчасти потому что руководителем программы является первый и единственный в России титулярный член Парижского психоаналитического общества Андрей Владимирович Россохин. В этом году было 800+ заявок, но только 160 студентов смогут начать учится с октября.
Институт Психодинамического Коучинга https://www.ipdc.online/ предлагает годовую онлайн программу подготовки ведущих групп и психодинамических коучей. Руководителем программы является Фил Тоул. Тот самый который участвовал, в роли коуча-терапевт в кейсе с группой Metallica (https://news.1rj.ru/str/psycomp/7).
Институт Коучинга https://coachinstitute.ru/ предлагает ряд тренингов и программ подготовки (https://coachinstitute.ru/education/) . Познакомится с их концепциями можно например прочитав книгу Интегральный Коучинг.
#коучинг #психодинамика #где_учиться #обзор
Кулуарно задавались вопросы: где поучится коучингу?
Школ на самом деле много. И тренингов много. Но много и вообще направлений. Поэтому сначала надо определится со стилем.
Классический (традиционный) коучинг
Если говорить про классический коучинг - тот когда задаются вопросы, работа ведется над будущим, и активность направлена на решение проблем, то в России представлено несколько известных международных ассоциаций. Наиболее известны ICF и ICTA
ICF (https://icf-russia.ru/) была основанна в 1995 в США (https://coachfederation.org/history). В 2021 она является самой большой в мире некоммерческой профессиональной ассоциацией персональных и бизнес-коучей, насчитывающая 20000 членов в 50 странах по всему миру.
* Требования к сертификации и членству можно найти на странице: https://icf-russia.ru/icf-info/tri-urovnja-kvalifikacii-kouchej/
* Школы коучинга и доступные тренинги можно найти на странице https://icf-russia.ru/icf-info/provajdery-obuchenija-kouchingu-v-rossii/
ICTA (https://ru.intercoaching.net/) основана в 2011 и также представлена в России.
* Членство и требования к сертификации https://ru.intercoaching.net/membership
* Аккредитованные программы коучинга: https://ru.intercoaching.net/institute
Психодинамический коучинг
Традиционный коучинг не подразумевает решение проблем прошлого, которые есть, очевидно у каждого из нас. С этими типами проблем работают психологи. Если посмотреть на систему координат из поста про роли, которые руководитель нового времени может принимать (https://news.1rj.ru/str/psycomp/33) , то можно заметить, что коучинг и психология находятся на противоположных краях линии решения проблем. Фокус психологов направлен на проблемы из прошлого, и не на их решение (как можно решить проблемы которые были), а на их анализ.
Как может быть построена работа человека работающего в психодинамической парадигме? Например, если в роли коуча выступает руководитель.
На личных встречах подчиненного и руководителя, последний может понять, что сотрудник испытывает негативные эмоции, которые возможно сам сотрудник не осознает. Помощь в идентификации и проработке этих негативных эмоций есть пример своего рода психологической помощи - контейнирования. Возможно руководитель хотел обсудить рабочие вопросы в коучинговом стиле, но приступать к работе нельзя, поскольку подчиненный не имеет на это ресурса. Проговаривание эмоций, прояснение внутренних конфликтов решает проблему. И уже после этого руководитель может приступать к постановке цели и проработке деталей.
Т.е. работая в психодинамической парадигме мы перемещаемся от роли классического коуча к психоаналитику - и обратно. Работаем с четкими целями на будущее, или помогаем переработать проблемы прошлого.
В России есть и представители психодинамического подхода в коучинге.
Высшая Школа Экономики предлагает двухлетнюю очную магистерскую программу (но можно заниматься и удаленно онлайн) "Психоанализ и Психоаналитическое Бизнес Консультирование" https://www.hse.ru/ma/psyan/ . Программа очень известная, отчасти потому что руководителем программы является первый и единственный в России титулярный член Парижского психоаналитического общества Андрей Владимирович Россохин. В этом году было 800+ заявок, но только 160 студентов смогут начать учится с октября.
Институт Психодинамического Коучинга https://www.ipdc.online/ предлагает годовую онлайн программу подготовки ведущих групп и психодинамических коучей. Руководителем программы является Фил Тоул. Тот самый который участвовал, в роли коуча-терапевт в кейсе с группой Metallica (https://news.1rj.ru/str/psycomp/7).
Институт Коучинга https://coachinstitute.ru/ предлагает ряд тренингов и программ подготовки (https://coachinstitute.ru/education/) . Познакомится с их концепциями можно например прочитав книгу Интегральный Коучинг.
#коучинг #психодинамика #где_учиться #обзор
👍3
25-го поста юбилейный пост
Для тех, кто пришел сюда впервые, или не прочитал мое первое вступление: Меня зовут Александр Селяев, и я завел этот канал чтобы делиться информацией о применении психологии в управлении. Что накопилось в канале за 25 постов? Небольшая тележка интересного (я очень старался и, надеюсь, где-то получилось)
Психодинамические Концепции и Кейсы:
- Тем, кто хочет познакомится с работой психодинамических коучей можно почитать про кейс группы Metallica
- Узнать про клиническую парадигму и Архетипы организаций (по Манфред Кетс Де Вриесу)
- Понять почему команды делают не то что надо и группы базовых допущений от Уильфреда Биона
- Какие типы личности (в клинической парадигме) мы можем встретить на рабочем месте
- Что такое бессознательное организации
- Что такое перенос и контрпереренос, и что это значит для руководителя
- Что такое контейнирование, и что это значит для руководителя
Отдельно список постов о том, как можно контейнировать тревогу в организациях:
- В аджайл командах и для скрам мастеров
- При помощи супервизионных групп
- При помощи сервисов психологической помощи
Литература и обучение:
- Где можно учиться коучингу (и какие коучинги бывают)
- Большая презенташка Карта Коучинга (история возникновения, подходы и школы, исследования)
- Какие книги можно прочитать, чтобы познакомится с концепциями бессознательного в организации и психодинамикой бизнеса:
- Представление книги Лидер на Кушетке
- Представление книги Руководство фасилитатора
В копилку инструментов руководителей и консультантов:
- О возможных ролях руководителя нового времени
- Про эмоциональное и профессиональное выгорание: 5 стадий, как распознать их в сотруднике, и что делать?
- Психодинамический арт инструмент метод анализа организационной роли
- Инструмент фасилитации и прояснения бессознательного о ценностях группы - Дерево ценностей
- Ограничивающие убеждения, и как с ними работать
- Истории про ограничивающие убеждения, выученную беспомощность и "здесь так принято" (часто истории работают лучше коучинговых вопросов)
- Про мифы и легенды организаций, и почему они важны
- Конференции по групповым отношениям - место где можно изучать организацию и себя в ней
Про планы.
Буду продолжать делится инструментами, информацией о способах контейнирования тревоги в организациях и психодинамических концепциях. Возможно есть темы, которые интересны - предлагайте. Всегда на связи в телеграмме и фейсбуке.
Для тех, кто пришел сюда впервые, или не прочитал мое первое вступление: Меня зовут Александр Селяев, и я завел этот канал чтобы делиться информацией о применении психологии в управлении. Что накопилось в канале за 25 постов? Небольшая тележка интересного (я очень старался и, надеюсь, где-то получилось)
Психодинамические Концепции и Кейсы:
- Тем, кто хочет познакомится с работой психодинамических коучей можно почитать про кейс группы Metallica
- Узнать про клиническую парадигму и Архетипы организаций (по Манфред Кетс Де Вриесу)
- Понять почему команды делают не то что надо и группы базовых допущений от Уильфреда Биона
- Какие типы личности (в клинической парадигме) мы можем встретить на рабочем месте
- Что такое бессознательное организации
- Что такое перенос и контрпереренос, и что это значит для руководителя
- Что такое контейнирование, и что это значит для руководителя
Отдельно список постов о том, как можно контейнировать тревогу в организациях:
- В аджайл командах и для скрам мастеров
- При помощи супервизионных групп
- При помощи сервисов психологической помощи
Литература и обучение:
- Где можно учиться коучингу (и какие коучинги бывают)
- Большая презенташка Карта Коучинга (история возникновения, подходы и школы, исследования)
- Какие книги можно прочитать, чтобы познакомится с концепциями бессознательного в организации и психодинамикой бизнеса:
- Представление книги Лидер на Кушетке
- Представление книги Руководство фасилитатора
В копилку инструментов руководителей и консультантов:
- О возможных ролях руководителя нового времени
- Про эмоциональное и профессиональное выгорание: 5 стадий, как распознать их в сотруднике, и что делать?
- Психодинамический арт инструмент метод анализа организационной роли
- Инструмент фасилитации и прояснения бессознательного о ценностях группы - Дерево ценностей
- Ограничивающие убеждения, и как с ними работать
- Истории про ограничивающие убеждения, выученную беспомощность и "здесь так принято" (часто истории работают лучше коучинговых вопросов)
- Про мифы и легенды организаций, и почему они важны
- Конференции по групповым отношениям - место где можно изучать организацию и себя в ней
Про планы.
Буду продолжать делится инструментами, информацией о способах контейнирования тревоги в организациях и психодинамических концепциях. Возможно есть темы, которые интересны - предлагайте. Всегда на связи в телеграмме и фейсбуке.
Тревожность в ИТ
В 2021 Stack Overflow (крупнейший портал вопросов и ответов в IT) провел опрос среди посетителей по теме ментального здоровья.
В опросе учувствовало более 16000 человек, и почти 10% участников указали на различные проблемы с тревожностью 🔥.
Нельзя говорить, что во всех ИТ компаниях 10% сотрудников имеют проблемы с ментальным здоровьем. Но можно говорить, что в отрасли ИТ присутствует проблема, которая мешает компаниям работать эффективнее.
Источник: https://insights.stackoverflow.com/survey/2021#section-demographics-mental-health
#опрос #статистика #stackoverflow #тревожность
В 2021 Stack Overflow (крупнейший портал вопросов и ответов в IT) провел опрос среди посетителей по теме ментального здоровья.
В опросе учувствовало более 16000 человек, и почти 10% участников указали на различные проблемы с тревожностью 🔥.
Нельзя говорить, что во всех ИТ компаниях 10% сотрудников имеют проблемы с ментальным здоровьем. Но можно говорить, что в отрасли ИТ присутствует проблема, которая мешает компаниям работать эффективнее.
Источник: https://insights.stackoverflow.com/survey/2021#section-demographics-mental-health
#опрос #статистика #stackoverflow #тревожность
Психодинамический подход к изменениям: от Шока к Интеграции
Мы все прекрасно помним про цикл реакций на потерю и следующие за этим коней личного апокалипсиса: Отрицание, Гнев, Торг, Депрессию. Потом, конечно, приходит Принятие, но это - потом.
Американский психолог Кублер-Росс описала эти пять стадий горя в своей книге «О смерти и умирании», которые соответствуют нормальным чувствам человека, когда он имеет дело с изменениями.
И когда мы говорим про организацию, то изменения в ней также порождают эти стадии. Об этом мало кто задумывается из руководителей, но влияние этого процесса нельзя недооценивать. Проводите ли вы перестановки в команде, начинаете ли вы модные в наше время Agile трансформации, меняете ли процессы - вы также должны начинать работу с горем в своей команде.
В недрах сети нашел прекрасную картинку психодинамического подхода к изменениям объединяющих концепции Кублер-Роса, с кривой изменений (в литературе еще используется термин приспособлений) Адамса, Хейеса и Хопсона. На ней можно наблюдать влияние изменений на самооценку сотрудников, в зависимости от стадии работы с изменениями.
Какие выводы мы можем сделать из этой картинки?
Во-первых, что стадии есть и с ними нужно работать.
Во-вторых, понимая на какой стадии мы находимся мы должны использовать разные инструменты для работы с подчиненными и вообще - командами. Передача ответственности, создание поддерживающего окружения, принятие - для всего нужно свое время.
В-третьих, задача руководителя уменьшать спады самооценки сотрудников и работать с сопротивлениями так, чтобы уменьшить и время, которое проходит от шока до горевания. Чем оно дольше, чем глубже спад самооценки, тем болезненнее проходят изменения в организации.
Картинку взял из не менее прекрасной презентации Светланы Семушкиной раскрывающей роль руководства в период изменений
#психодинамика #изменения #работа_с_горем
Мы все прекрасно помним про цикл реакций на потерю и следующие за этим коней личного апокалипсиса: Отрицание, Гнев, Торг, Депрессию. Потом, конечно, приходит Принятие, но это - потом.
Американский психолог Кублер-Росс описала эти пять стадий горя в своей книге «О смерти и умирании», которые соответствуют нормальным чувствам человека, когда он имеет дело с изменениями.
И когда мы говорим про организацию, то изменения в ней также порождают эти стадии. Об этом мало кто задумывается из руководителей, но влияние этого процесса нельзя недооценивать. Проводите ли вы перестановки в команде, начинаете ли вы модные в наше время Agile трансформации, меняете ли процессы - вы также должны начинать работу с горем в своей команде.
В недрах сети нашел прекрасную картинку психодинамического подхода к изменениям объединяющих концепции Кублер-Роса, с кривой изменений (в литературе еще используется термин приспособлений) Адамса, Хейеса и Хопсона. На ней можно наблюдать влияние изменений на самооценку сотрудников, в зависимости от стадии работы с изменениями.
Какие выводы мы можем сделать из этой картинки?
Во-первых, что стадии есть и с ними нужно работать.
Во-вторых, понимая на какой стадии мы находимся мы должны использовать разные инструменты для работы с подчиненными и вообще - командами. Передача ответственности, создание поддерживающего окружения, принятие - для всего нужно свое время.
В-третьих, задача руководителя уменьшать спады самооценки сотрудников и работать с сопротивлениями так, чтобы уменьшить и время, которое проходит от шока до горевания. Чем оно дольше, чем глубже спад самооценки, тем болезненнее проходят изменения в организации.
Картинку взял из не менее прекрасной презентации Светланы Семушкиной раскрывающей роль руководства в период изменений
#психодинамика #изменения #работа_с_горем
Переходное пространство в организации
Уровень функционирования нашей психики, на котором доминируют ассоциации, неожиданные связи, шутки, фантазии называется первичным процессом. Это уровень нашего выхода бессознательного. И именно он является основой любой творческой деятельности. Благодаря первичному процессу становится возможным непосредственное выражение креативного бессознательного - рождение новых идей, инноваций.
Уровень же реальных, сознательных, упорядоченных, концептуальных размышлений, напротив называется вторичным процессом.
Атмосферу, в которой становится возможным переход границ между реальностью и фантазиями, между вторичным и первичным процессами, называют переходным пространством возможностей. Такое ментальное состояние дает возможность проявлять креативность, придумывать нечто новое не испытывая страха перед осуждением или ошибками.
В ежедневной практике традиционного руководства конечно же доминируют вторичные процессы и предметный уровень, на котором речь идет о принятии решений, планировании, оценке результатов, об оперативном и стратегическом мышлении.
Доминирование содержательного и предметных уровней над уровнем бессознательных процессов в управлении часто приводит к стерильности и стагнации. Так как об эмоциях не говорят, и взаимоотношения оказываются неплодотворными. В них теряется страсть и влечения. Стремление к переменам угасает. Организация замедляет развитие.
Руководителям нового времени не стоит забывать о создании моментов переходного пространства. Именно они предоставляют возможности творческой сплоченности команд. Именно они закладывают основу для успешной работы и на уровне отношений, и на уровне результатов.
#первичный_процесс #вторичный_процесс #переходное_пространство
Уровень функционирования нашей психики, на котором доминируют ассоциации, неожиданные связи, шутки, фантазии называется первичным процессом. Это уровень нашего выхода бессознательного. И именно он является основой любой творческой деятельности. Благодаря первичному процессу становится возможным непосредственное выражение креативного бессознательного - рождение новых идей, инноваций.
Уровень же реальных, сознательных, упорядоченных, концептуальных размышлений, напротив называется вторичным процессом.
Атмосферу, в которой становится возможным переход границ между реальностью и фантазиями, между вторичным и первичным процессами, называют переходным пространством возможностей. Такое ментальное состояние дает возможность проявлять креативность, придумывать нечто новое не испытывая страха перед осуждением или ошибками.
В ежедневной практике традиционного руководства конечно же доминируют вторичные процессы и предметный уровень, на котором речь идет о принятии решений, планировании, оценке результатов, об оперативном и стратегическом мышлении.
Доминирование содержательного и предметных уровней над уровнем бессознательных процессов в управлении часто приводит к стерильности и стагнации. Так как об эмоциях не говорят, и взаимоотношения оказываются неплодотворными. В них теряется страсть и влечения. Стремление к переменам угасает. Организация замедляет развитие.
Руководителям нового времени не стоит забывать о создании моментов переходного пространства. Именно они предоставляют возможности творческой сплоченности команд. Именно они закладывают основу для успешной работы и на уровне отношений, и на уровне результатов.
#первичный_процесс #вторичный_процесс #переходное_пространство
В копилку историй про ограничивающие убеждения в организациях
Однажды консультант столкнулся с тем, что в одной компании документы полагалось скреплять только с правой стороны. На правах тренера по командообразованию он решил узнать, откуда взялось такое правило. В итоге все оказалось очень просто.
Когда-то у президента была секретарь, которая пыталась повысить свой статус особым педантизмом и всегда прикрепляла скрепку только справа. В итоге руководитель к этому привык и по-другому уже документы не принимал, даже после того как секретарь уволилась.
Все истории из копилки "у нас так принято"
#ограничивающие_убеждения #у_нас_так_принято #исторически_сложилось #выученная_беспомощность
Однажды консультант столкнулся с тем, что в одной компании документы полагалось скреплять только с правой стороны. На правах тренера по командообразованию он решил узнать, откуда взялось такое правило. В итоге все оказалось очень просто.
Когда-то у президента была секретарь, которая пыталась повысить свой статус особым педантизмом и всегда прикрепляла скрепку только справа. В итоге руководитель к этому привык и по-другому уже документы не принимал, даже после того как секретарь уволилась.
Все истории из копилки "у нас так принято"
#ограничивающие_убеждения #у_нас_так_принято #исторически_сложилось #выученная_беспомощность
Группы базовых допущений Ч2. Единство и Мне
В одном из постов я рассказал про группы базовых допущений У. Биона
Бион отмечал, что группы не всегда работают в соответствии со стоящей перед ней сознательно сформулированной задачей. В некоторых случаях они начинают вести так, будто стараются решить совершенно иные задачи, но при этом неясно и невнятно оформленные. Основываясь на своих наблюдениях Бион предложил разделять группы на рабочие (те что выполняют явно сформулированные задачи) и группы базовых допущений (решающие другие неявно оформленные).
Первые три группы, которые были предложены У. Бионом:
- Зависимости
- Борьбы-Бегства
- Миссии (поиск пары)
Позже Пьер Турке к базовым допущениям Биона добавляет четвертый тип - Группу базового допущения единства.
Базовое допущение единства является психической деятельностью, в которой «участники стремятся присоединиться к влиятельному и недоступному союзу, обладающему всемогущей силой, они хотят отдаться ему, став пассивными участниками, и тем самым почувствовать свое существование, благополучие и целостность». «Член группы теряется там в океаническом чувстве единства, или, если единство персонифицируется, становится частью армии спасения».
Это желание стать «частью армии спасения» можно увидеть, работая институционально, например в том, как религиозные люди предаются харизматическим движениям. Они хотят быть единым целым с Богом, не иметь границ между человеческим и тем, что может быть божественным, говорить на одном языке.
Несколько психологов (Гордон В. Лоуренс, Алистер Бэйн и Лоуренс Д. Голд) добавили дополнительное пятое базовое допущение Группы "Мне".
В качестве противоположности единству они предложили другое базовое допущение группы – обособленность, которая ненавидит идею «мы». Формулируя это более аккуратно: базовое допущение "Мне" приравнивается к базовому допущению «Нет-Единству».
Предполагается , что базовое допущение "Мне" становится все более заметным в нашей индустриальной культуре. Здесь понимается культурный феномен, порожденный сознательными и бессознательными социальными nревогами и страхами. В частности, выдвигалась идея, что жизнь в современных, турбулентных социумах становится более рискованной, поэтому человек все больше прячется в своей внутренней реальности, чтобы исключить и отрицать тревожные реалии внешней среды.
Таким образом, внутренний мир, приходящий на помощь, делает ситуацию комфортнее. Возможно, потому что во внутреннем мире можно придерживаться привычных клише и следовать им без страха быть оцененным другими. «Англия – зеленая и приятная земля», «мой дом – моя крепость» – в это можно поверить, потому что изменения реальности внешнего окружения и реальный опыт внешней среды отрицаются.
Полная статья про базовые допущения выложена в телетайп: Группы базовых допущений
#группы_базовых_допущений #бион
В одном из постов я рассказал про группы базовых допущений У. Биона
Бион отмечал, что группы не всегда работают в соответствии со стоящей перед ней сознательно сформулированной задачей. В некоторых случаях они начинают вести так, будто стараются решить совершенно иные задачи, но при этом неясно и невнятно оформленные. Основываясь на своих наблюдениях Бион предложил разделять группы на рабочие (те что выполняют явно сформулированные задачи) и группы базовых допущений (решающие другие неявно оформленные).
Первые три группы, которые были предложены У. Бионом:
- Зависимости
- Борьбы-Бегства
- Миссии (поиск пары)
Позже Пьер Турке к базовым допущениям Биона добавляет четвертый тип - Группу базового допущения единства.
Базовое допущение единства является психической деятельностью, в которой «участники стремятся присоединиться к влиятельному и недоступному союзу, обладающему всемогущей силой, они хотят отдаться ему, став пассивными участниками, и тем самым почувствовать свое существование, благополучие и целостность». «Член группы теряется там в океаническом чувстве единства, или, если единство персонифицируется, становится частью армии спасения».
Это желание стать «частью армии спасения» можно увидеть, работая институционально, например в том, как религиозные люди предаются харизматическим движениям. Они хотят быть единым целым с Богом, не иметь границ между человеческим и тем, что может быть божественным, говорить на одном языке.
Несколько психологов (Гордон В. Лоуренс, Алистер Бэйн и Лоуренс Д. Голд) добавили дополнительное пятое базовое допущение Группы "Мне".
В качестве противоположности единству они предложили другое базовое допущение группы – обособленность, которая ненавидит идею «мы». Формулируя это более аккуратно: базовое допущение "Мне" приравнивается к базовому допущению «Нет-Единству».
Предполагается , что базовое допущение "Мне" становится все более заметным в нашей индустриальной культуре. Здесь понимается культурный феномен, порожденный сознательными и бессознательными социальными nревогами и страхами. В частности, выдвигалась идея, что жизнь в современных, турбулентных социумах становится более рискованной, поэтому человек все больше прячется в своей внутренней реальности, чтобы исключить и отрицать тревожные реалии внешней среды.
Таким образом, внутренний мир, приходящий на помощь, делает ситуацию комфортнее. Возможно, потому что во внутреннем мире можно придерживаться привычных клише и следовать им без страха быть оцененным другими. «Англия – зеленая и приятная земля», «мой дом – моя крепость» – в это можно поверить, потому что изменения реальности внешнего окружения и реальный опыт внешней среды отрицаются.
Полная статья про базовые допущения выложена в телетайп: Группы базовых допущений
#группы_базовых_допущений #бион
❤2
Конфликты в организации
Организация это место, где конфликты неизбежны. Между подчиненными и руководителями. Между сотрудниками. Между командами. Наличие конфликтов - не означает, что есть неразрешимые проблемы. Скорее их отсутствие означает, что организация не способна развиваться дальше. Конфликты показывают симптомы, и если их не анализировать, то неосознанные корневые причины могут разрушить организацию изнутри.
Заинтересованность в разрешении конфликта возникает в том случает, когда цена неразрешения превышает цену улаживания. В этом случае нужно понимать, в чем корень несогласия. Важно помнить в чем корень конфликтов.
Ицхак Адис предлагает следующие семь конфликтов и способы из разрешения:
Конфликт понятий
Разное понимание одного и того же слова, вкладываемого в слово смысла. Конфликт решается уточнениями и прояснениями.
Конфликт восприятия реальности
Возникает когда люди с разными стилями управления настроены на разные вещи: то что для одного убеждение, для другого может быть эмоция. Разрешается конфликт с использованием фактов (какие факты подтверждают твое убеждение?)
Конфликт ролей (функций) менеджмента
Рождается в том случае, если один ратует за краткосрочные цели, а другой - за долгосрочные. Конфликт разрешается с помощью правильной организационной структуры.
Конфликт стилей
Истоки конфликтов в разности языка, восприятия, способов действовать и решать задачи, фокуса внимания скорости мыслительных процессов и потребностей. Ицхак Адизес предлагает выделить 4 функциональных стиля: Предприниматель, Производитель, Администратор, Интегратор
Для выявления различий участники проходят тест Адизеса на определение функционального стиля. Далее участники могут проанализировать различия в профилях и понять свои дефицитарность и значительность стилей.
Конфликт демократии и диктатуры
Имеет отношение к обозначению границ. В организациях его пытаются разрешить путем создания процедур, ограничивающих влияние ролей и рангов.
Конфликт интересов и целей
Возникает при обсуждении интересов - личных и групповых. Для разрешения конфликтов требуется поиск точек соприкосновения в целях. Возможно использовать помощь медиатора.
Конфликт ценностей
Данный конфликт неразрешим
У людей часто конфликты проявляются в эмоциональной реакции. И обычно реакция - родом из детства и включается бессознательными механизмами. Напряжение, которое есть в любом конфликте (скрытое или явное) необходимо для развития. Благодаря внутренним конфликтам человек развивается. При разрешении групповых конфликтов происходит развитие межличностных отношений, сообществ, больших групп людей и организаций.
Здоровая стратегия разрешения конфликтов и развития включает в себя следующие навыки:
- умение замечать различия,
- умение осознавать как эти различия проявляются в нас и в другом человеке,
- способность оценивать, насколько различие отражено в нашем внутреннем мире
- способность выбора эффективной стратегии действия основываясь на умении различать, осознавать и оценивать различия
Для желающих ближе познакомится с идеями Ицхака Адизеса советую обратить внимание на пару его книжек
* Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать. Что из этого следует.
* Управление жизненным циклом корпораций
#конфликты #ицхак_адизес
Организация это место, где конфликты неизбежны. Между подчиненными и руководителями. Между сотрудниками. Между командами. Наличие конфликтов - не означает, что есть неразрешимые проблемы. Скорее их отсутствие означает, что организация не способна развиваться дальше. Конфликты показывают симптомы, и если их не анализировать, то неосознанные корневые причины могут разрушить организацию изнутри.
Заинтересованность в разрешении конфликта возникает в том случает, когда цена неразрешения превышает цену улаживания. В этом случае нужно понимать, в чем корень несогласия. Важно помнить в чем корень конфликтов.
Ицхак Адис предлагает следующие семь конфликтов и способы из разрешения:
Конфликт понятий
Разное понимание одного и того же слова, вкладываемого в слово смысла. Конфликт решается уточнениями и прояснениями.
Конфликт восприятия реальности
Возникает когда люди с разными стилями управления настроены на разные вещи: то что для одного убеждение, для другого может быть эмоция. Разрешается конфликт с использованием фактов (какие факты подтверждают твое убеждение?)
Конфликт ролей (функций) менеджмента
Рождается в том случае, если один ратует за краткосрочные цели, а другой - за долгосрочные. Конфликт разрешается с помощью правильной организационной структуры.
Конфликт стилей
Истоки конфликтов в разности языка, восприятия, способов действовать и решать задачи, фокуса внимания скорости мыслительных процессов и потребностей. Ицхак Адизес предлагает выделить 4 функциональных стиля: Предприниматель, Производитель, Администратор, Интегратор
Для выявления различий участники проходят тест Адизеса на определение функционального стиля. Далее участники могут проанализировать различия в профилях и понять свои дефицитарность и значительность стилей.
Конфликт демократии и диктатуры
Имеет отношение к обозначению границ. В организациях его пытаются разрешить путем создания процедур, ограничивающих влияние ролей и рангов.
Конфликт интересов и целей
Возникает при обсуждении интересов - личных и групповых. Для разрешения конфликтов требуется поиск точек соприкосновения в целях. Возможно использовать помощь медиатора.
Конфликт ценностей
Данный конфликт неразрешим
У людей часто конфликты проявляются в эмоциональной реакции. И обычно реакция - родом из детства и включается бессознательными механизмами. Напряжение, которое есть в любом конфликте (скрытое или явное) необходимо для развития. Благодаря внутренним конфликтам человек развивается. При разрешении групповых конфликтов происходит развитие межличностных отношений, сообществ, больших групп людей и организаций.
Здоровая стратегия разрешения конфликтов и развития включает в себя следующие навыки:
- умение замечать различия,
- умение осознавать как эти различия проявляются в нас и в другом человеке,
- способность оценивать, насколько различие отражено в нашем внутреннем мире
- способность выбора эффективной стратегии действия основываясь на умении различать, осознавать и оценивать различия
Для желающих ближе познакомится с идеями Ицхака Адизеса советую обратить внимание на пару его книжек
* Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать. Что из этого следует.
* Управление жизненным циклом корпораций
#конфликты #ицхак_адизес
👍2
Конфликты, где они обитают, и как безопасно обучатся с ними работать - Часть 1.
Продолжая тему конфликтов. Понимая их виды, и - как с ними работать, тем не менее, остается вопрос: где безопасно научится конфликтовать?
Если учится на рабочем месте, то это чревато последствиями. Опыт приходит с чередой проб и ошибок, и именно на работе ошибки наиболее болезненны.
Где найти безопасное для карьеры место или способ научения?
На помощь приходят Конференции по групповым отношениями. Я писал об этом типе активностей и описал общие черты и правила. Хочу добавить ясности и поделится опытом участия в одном из близких подвидов таких конференций - в Малой исследовательской группе.
Малая Исследовательская Группа это один из форматов исследования и обучения групповой динамике.
Группа не является учебным семинаром или учебным курсом, и не предполагает донесение теоретического материала или обучение в традиционном понимании. И она не является непосредственно техникой работы с группой в организации. Это метод обучения групповой динамике через настоящий опыт собственного участия. Вот как пришел, как познакомился, как поговорил и как, если повезло, поконфликтовал - вот так и осознал и научился. Но под присмотром ведущих-модераторов.
Первую встречу я пропустил. Будучи в отпуске не смог присоединится к онлайн звонку. На второй я ощутил все прелести групповой динамики. Как я понял все мы в группе проходили через следующие стадии:
1. Замешательство
Когда ведущие заявили, что группа полностью свободна в своем выборе тем и поведения, то первой реакцией участников было замешательство. Оно сопровождалось длительными паузами, незначащими фразами, а порой и нервными смешками. Это чувствовалось и на второй встрече, к которой я присоединился. И также замешательство замечалось на следующих.
2. Прощупывание почвы - незначимые разговоры и описание прошлого опыта
Первое напряжение постепенно спало. Участники начали приоткрываться и делились историями из жизни, мыслями, ассоциациями. Часто разговор скакал от одной темы к другой. Одновременно с этим участники проверяли, что они могли открыто говорить о своих эмоциях, и это не вызывает осуждения со стороны других.
3. Отрицательные эмоции
Первые эмоции, которые появились в группе после интереса друг к другу были негативные. В том числе были и те, что направлялись участниками на участников. Не было ярких споров, скорее холодные уколы. Так сбрасывалось накопившееся напряжение от неясности, непонятности и "бессмысленности" наших встреч.
4. Принятие
Наши встречи длились 5 недель. В какой то момент участники поняли, что могут выражать отрицательные эмоции, и они будут приняты и поняты. Участники стали рассказывать о важных, волнующих сторонах своей жизни. Появилась атмосфера доверия.
5. Обратная связь
На последней встрече каждый мог дать обратную связь о том, что он почувствовал или подумал по отношению к каждому участнику. Тут стоит заметить, что я был единственным мужчиной (я заметил в среде помогающих профессий вообще мужчин мало). И мне несколько раз вернули, что присутствие мужской фигуры помогало участницам переносить негативные эмоции и уколы других участниц. Короче, мужская фигура стабилизирует женские коллективы - впрочем как и всегда :)).
В следующем посте поделюсь инсайтами полученными от участия в малой исследовательской группе.
#малые_исследовательские_группы
Продолжая тему конфликтов. Понимая их виды, и - как с ними работать, тем не менее, остается вопрос: где безопасно научится конфликтовать?
Если учится на рабочем месте, то это чревато последствиями. Опыт приходит с чередой проб и ошибок, и именно на работе ошибки наиболее болезненны.
Где найти безопасное для карьеры место или способ научения?
На помощь приходят Конференции по групповым отношениями. Я писал об этом типе активностей и описал общие черты и правила. Хочу добавить ясности и поделится опытом участия в одном из близких подвидов таких конференций - в Малой исследовательской группе.
Малая Исследовательская Группа это один из форматов исследования и обучения групповой динамике.
Группа не является учебным семинаром или учебным курсом, и не предполагает донесение теоретического материала или обучение в традиционном понимании. И она не является непосредственно техникой работы с группой в организации. Это метод обучения групповой динамике через настоящий опыт собственного участия. Вот как пришел, как познакомился, как поговорил и как, если повезло, поконфликтовал - вот так и осознал и научился. Но под присмотром ведущих-модераторов.
Первую встречу я пропустил. Будучи в отпуске не смог присоединится к онлайн звонку. На второй я ощутил все прелести групповой динамики. Как я понял все мы в группе проходили через следующие стадии:
1. Замешательство
Когда ведущие заявили, что группа полностью свободна в своем выборе тем и поведения, то первой реакцией участников было замешательство. Оно сопровождалось длительными паузами, незначащими фразами, а порой и нервными смешками. Это чувствовалось и на второй встрече, к которой я присоединился. И также замешательство замечалось на следующих.
2. Прощупывание почвы - незначимые разговоры и описание прошлого опыта
Первое напряжение постепенно спало. Участники начали приоткрываться и делились историями из жизни, мыслями, ассоциациями. Часто разговор скакал от одной темы к другой. Одновременно с этим участники проверяли, что они могли открыто говорить о своих эмоциях, и это не вызывает осуждения со стороны других.
3. Отрицательные эмоции
Первые эмоции, которые появились в группе после интереса друг к другу были негативные. В том числе были и те, что направлялись участниками на участников. Не было ярких споров, скорее холодные уколы. Так сбрасывалось накопившееся напряжение от неясности, непонятности и "бессмысленности" наших встреч.
4. Принятие
Наши встречи длились 5 недель. В какой то момент участники поняли, что могут выражать отрицательные эмоции, и они будут приняты и поняты. Участники стали рассказывать о важных, волнующих сторонах своей жизни. Появилась атмосфера доверия.
5. Обратная связь
На последней встрече каждый мог дать обратную связь о том, что он почувствовал или подумал по отношению к каждому участнику. Тут стоит заметить, что я был единственным мужчиной (я заметил в среде помогающих профессий вообще мужчин мало). И мне несколько раз вернули, что присутствие мужской фигуры помогало участницам переносить негативные эмоции и уколы других участниц. Короче, мужская фигура стабилизирует женские коллективы - впрочем как и всегда :)).
В следующем посте поделюсь инсайтами полученными от участия в малой исследовательской группе.
#малые_исследовательские_группы
❤1
Конфликты, где они обитают, и как безопасно обучатся с ними работать - Часть 2.
Часть 1
Чему я научился посетив малые исследовательские группы
Если посмотреть на малые исследовательские группы простым житейским взглядом, то они выглядят несколько странно.
Взрослые люди каждую неделю встречаются (хоть и онлайн) и проводят несколько часов вместе без какого-либо плана, подготовленной темы и вообще структуры. Это очень похоже на совещания в крупных компаниях, скажут опытные люди, и в чем-то будут правы. Но в случае малых исследовательских групп - нет даже организации которая этих людей объединяет.
В состав нашей группы вошли 12 человек, и все они были психологами, консультантами, коучами или студентами этих профессий (ваш покорный слуга там был как раз в роли студента Вышки). И даже несмотря на то, что люди были взрослые, и вроде бы даже с профессиями предназначенными для решения личных и групповых проблем - у нас в группе конфликты были. Порой крайне болезненные. И то как я себя вел в конфликтах - принесло мне небольшую горку инсайтов.
В тревожные моменты я шучу. Это разряжает атмосферу в группе . Но заметив за собой подобный паттерн, в какой то момент я позволил себе замолчать. И группа сама начала справляться с тревожностью.
Инсайт состоял в том, что тишина в разговоре с другими действует на меня тревожно, как следствие - я стараюсь заполнить воздух звуками. После участия в малой группе научился этого не делать. Если собеседник молчит, то я позволяю себе не заполнять паузу.
Эмоции в работе с группами вообще появляются неожиданными гроздьями. Тут тебе и гнев, и страх, и любопытство, и радость, и раздражение. В какой то момент я разрешил себе чувствовать что угодно. И - делиться своими эмоциями. Я если честно никогда не представлял себе, что вообще способен говорить про эмоции в кругу незнакомых людей. Да, ладно людей - вообще делится эмоциями это не мое. 93 килограммовый 182 сантиметровый лысый мужчина с седой бородой, яркий представитель нарциссического типа личности чувствовал эмоции и рассказывал о них другим. Сказал бы " это было волнительно", но я же мужчина, поэтому скажу опыт интересный и любопытный.
Еще я воочию наблюдал как работают возникают группы базовых допущений и сам принимал участие в их создании:
- Несколько раз замечал, как группы мобилизуют "лидера". Например, чтобы выразить накопившееся напряжение или страх.
- Видел, как группа мобилизует двух участников, чтобы решить проблему и породить нечто, что могло помочь группе пройти через фрустрации эмоций.
- Было как минимум два примера, когда группа определяла общего врага в своем составе или в составе двух ведущих - бей или беги во всей красе.
Почему участие в малых исследовательских группах может быть важна для руководителей (и не только)
Участники малых групп получают прекрасную возможность научиться оказывать поддержку, быть внимательными друг к другу, осознавать и выражать свои эмоции.
Участники и я в том числе получили опыт переживания фрустрации, научались ее переносить и помогать другим. Разрешение жить с разными чувствами "здесь и сейчас".
Это очень любопытно разрешать себе любую эмоцию, переживать ее, делится с другими - и не испытывать при этом вины или стыда.
Работая в организации мы чаще запрещаем себе любые переживания и чувства, считая их непрофессиональными. На самом же деле подавление эмоций - один из шагов к эмоциональному выгоранию. Опознавание, проговаривание, разрешение себе чувствовать - контейнирует нас, а следом и окружающих: подчиненных и коллег.
Не могу сказать, что советую всем попробовать, но опыт действительно интересный и познавательный.
Тем кто заинтересовался - напоминаю, что в России проводятся конференции по групповым отношениями очно и онлайн, например Group Relations Conference Russia
#малые_исследовательские_группы #инструменты #психодинамика #группы #конференция_групповых_отношений
Часть 1
Чему я научился посетив малые исследовательские группы
Если посмотреть на малые исследовательские группы простым житейским взглядом, то они выглядят несколько странно.
Взрослые люди каждую неделю встречаются (хоть и онлайн) и проводят несколько часов вместе без какого-либо плана, подготовленной темы и вообще структуры. Это очень похоже на совещания в крупных компаниях, скажут опытные люди, и в чем-то будут правы. Но в случае малых исследовательских групп - нет даже организации которая этих людей объединяет.
В состав нашей группы вошли 12 человек, и все они были психологами, консультантами, коучами или студентами этих профессий (ваш покорный слуга там был как раз в роли студента Вышки). И даже несмотря на то, что люди были взрослые, и вроде бы даже с профессиями предназначенными для решения личных и групповых проблем - у нас в группе конфликты были. Порой крайне болезненные. И то как я себя вел в конфликтах - принесло мне небольшую горку инсайтов.
В тревожные моменты я шучу. Это разряжает атмосферу в группе . Но заметив за собой подобный паттерн, в какой то момент я позволил себе замолчать. И группа сама начала справляться с тревожностью.
Инсайт состоял в том, что тишина в разговоре с другими действует на меня тревожно, как следствие - я стараюсь заполнить воздух звуками. После участия в малой группе научился этого не делать. Если собеседник молчит, то я позволяю себе не заполнять паузу.
Эмоции в работе с группами вообще появляются неожиданными гроздьями. Тут тебе и гнев, и страх, и любопытство, и радость, и раздражение. В какой то момент я разрешил себе чувствовать что угодно. И - делиться своими эмоциями. Я если честно никогда не представлял себе, что вообще способен говорить про эмоции в кругу незнакомых людей. Да, ладно людей - вообще делится эмоциями это не мое. 93 килограммовый 182 сантиметровый лысый мужчина с седой бородой, яркий представитель нарциссического типа личности чувствовал эмоции и рассказывал о них другим. Сказал бы " это было волнительно", но я же мужчина, поэтому скажу опыт интересный и любопытный.
Еще я воочию наблюдал как работают возникают группы базовых допущений и сам принимал участие в их создании:
- Несколько раз замечал, как группы мобилизуют "лидера". Например, чтобы выразить накопившееся напряжение или страх.
- Видел, как группа мобилизует двух участников, чтобы решить проблему и породить нечто, что могло помочь группе пройти через фрустрации эмоций.
- Было как минимум два примера, когда группа определяла общего врага в своем составе или в составе двух ведущих - бей или беги во всей красе.
Почему участие в малых исследовательских группах может быть важна для руководителей (и не только)
Участники малых групп получают прекрасную возможность научиться оказывать поддержку, быть внимательными друг к другу, осознавать и выражать свои эмоции.
Участники и я в том числе получили опыт переживания фрустрации, научались ее переносить и помогать другим. Разрешение жить с разными чувствами "здесь и сейчас".
Это очень любопытно разрешать себе любую эмоцию, переживать ее, делится с другими - и не испытывать при этом вины или стыда.
Работая в организации мы чаще запрещаем себе любые переживания и чувства, считая их непрофессиональными. На самом же деле подавление эмоций - один из шагов к эмоциональному выгоранию. Опознавание, проговаривание, разрешение себе чувствовать - контейнирует нас, а следом и окружающих: подчиненных и коллег.
Не могу сказать, что советую всем попробовать, но опыт действительно интересный и познавательный.
Тем кто заинтересовался - напоминаю, что в России проводятся конференции по групповым отношениями очно и онлайн, например Group Relations Conference Russia
#малые_исследовательские_группы #инструменты #психодинамика #группы #конференция_групповых_отношений
❤1
Бессознательное в организации: психологический контракт
Под формальным контрактом обычно понимают трудовой договор, юридический документ, в котором определяются взаимоотношения исполнителя и работодателя. Такой контракт описывает характер и объем выполняемой работы, информацию о заработной плате, периодах отпуска и прочих социально-материальных трудовых отношений.
В современном мире происходят изменения жёсткого контракта между работником и работодателем в сторону соглашений - более пластичных и гибких. Если раньше работники, проявив усердие и верность организации, получали взамен стабильную работу и возможность профессионального роста, то теперь такие отношения стали недостаточными или неэффективными.
Формальный контракт стал дополняться неформальными и неописанными ожиданиями, и с 60-х годов прошлого века для описания подобных ожиданий стал использоваться термин "психологический контракт".
Психологический контракт это свод неясный, неформальных, неописанных взаимных ожиданий и предпочтений работодателя и работника, который выступает как субъективное отношение работника и работодателя к обязанностям. И если трудовой договор является документом стабильным и редко изменяемым, то психологический контракт подвержен постоянным изменениям и может быть нарушен различными способами.
Содержание психологического контракта определяется в ходе переговоров потенциального сотрудника и работодателя до приема на работу, затем содержание изменяется в ходе выполнения должностных обязанностей.
Примеры обязательств, которые могут приписываться работодателям:
- интересная работа,
- рост заработной платы,
- поощрение хороших результатов,
- обучение, стабильный и надежный рост в организации,
- уважение и признание заслуг,
- забота и поддержка,
- комфортная среда общения
В свою очередь от работников ожидается:
- лояльность и преданность организации,
- дисциплина и пунктуальность,
- сверхурочная работа, если необходимо,
- готовность к дополнительным усилиям,
- преждевременное уведомление об увольнении,
- отказ от помощи конкурентам,
- поддержка положительного имиджа компании.
Что это означает для нас на практике?
В отношениях работников и работодателей всегда присутствуют бессознательные аспекты восприятия сторонами друг друга, которые, конечно же, влияют и на ожидания, поступки, принятие решений.
Наличие психологического контракта подразумевает, что отношения организации и работника находятся не только в областях размера заработной платы, требуемых часов работы, социального пакета. Кроме этих требований, сотрудники также ищут поддержки и удовлетворения скрытых психологических потребностей.
Взаимные ожидания в организации часто имеют большое влияние, порой бОльшее чем формальные договоренности по трудовому договору. И сотрудники организаций рассматривают психологический контракт, как часть договоренность с организацией
Человек бессознательно выбирает организацию, которая будет поддерживать его защиты. Если человек ищет безопасности, то он не пойдет в независимые продажи. Предприниматели будут избегать организации с сильной бюрократией.
Компания для сотрудника в большинстве случаев ассоциируется с непосредственным руководителем. И бессознательно сотрудник считает, что соблюдение компанией договоренностей это обязанность руководителя.
#психодинамика #теория #психологический_контракт
Под формальным контрактом обычно понимают трудовой договор, юридический документ, в котором определяются взаимоотношения исполнителя и работодателя. Такой контракт описывает характер и объем выполняемой работы, информацию о заработной плате, периодах отпуска и прочих социально-материальных трудовых отношений.
В современном мире происходят изменения жёсткого контракта между работником и работодателем в сторону соглашений - более пластичных и гибких. Если раньше работники, проявив усердие и верность организации, получали взамен стабильную работу и возможность профессионального роста, то теперь такие отношения стали недостаточными или неэффективными.
Формальный контракт стал дополняться неформальными и неописанными ожиданиями, и с 60-х годов прошлого века для описания подобных ожиданий стал использоваться термин "психологический контракт".
Психологический контракт это свод неясный, неформальных, неописанных взаимных ожиданий и предпочтений работодателя и работника, который выступает как субъективное отношение работника и работодателя к обязанностям. И если трудовой договор является документом стабильным и редко изменяемым, то психологический контракт подвержен постоянным изменениям и может быть нарушен различными способами.
Содержание психологического контракта определяется в ходе переговоров потенциального сотрудника и работодателя до приема на работу, затем содержание изменяется в ходе выполнения должностных обязанностей.
Примеры обязательств, которые могут приписываться работодателям:
- интересная работа,
- рост заработной платы,
- поощрение хороших результатов,
- обучение, стабильный и надежный рост в организации,
- уважение и признание заслуг,
- забота и поддержка,
- комфортная среда общения
В свою очередь от работников ожидается:
- лояльность и преданность организации,
- дисциплина и пунктуальность,
- сверхурочная работа, если необходимо,
- готовность к дополнительным усилиям,
- преждевременное уведомление об увольнении,
- отказ от помощи конкурентам,
- поддержка положительного имиджа компании.
Что это означает для нас на практике?
В отношениях работников и работодателей всегда присутствуют бессознательные аспекты восприятия сторонами друг друга, которые, конечно же, влияют и на ожидания, поступки, принятие решений.
Наличие психологического контракта подразумевает, что отношения организации и работника находятся не только в областях размера заработной платы, требуемых часов работы, социального пакета. Кроме этих требований, сотрудники также ищут поддержки и удовлетворения скрытых психологических потребностей.
Взаимные ожидания в организации часто имеют большое влияние, порой бОльшее чем формальные договоренности по трудовому договору. И сотрудники организаций рассматривают психологический контракт, как часть договоренность с организацией
Человек бессознательно выбирает организацию, которая будет поддерживать его защиты. Если человек ищет безопасности, то он не пойдет в независимые продажи. Предприниматели будут избегать организации с сильной бюрократией.
Компания для сотрудника в большинстве случаев ассоциируется с непосредственным руководителем. И бессознательно сотрудник считает, что соблюдение компанией договоренностей это обязанность руководителя.
#психодинамика #теория #психологический_контракт
Психологический контракт: нарушение и реакция
В психологическом контракте, неясном, не описанном, неформальном, конечно же случаются несоответствия, которые приводят к конфликтам. Среди столкновений работников и организаций можно выделить три типа:
- работник или работодатель дает обещания, но не может их выполнить,
- работник или работодатель не соблюдает контракт,
- работник или работодатель нарушает контракт (причем нарушение контракта характеризуется четким пониманием процесса и аффективной реакцией противоположной стороны).
Ответная реакция сотрудников на нарушение контракта разнообразна:
- обсуждение (попытка обсудить и разобрать нарушенные положения контракта),
- молчание (отсутствие реакции, возможная надежда на самостоятельное преобразование условий в будущем),
- уход (прерывание взаимоотношений между работником и работодателем по собственной воле одной из сторон),
- разрушение (пассивное несоблюдение собственных обязанностей безотносительно к интересам организации или более активное разрушительное поведение).
Степень реакции на нарушение контакта зависит от индивидуальных факторов (например, от возраста, образования, прошлого опыта). И здесь обсуждение можно назвать самым зрелым способом разрешения конфликта. Но, к сожалению, приходится констатировать, - не самым популярным. Наиболее используемыми типами реакций я бы назвал иные способы: молчание, уход и разрушение.
Уход это часто - про увольнение. Есть грустная фраза: "Сотрудники приходят в компанию, и уходят от менеджера". Бессознательно сотрудник считает своего руководителя лицом компании, и все действия (даже неконструктивные) воспринимает как санкционированные организацией. Поэтому обучение руководителей навыкам общения, поддержки, а также внедрение инструментов обратной связи от сотрудников (опросы) помогают отслеживать подобные переломные моменты.
Кстати про опросы. В организациях в последнее время стало модно их проводить. Например, про эмоциональное состояние, про конфликты в командах, про ожидания сотрудников к организации. И любопытно, но несмотря на все напоминания пройти опросы, сообщения в почте, просьбы руководства - большое количество сотрудников не участвуют в этой активности. Десятки процентов сотрудников компании демонстрируют безразличие. И это как раз то самое молчание, которое может быть реакцией на действия организации.
Разрушение - самое деструктивное во взаимоотношениях работников и организаций. Если сотрудник работает с клиентом, то последствия могут быть катастрофичны. В интернете множество примеров когда клиенты натыкались на грубую, хамскую, агрессивную реакции сотрудников службы поддержки.
#психодинамика #теория #психологический_контракт
В психологическом контракте, неясном, не описанном, неформальном, конечно же случаются несоответствия, которые приводят к конфликтам. Среди столкновений работников и организаций можно выделить три типа:
- работник или работодатель дает обещания, но не может их выполнить,
- работник или работодатель не соблюдает контракт,
- работник или работодатель нарушает контракт (причем нарушение контракта характеризуется четким пониманием процесса и аффективной реакцией противоположной стороны).
Ответная реакция сотрудников на нарушение контракта разнообразна:
- обсуждение (попытка обсудить и разобрать нарушенные положения контракта),
- молчание (отсутствие реакции, возможная надежда на самостоятельное преобразование условий в будущем),
- уход (прерывание взаимоотношений между работником и работодателем по собственной воле одной из сторон),
- разрушение (пассивное несоблюдение собственных обязанностей безотносительно к интересам организации или более активное разрушительное поведение).
Степень реакции на нарушение контакта зависит от индивидуальных факторов (например, от возраста, образования, прошлого опыта). И здесь обсуждение можно назвать самым зрелым способом разрешения конфликта. Но, к сожалению, приходится констатировать, - не самым популярным. Наиболее используемыми типами реакций я бы назвал иные способы: молчание, уход и разрушение.
Уход это часто - про увольнение. Есть грустная фраза: "Сотрудники приходят в компанию, и уходят от менеджера". Бессознательно сотрудник считает своего руководителя лицом компании, и все действия (даже неконструктивные) воспринимает как санкционированные организацией. Поэтому обучение руководителей навыкам общения, поддержки, а также внедрение инструментов обратной связи от сотрудников (опросы) помогают отслеживать подобные переломные моменты.
Кстати про опросы. В организациях в последнее время стало модно их проводить. Например, про эмоциональное состояние, про конфликты в командах, про ожидания сотрудников к организации. И любопытно, но несмотря на все напоминания пройти опросы, сообщения в почте, просьбы руководства - большое количество сотрудников не участвуют в этой активности. Десятки процентов сотрудников компании демонстрируют безразличие. И это как раз то самое молчание, которое может быть реакцией на действия организации.
Разрушение - самое деструктивное во взаимоотношениях работников и организаций. Если сотрудник работает с клиентом, то последствия могут быть катастрофичны. В интернете множество примеров когда клиенты натыкались на грубую, хамскую, агрессивную реакции сотрудников службы поддержки.
#психодинамика #теория #психологический_контракт
👍1
Дерево ценностей: Как питать и какие получить плоды
Провел еще один тренинг про гибкое-трансформационное в организациях, но уже для топ-руководителей. Решил применить инструмент Дерево ценностей и для этой группы участников. Изобразив на плакате ценности Скрам как корни прекрасного дерева, я предложил ответить на вопрос:
Как вы можете повлиять на корни ценностей в вашей организации?
Но дополнительно, еще попросил участников ответить и на - Какие плоды вы хотите получить?
Любопытны результаты.
Отвечая на вопрос про корни руководители писали про личную демонстрацию: стать примером, стать евангелистом, показывать, говорить, меняться самому.
И это правильное направление. Только личная вовлеченность и трансформация руководства способна поддерживать изменения и ценности в организации.
В вопросе про плоды отмечалось много про команды: рождение самоорганизованных мотивированных команд, прозрачных и понятных заказчику команд - вообще про изменения в людях.
Были ответы и про конкретные результаты плоды, но больше - про культуру. Это также логично, потому что "Культура съедает стратегию на завтрак".
#ценности #дерево_ценностей #scrum #инструменты #фасилитация
Провел еще один тренинг про гибкое-трансформационное в организациях, но уже для топ-руководителей. Решил применить инструмент Дерево ценностей и для этой группы участников. Изобразив на плакате ценности Скрам как корни прекрасного дерева, я предложил ответить на вопрос:
Как вы можете повлиять на корни ценностей в вашей организации?
Но дополнительно, еще попросил участников ответить и на - Какие плоды вы хотите получить?
Любопытны результаты.
Отвечая на вопрос про корни руководители писали про личную демонстрацию: стать примером, стать евангелистом, показывать, говорить, меняться самому.
И это правильное направление. Только личная вовлеченность и трансформация руководства способна поддерживать изменения и ценности в организации.
В вопросе про плоды отмечалось много про команды: рождение самоорганизованных мотивированных команд, прозрачных и понятных заказчику команд - вообще про изменения в людях.
Были ответы и про конкретные результаты плоды, но больше - про культуру. Это также логично, потому что "Культура съедает стратегию на завтрак".
#ценности #дерево_ценностей #scrum #инструменты #фасилитация
Оценка профессионального и эмоционального выгорания: Тест Маслач-Джексон
Продолжая тему профессионального и эмоционального выгорания хочется затронуть тему оценки состояния сотрудников организаций. Один из комплексных взглядов на эту проблему представлена в Многофакторной теории выгорания Маслач-Джексон.
В теории выделяется трехмерный конструкт, включающий в себя эмоциональное истощение, деперсонализацию и редукцию профессиональных достижений.
Эмоциональное истощение рассматривается как основная составляющая выгорания и проявляется в переживаниях сниженного эмоционального тонуса, повышенной психической истощаемости и аффективной лабильности, утраты интереса и позитивных чувств к окружающим, ощущении «пресыщенности» работой, неудовлетворенностью жизнью в целом.
Деперсонализация проявляется в эмоциональном отстранении и безразличии, формальном выполнении профессиональных обязанностей без личностной включенности и сопереживания, а в отдельных случаях – в негативизме и циничном отношении. В контексте синдрома перегорания «деперсонализация» предполагает формирование особых, деструктивных взаимоотношений с окружающими людьми.
Редукция профессиональных достижений отражает степень удовлетворенности человека собой как личностью и как профессионалом. Неудовлетворительное значение этого показателя отражает тенденцию к негативной оценке своей компетентности и продуктивности и, как следствие, – снижение профессиональной мотивации, нарастание негативизма в отношении служебных обязанностей, тенденцию к снятию с себя ответственности, к изоляции от окружающих, отстраненность и неучастие, избегание работы сначала психологически, а затем физически.
Для измерения выгорания, в 1981 году К.Маслач был создан и опубликован вместе с С.Джексон опросник Maslach Burnout Inventory (MBI), адаптированный для России Н. Е. Водопьяновой (2001).
Данный опросник можно использовать как для отдельного сотрудника, так и для группы людей.
Рекомендуется проводить несколько итераций сбора данных в течении 1-3 месяцев. И уже в динамике смотреть насколько сотрудник или целая команда близки к своим эмоциональным границам.
#выгорание #опрос #инструменты
Продолжая тему профессионального и эмоционального выгорания хочется затронуть тему оценки состояния сотрудников организаций. Один из комплексных взглядов на эту проблему представлена в Многофакторной теории выгорания Маслач-Джексон.
В теории выделяется трехмерный конструкт, включающий в себя эмоциональное истощение, деперсонализацию и редукцию профессиональных достижений.
Эмоциональное истощение рассматривается как основная составляющая выгорания и проявляется в переживаниях сниженного эмоционального тонуса, повышенной психической истощаемости и аффективной лабильности, утраты интереса и позитивных чувств к окружающим, ощущении «пресыщенности» работой, неудовлетворенностью жизнью в целом.
Деперсонализация проявляется в эмоциональном отстранении и безразличии, формальном выполнении профессиональных обязанностей без личностной включенности и сопереживания, а в отдельных случаях – в негативизме и циничном отношении. В контексте синдрома перегорания «деперсонализация» предполагает формирование особых, деструктивных взаимоотношений с окружающими людьми.
Редукция профессиональных достижений отражает степень удовлетворенности человека собой как личностью и как профессионалом. Неудовлетворительное значение этого показателя отражает тенденцию к негативной оценке своей компетентности и продуктивности и, как следствие, – снижение профессиональной мотивации, нарастание негативизма в отношении служебных обязанностей, тенденцию к снятию с себя ответственности, к изоляции от окружающих, отстраненность и неучастие, избегание работы сначала психологически, а затем физически.
Для измерения выгорания, в 1981 году К.Маслач был создан и опубликован вместе с С.Джексон опросник Maslach Burnout Inventory (MBI), адаптированный для России Н. Е. Водопьяновой (2001).
Данный опросник можно использовать как для отдельного сотрудника, так и для группы людей.
Рекомендуется проводить несколько итераций сбора данных в течении 1-3 месяцев. И уже в динамике смотреть насколько сотрудник или целая команда близки к своим эмоциональным границам.
#выгорание #опрос #инструменты