​Корпоративная антропология. Ритм в группе имеет значение
#корпоративная_антропология #организационная_антропология

В корпоративной антропологии много новых углов под которыми рассматривается культура организации. Есть там про гормоны, про фрактальность, про вирусные изменения, про шаманство трансформаторов.

И есть еще одна тема интересная и полезная для рассмотрения - ритмичность.

О чем это?

Есть ритм тела - ощущаемый через биение сердца, сон и и бодрствование, высокий и низкий уровень сосредоточенности.

Есть ритм года - отслеживаемый перепадом температур и разницей освещенности.

Есть коллективный ритм, создаваемый участниками группы совместно, позволяющий им вместе фокусироваться на первичной задаче и строить стабильные, поддерживающие эффективные взаимоотношения.

С рождением мы включаемся в ритм своей семьи. С первым рабочим днем - в ритм культуры организации. И эти ритмы могут как наполнять энергией, так и истощать.

У каждого индивида, у каждой группы, организации, культуры существуют свои биологические и рабочие циклы, в рамках которых мы остаемся эффективными и сохраняем баланс между стрессом и восстановлением сил.

В описаниях вакансий часто можно увидеть качество идеального кандидата “стрессоустойчивость”. Часто за этим скрывается то, что человек должен самостоятельно уметь выдерживать несовершенство процессов в компании и продолжать работать (хочется написать продолжать выгорать).

Руководство организации вообще может отрицать, что оно должно управлять этим процессом. И, кстати, отдельная тема для обсуждения, что люди пограничные маниакального или обсессивно-компульсивного характеров заняв высокие должности учат всех отрицать и подавлять свои эмоции, и к чему это приводит.

Ощущение стресса (реакции организма на внешнее воздействие) можно объяснить не только и не столько нехваткой времени или слишком быстрым скоростью жизни, сколько проблемами приспособления к ритму изменений. Дистресс - состояние при котором мы уже не можем адаптироваться к рваным ритмам, и начинаем страдать. В одиночку или вместе с окружающими.

Каковы признаки, что в группе нет эффективного ритма?

Это мультизадачность и частые переключения между различными работами (бежали в одну сторону побежали в другую).

Незавершаемые дела и рост количества не сделанной работы (эффект зейгарник/овсянкиной/левина никто не отменял) .

Отсутствие ощущения начала и окончания работы. Ощущение постоянной спешки без возможности остановиться и отрефлексировать - что же мы делаем и самое главное - зачем?

Завершая разговор о ритмичном.

Нашему организму индивидуальному и коллективно-социальному необходимы циклы с ощущением начала и завершения работы.

Ритм необходим, чтобы снизить тревожность. Есть исследования показывающие, что ежедневные ритуалы способны снизить тревогу и переживания индивидуальные. К сожалению не встречал исследований, но верю, что групповые ритуалы делают то же самое для команд и организаций.

Ясность и структура понятных действий дает опору уменьшая неопределенность, что конечно же помогает с той самой “стрессоустойчивостью”. И именно через рабочие циклы организации способны помогать своим сотрудникам бороться с тревогой, которую, давайте будем честно, часто сами организации и привносят в их жизнь.

Вопрос на порефлексировать: Какие ваши краткосрочные (на день) и долгосрочные (недели-месяцы) ритмы? Что вы делаете, чтобы задать ритм?

​Насколько вы надежная база?
#инструменты #теория_привязанности

Проведены первые интервью для тестирования инструмента Аналитическое интервью лидера. Формируются шаблон проведения встречи и дизайна вопросов. Недели через две-три, наверное, можно будет поделиться результатами - насколько инструмент рабочий. Потенциал, вроде бы, неплохой, но посмотрим в каких деталях скрыт дьявол.

Также выявил необходимость в предварительных базовых вопросах/опросах участников. Копнул в несколько областей, например - в теорию привязанности.

Тема лидер - как надежная база (упоминал про концепцию и книгу здесь) несет в себе хороший потенциал. Среди запросов участников часто есть темы про взаимоотношения с сотрудниками/последователями, что важно прояснять предварительно и в ходе интервью.

Напомню, что надежная база в широком смысле - это человек, место, цель (любой объект) обеспечивающий чувство безопасности и защиты, предлагающий прямо или символически источник сил, вдохновения и энергии.

В нашем случае - это человек.

В книге предлагается ряд размерностей-характеристик, через которые можно отслеживать насколько лидер является этой самой надежной базой. Решил их использовать в случаях, когда необходимо исследовать динамику отношений между лидером и последователями.

🔵 Для прохождения опроса необходимо определить уровень характеристики:
5 - Всегда
4 - Почти всегда
3 - Иногда
2 - Редко
1 - Никогда

🔵 И сам список характеристик с вопросами:

1. Сохранение спокойствия: Демонстрируете спокойствие в условиях стресса, пользуетесь эффективными инструментами контейнирования по отношению к себе и другим

2. Принятие и поддержка индивидуальности: Показываете, что высоко цените членов команды, даже когда в краткосрочной перспективе результативность не соответствует ожиданиями

3. Поддержка потенциала: Заботитесь о развитии членов команды и о подготовке их к новым ролям и обязанностям

4. Участие и поддержка диалога: Задаете вопросы, проясняете чаще, чем отдаете распоряжение

5. Яркие тезисы: Общаетесь с членами команды предлагая новые, яркие и интересные идеи

6. Демонстрация позитивного мышления: Сфокусированы на возможностях и преимущества даже в напряженные и кризисные моменты

7. Поощрение готовности к риску: Поддерживаете членов команды в инициативах брать на себя новые задачи, выходящие за рамки обязанностей и опыта

8. Поддержка и развитие внутренней мотивации: Мотивируете других людей учиться, развиваться, расти и реализовывать потенциал

9. Доступность: Демонстрируете свою досягаемость, реагируете на просьбы оставаясь на связи

В картинке к посту указал пример того, как это может выглядеть в гуглодоке.

❓Вопрос на порефлексировать: Если вы лидер и хотите развивать свою команду, то какая характеристика надежной базы у вас сейчас западает и ее следует прокачать?

Изменения и тревоги. Атака на идентичность, сопротивление и механизмы работы со всем этим#инструменты #рекомендация #видео #психодинамика #группы

Среди источников тревог в организациях (писал о них тут) особенно часто мы сталкиваемся с тревогой потери идентичности. Вообще всегда - во времена изменений.

Трансформации компаний приводят к тому, что целые пласты прошлых должностей становятся ненужными. Роли с присущими им обязанностями, задачами, полномочиями выкидываются из общей будущей картины мира. Избавляются от целых подразделений промежуточных звеньев и контролеров, мидл-менеджмента и носителей иных “устаревших” навыков.

С одной стороны в этом могут быть плюсы, но с другой стороны - это всегда серьезный стресс.

Это очень непростое время. Большое количество людей начинает беспокоиться о своей безопасности и вообще “выживании в этой группе”. Появляются и другие источники тревог: неизвестное будущее, сепарация от группы и страх смерти (читай увольнение себя или знакомых), сами изменения, скорость с которой они происходят.

Тревога, как мы понимаем, ворует энергию, внимание, силы не только у тех кого затронули такие сильные изменения, тревога заражает ранее спокойных и даже не вовлеченных. Динамика группы, “бессердечная ты с..а”, как говорил Шэлдон Купер.

Но вернемся к потере идентичности.

В выступлении на одной из конференции Алексей Пименов “6 механизмов для эффективных изменений в организации” затрагивается эта тема. С этого момента можно услышать подробнее.

О чем говорится в видео?

Любое организационное изменение - это атака на идентичность сотрудников. И это вызывает яркую эмоциональную реакцию.

C эмоциями появляется что? Правильно - сопротивление.

Как с ним справляться? Алексей предлагает 6 механизмов:

1. Обход эмоционального сопротивления
2. Перебитие эмоции более сильной эмоцией
3. Смена альфа-лидера
4. Создание точки пунктуации
5. Эмоциональное вовлечение
6. Коучинг идентичности

Инструменты не самые психологические, но могут сработать. Главное - практика.

Считаю хорошим трендом, что на ИТ и близких к ним конференциях (в данном случае Agile Days) стали смотреть чуть глубже - в эмоции, и что за этим стоит. А не только предлагать рациональные инструменты прозрачности и рефлексии, которые конечно прекрасны, но не помогают в условия зашкаливающих эмоций и чувств.

Кстати про эмоции. В качестве легкой рекламы. Следующий эпизод нового сезона подкаста “Бизнес на кушетке” (выйдет в эти выходные) посвящен теме эмоционального интеллекта (ЭИ). Мы общаемся с Анастасией Бутовой-Никишиной, аджайл коучем,работающей с лидерами и группами через призму ЭИ. Анонсы публикации и ссылки на площадки здесь.

​Изменения и горе. Работа с сопротивлением или работа с принятием? работа с принятием?
#психодинамика #работа_горя

Прошлый пост был про потерю идентичности. И это, прежде всего, - потеря.

Что случается с людьми и группами, когда они теряют что-то важное?

Запускается процесс горевания.

Невозможность отпустить старое означает для индивида или группы застревание в одной из стадий:шок - отрицание - гнев - торг - печаль с последующим постоянным перезапуском этого незаконченного цикла и невыхода на стадию принятия.

Часто можно услышать: “группа ушла в сопротивление”, скрывая за этим рациональным понятием, что люди переживают сложные эмоции и не могут адаптироваться к изменениям так скоро, как необходимо.

Это очень важный и интересный процесс. Давайте попробуем сегодня покопать в этом темнейшем из организационных мест.

Что может вызвать работу горя?
Многие изменения в организациях - это вполне себе “мини-события 2022” для лидеров и сотрудников.

Кроме потери идентичности существует много вполне себе “социально-одобряемых” способов ввести команды из равновесия:
- увольнения,
- неполучение заслуженного (по их мнению) повышений/наград/ поощрений/похвалы/премий,
- уход значимых лиц (руководителей и наставников)

Даже такое событие как переход из найма в свой бизнес способно запустить этот нелегкий процесс.

Сознательно или бессознательно люди, которых коснулись подобные потери начинают работу горя.

Какие симптомы сигнализируют о горевании?
- нежелание брать ответственность,
- явное падение производительности и эффективности,
- вообще явное нежелание работать,
- возросшее число склок и конфликтов,
- долгие продолжительные безрезультативные переговоры,
- увеличение числа брака и дефектов,
- рост числа больничных,
- рост числа увольнений.

Как могут вести себя лидеры в эти моменты?
Лидеры - прекрасный объект для канализации все своих переживаний. На них переносятся гнев, печаль и обвинения за сложные состояния.

Но также и лидеры регрессируют и становятся токсичными для организации и окружающих. Упоминал про симптомы лидеров в тревоге здесь.

Конечно их поведение зависит от типа характера:
- Они могут стать отсутствующими фигурами
- Или замирать в отрицани
- Ярость и гнев толкает лидеров устраивать спаринги
- Или пожирать своих последователей сверхконтролем
- Утомлять сотрудников двойными посланиями и эмоциональными качелями
- Мертвые депрессивные лидеры "заражают" организацию тревожностью и "тягой к смерти"
- Впадают в мазохистическую позицию

Что происходит с сотрудниками?
С гореванием лидеры и организации теряют возможности (хочется сказать умение) уменьшать тревоги сотрудников, но становятся дополнительными источниками тревог. От этого у сотрудников и целых групп происходит регрессия, врубаются персональные и групповые защиты, группы входят в состояния базовых допущений.

Перечислять много, можно посмотреть список постов по теме защит в организациях тут.

Что делать?
Часто можно услышать, что организации должны быть гибкими и готовыми к изменениями, но хочется также добавить, что организации также должны научиться не только подстраиваться под изменениями, но проходить горевание достаточно быстро. Для этого нужны опыт и инструменты.

Напомню те, что упоминал в канале:
- Формирование ситуационных центров
- Создание системы развития надежных баз
- Создание третьих мест, где сотрудники могут отдохнуть и выдохнуть.
- Запуск групповых встреч и обучение инструментам и практикам рефлексии
- Создание ясных и предсказуемых пространств и циклов

Планирую посетить в этом году несколько конференций как спикер. Вот одна из ближайших.

Тему выбрал "Деструктивное лидерство" - хочу подсобрать разные посты и мысли в одной презентации/выступлении.

Будет еще несколько спикеров c темами про эмоции/людей и влияние на бизнес и организации.

Записывайтесь, если вдруг темы интересны.

Конференция бесплатная!!

​Инструмент “Портрет компании”. Дразним бессознательное через метафору, или как амебы побеждают реформаторов

#глубинная_фасилитация #инструменты #кейс #рекомендация #книга #фасилитация

В руки попалась любопытная книга Марка Розина “Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса”.

Книга про фасилитацию, но не классическую - про техники рисования, бриллианты фасилитации, маркеры, стикеры и разное такое, а вполне себе неплохой заход в область бессознательного группы.

Первая часть интересна и описывает концепты про уровни фасилитации, как слово на букву Ф встраивается в спиральную динамику.

Вторая часть не менее интересна. В ней описывается концепция глубинной фасилитации, использующая “внутренние групповые, чаще всего бессознательные, конфликты”.

Приводится неплохой набор примеров фасилитации и инструментов. Один из из них - “Портрет компании” очень похож на то, что я описывал как “Метафора организации"

Как это выглядит?

Автор разбивает участников на группы и предлагает:
1) Нарисовать на флипчарте компанию.
2) Передать рисунок другой группе.
3) Каждая группа получает задание посмотреть на рисунок и описать какой у коллег получился образ компании

Наблюдая чужой рисунок участники начинают проецировать на него свои мысли и чувства. Что часто вскрывает глубинные коллективные фантазии и конфликты.

Приведен пример такой фасилитации названный “Амеба против реформаторов” (стр. 17 - для интересующихся).

Участники встречи (ТОПы) в нескольких группах нарисовали амеб, что вызвало у всех живой отклик.

Новые для компании, но достаточно опытные агенты изменений (те же ТОПы) столкнулись с необычной для себя стратегией “старожилов”. Если в других компаниях агенты натыкаясь на сопротивление ломали его, увольняли и перековывали людей. То в новой области (кстати это было ЖКХ) никто с ними не спорил. Все соглашались, и на словах поддерживали

Но ровным счетом ничего не делали.

“Старая” организация не противилась нововведениям, но за счет “амебной”, бесхребетной структуры обтекала реформаторов, поглощала и переваривала их.

Образ обнажил конфликт между реформаторами и основной частью компании.

Кейс в первой итерации закончился неудачей. Реформаторы увязли в попытках согласовать план изменений и покинули компанию.

Год спустя правление сменилось и появилась новая волна агентов изменений. Автора пригласили фасилитировать в новой команде, и он повторил эксперимент.

Вновь была нарисована амеба.

Сменились трансформатры, но конфликт и метафора остались.

​Глубинная фасилитация. Бунт в организации, смена власти и пример работы горя лидера
#глубинная_фасилитация #кейс #фасилитация #работа_горя

В упомянутой выше книге “Как спасти или погубить компанию за один день” приведен, как мне кажется, хороший пример работы горя лидера, столкнувшегося с новым коллективным уже сознательным желанием перемен.

Фасилитатор на выезде в гостинице работал с топ-командой рекламного агентства. Обсуждалась стратегия внутренних изменений.

Лидер группы гендир компании был человеком властным и авторитарным, склонным к культуре силы. В компании же происходил очередной кризис этой культуры. Подросли новые лидер, которые хотели больше полномочий и ответственности.

Конфликт на встрече был вскрыт, и собственник получил шквал тяжелой обратной связи. Он, вроде бы, конструктивно принял эту ОС. Группа “дошла до точки безнадежности”, все “осознали”, что “дальше так жить нельзя”. Начали искать выход. Нашли решения. День, казалось, закончился очень позитивно.

Около полуночи собственник позвонил фасилитатору и предложил встретиться в лобби гостиницы.

Собственник был пьян. Он заявил фасилитатору , что не согласен со всеми решениями. Что подумал, и принял решение разогнать команду, набрать новую. Что привык начинать с нуля и сделает это вновь.

На следующе утро все собрались для продолжения плана выезда. Собственник был трезв и очень мрачен. Он повторил перед всеми участниками свои выводы. Предвкушение перемен и радостное возбуждение участников сменилось ожиданием краха.

В течении двух недель после выезда фасилитатор пребывал в уверенности, что это был провал. Он разрушил компанию. А потом ему позвонил один из участников и сообщил, что никто не уволен. Что собственник кардинально поменял стиль коммуникации. Формализовал распределение полномочий в команде. Стал подчеркнуто вежлив. Но стал нетипично мрачен.

Что мы наблюдаем в примере?

Мы видим работу горя лидера, столкнувшегося с сопротивлением в своей команде.

Потеряв опору (свой прежний стиль коммуникации и мышления), обесцененный (как может быть ему казалось) его же “детьми” - командой, владелец испытал шок. Поэтому, наверное, он не высказывался сразу против предложений на встрече.

Затем был гнев - желание уволить. Алкоголь. Встреча ночью с фасилитатором.

Мы не видим в рассказе торг, но возможно именно изменение коммуникации и распределение полномочий могло быть шагом - изменить все, но на полшишечки. А там - посмотрим. Сложно сказать.

Но мы с вами видим ту печаль, что испытывал лидер. Его мрачность.

Прошло много лет. Часть людей из компании ушла, большинство осталось. Со временем произошла адаптация к новой ситуации. Собственник повеселел и опять подружился со своей командой. Но полномочия обратно не забрал.

По мнению автора книги это был неудачный кейс фасилитации и очень позитивный кейс развития компании.

И, как мне кажется, это также хороший пример успешной работы горя лидера.

​“У нас так принято”, или как новичку удачно влиться в коллектив?
#теория #психодинамика

Культура группы можно назвать и механизмом социального контроля, благодаря которому могут быть заданы определенные модели восприятия, мышления и самоощущения. Этот механизм сохраняется в коллективе путем передачи ее принципов новым участникам.

В концепции организационной культуры Шейна (упоминал тут и тут) акцент сделан на коллективные базовые представлениях. Те, что кажутся членам данной группы или организации чем-то самоочевидными.

Если группа не имеет осознанных представлений о себе, то появление “новых” участников и их попытки разобраться “как здесь принято” представляет собой уникальный творческий процесс их прояснения.

Но как новичку понять что тут принято, а что нет?

Можно ли доверится своим организационным наставникам или стоит присмотреться внимательнее к другим вещам?

Здесь нам могут помочь наблюдения Ф.Харриса и Р.Морана рассматривающие конкретную организационную культуру через ряд характеристик, которые, как мне кажется, могут рассказать о группе и организации больше, чем рекламные проспекты завлекающие работать в “молодом динамично развивающемся коллективе”.

Лидерам групп, исследователям и консультантам подобный список также помогает оценить различия между манифестируемой культурой и реальной, скрытой за красивым фасадом пиджаков и красивых речей.

🔶 Осознание себя и своего места в организации
Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие -поощряют их внешнее проявление. В одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, в других - через индивидуализм.

🔶 Коммуникационная система и язык общения
Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации. Также как - жаргон, аббревиатуры и жестикуляции.

🔶 Внешний вид, одежда и представление себя на работе
Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа - подтверждают наличие множества микрокультур.

🔶 Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области
Организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии: люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно.

🔶 Осознание времени, отношение к нему и его использование
Степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это соблюдение; монохроническое или полихроническое использование времени).

🔶 Взаимоотношения между людьми
По возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов.

🔶 Ценности
Как набор ориентиров в том, что такое *хорошо* и что такое *плохо.* Нормы, как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения. Что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются.

🔶 Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то
Вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали.

🔶 Процесс развития работника и научение
Бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; преимущество логики или эмоций в суждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин.

🔶 Трудовая этика и мотивирование
Отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек-машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе.

​Аналитическое интервью лидера. Подводя итоги эксперимента
#интервью #инструменты

Время подвести итоги эксперимента “Аналитическое интервью лидера” https://news.1rj.ru/str/psycomp/398

Проведено 5 встреч. Сам лично считаю их удачными. Согласно отзывам, гости также считают эти встречи результативными.

В этом посте остановлюсь на трех вещах:
1️⃣ Приведу список тем гостей.
2️⃣ Расскажу про результаты, которые были получены участниками эксперимента.
3️⃣ Закончу рефлексией участников о том, кому инструмент может быть полезен.

Темы, с которыми пришли гости (как они первоначально звучали):
🔸 Обсудить факторы сдерживающие рост компании, сопутствующие страхи и бессознательные выгоды
🔸 Как из лидерской позиции в найме, выйти в лидерскую позицию своего дела ?
🔸 Взаимодействие команд внутри одного подразделения. Разобраться хочу с тем, как процессы неформально установленной структуры влияют на эффективность и взаимодействие моих команд.
🔸 Профессиональная реализация
🔸 Хочу начать относиться к своему бизнесу не как к чему-то, что определяет меня как человека, а как работе, игре, способу получить деньги и реализовать таланты.

Уже можно заметить разнообразие лидерских запросов. Здесь есть темы и о своем бизнесе, и о работе в найме, и о переходе из найма в свой бизнес. Границ по темам у инструмента интервью как будто бы и нет.

Результаты, которые получили гости:
🔸 Открыла новые грани, Очень полезно, очень ценно было рассуждать и про лидера, и про систему, и группу. Получился этакий хеликоптер вью.
🔸 Ценны размышления. До встречи был винегрет из мыслей, а интервью помогает систематизировать. Важно было проговорить, сформулировать, визуализировать и продумать следующие шаги.
🔸 Однозначно разрыхлила пласты для себя. Неоднозначно - получила растерянность и чувство грусти, но есть чувство надежды. Появилось также чувство наполненности от возможности посмотреть вверх. Это точно есть в противовес опустошенности.
🔸 Это безопасный инструмент, особенно - для не подготовленных. Не лезет куда-то своими вопросами в глубь, но дает сформулировать свои мысли, и, как будто, говоришь не о себе, но о себе,
🔸 Стало понятно, что тема гораздо глубже чем кажется, и возникает больше вопросов. Ощущение, тема - пирог который надо резать по кусочкам.

Для кого может быть полезен инструмент:
🔸 Точно новым руководителям, лидерам команд, менеджерам проектов и кураторам проектов. Всем кто считает себя формальными и неформальными лидерам. HR - точно важно попробовать. Управленцам, владельцам - чтобы больше понимать что внутри их команд происходит.
🔸 Многим организациям, которые задумываются о своей культуре, стратегии. Тем, кто готов говорить.
🔸 Однозначно - для топов, когда нет возможности по-другому посмотреть на ситуацию. Для HR-D - когда необходимо рассмотреть паттерны. Для лидеров, которые пришли в новые команды и понимают, что их не принимают, а решения - саботируют.
🔸 Помогает в случаях, когда внутри команды есть скрытые конфликты, а система не позволяет раскрыть их.
🔸 Когда лидер чувствует, что-то происходит, но не знает что именно.
🔸 Я не знаю кому может быть не полезен - любому, у кого есть запрос. Это такое безопасное касание для тех, кто не готов пойти в терапию и коучинг.
🔸 Классный инструмент для лидерской работы. Супер полезная история, когда вопросы вроде бы простые, но сложные и противоречивые.
🔸 Предпринимателям / топам (в том числе начинающим), которые чувствуют сомнения или неуверенность

Подводя итоги:
Мне кажется, что моя гипотеза о полезности интервью оправдалась.

В нем присутствуют такие качества, как безопасность для гостя, также - достаточная глубина проработки, также - формируются и мысли/шаги для изменений.

В следующей заметке (или заметках - пока не знаю объем, который нужно описать) попробую определить некоторые правила дизайна вопросов и правила проведения встречи.

Возможно, кому-то будет интересно попробовать у себя в организации или в консультировании.

​Проект Аристотель. "Целое больше суммы своих частей" или тайны командной эффективности
#исследования #группы

Проект Aristotle — инициатива Google, запущенная в 2012 году c целью понять, чем отличаются высокоэффективные команды от посредственных.

Эксперимент продолжался два года, участие приняли более 180 команд.

Чтобы отделить эффективные команды от неэффективных использовались следующие оценки:
🔸 Эффективность по мнению руководителя команды;
🔸 Оценка по мнению лидера команды;
🔸 Оценка по мнению одного из членов команды;
🔸 Сравнение ежеквартальных задач с продемонстрированные результатами команды.

Переменные, которые согласно исследованию не имели большого значения для эффективности команды Google:
🔸Совместное размещение товарищей по команде (сидение вместе в одном офисе)
🔸Принятие решений на основе консенсуса
🔸Экстраверсия членов команды
🔸Индивидуальная результативность членов команды
🔸Размер рабочей нагрузки
🔸Старшинство
🔸Размер команды
🔸Срок владения

🔵Какие ключевые факторы эффективных команд были обнаружены:

🔸Психологическая безопасность (Psychological Safety)
Члены команды не бояться и готовы брать на себя риски и демонстрировать свою уязвимость перед другими.
Негативные индикаторы, сигнализирующие, что это не так:
1. Боязнь просить или давать конструктивную обратную связь.
2. Нерешительность при выражении новых идей и задавании "глупых" вопросов.

🔸Надежность (Dependability)
Члены команды добиваются выполнения работ в срок в соответствии с высокими требованиями качества.
Негативные индикаторы:
1. Команда плохо разбирается в приоритетности проектов, не понимает, в чем заключается прогресс.
2. Рассредоточение обязанностей, отсутствие ответственных за каждую задачу сотрудников.

🔸Структура и четкость (Structure & Clarity)
Члены команды имеют четко установленные функции, планы и задачи. Каждый знает свою зону ответственности, правила игры и роль в команде.
Негативные индикаторы:
1. Недостаточное понимание того, кто чем занимается.
2. Непонятный и сложный процесс принятия решений.

🔸Значимость (Meaning)
Как говорится в исследовании, значимость работы определяется каждым работником индивидуально. Это может быть: финансовая безопасность, поддержка семьи, возможность самореализации, помощь команде.
Негативные индикаторы:
1. Распределение ролей и обязанностей построено исключительно на способностях и экспертизе. Не учитываются в достаточной степени личностное развитие, потребности и интересы сотрудников.
2. Отсутствие работающего на постоянной основе механизма признания и поощрения достижения работников

🔸Влияние и вклад (Impact)
Члены команды ощущают важность своей работы и свой вклад в осуществляемые изменения
Негативные индикаторы:
- Участники команды не понимают как их усилия способствуют достижению целей организации, и не чувствуют, что их работа оказывает влияние.
- Члены команды не верят, что их работа важна для компании и клиентов.

Если еще раз внимательно посмотрим на список, то увидим что согласно исследованиям проекта Аристотель психологическая безопасность внутри команд критически важна для ее эффективности.

Команды, члены которых чувствуют себя в безопасности, рискуют, признают ошибки и высказывают свое мнение, не опасаясь критики или возмездия, как правило, работают лучше.

Психологическая безопасность способствует открытому и честному общению, укрепляет доверие и способствует сотрудничеству.

​Путь агента изменений

Следующая неделя будет очень активная

Про 21 марта и конференцию Про людей в ИТ и свое участие уже упоминал

Также 22 марта пройдет Аджайл Дейз - конференция про современные методы менеджмента. Где я с напарником буду вести воркшоп - игру.

Игра настольная про путь изменений и агента изменений в этом пути. С карточками и рефлексией - все как мы любим. Сами создали, сами будем играть и вовлекать других.

Также будут до и после игры стоять на стенде компании Газпромбанк.

Поэтому если вы окажетесь на конференции - приходите в гости. Пообщаемся. Куча интерактива и положительно заряженных людей гарантирую.

Садомазохизм, агрессия и жестокость: как с этим справиться. Виталина Чибис
#рекомендация #видео #мазохизм

Наткнулся в сети на интервью с Виталиной Олеговной Чибис - преподавателем Высшей Школы Экономики, читавшей нам лекции о психоанализе: истории и основных концепциях.

Очень приятно увидеть ее не на лекции, а на интервью в достаточно светской передаче (или правильно было бы назвать - подкасте).

Интервью очень насыщено (местами даже слишком очень) психоаналитической терминологией. Но поскольку вопросы задает человек далекий от этой области, то диалог кажется сбалансированным. Если интересно понять - как смотрит психоанализ на темы агрессии, мазохизма-садизма, жестокости - видео прекрасная возможность для этого.

Словил легкие инсайты про агрессию - того, что уже знал, но потерял из фокуса:
🔸Агрессия присуща каждому человеку, и мы можем контролировать - как ее проявлять.
🔸 То насколько мы в контакте с этим состоянием определяет, как мы взаимодействуем с окружающими нас людьми.
🔸 Нет ничего хорошего, если мы выплескиваем агрессию на других. Также нет ничего хорошего, когда мы заталкиваем ее вовнутрь. В первом случае мы разрушаем отношения, во втором - разрушаем себя.

Советую посмотреть, чтобы понять на каком языке разговаривают психоаналитики. Он одновременно и странный и интересный. Интервью в любом случае интересное.

Разбивка по времени:
[00:00] «Нам надо поговорить». Садомазохизм
[01:01] «Агрессия присуща всем людям»
[01:30] Что можно считать агрессией?
[02:07] Об аутоагрессии
[03:43] Что происходит при подавлении агрессии?
[06:52] Как быть в контакте со своей агрессией?
[09:10] Что такое влечение?
[12:20] О самоудовлетворении
[13:19] Почему кто-то может совладать с влечением, а кто-то нет?
[14:45] Что такое мазохизм жизни и когда он появляется?
[23:18] Что будет с ребенком, если мать будет любить его чрезмерно?
[24:29] Если садизм и мазохизм в одном человеке, какой он?
[27:08] Почему властные мужчины — поклонники БДСМ?
[28:39] Садомазохизм — норма или отклонение?
[32:50] Подчинение = унижение?
[33:55] Как выйти из садомазохистского сценария?
[39:12] «Когда у человека есть полная власть на другим, мало кто может устоять»
[40:49] Откуда берется жестокость?
[42:15] Что нужно делать родителям, чтобы заложить моральные законы ребенку?
[46:06] Как жестокость проявляется в обычной жизни?

​Про Аналитического Интервью Лидера. Чем отличается и почему имеет значение?
#интервью #инструменты

Несколько мыслей о том, почему интервью как инструмент может помочь и консультантам и клиентам (лидерам, командам).

🔶 Действительно равная позиция
Некоторые участники отметили эксперимента отметили, что общение в формате интервью имеет одну важную особенность - это действительно общение равных.
В коучинге, терапии и близких практиках клиент якобы ставится в равную позицию при помощи оплаты. Этот символизм не всегда работает. Клиенты часто продолжают чувствовать себя чуть ниже чем представитель помогающей профессии. Отсюда растет сопротивление. В интервью этого нет. Поэтому инструмент кажется более безопасным для участников.

🔶 Экспертная позиция
Гость интервью одновременно и является заказчиком. Он приходит с запросом, но берет ответственность за рефлексию в свои руки, и сам размышляет о теме как имеющий опыт в ней. И это правда. У человека столкнувшегося с конфликтом, проблемами уже есть опыт в этой области. Вопрос - что знает и чего не знает гость. Чего избегает обсуждать, и что пока отрицает.

🔶 Широта экспертизы определяет глубину
Отсюда другая мысль - тот кто берет интервью может и, наверное, даже должен обладать экспертизой в этой области. Это помогает посмотреть на тему с разных сторон.
Так получилось, что про все темы, с которыми пришли гости я уже размышлял ранее и даже имел опыт. Поэтому интервью становится тем полезнее, чем опытнее участники в обсуждаемой области.

🔶 Аналитическое интервью
Почему интервью аналитическое? Потому что, я наблюдал за диалогом не только с позиции управленца и интервьюера, но также через призму психоаналитических концепций.
Каких?
Я собирал материал по нескольким размерностям:
- Каковы первичные задачи лидера и их невыполнение
- Какие границы затронуты: временные, пространственные, культурные
- Скрытые эмоции, чувства и конфликты - о чем говорится и что избегается
- Защиты индивидуальные и групповые
- Лидер и последователи: что в динамике отношений
- Влияние стиля привязанности
- Возможные стадии горевания, через которые проходят участники обсуждения
- Наличие групп базовых допущений

🔶 Мы говорим про других, но - говорим про себя
Некоторые гости отметили, что они понимают, что рефлексируя о том “как поступают в таких ситуациях лидеры” они прежде всего размышляли о себе и своих границах.
Тем важнее, что интервьюер обладает экспертизой по работе с скрытым, символическим и значимым (смотри пункт выше)

🔶 Конфликт
Коуч и терапевт ограничены возможностью конфронтации. Интервьюер может спорить и приводить свои доводы. Это своего рода и вызов для ведущего и - свобода действий. Поэтому повторюсь экспертиза, широта опыта и жизненная мудрость имеют значение.

🔶 Подводя итоги
Интервью - показал себя как рабочий инструмент для помощи лидерам в затруднении с различными темами.

Формат позволяет создать пространство, в котором вместо запроса люди рассуждают о решении и собственном опыте. Вставая в позицию эксперта гости говорят о других, но - о себе.

Это более зрелая позиция. Лидерам это привычнее. Размышлять - а не находится в неведении процесса.

Интервью позволяет занять более равную позицию чем в психологии или коучинге. Формируется более доверительная и безопасная среда.

У лидера есть место, время, где его слушают, и где с ним не всегда соглашаются. Но всегда делают это с уважением (хочется добавить здесь кадр фильма Крестный отец).

Это инструмент для решения проблемы одиночества лидера. Ситуации когда негде и не с кем поговорить о самом важном.

Конечно, многое зависит от мастерства интервьюера и экспертизы участников.

Group Relations Conference: как прокачать негативную способность и разобраться с скрытыми групповыми процессами
#рекомендация #подкаст #бизнес_на_кушетке

Несколько раз в канале упоминал про Group Relations Conference (GRC), они же конференции по групповым отношениями - многодневные (по классике неделя, у нас в России 4 дня) мероприятия, где участников через практику, опыт обучают разбираться в динамике групп.

У меня состоялась встреча с организаторами GRC в России и СНГ, в результате чего мы записали очередной эпизод подкаста "Бизнес на кушетке".

На встрече мы прошлись подробно о том, что это за метод, какие примеры использования возможны, можно ли его затащить в организации и группы. Беседа получилась, как мне показалось, интересная.

Поскольку метод и инструменты метода мне нравятся, то хочу поделиться эпизодом не только в ТГ канале подкаста но и здесь.

Про гостей:
🔸 Татьяна Ежова - коуч и консультант Сколково, преподаватель и супервизор Высшей Школы Экономики. Один из преподавателей, которые учили и меня.
🔸 Ирина Пономарчук - Коуч и консультант Сколково, директор Group Relations Russia, компании которая является партнером и официальным представителем института Тависток на территории России и стран СНГ.

📑 Содержание эпизода:
💬 01:05 Что такое GRC? Как это выглядит? Почему это может быть важно?
💬 05:44 Примеры запросов, понятий и инструментов GRC
💬 30:41 Как можно использовать GRC в корпоративных программах
💬 37:56 Статистика посещений GRC
💬40:26 Метафора GRC
💬 42:10 Топ 5 вредных советов участникам GRC
💬 43:48 Рефлексия участников: Что забираем с собой?

Послушать подкаст:
🎤 Mave
🎤 Yandex
🎤 Apple
🎤 VK
🎤 YouTube
🎤 Google
🎤 Castbox
🎤 Soundstream
🎤 Podcastaddict
🎤 Deezer
🎤 Podster.fm
🎤 Pocket Casts
🎤Zvuk.com
🎤RuTube

​Про границы. Какие бывают

В быту мы можем услышать фразу “отстоять свои личные границы”.
Что скрывается за этой фразой?
Где и что мы защищаем или нарушаем?
Давайте сегодня начнем разговор об этой интересной теме.

🔵Приведу личный топ - тех, что чаще всего встречал в работе с клиентами:

🔶Эмоциональные границы
Эти границы в личной терапии всплывают чаще всего.
Здесь - про внутреннее желание и способность выдерживать переживания в отношениях. То, насколько человек способен поддерживать эмоциональную связь, доверять, раскрываться, принимать эмоции от других.
Как выглядит нарушение эмоциональных границ?
Например, когда кто-то использует других для слива негатива. Такой человек вываливает все свои страдания, не спрашивая готов ли кто-то это переварить.
Или это может быть критика, агрессивная и неконструктивная.
Также - неприемлемые или слишком личные вопросы. Привет родителям с “тикающими часиками”

🔶Физические границы
Можем здесь использовать слово "владение" , как способ обозначить территориальные границы.
Это и про наши тела, и наши квартиры. Про свой и соседний двор. Про границы между подразделениями в офисах. 
Если физические границы четкие - мы чувствуем уверенность, поскольку этой областью “владеем” мы или наше “племя”. Но если если существуют серые зоны границ, то начинается перетягивание - “это мое, это чужое”.
Один из распространенных примеров нарушения границ - офисные места закреплены за несколькими сотрудниками и даже подразделениями. Хороший способ привнести негативное в отношения между сотрудниками. Но как устоять перед экономией этажей и финансов!

🔶Сексуальные границы
Эти границы близки к физическим, но обладают более интимным оттенком.
Здоровые границы включают в себя уважение и доверие.
Нарушение - связано с принуждением, критикой желаний партнера, действиями совершаемыми без предварительного согласия партнера.
Нарушение границ возможно и в семье и в организации. “Скользкие” намеки, харасмент способны разрушать целые коллективы.

🔶Временные границы
Это незримые, но ощутимые промежутки времени: минуты, часы, дни - в рамках которых мы планируем свою активности (работу, домашний быт или отдых). А возможно нам необходимо это время для захвата чьих-то пространств или защиту своих ;).
Ковид подстер четкость - нам могут писать как рано утром, так и поздно вечером.
Временные границы - это также про операционные ритмы, их значение, сменяемость, подведение итогов, ритм и авторизацию результатов. Про ритм писал отдельно тут

🔶Интеллектуальные границы
Принятие того факта, что каждый имеет свою точку зрения, уважение к чужим идеям - формируют интеллектуальные границы.
Нарушением является обесценивание размышлений и мыслей.
Все может использоваться для атаки на альтернативное мнение.
Частым становится решение: “если не разделяешь чужих идей, то надо об этом сказать и опровергнуть”. Хотя есть и другие способы. Например, объединить обе темы и понять границы их использования.
Или вообще есть выбор - не участвовать в споре, но кто же им воспользуется...

🔶Материальные границы
Здесь мы можем говорить о личной собственности и финансах.
Эти границы нарушаются, когда вашу вещь берут без спроса, когда кто-то злоупотребляет вашими ресурсами.
В детстве нас учат “не будь жадиной - отдай игрушку”, а во взрослом возрасте с рабочего стола забирают печеньки без спроса.

🔶Границы ценностей, убеждений, установок и личных стандартов
Это про наш опыт и наши жизненные предпочтения.
Здесь замешано и личное и профессиональное.
Наше отношение к тому, что можно или нельзя делать в жизни и работе. Отношение к оплате труда, условиям работы, отношениям. И все это завязано узлом “справедливости” для нас и других.

​Про Границы. Мы и не мы
#границы #корпоративная_антропология

Крамер и Браун опираясь на свой практический опыт предложили пять типов отношений (я бы назвал границ отношений), ключевых для понимания корпоративных племен:
🔸 отношения с другими в нашей собственной группе
🔸 отношения с лидерами и властью
🔸 отношения с посторонними, клиентами и конкурентами
🔸 отношения со временем, пространством и космосом
🔸 отношения с отношениями

Если мы будем держать в голове типы индивидуальных границ (смотри прошлый пост) и этих границ - уже групповых, то мы можем утверждать, что каждая группа обладает специфическими культурными шаблонами, которые можно описать через их взаимодействие.

Неформальные отношения пронизывают формальные процессы организации. Близкие контакты позволяют если не обойти, то упростить решение задач и разрешение конфликтов.

Часто начиная изменения забывается главное - люди продукты системы и отношений. И меняя только систему забывают, что организации это не только место труда и достижения результатов.

Но организации - это гораздо больше.

Это племена, сообщества, где люди конкурируют за статус и признание, делятся на лидеров и последователей (не только из за иерархий), где рассказывают друг другу истории и сплетни, образуют группы по интересам, заводят друзей, порой влюбляются.

В организациях формируются отношения. И эти отношения значительно влияют на мотивацию и удовольствие от работы.

Поэтому границы социальных контактов способны как облегчить так и усложнить взаимодействие или изменения, так нужные организациям и бизнесу.

​Про границы. Круги отношений
#границы #корпоративная_антропология

Взаимодействуя мы заключаем друг друга в некие рамки ментальной близости. В своей книге Крамер и Браун используют для этого термин круги отношений, чтобы показать как связи/дружба/доверие структурируют общение, взаимность и обязательства.

🔘Всего выделяют 4 уровня:

🔸 Уровень 1
Это наша истинная внутренняя группа. Люди, на чей звонок вы ответите в три часа ночи, на чью свадьбу полетите на другой конец света. И наоборот. Они ответят на ваш звонок посреди ночи, расстроятся, если не смогут попасть на важное событие в вашей жизни, будут рядом в трудные времена.

🔸 Уровень 2
На это уровне находятся дальние родственники, друзья, появившиеся некоторое время назад, партнер по бизнесу. Вы определенно связаны с этими людьми, и у вас есть перед ними обязательства, но вам необязательно всегда быть рядом. Вы приглашаете друг друга на дни рождения, но не обижаетесь в случае отказа. Если вы рядом живете, то можете иногда заходить в гости, но почти не видеться месяцами для вас тоже в порядке вещей.

🔸 Уровень 3
Ваши знакомые. Родители одноклассников вашего ребенка. Коллеги, с которыми вы иногда общаетесь. Приятный бариста, с которым вы болтаете в местном кафе. Друзья по социальным сетям. Было бы странно просить кого-то из этих людей отвезти вас на прием к врачу в другой город или встретить в аэропорту после ночного рейса. Если кто-то из третьего круга просит вас о помощи, вы, наверное, ее окажете, если вам это не трудно и если вы можете рассчитывать на ответную услугу в будущем. Но если вы не поможете – тут нет ничего страшного.

🔸Уровень 4
Люди, с которым вы встречаетесь, но не знакомы лично. Посетители ваших любимых мест, жители улицы, где вы гуляете с собакой, рабочие, забирающие у вас мусор. Перед этими людьми у вас есть социальные и культурные обязанности вести себя прилично и вежливо разговаривать. Вы не кидаете мусор к ним в сад, и, если у вас на глазах с кем-то случится сердечный приступ, вы приложите все усилия, чтобы помочь. Вы можете улыбнуться и поздороваться, особенно если ваши пути раньше пересекались. Но от вас не ожидают ничего, кроме вежливости.

Каждый круг отношений подразумевает определенные ожидания и обязательства. Как
коллегам, друзьям, партнерам, родственникам, клиентам или лидерам нам полезно изучить
свою ситуацию, помня о том, как люди действуют в разных кругах отношений.

Модель кругов отношений кажется универсальной, но это совершенно не так. Выше описан западный вариант. В Индии они выглядят абсолютно по-другому. Если вы индиец, скорее всего, на вашем уровне 1 находится гораздо больше людей, чем у жителя Запада. Там, где европеец или американец насчитает шесть человек, индиец запросто назовет сотню. Уровень 2 для индийцев можно сравнить с западным уровнем 4 или даже 5.

Стабильны ли ваши уровни? Первый - скорее да, второй и далее - достаточно подвижны и зависят от культуры вашей страны, времени проведенного вместе и других факторов.

❓Вопросы на порефлексировать:
🔸 Сколько людей находится на каждом из ваших уровней?
🔸Стабильны ли ваши группы в последние годы и от чего это зависит (ковид и эффект 2022 как примеры внешнего воздействия)?

Скрам и тревожность
#agile #scrum #тревожность #контейнирование #группы

В выходные выложил очередной эпизод подкаста “Бизнес на кушетке”, на котором вместе с Мариной Иванченко копнули чуть глубже в лидерство и неопределенность.

Почти в конце беседы мы вышли на тему: Есть ли в Аджайл фреймворках кроме тревог, которые они несут еще и поддерживающие структуры?

Инструменты, которые помогают снизить групповую тревожность и стабилизировать команды?

У Марины была заготовка, которой она поделилась. Мне хочется ее слова как-то зафиксировать, поэтому к рекламе эпизода прикладываются некоторые размышления.

🔵 Какие структуры есть в Скрам, чтобы помогать снижать тревогу группы?

🔶 Объединение в малые группы
Мы с вами социальные животные и совместное переживание рабочих проблем дается нам легче.

Скрам предлагает формировать объединенные общими ценностями и смыслами группы, близких по духу участников, обеспечивая нас границами идентичности - те самые ”мы и другие”.

Поэтому если трансформации часто забирают идентичность, то в Скрам есть возможность получить ее в некотором виде обратно.

🔶 Ценности, которые нас объединяют
Наделение работы и взаимоотношений смыслами позволяет иметь путеводную звезду - ответ на вопрос: “Зачем я и мы здесь?”.

Группа в Скрам объединяется ценностями командными (agile и скрам), но также ценностями клиентоориентированными - цель продукта и цель спринта.

🔶 Переход от индивидуальной ответственности к групповой
Скрам провоцирует группы не отрицать проблему, а решать ее совместно, объединятся, чтобы достичь целей группы, продукта, спринта.

Человек перестает находиться один на один с проблемой, руководителем, задачей, недостижимостью цели. Появляется коллектив, с которым он может делиться опасениями и переживаниями, но также - и самой работой.

🔶 Проговаривание проблем
Команда в Скрам помогает участникам делится рабочими проблемами каждый день. В психологии “проговаривание” и вообще рефлексия о сложных ситуациях позволяет контейнировать переполняющие нас эмоции.

Т.н. дейлики - прекрасный способ проговаривать переживания, ожидания, делать паузу, запрашивать поддержку и получать ее.

🔶 Петли обратной связи
Рефлексия вообще на каждом событии - о вчерашнем дне, о прошедших двух неделях, о правилах и стандартах, артефактах и поставках - еще одна возможность навести порядок и прояснить пограничные места в нашей работе и взаимодействии.

Больше ясности и прозрачности - меньше тревога.

🔶 Ритуальность событий и встреч
Ритуалы предоставляют нам дополнительную зону контроля.

Периодические привычные события на промежутке от недели до месяца становятся ритуалами группы. В нашем неопределенном мире повторяемые предсказуемые встречи дают опору.

🔶 Ритм имеет значение
Групповой ритм позволяет фокусироваться всем вместе на первичной задаче группы и строить стабильные, поддерживающие эффективные взаимоотношения.

🔶 Короткий горизонт планирования
Вместо длительных границ времени (год, полгода и даже квартал) Скрам предлагает короткие итерации которые позволяют “угадывать” результат лучше.

Больше попаданий - больше уверенности в команде, стабильнее группа.

🔶 Персональный для группы фасилитатор
Это про скрам мастера.

Фреймворк предлагает модель работы, в которой есть роль объединяющая и поддержку, и служение, и развитие, и наведение прозрачности, и обучение ритмичности.

Все в одном - практически тренер личностного роста для отдельно взятой группы.

🔶 Разрешение на ошибку
В Скрам происходит переход от логики “мы не должны ошибаться” к логике “ошибаемся быстрее”.

Не в том смысле, что часто, а в том что понимая, что продукт не рабочий - мы не поддерживаем его развитие. И понимаем как можно скорее.

Небольшое дополнение к посту выше (ТГ имеет таки ограничение по количеству символов).

Сомневаюсь, что когда создавали Скрам, кто-то думал о чем-то психологическом и поддерживающем, но фреймворк действительно имеет структуры, способствующие снижению тревоги участников команды.

Не утверждаю, что в эффективных рабочих коллективах без скрам отсутствуют упомянутые структуры, скорее Скрам заявляет о том, что они важны.

Также не буду настаивать, что в коллективах, где есть Скрам (или заявляется руководством что он там есть) нет тревог. Тревоги есть всегда, вопрос - есть ли возможность их уменьшить и есть ли опоры для их уменьшения.

Поэтому, если вдруг у вас в командах отсутствуют что-то упомянутое выше, то как будто, это можно добавить и попытаться дать командам возможность привести свои чувства и взаимоотношения друг с другом в некий баланс и порядок.

Баланса вам и вашим командам.

​День добрый!

Помните хвалился, что на Agile Days 2024 с напарником собирались представлять игру про агентов изменений?

Хочется немного погладить свой нарциссизм и похвалиться, что по итогам конференции мы заняли неформальное 1 место среди воркшопов.

Небольшая, но приятная победа.