​Про границы. Какие бывают

В быту мы можем услышать фразу “отстоять свои личные границы”.
Что скрывается за этой фразой?
Где и что мы защищаем или нарушаем?
Давайте сегодня начнем разговор об этой интересной теме.

🔵Приведу личный топ - тех, что чаще всего встречал в работе с клиентами:

🔶Эмоциональные границы
Эти границы в личной терапии всплывают чаще всего.
Здесь - про внутреннее желание и способность выдерживать переживания в отношениях. То, насколько человек способен поддерживать эмоциональную связь, доверять, раскрываться, принимать эмоции от других.
Как выглядит нарушение эмоциональных границ?
Например, когда кто-то использует других для слива негатива. Такой человек вываливает все свои страдания, не спрашивая готов ли кто-то это переварить.
Или это может быть критика, агрессивная и неконструктивная.
Также - неприемлемые или слишком личные вопросы. Привет родителям с “тикающими часиками”

🔶Физические границы
Можем здесь использовать слово "владение" , как способ обозначить территориальные границы.
Это и про наши тела, и наши квартиры. Про свой и соседний двор. Про границы между подразделениями в офисах. 
Если физические границы четкие - мы чувствуем уверенность, поскольку этой областью “владеем” мы или наше “племя”. Но если если существуют серые зоны границ, то начинается перетягивание - “это мое, это чужое”.
Один из распространенных примеров нарушения границ - офисные места закреплены за несколькими сотрудниками и даже подразделениями. Хороший способ привнести негативное в отношения между сотрудниками. Но как устоять перед экономией этажей и финансов!

🔶Сексуальные границы
Эти границы близки к физическим, но обладают более интимным оттенком.
Здоровые границы включают в себя уважение и доверие.
Нарушение - связано с принуждением, критикой желаний партнера, действиями совершаемыми без предварительного согласия партнера.
Нарушение границ возможно и в семье и в организации. “Скользкие” намеки, харасмент способны разрушать целые коллективы.

🔶Временные границы
Это незримые, но ощутимые промежутки времени: минуты, часы, дни - в рамках которых мы планируем свою активности (работу, домашний быт или отдых). А возможно нам необходимо это время для захвата чьих-то пространств или защиту своих ;).
Ковид подстер четкость - нам могут писать как рано утром, так и поздно вечером.
Временные границы - это также про операционные ритмы, их значение, сменяемость, подведение итогов, ритм и авторизацию результатов. Про ритм писал отдельно тут

🔶Интеллектуальные границы
Принятие того факта, что каждый имеет свою точку зрения, уважение к чужим идеям - формируют интеллектуальные границы.
Нарушением является обесценивание размышлений и мыслей.
Все может использоваться для атаки на альтернативное мнение.
Частым становится решение: “если не разделяешь чужих идей, то надо об этом сказать и опровергнуть”. Хотя есть и другие способы. Например, объединить обе темы и понять границы их использования.
Или вообще есть выбор - не участвовать в споре, но кто же им воспользуется...

🔶Материальные границы
Здесь мы можем говорить о личной собственности и финансах.
Эти границы нарушаются, когда вашу вещь берут без спроса, когда кто-то злоупотребляет вашими ресурсами.
В детстве нас учат “не будь жадиной - отдай игрушку”, а во взрослом возрасте с рабочего стола забирают печеньки без спроса.

🔶Границы ценностей, убеждений, установок и личных стандартов
Это про наш опыт и наши жизненные предпочтения.
Здесь замешано и личное и профессиональное.
Наше отношение к тому, что можно или нельзя делать в жизни и работе. Отношение к оплате труда, условиям работы, отношениям. И все это завязано узлом “справедливости” для нас и других.

​Про Границы. Мы и не мы
#границы #корпоративная_антропология

Крамер и Браун опираясь на свой практический опыт предложили пять типов отношений (я бы назвал границ отношений), ключевых для понимания корпоративных племен:
🔸 отношения с другими в нашей собственной группе
🔸 отношения с лидерами и властью
🔸 отношения с посторонними, клиентами и конкурентами
🔸 отношения со временем, пространством и космосом
🔸 отношения с отношениями

Если мы будем держать в голове типы индивидуальных границ (смотри прошлый пост) и этих границ - уже групповых, то мы можем утверждать, что каждая группа обладает специфическими культурными шаблонами, которые можно описать через их взаимодействие.

Неформальные отношения пронизывают формальные процессы организации. Близкие контакты позволяют если не обойти, то упростить решение задач и разрешение конфликтов.

Часто начиная изменения забывается главное - люди продукты системы и отношений. И меняя только систему забывают, что организации это не только место труда и достижения результатов.

Но организации - это гораздо больше.

Это племена, сообщества, где люди конкурируют за статус и признание, делятся на лидеров и последователей (не только из за иерархий), где рассказывают друг другу истории и сплетни, образуют группы по интересам, заводят друзей, порой влюбляются.

В организациях формируются отношения. И эти отношения значительно влияют на мотивацию и удовольствие от работы.

Поэтому границы социальных контактов способны как облегчить так и усложнить взаимодействие или изменения, так нужные организациям и бизнесу.

​Про границы. Круги отношений
#границы #корпоративная_антропология

Взаимодействуя мы заключаем друг друга в некие рамки ментальной близости. В своей книге Крамер и Браун используют для этого термин круги отношений, чтобы показать как связи/дружба/доверие структурируют общение, взаимность и обязательства.

🔘Всего выделяют 4 уровня:

🔸 Уровень 1
Это наша истинная внутренняя группа. Люди, на чей звонок вы ответите в три часа ночи, на чью свадьбу полетите на другой конец света. И наоборот. Они ответят на ваш звонок посреди ночи, расстроятся, если не смогут попасть на важное событие в вашей жизни, будут рядом в трудные времена.

🔸 Уровень 2
На это уровне находятся дальние родственники, друзья, появившиеся некоторое время назад, партнер по бизнесу. Вы определенно связаны с этими людьми, и у вас есть перед ними обязательства, но вам необязательно всегда быть рядом. Вы приглашаете друг друга на дни рождения, но не обижаетесь в случае отказа. Если вы рядом живете, то можете иногда заходить в гости, но почти не видеться месяцами для вас тоже в порядке вещей.

🔸 Уровень 3
Ваши знакомые. Родители одноклассников вашего ребенка. Коллеги, с которыми вы иногда общаетесь. Приятный бариста, с которым вы болтаете в местном кафе. Друзья по социальным сетям. Было бы странно просить кого-то из этих людей отвезти вас на прием к врачу в другой город или встретить в аэропорту после ночного рейса. Если кто-то из третьего круга просит вас о помощи, вы, наверное, ее окажете, если вам это не трудно и если вы можете рассчитывать на ответную услугу в будущем. Но если вы не поможете – тут нет ничего страшного.

🔸Уровень 4
Люди, с которым вы встречаетесь, но не знакомы лично. Посетители ваших любимых мест, жители улицы, где вы гуляете с собакой, рабочие, забирающие у вас мусор. Перед этими людьми у вас есть социальные и культурные обязанности вести себя прилично и вежливо разговаривать. Вы не кидаете мусор к ним в сад, и, если у вас на глазах с кем-то случится сердечный приступ, вы приложите все усилия, чтобы помочь. Вы можете улыбнуться и поздороваться, особенно если ваши пути раньше пересекались. Но от вас не ожидают ничего, кроме вежливости.

Каждый круг отношений подразумевает определенные ожидания и обязательства. Как
коллегам, друзьям, партнерам, родственникам, клиентам или лидерам нам полезно изучить
свою ситуацию, помня о том, как люди действуют в разных кругах отношений.

Модель кругов отношений кажется универсальной, но это совершенно не так. Выше описан западный вариант. В Индии они выглядят абсолютно по-другому. Если вы индиец, скорее всего, на вашем уровне 1 находится гораздо больше людей, чем у жителя Запада. Там, где европеец или американец насчитает шесть человек, индиец запросто назовет сотню. Уровень 2 для индийцев можно сравнить с западным уровнем 4 или даже 5.

Стабильны ли ваши уровни? Первый - скорее да, второй и далее - достаточно подвижны и зависят от культуры вашей страны, времени проведенного вместе и других факторов.

❓Вопросы на порефлексировать:
🔸 Сколько людей находится на каждом из ваших уровней?
🔸Стабильны ли ваши группы в последние годы и от чего это зависит (ковид и эффект 2022 как примеры внешнего воздействия)?

Скрам и тревожность
#agile #scrum #тревожность #контейнирование #группы

В выходные выложил очередной эпизод подкаста “Бизнес на кушетке”, на котором вместе с Мариной Иванченко копнули чуть глубже в лидерство и неопределенность.

Почти в конце беседы мы вышли на тему: Есть ли в Аджайл фреймворках кроме тревог, которые они несут еще и поддерживающие структуры?

Инструменты, которые помогают снизить групповую тревожность и стабилизировать команды?

У Марины была заготовка, которой она поделилась. Мне хочется ее слова как-то зафиксировать, поэтому к рекламе эпизода прикладываются некоторые размышления.

🔵 Какие структуры есть в Скрам, чтобы помогать снижать тревогу группы?

🔶 Объединение в малые группы
Мы с вами социальные животные и совместное переживание рабочих проблем дается нам легче.

Скрам предлагает формировать объединенные общими ценностями и смыслами группы, близких по духу участников, обеспечивая нас границами идентичности - те самые ”мы и другие”.

Поэтому если трансформации часто забирают идентичность, то в Скрам есть возможность получить ее в некотором виде обратно.

🔶 Ценности, которые нас объединяют
Наделение работы и взаимоотношений смыслами позволяет иметь путеводную звезду - ответ на вопрос: “Зачем я и мы здесь?”.

Группа в Скрам объединяется ценностями командными (agile и скрам), но также ценностями клиентоориентированными - цель продукта и цель спринта.

🔶 Переход от индивидуальной ответственности к групповой
Скрам провоцирует группы не отрицать проблему, а решать ее совместно, объединятся, чтобы достичь целей группы, продукта, спринта.

Человек перестает находиться один на один с проблемой, руководителем, задачей, недостижимостью цели. Появляется коллектив, с которым он может делиться опасениями и переживаниями, но также - и самой работой.

🔶 Проговаривание проблем
Команда в Скрам помогает участникам делится рабочими проблемами каждый день. В психологии “проговаривание” и вообще рефлексия о сложных ситуациях позволяет контейнировать переполняющие нас эмоции.

Т.н. дейлики - прекрасный способ проговаривать переживания, ожидания, делать паузу, запрашивать поддержку и получать ее.

🔶 Петли обратной связи
Рефлексия вообще на каждом событии - о вчерашнем дне, о прошедших двух неделях, о правилах и стандартах, артефактах и поставках - еще одна возможность навести порядок и прояснить пограничные места в нашей работе и взаимодействии.

Больше ясности и прозрачности - меньше тревога.

🔶 Ритуальность событий и встреч
Ритуалы предоставляют нам дополнительную зону контроля.

Периодические привычные события на промежутке от недели до месяца становятся ритуалами группы. В нашем неопределенном мире повторяемые предсказуемые встречи дают опору.

🔶 Ритм имеет значение
Групповой ритм позволяет фокусироваться всем вместе на первичной задаче группы и строить стабильные, поддерживающие эффективные взаимоотношения.

🔶 Короткий горизонт планирования
Вместо длительных границ времени (год, полгода и даже квартал) Скрам предлагает короткие итерации которые позволяют “угадывать” результат лучше.

Больше попаданий - больше уверенности в команде, стабильнее группа.

🔶 Персональный для группы фасилитатор
Это про скрам мастера.

Фреймворк предлагает модель работы, в которой есть роль объединяющая и поддержку, и служение, и развитие, и наведение прозрачности, и обучение ритмичности.

Все в одном - практически тренер личностного роста для отдельно взятой группы.

🔶 Разрешение на ошибку
В Скрам происходит переход от логики “мы не должны ошибаться” к логике “ошибаемся быстрее”.

Не в том смысле, что часто, а в том что понимая, что продукт не рабочий - мы не поддерживаем его развитие. И понимаем как можно скорее.

Небольшое дополнение к посту выше (ТГ имеет таки ограничение по количеству символов).

Сомневаюсь, что когда создавали Скрам, кто-то думал о чем-то психологическом и поддерживающем, но фреймворк действительно имеет структуры, способствующие снижению тревоги участников команды.

Не утверждаю, что в эффективных рабочих коллективах без скрам отсутствуют упомянутые структуры, скорее Скрам заявляет о том, что они важны.

Также не буду настаивать, что в коллективах, где есть Скрам (или заявляется руководством что он там есть) нет тревог. Тревоги есть всегда, вопрос - есть ли возможность их уменьшить и есть ли опоры для их уменьшения.

Поэтому, если вдруг у вас в командах отсутствуют что-то упомянутое выше, то как будто, это можно добавить и попытаться дать командам возможность привести свои чувства и взаимоотношения друг с другом в некий баланс и порядок.

Баланса вам и вашим командам.

​День добрый!

Помните хвалился, что на Agile Days 2024 с напарником собирались представлять игру про агентов изменений?

Хочется немного погладить свой нарциссизм и похвалиться, что по итогам конференции мы заняли неформальное 1 место среди воркшопов.

Небольшая, но приятная победа.

​Негативная способность, и где она обитает
#лидерство #негативная_способность

Несколько раз уже упоминался в канале и подкасте термин “Негативная способность”. Кажется, пора посвятить ему отдельный пост.

Что такое негативная способность?
Британский поэт Джон Китс использовал этот термин, чтобы описать умение пребывать в неопределенности, незнании, сомнениях, при этом не бросаясь судорожно на поиски фактов и причин.

Слово «негативная» не несёт отрицательного подтекста. Здесь как в негативе фотографии подразумевается иной взгляд на привычные вещи.

Вместо того, чтобы сделать немедленное заключение о событии, идее или человеке, Китс советовал оставаться в сомнениях и продолжать внимательное исследование, чтобы во всей полноте понять то, с чем мы столкнулись.

🔶В негативной способности можно выделить три главных свойства:

1️⃣ Толерантность к неопределенности
Британский психоаналитик Уилфред Бион развил термин Китса, определив негативную способность как возможность и умение терпеть боль и замешательство от незнания и неспособности понять или решить все сразу. Испытывать достаточно комфортное чувство в состоянии неопределенности и неизвестности.

2️⃣ Открытость
Здесь мы говорим про готовность принять и исследовать неизвестное и противоречивое, не стремясь к однозначным ответам.
Не убегать мыслями по известным, проторенным маршрутам, а, столкнувшись с тревожащей неизвестностью, принять это состояние.
Быть открытыми к новым идеям, мнениям и опыту, которые противоречат собственным представлениям и ожиданиям.

3️⃣Гибкость мышления
Готовность рассматривать ситуации и проблемы с разных точек зрения еще одно свойство, помогающие нам быть готовыми к неизвестному и неожиданному. Быть способными искать нестандартные решения и пересматривать своих убеждения на основе новой информации.

Термин “Антихрупкость”, введеный Нассимом Талебом в одноименной книге, позволяет определить практическую ценность негативной способности. От нас уже не требуется создания и анализа цепей причинно-следственных связей. Непредсказуемость некоторых явлений, названных “черными лебедями”, не позволяет нам использовать “старые” практики, но требует создания “новых”.

Т.е. помогает переносить фокус с вопроса "Почему так получилось?”, на вопрос: “Что следует сделать?”. Перейти от позиции созерцания и рефлексии - к поиску и практике.

Поэтому мы можем говорить, что негативная способность, есть навык (а следовательно его можно и нужно прокачивать), позволяющий участникам событий выдерживать сильнейшие эмоциональные переживания, оставаясь при этом открытыми и гибкими в принятии решений, с целью создания ранее не известных решений, методов, практик и продуктов.

​Модель Организационной культуры Камерона и Куинна
#теория #лидерство

Еще одна модель организационной культуры, кажется не очень известной, но достаточно интересной.

Ким Камерон и Роберт Куинн в своей книге «Диагностика и изменение организационной культуры» выделили четыре типа организационных культур: клан, адхократия, бюрократия, рынок. В основе их модели лежат два измерения «конкурирующих ценностей»: гибкость против стабильности, внешний фокус против внутреннего.

Клановая (семейная) культура
🔸 Это очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) действительно похожи на большие семьи.
🔸Успех определяется в контексте открытости к потребностям клиента и заботы о людях, о повышении их профессиональной квалификации и делегировании им полномочий.
🔸 Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители.
🔸 Организация держится вместе благодаря преданности и традиции.
🔸 При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.


Адхократическая культура (от лат. ad hoc -«по случаю»)
🔸 Тип организации, который оперативно и адекватно реагирует на меняющиеся внешние условия, это динамичное предпринимательское и творческое место работы.
🔸 Успех означает наличие новых продуктов или услуг. Быть первопроходцем считается важным.
🔸Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать.
🔸 Организация поощряет индивидуальную инициативу и свободу.
🔸 Главной целью является ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск.
🔸 Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству.

Иерархическая (бюрократическая) культура
🔸Очень формализованное и структурированное место работы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.
🔸Долгосрочные планы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности.
🔸Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы.
🔸 Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Действиям работников присуще согласованность и единообразие.
🔸Важным является поддержание плавного хода деятельности организации.

Рыночная культура
🔸Эта культура строится на динамике конкуренции и достижении конкретных результатов. Ее главная забота - выполнение поставленной задачи.
🔸Внимание данной культуры, в основном, фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей. Главными установками являются прибыльность, сила на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
🔸Организация объединена общей целью добиться успеха и победить всех соперников.
🔸Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны.
🔸Люди целеустремленны и соперничают между собой.
🔸Основными ценностными факторами являются доля рынка и рентабельность. Репутация и успех составляют предмет общего радения.

Можно найти много пересечений с цветовой дифференциацией штанов спиральной динамики, но кажется, что они не конфликтуют, а дополняют друг друга.

​Глубинная фасилитация. Выявляем взаимные мифы
#глубинная_фасилитация #фасилитация

В книге “Как спасти или погубить компанию” Марка Розина есть интересный инструмент “Взаимные мифы”.

Инструмент будет полезен в случаях, когда группа изначально разделена, причем это разделение не только ценностное, но и подкреплено каким-то формальным признаком, например стажем работы в компании (новая и старая команды), профессией (продавцы и производственники), географией (Москва и регионы) и пр.

Шаг 1. Формулируем мифы
В упражнении такие подгруппы разводятся в разные стороны и предлагается сформулировать мифы, которые, как им кажется, бытуют про них. Например, производственникам - про себя, продажникам - про себя.

При выполнении задания предлагается не стеснятся в выражениях, и при представлении называть семя теми словами, что звучат в кулуарах и не всегда в лицо.

На практике оказывается, данные подгруппы прекрасно осведомлены о том, что про них думают: что производственники туповаты, скучны и упрямы. Что продавцы - поверхностны, циничны, высокомерны и заинтересованы только в свои бонусах.

Шаг 2. Какие мы на самом деле
На втором шаге участников просят рассказать, какие они на самом деле. Автор книги и инструмента замечает, что группы часто признают, что мифы правдивы отчасти, но появляются и смыслы - откуда растут ноги таким особенностям общения и поведения.

Шаг 3. Новые правила
После того, как проблема взаимоотношений прозвучала, участников можно смешивать и просить придумать новые правила взаимодействия. Те, что учтут и мифы и реальность, и отношения и конфликты.

Упражнение можно использовать и как разогревающее, для снятия напряжения перед основной частью, так и структурное для формирования планов изменений.

​Наши развивающие границы: тылы, последователи, соратники и наставники
#рекомендация #границы #книга

Границы и круги отношений обсуждают не только психологи и корпоративные антропологи. Люди бизнеса также пытаются осмыслить - как и с кем общаться, вовлекаться и зачем это собственно делать.

Интересен пример из книги Александра Кравцова “Следующий уровень”. Он предлагает 4 круга отношений/нетворка/личного бизнесового сообщества:

Тылы
Это группа близких людей, которые не имеют отношения к деловой части нашей жизни. Люди, с которыми мы не зарабатываем денег, но скорее тратим.

Это те члены семьи, родственники, близкие и друзья, кто обеспечивает нам эмоциональный комфорт и душевное равновесие.

Последователи
Знакомые, возможности которых меньше наших. Мы можем помогать им, можем давать поручения, передавать им свои знания. Эти люди, которым мы помогаем. Из них мы набираем учеников. Из учеников часто строим свою команду.

Последователи могут стать нашими ключевыми исполнителями. Без них сложно сделать что-то действительно значительное.

Соратники
Люди, которые обладают равными нам возможностями, но с другим функционалом. Они нас дополняют. Это люди, с которыми мы объединяемся для достижения целей.

Наставники и покровители
Наставники и покровители — это люди, возможности которых на порядок (а лучше на несколько) превосходят наши возможности

Благодаря последователям, составляющим команду, мы справляемся там, где оказались. Благодаря наставникам и покровителям мы оказываемся там, где хотим.

Градация кругов отношений в бизнесовом исполнении звучит несколько суховато.

Но понятно почему так происходит - речь про достижение целей. Поэтому близость к телу и мозгу лидера определяется эффективностью участников личного сообщества. Отсюда и названия и отсутствие “бесцельных” людей вне первого круга.

❓❓❓ Вопросы на подумать: Сколько у вас людей в каждом из кругов? Все ли они нужны и полезны для вашего роста?

Дистрофия нетворка. Что случается, когда нам не хватает качественных профессиональных отношений?
#рекомендация #подкаст #корпоративная_антропология #наставничество

Изначально я хотел сослаться на книгу “Следующий уровень” по другому поводу - поговорить про неэффективные связи. Но прежде чем их обсуждать - надо было представить картинку автора. Поэтому и был написан прошлый пост, а сейчас предлагаю поговорить про качество этих связей.

В начале карьеры мы набираем опыт, достигаем целей, растем до какого-то уровня за счет своих усилий (хочется добавить - переработок вечерами и в выходные). И чем ближе середина жизненного пути, тем сложнее нам продвигаться только за счет своих навыков и сил.

Инерция молодости замедляется, и вот в 30 с хвостиком нам становятся необходимы связи, чтобы переходить на следующие уровни карьеры, профессии и зрелости.

Но что, если хороших, качественных и нужных связей нет?

Сети связей (круги отношений) это достаточно подвижные структуры, вылететь из которых можно буквально за год-другой. И тогда может наступить т.н. дистрофия нетворка - ситуация, при которой возможности людей, с которыми мы связаны (а значит, и наши собственные возможности), начинают драматически отставать от наших желаний. Рано или поздно это приводит к застою в карьерном и профессиональном развитии.

Многие профессионалы до сих пор считают, что в работе опыт и умения важнее доверия. Поэтому в делах предпочтение отдается тому, кто зарекомендовал себя знающим и умелым человеком, а не тому, кого ты хорошо знаешь. И продолжают развивать только эту сферу - навыки и знания.

И это большая ошибка.

Люди чаще отдают предпочтение «своим», а не «лучшим». Так происходит не только в неповоротливых сырьевых корпорациях, переполненных политикой и интригами, но и в растущих инновационных компаниях. Достаточно хороший, но знакомый профессионал будет предпочтительнее лучшего, но без связей.

В нашей культуре порой можно даже заметить некоторое презрение к термину нетворк, и к тому, как эти отношения выстраиваются. Иногда даже складывается ощущение, что разговор - про нечто постыдное и грязное.

Но есть различие между здоровым нетворком и нетворком курильщика, и если данная тема интересна, то предлагаю послушать очередной эпизод подкаста Бизнес на кушетке, где мы с Машей Лукьяновой обсуждаем поиск работы с заботой к себе, и в том числе касаемся этой интересной темы.

​Качество наших связей и долголетие
#корпоративная_антропология #исследование #психологическое_здоровье

В книге “Следующий уровень” упомянут интересный вывод про исследования в области отношений и кругов связей:

“Если у вас разнообразные и глубокие связи, спустя семь с половиной лет у вас будет на 50% больше шансов быть все еще живым — причем вне зависимости от вашего возраста, пола и состояния здоровья.

Эту цифру вывели ученые из Университета Бригама Янга, которые обобщили результаты 148 других исследований. По их данным, плохие отношения с людьми — недостаток контактов и позитивных связей — настолько же вредны для здоровья, как курение, отсутствие физической активности и лишний вес.”

Возможно, что количество и качество наших связей определяет то, как долго мы будем жить, и насколько позитивно.

Поэтому пожелаем друг другу качественных недистрофийных связей и начинаем готовится к праздникам, где каждому нужно запланировать время и для себя, и для своих близких. Чтобы качество жизни было чуть-чуть получше.

Про деструктивное лидерство, горевание и что с этим всем делать
#рекомендация #видео #конференция #деструктивный_менеджмент и #деструктивное_лидерство #кризис #тревожность #горевание

В марте в качестве спикера посетил открытую конференцию "Про людей" от команды Product&Marketing

Рассказывал про деструктивное лидерство - откуда появляется, почему и как с этим нужно бороться. Вспоминал кривую горевания, приводил примеры лидерства с прищуром на психоанализ.

Лекция понравилась самому себе, а поэтому решил порекомендовать тем, кто хочет понять как беспокойство может выглядеть и что делать. Особенно если кто-то - это сам лидер, не важно формальный или неформальный.

Видео залил на ➡️ буржуйский ютуб

Ниже добавляю презенташку, если вдруг захочется полистать слайды отдельно/

Презентация выступления "Деструктивное лидерство" с конференции "Про людей" команды Product&Marketing

Друзья, день добрый

Хочу сделать дружескую рекомендацию ТГ канала хорошего человека и профессионала.

Несколько постов назад я упомянул про эпизод подкаста "Бизнес на кушетке" посвященный поиску работы с заботой к себе. Мне помогала разбираться в оттенках серого и психологического этой темы Маша Лукьянова. И сегодня я бы хотел также поделиться ссылкой на ее ТГ канал ➡️"Бережная релокация"

Маша уже несколько лет ведет этот канал, и в своих постах делиться знаниями и лайфхаками по поиску работы за рубежом.

Тема эта, конечно, гораздо шире: это поиск себя, уверенная самопрезентация, переход в новую сферу, поиск смыслов и самореализация. Часть из этих тем мы как раз затрагивали в подкасте. И в ТГ-канале вы сможете найти еще и чеклисты, советы, примеры.

Если у вас возникли мысли о смене работы, поиске себя, то предлагаю подписаться на ТГ-канал "Бережная релокация", а может быть и познакомиться с Машей поближе.

Хорошего дня!

​АНАЛИТИЧЕСКОЕ ИНТЕРВЬЮ КОМАНДЫ ЛИДЕРОВ
#интервью #инструменты

Хочется продолжить эксперимент с инструментом Аналитическое Интервью, и попробовать его на небольшой команде лидеров в 2-5 человек.

Для тех, кто недавно подключился:
- предлагал и описывал эксперимент тут
- подводил итоги тут
- писал про отличия инструмента тут

Поэтому делаю очередное небольшое предложение для вашей команды лидеров/руководителей/менеджеров:
🔸 Если у вашей команды есть тема важная, но которая никак не может уложиться в лидерских головах.
🔸Или если вы стоите перед вопросом, который не получается разрешить долгое время.
🔸 Или вы понимаете, что есть конфликт (лидерский, командный, внутренний или внешний), но он ускользает от вас и не вскрывается и не разрешается.

Если есть тема на порефлексировать, то я вам предлагаю провести эксперимент и сделать это в формате интервью с психологическим прищуром.

❓Как это будет выглядеть:
🔸 Определяем тему, которая важна для вашей команды сейчас.
🔸 Провожу встречи онлайн на 15-30 минут отдельно с каждым участником, чтобы прояснить мнение и отношений участников к теме.
🔸 Готовлю вопросы и уточняем направление интервью.
🔸 Встречаемся онлайн и беседуем на заданную тему. Я пытаюсь раскачать вас вопросами о теме с психоаналитическим прищуром.
🔸 В конце рефлексируем, что этот опыт значил для нас.
🔸 При необходимости делюсь записью встречи.
🔸 Участие бесплатное (эксперимент же).

❓Что потребуется от участников:
🔸 Тема/кейс который хочется порыхлить.
🔸 Для каждого участника: полчаса времени до основной встречи и 2-2,5 часа свободного времени для интервью.
🔸 Понимание, что материалы могут быть опубликованы в виде кейса в анонимном варианте (как было описано тут): без указания имен, компаний и деталей, способствующих узнаванию участников кейса.
🔸 Смелость. Это всегда нужно, чтобы заглянуть туда, куда раньше не хотелось смотреть.

‼️ Формат не предполагает советов (но они могут случатся).
‼️ На встрече не будет указаний, что и в каком порядке нужно делать (но план действий может родиться у вас).
‼️ Что будет точно, так это возможность посмотреть на ситуацию с точки зрения личных, групповых и организационных когнитивных убеждений и защит.

➡️ Если вы хотите поучаствовать, то регистрация тут

🙏 Если знаете, кому этот формат может быть интересен или полезен, то просьба поделиться ссылкой на пост или форму.

🛑 Ограничиваю эксперимент 3 командами - на большее количество сил пока не хватит

​Про сопротивление и саботаж. Линия Мирны Льюис
#инструменты #корпоративная_антропология #защиты

Часто приходится иметь дело с сопротивлением групп участников вовлеченных в изменения.

Изменений в нашей жизни в последнее время стало очень много, поэтому и сопротивление по этой причине не уменьшается, но местами даже возрастает.

Сопротивление может возникнуть и по причине изменений, и по причине уже существующих тревог. Возможно, - потому что происходит прохождение по кривой горевания - как лидерами организации, так и отдельными сотрудниками. Симптомами могут служить проявленные группы базовых допущений, а в некоторых случаях и саботаж.

В книге “Корпоративное племя” приведен пример различных оттенков саботажа от Мирны Льюис. Инструмент может послужить лакмусовой бумажкой для понимания, что в конкретной группе возможно что-то идет не так.

Больше деталей про инструмент пока найти не смог, книга единственный источник, но картинка позволяет отследить каков уровень саботажа может быть в конкретной команде. Чем дальше вправо, тем более агрессивная среда.

Как сказал один из агентов изменений, он был бы рад получить эту картинку несколько месяцев назад, когда только начинал работать в команде. Он прошел весь путь от простых шуток до скрытых, но таких явных забастовки и войны.

​Модель жизненных циклов и развития организации Ларри Грейнера
#инструменты #лидерство

Среди моделей жизненных циклов и развития есть не очень известная, но имеющая неплохой потенциал объяснения природы сопротивлений и кризисов, модель от профессора Гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнера сформированная им еще в 70 годы прошлого столетия.

Интересно, что создавая модель Грейнер использовал подход психологов, согласно которому поведение субъекта определяется прошлыми событиями. Поэтому автор последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». 

📌 6 стадий модели Грейнера:

1️⃣ Рост через креативность
Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва. Организация растет. Предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее.
Наступает так называемый кризис лидерства.

2️⃣ Рост через директивное руководство
Профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности. Появляется системы формальных коммуникаций, поощрений и наказаний, контроля. Функциональная структура начинает проявлять свои минусы: на нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды.
Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

3️⃣ Рост через делегирование
В растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда (бонусы, распределение прибыли). Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии. Но есть и минусы: постепенно теряется контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение личных целей и КПЭ, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены.
Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

4️⃣ Рост через координацию
Слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.
Налицо явный кризис волокиты.

5️⃣ Рост через сотрудничество
Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает делать ее более гибкой. Создаются проектные команды из специалистов различных функциональных областей. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура.

6️⃣ Рост через Альянсы
Эта стадия была добавлена автором много позже в 1998 г. Она появляется в момент кризиса роста на этапе 5. Матричная структура не является достаточной гибкой, все еще присутствует сложная система контроля. Требуются более быстрые системы взаимодействий и горизонтальные связи без привлечения руководства любого уровня. Требуются альянсы, которые мы сейчас называем сообществами, гильдиями, неформальным лидерством.
Данная стадия может закончится кризисом идентичности, что требует, возможно? изменения размера компании и перехода на одну из прошлых стадий.

Поговорить с виртуальным психологом?

OpenAI выпустила обновление и создала омни канальную модель GPT включающую одновременную поддержку текста, звука, фото и видео (подробности тут https://openai.com/index/hello-gpt-4o/)

Есть уже примеры как можно использовать.

Например прийти с со своим сыном и попросить помощи у виртуального психолога.

На видео можно обнаружить, что система ведет диалог с людьми, понимает и поддерживает эмоции, задает вопросы и держит курс на главную цель - объединить отца и сына.

Не то, чтобы я прям думаю, что все психологи и консультанты могут быть заменены одним махом, но выглядит впечатляюще.

Друзья, добрый день!

Хочу сделать дружескую рекомендацию ТГ-канала Артура Миргаязова "Лайфхаки Стратсессий"

Я знаю, что среди моих подписчиков есть те, кто проводят консультации и стратсессии, есть коучи и фасилитаторы, поэтому настоятельно рекомендую подписаться на его канал.
Артур в консалтинге уже более 10 лет, и можно к нему прислушаться)

Здесь только прикладная информация которую вы можете внедрить в свою работу.
Например, ребята собрали целый ДИСК из 20 пдф-файлов, на такие темы, как:
- “Опросник хорошего фасилитатора”
- “Как консультанту повысить средний чек и успешно делать допродажи”
- “Гайд по использованию ChatGPT на стратсессии” и другие.

Цель этого канала - помочь фасилитаторам лучше понимать бизнес и его основы, а консультантам - погрузиться в психологию и нейробиологию человека для более глубокого и качественного взаимодействия.

Так что добро пожаловать, можете потом отписать мне что интересного оттуда подчерпнули

​Позвоночник лидера изменений
#инструменты #позвоночник_лидера #лидерство

Термин позвоночник лидера, как метафору нашей поддержки и опоры в работе с изменениями. я позаимствовал у Ксении Вагнер. В эпизоде подкаста Бизнес На кушетке посвященному сообществам она озвучила свои установки, которые помогают проходить через кризисы и конфликты.

Идея сама по себе показалась интересной. У каждого человека кроме внутренних сил, могут быть еще и социальная поддержка, и спорт - и иные способы сохранения и восстановления сил.

Поэтому позвоночник (лидера, изменений, руководителя, назови свое) я чуть позже стал использовать и для себя, и для клиентов, и в тренингах, и в разговорах - когда пытался показать что может помочь проходить через сложные турбулентные события, не проявляя свои деструктивные качества.

Более того, я даже нарисовал его в миро, наделив смыслами каждый отдел хребта. Поскольку модель уже несколько раз сыграла и у меня и у других, то хочется поделиться картинкой. Может быть это поможет порефлексировать над своими текущими силами и опорами.

У позвоночника лидера (как и у любого другого человека) есть 5 отделов:

🔸 Шейный отдел
Физиологически он нам нужен, чтобы поворачивать голову.
Символически здесь скрывается наша мотивация. Понимать что вокруг, и куда повернуть нашу тушку для движения, чтобы нам было хорошо.
В “позвоночнике лидера” здесь мы можем говорить про наши цели, ценности, установки, убеждения (заблуждения в том числе).

🔸 Грудной отдел
Предназначен для опоры, защиты, смягчения усилий.
Этот отдел я мысленно наделяю ответственностью за cоциальные связи, которые помогают или мешают нам, когда все меняется.
Кто помогает нам нести груз - круги поддержек, и кто тянет на дно - люди которые выводят из равновесия.

🔸 Поясничный отдел
Отвечает за амортизация всего тела.
Исследуя свой поясничный отдел, мы должны подумать про тело и энергию. Спорт, питание, сон, режимы и ритмы - это все здесь.

🔸 Крестец
Крестец позволяет нам сесть. А если сели, то надо и подумать. Поэтому здесь я обычно предлагаю прояснить свои петли обратных связей, рефлексии, понимая своего опыта. Перестать бежать - сесть, успокоится и наконец задуматься: что это для меня значит, и что делать дальше.

🔸 Копчик
Изначально эта часть была без смысла. Но на одном из тренингов, вместе с участниками мы придумали определение “жопочуйка”, что как бы напоминает, что есть нечто, что мы объяснить не можем, но оно достаточно сильно влияет на нас и наше окружение.
Здесь я поселил интуицию и бессознательное - свое и окружения.

Если смотреть на позвоночник лидера как на инструмент, то он очень похож по смыслу на канвасы, которые нужно заполнять, например для анализа продуктов, процессов и взаимоотношений.

У меня даже появились вопросы, которые связаны с отделами:

Шейный отдел: Зачем (я это делаю)?
Грудной отдел: Кто (меня окружает)?
Поясничный отдел: За счет чего (я развиваюсь)?
Крестец: О чем (следует подумать)?
Копчик: Что еще (скрыто и нужно прояснить) ?

Инструмент мне кажется достаточно интересным, местами глубоким, а следовательно полезным. Поэтому делюсь, и надеюсь, что если вы его докрутите для себя и команд, то обязательно поделитесь результатами, хотя бы в личку.