​​Добрый день!

Меня зовут Александр Селяев.

Я завел этот канал чтобы делиться информацией, инструментами и своими мыслями о применении психологии в управлении.

Как я пришел к этой связке - менеджмент и психология?

В 2003 году я пришел в IT инженером, а в 2009 стал руководителем. За 12+ лет я поработал и в классическом стиле руководства как менеджер (команды до 50 человек в подчинении), и как скрам мастер в Agile трансформациях (от 30 до 100+ инженеров).

Работая с людьми, я замечал, что мне не хватало ясности в том что-такое-сейчас-с-этими-странными-людьми-происходит. Не хватало инструментария работы с эффективностью, сплоченностью, конфликтами и агрессией.

"Классические" книги по менеджменту помогали понять стили руководства. Agile ценности и принципы помогали понять как должны работать процессы. Я применял подходы, но в каких-то случаях они работали, а в каких-то нет. Что-то, будто бы, оставалось за кадром.

Собственное выгорание познакомило меня с психологами. В процессе терапии я нашел ответы на многие личные вопросы. А потом, к своему удивлению, - и рабочие в том числе. Пришло понимание, что проблемы, с которым я сталкиваюсь, могут быть связаны не только со мной, но также и с людьми и командами, в которых я работал.

Чтобы найти больше ответов и инструментов я решил получить образование психолога, поступил в 2020 на магистерскую программу ВШЭ "Психоанализ и Психоаналитическое бизнес консультирование" (https://www.hse.ru/ma/psyan/).

Я планирую выкладывать материалы по темам, которые связаны с психологией, бессознательным и как это проявляется в организациях:
- Как лидер и группа взаимно влияют друг на друга,
- Как работать с конфликтами,
- Как помогать людям объединятся и решать общие задачи

Я постараюсь ясно и понятно писать о сложных, близких к бессознательным вещах.

Добро пожаловать.

Если бы у Леннона и Маккартни был Фил, Битлз никогда бы не распались.
Кирк Хаммет (американский гитарист, автор песен и музыки и бессменный участник Metallica)

В сети можно найти разнообразные примеры групповой работы, но кейс работы Фила Тоула, работавшего с группой Metallica можно назвать одним из самых известных успешных примеров психодинамического группового коучинга.

"Metallica" оказалась в начале нулевых в глубоком кризисе. Не записывались новые альбомы. Группа проходила через изнурительные судебные тяжбы с компанией Napster (которая позволяла обмениваться музыкальными файлами ) и многие фанаты воспринимали музыкантов как алчных злодеев, которые в итоге привели музыкальный сервис к банкротству. В добавок, между участниками группы произошло обострение отношений после серии интервью журналу Playboy. Журналист умышленно беседовал отдельно с каждым участником, и откровения музыкантов о взаимоотношениях в группе добавили конфликтов. Через 20 лет совместной работы группа оказалась на грани распада. Коуч Фил Тоул был приглашен продюсерами в попытке спасти группу. Один из них знал коуча по работе с другой музыкальной группой Rage Against The Machine. На помощь Фила возлагались большие надежды.

Фил Тоул имел более 25 летний опыт психотерапии: индивидуальной, групповой, семейной и работал в психодинамическом коучинге. Он осторожно начал работать с музыкантами. По несколько часов в день он помогал членам группы говорить о том, что на самом деле происходит между ними. А после музыканты шли в соседнее помещение и выплескивали чувства в новые слова и мелодии. Результатом работы стал St. Anger. Как говорят критики, альбом, который родился в это время, весь пропитан агрессией.

В начале работы Фил Тоул предложил участникам группы составить план миссии, которая объединяет музыкантов. По словам участников группы это помогло: «Сквозь наше совместное путешествие, боль и конфликты, мы узнали настоящее значение слова «семья». Когда мы достигли конечного единства, мы стали лекарством для самих себя. Теперь мы поняли, что должны поделиться своим опытом с миром».

Запись альбома началась 23 апреля 2001 года, но вскоре была отложена по причине курса реабилитации Хэтфилда в связи с "алкоголизмом и другими вредными привычками» в июле того же года и в результате группа не приступала к записи до 2002 года. В конце концов Джеймс вернулся в группу, но работал лишь по четыре часа в день, остальное время проводил со своей семьёй. Медленно Metallica сочиняла и записывала материал для своего нового альбома. Все это время Фил Тоул помогал участникам группы работать над отношениями в команде.

"Some kind of monster" это не только песня группы Metallica, номинированная на премию «Грэмми» за лучшее хард-рок-исполнение в 2005 году (проиграла первенство песне «Slither» группы Velvet Revolver), но и название документального фильма 2004 года , который показывал запись альбома St. Anger и суматоху, окружающую её. Более чем двухчасовое видео показывает фрагменты терапевтической работы с музыкальной группой. Группа "Metallica" открылась так, как не решалась еще ни одна группа их уровня. Показаны действительно важные и редкие кадры реального группового коучинга. Несмотря на то, что музыканты в итоге решила расстаться с Филом, работа оказалась успешной.

Посмотреть фильм Some Kind of Monster на английском языке можно по ссылке: https://clck.ru/WXhmR
Фил Тоул преподает в России в Институте Психодинамического Коучинга: https://www.ipdc.online/about
Более глубокий психологический разбор кейса можно найти в книге "Психоанализ бизнеса" Екатерины Белокоскоковой-Михайловой: https://www.labirint.ru/books/786150/

#кейсы #кейсизжизни #metallica

У нас у всех есть свои мечты. И часто между мечтами и нами стоит множество НО.

Я бы хотел получить эту работу, но я не обладаю достаточной экспертизой и навыками.
Я бы хотел познакомиться с этим человеком, но я не недостаточно интересен.
Я бы мог сделать... но я никогда не смогу.

Мы помечаем наши мечты, намерения и цели статусом давно хочу, но до сих пор не осуществил, потому что... - и далее добавляем его - ограничивающее убеждение, которое привязывает нас короткой веревкой к колышку и мешает двигаться, тянет назад. Если ограничивающие убеждения не выявить и не проработать, то даже имея энергию, ресурсы мы будем кружиться на месте, возвращаясь к исходной точке. И потом говорить самому себе - я так и знал, что ничего не получиться.

Чтобы бороться с этим, нужно прокачивать навык трансформации ограничивающих убеждений в задачи. По сути - тренироваться в умении переформулирования стойких негативных убеждений в задачи, и затем фокусироваться на их решении.

Корни убеждений находятся не в логической, рассудочной, а в глубинной, эмоциональной памяти . Мы порой даже не осознаем, что они у нас есть. И также не осознаем, не понимаем, что мы можем их трансформировать. И задача навыка - осознать что у нас есть убеждение, где и как оно нас ограничивает, и попытаться исправить ситуацию.

Как понять, что убеждение ограничивающее?
- цель/задача откладывается,
- меняется эмоциональное состояние человека (ухудшается настроение, пропадает энергия, желание, мотивация),
- часто повторяются обобщающие и негативно окрашенные слова-маркеры : всегда, никогда, все, никто, как обычно, невозможно, неправильно, я должен, нам/мне следует...

Убеждения это не то, что высечено в камне. С ними можно работать. Ниже я предлагаю алгоритм трансформации ОУ в задачи. Лучше, конечно, попрактиковаться сначала с кем то в паре. Так, чтобы собеседник смог и вернуть вам ваши ограничения и задать вопросы. Совсем хорошо, если напарник будет иметь навыки коуча.

Алгоритм работы с ограничивающим убеждениями:
1. Выделить идею и убеждение, которое не оспаривается, а воспринимается как закон. Осознать его. Это самый важный шаг, потому что многие из наших ОУ включаются у нас автоматически. Бессознательно. Понимая, что мы обладаем тем или иным ОУ - мы даем себе шанс начать меняться.
2. Вспомнить когда и почему оно возникло. Это важно, чтобы закрепить в своей голове событие, после которого вы научились так думать. Потому что события отличаются, а следовательно и отличаются варианты когда и зачем необходимо следовать этому конкретному убеждению.
3. Оценить, что хорошего и в какой ситуации дает это убеждение. Когда оно помогает? Нужно уметь понимать границы убеждений. Мы не должны отрицать наличие у нас убеждений или обесценивать их. Это часть нас. Мы получили определенный опыт в нашей жизни, и справились с жизненной ситуацией, и заработали это убеждение, потому что в какой то момент это было верно и важно, а может просто мы не знали как можно поступить по другому.
4. Понять когда убеждение становится ограничивающим и начинает нам мешать. Мы должны осознать чего мы лишаемся следуя убеждению. Можно задать себе пару вопросов: Чего я на самом деле боюсь? От чего меня защищает это убеждение? Эти и подобные вопросы могут прояснить реальную, а не манифестированную причину вашего поведения. Придать больше осознанности желанию их изменить.
5. Определить первый шаг. Предлагаю пофантазировать: а что если не следовать этому убеждению? Что, если прямо сейчас освободиться от этого убеждения. Какой первый небольшой шаг можно сделать чтобы исправить ситуацию и немного выйти за границы, которые мы сами себе установили?
6. Закрепить трансформацию убеждения. После выполнения небольшой задачи, нужно закрепить успех. Следует понять в каких случаях следует поступать как раньше, а когда предпринять другие шаги.

В качестве варианта для разбора ограничивающих убеждений прилагаю шаблон из книги "Интегральный коучинг" коллектива авторов: https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/integralnyj-kouching/ #ограничивающие_убеждения #инструменты

В книгах по классическому менеджменту я, к своему сожалению, никогда не сталкивался с работами Уилфреда Биона (наверное потому что классический менеджмент не любит использовать всякие странные темы связанные с эмоциями и бессознательным). Обучение в Вышке помогло исправить эту досадную ошибку. Одной из самых полезных тем, с которой я познакомился стала теория групп базовых допущений.

Бион руководил реабилитационным центром военно-психиатрического госпиталя в Нортфилде и много работал с группами. В последствии он оттачивал свой опыт в Тавистокской клинике в Лондоне. В своих работах он делился размышлениями о наблюдаемой эмоциональной жизни групп, описывал динамику, исследовал явные и скрытые процессы взаимоотношений . Бион отмечал, что группы не всегда работают в соответствии со стоящей перед ней сознательно сформулированной задачей. В некоторых случаях они начинают вести так, будто стараются решить совершенно иные задачи, но при этом неясно и невнятно оформленные. Основываясь на своих наблюдениях Бион предложил разделять группы на рабочие (те что выполняют явно сформулированные задачи) и группы базовых допущений (решающие другие неявно оформленные).

Бионом были предложены три базовых допущения направляющие активность группы:

1. Группа с базовым допущением зависимости несет в себе желание иметь лидера, от которого участники могут зависеть. Люди отказываются от ответственности за себя и свою жизнь во имя безопасности (точнее, фантазии о безопасности). Группа решает, что теперь не нужно думать, принимать сложные решения, сталкиваться с эмоциональным опытом и проблемами. Для всего этого есть один конкретный человек.

У участников этой группы складывается общее ожидание, что руководитель будет заботиться о них. Будет удовлетворять все нужды и потребности, защищать от напастей и тревог. В общей групповой фантазии руководитель представляется всемогущей и грандиозной родительской фигурой, этаким "царем-батюшкой". Таким образом, лидер группы – это тот, кто решает все проблемы, на кого можно надеяться, как на отца родного. А сама группа "разрешает" себе бездействовать.

2. Группа с базовым допущением борьбы - бегства. Наличие общего врага и недруга широко используемый группами метод базового допущения. Он используется для умиротворения и сглаживания противоречий между людьми. Группа, или отдельные ее члены, выбирают метод либо бороться с кем-либо или чем-либо (тем, что представляется опасным, недружелюбным), либо убегать от неприятеля. При этом не видится или отрицаются иные возможности и альтернативы.

От лидера группы базового допущения борьбы – бегства ожидается, что он поведет группу в борьбу с неким врагом, либо, наоборот, поведет в бегство от врага, т.е. обеспечит спасение, избавление. И мы можем наблюдать в таких группах постоянный поворот от паники к агрессии, поскольку эти аффекты взаимо-обратимы.

3. Группа с базовым допущением мессии (поиск пары). Это самое интересное, мистическое ментальное настроение группы – союз, ожидание мессии, благословенная пара. У группы есть надежда на пару, которая, родит мессию. Т.е. есть пара людей, которая, согласно общей фантазии участников, породит нечто, что возымеет спасительный эффект и разрешит все существующие проблемы и противоречия, избавит от боли.

В своем опыте я сталкивался со всеми тремя допущениями. А в некоторых случаях, для групп с базовым допущением зависимости, будучи руководителем с удовольствием надевал на себя шапку царя-батюшки, от которого "зависит всё и все". Мысль, что ты можешь помочь всем и сразу часто соблазняет неопытных менеджеров :)) #бион #базовые_допущения

Первые два базовых допущения в работе традиционных организаций встречаются достаточно часто. Последнее третье может вызывать вопросы о конкретных примерах. Я сталкивался с подобными группами в компаниях стартующих Agile трансформации. Так в одной из модели - фреймворке Скрам присутствует две важные роли: Владельца продукта и Скрам мастера. И они представляют собой прекрасную возможность проецировать ожидания группы. В фантазиях людей эта пара часто должна "родить" нечто, что поможет группе пройти сквозь все изменения без боли и лишних проблем.

Работы У. Биона позволяют взглянуть на взаимоотношения лидера и команд под углом эмоциональных связей. Если мы знаем типы базовых допущений и замечаем, что команда регрессирует в одно из них, как минимум у нас появляется возможность изменить это. Появляется знание. Предупрежден - значит вооружен. И мы как руководители можем уже работать с этим. И прояснять, и помогать командам вернуться в рабочее состояние.

Для тех кто хочет познакомиться глубже с работами Биона и базовыми допущениями, рекомендую книгу Введение в работы Биона. Группы, познание, психозы, мышление, трансформация, психоаналитическая практика (коллектива авторов Гринберг Л., Сор Д., Табак де Бьянчеди Э.): https://www.chitai-gorod.ru/catalog/book/1082195/ #бион #базовые_допущения

В продолжение темы ограничивающих убеждений.

ОУ бывают не только индивидуальные, но и коллективные. Их любят скрывать за фразами: "у нас так принято", "мы так не делаем", "здесь это часть культуры". Часто это говорится про процессы, которые выполняются, но почему они выполняются и какая от них польза не понятно. Отмена или изменение подобных процессов встречает сопротивление. Никто же не знает, что произойдет, если отчет перестанет разрабатываться, дублироваться и подшиваться в несколько папок. Лучше не испытывать тревоги и продолжать выполнять рутину. Чтобы сократить время на убеждение я люблю делиться историями и анекдотами из жизни. Ниже привожу мое любимое.

В книге "Воспитай в себе лидера" Джона Максвелла приводится замечательный пример того, как исторически сложившееся мировоззрение привело к бессмыслице.
Британия — страна традиций. Об истории одной британской традиции рассказал Джон Паркер в книге «Поименное голосование». На протяжении свыше двадцати лет у подножия лестницы, ведущей в Палату общин британского парламента, каждый день стоял служитель, не выполняющий никакой другой работы. Когда кто-то решил, наконец, узнать, в чем дело, то оказалось, что этот пост занимает уже третье поколение одной семьи. Когда-то давно перила лестницы были покрашены, и деда нынешнего служителя поставили у подножия лестницы, чтобы он предупреждал посетителей об опасности измазаться свежей краской.
Комментируя этот случай, журналист одной из британских газет съязвил: «Краска высохла, работа осталась».

Ссылка на статью со всеми примерами: https://teletype.in/@psycomp/XQnLvgjmIC7

#ограничивающие_убеждения #примеры

Любая организация - это театр неврозов ее руководителя. Поэтому если у руководителя личные проблемы, то его проблемы решает и весь коллектив. Это современный и несколько иной (в сравнении с традиционным менеджментом) взгляд на проблему лидерства.

Одной из первый книг про психодинамический подход к проблеме управления для меня стала "Лидер на кушетке" Манфреда Кетс Де Вриса. Впервые слово "нарцисс" прозвучало в моей голове не бытовым обвинением, а типом личности, у которого могут быть и светлые и темные сторон. Равно как и у других типов.

Манфред Кетс де Врис является автором и соавтором более 250 опубликованных научных работ, статей и глав в книгах, посвящённых лидерству и психологии лидерства. В своей книге автор раскрывает психоаналитические теории и методы и предлагает посмотреть на процессы в организации через призму "клинической парадигмы".

Книга является легким способом познакомиться с концептами психодинамического консультирования направленного на организации и лидеров организаций. Автор настаивает что "аномальное поведение" (проявление того, что мы называем истерией, гневом, агрессией), нравиться нам это или нет, является наиболее нормальным, чем готово признать большинство людей. И раскрывая типы личности лидеров организаций автор отдает дань бессознательному, пытается отделить мифы от реальности и делиться примерами своей долгой практики.

Книга, по собственному признанию Кетс Де Вриса, это манифест веры в организации с высоким эмоциональным интеллектом. Манфред глубок рассматривает прототипы личности и представляет подверженную опытом методологию для помощи не только руководителям, но и подчиненным.

Лидерам нужно принять ответственность за свои эмоции и понять, что корни проблем организации в недостатки осознания собственных мотивов и настроений

Эта книга – для лидеров, настоящих и будущих, а также для всех, кто не боится сделать первый шаг навстречу новым открытиям в других и в себе.
#книга #отзывокниге

​Роль человека объединяет сотрудника и организацию в которой он работает. И на отношения, которые возникают в ходе работы влияют и сознательные и бессознательные факторы (как самой личности, так и организации). Cам того не осознавая человек может противиться той роли, которую несет. И - одновременно тянуться к ролям и даже выполнять действия ролей, к которым формальное не принадлежит. Для прояснения подобных внутренних конфликтов в психодинамическом консультировании применяется метод анализа организационных ролей (engl. organization role analysis - ORA).

Метод ORA помогает проанализировать конфликты ролей, которые люди берут на себя в разных жизненных обстоятельствах. Так же - помогает проанализировать переносы идентичности из работы в личную жизнь и обратно.

Работа в этом методе требует от консультируемого потратить минут 20-30 и нарисовать свои роли в трех сферах: личное, работа, контекст. Требуется это сделать с привязкой к текущей организации. Допускается (и на самом деле желательно) использовать карандаши и фломастеры разных цветов. Очень важно, чтобы участник понимал, что требуется не анализировать, а попытаться выразить свое видение. Когда рисунок готов, автора просят описать картинку и ответить на некоторые вопросы, например:
- Как вы чувствуете себя в этой роли
- Как другие люди видят эту роль во всей системе?
- Что система ожидает от этой роли?
- Что вы узнали о себе, находясь в этой роли?
- Что вы узнали о вашей роли и способности работать в этой роли?

В этом методе консультационной работы роль мыслится как место, где человек и организация встречаются. Задача работы во время анализа - это поиск гипотез для развития.

В книге "Психоанализ бизнеса", которую я уже упоминал рассказывая про кейс группы Metallica есть пример анализа этого метода.

В качестве примера ORA привожу свой рисунок.

#инструменты

Схематически, но жизненно, человеку свойственно вписывать себя в один из трех видов группы.

Самая частая и традиционная - это "группа с иерархической структурой и порядком". Тут обязателен лидер, прописанные и рациональные правила, очерченные границы и способы их соблюдения и нарушения. Человек, находящийся в любой неопределенной ситуации - виртуально ищет подобной организации и ориентируется соответственно. То есть он фантазирует о лидере, который откуда-то направляет действие, о "других правилах" и проч.

Второй тип группы - диверсификация. Подгруппы, деление на меньшие общности, выход в реал чувств и во многом подрыв рациональной модели мира. Она предстает не искренней, искусственной, лишь отчасти объясняющей окружающее. Находясь в этом типе группы - человек различает не только "мы и они", но его реальность стремится к множественности, при этом оставаясь не устойчивой. Бинарная модель его не устраивает, но и до мультиполярной еще далеко. Тут выступает на первый план неопределенность и способы с ней взаимодействовать.

Третий вид группы - лидерство пульсирующее, структура "колышущаяся", множество диалогов вместо властного монолога. В реальной группе - свой язык, не занимаемые тревогой выражения паузы, метафоры быстрого понимания, телесная раскованность и куда большая свобода управлять как субъективным временем так и частицами общего. Это то, что описывается как эджайл, элитные горизонтальные связи в организациях (тщательно отбирающих избранных участников), это счастье привилегированной песочницы детства во взрослом состоянии (может и не было, но ведь... может быть...) Третья стадия группы -это, при всех издержках, "понедельник начинается в субботу". В этой стадии участники не нуждаются в "генеральном лидере", им смешна жесткая структура, мобильность в разных смыслах - их высокая ценность.

В реальности, переход в третью фазу - редок, требует серьезной эволюции, а обычно происходит "болтанка" между первой и второй стадиями развития.

Как ни парадоксально это звучит, но представителем следующего, условно четвертого вида группы - является подлинная благотворительность.

Леонид Кроль (печатается с сокращениями)

#цитаты #кроль #группы

​БЕССОЗНАТЕЛЬНОЕ В ОРГАНИЗАЦИИ
#теория #книга #психодинамика

Пора уже познакомится с этим неясным понятием бессознательного в организациях.

Наряду с сознательными и доступными для прямого наблюдения, в группах важную (если не сказать важнейшую) роль играют бессознательные и лишь косвенно доступные для наблюдения процессы.

Многие действия, в которых человек не отдаёт себе отчёт, имеют неосознаваемый (бессознательный) характер . Считается, что в бессознательное вытесняются наши тайные желания и фантазии, которые противоречат общественной морали и общепринятым нормам поведения, а также слишком нас тревожат.

Выделяют следующие основные классы проявлений бессознательного личности:
- Неосознаваемые мотивы, истинный смысл которых не осознаётся в силу их социальной неприемлемости или противоречия с другими мотивами.
- Поведенческие автоматизмы и стереотипы, действующие в привычной ситуации.
- Подпороговое восприятие, которое в силу большого объёма информации не осознаётся.
- Надсознательные процессы: интуиция, творческое озарение, вдохновение.
- Ошибочные действия: оговорки, описки, ошибки при прослушивании слов.
- Сновидения по Фрейду, в сновидениях скрыты вытесненные в бессознательное различные желания человека, которые при бодрствовании подвергаются «цензуре»

Под "бессознательное организации" подразумевается, что бессознательные процессы функционируют не только на уровне отдельных личностей, но и в равной степени - в группах. И, специалисты работающие с подобными процессами, занимаются т.н. "психодинамикой организаций", т.е. они работают с внутренней часто неосознаваемой динамикой команд, подсистем и целых организаций.

Нам необходимо бессознательное, поскольку она наделено функцией защиты сознательных переживаний от повышенного возбуждения, чрезмерной нагрузки, последствий неразрешимых конфликтов. И это относится как к индивидуумам, так и к группам и организациям, которые состоят из индивидуумов и групп. Конечно, организации сами по себе не имеют своего бессознательного. Индивидуумы взаимодействуют между собой на уровне своего индивидуального бессознательного, и таким образом образуют коллективное бессознательное.

❓Что это означает для руководителей?

В организациях присутствует явно не осознаваемая динамика, которая существенно влияет на взаимоотношения сотрудников и выполняемую ими работу. Изучая и применяя в своей работе психодинамические инструменты руководитель открывает для себя возможности для влияния на ранее не используемые ресурсы команды.

Любая организация это театр неврозов своего руководителя. Развивая свою осознанность руководитель получает возможность минимизировать влияние своих неврозов и травм на подчиненных. Что, в целом, означает снижение стресса в отдельно взятой группе людей. И опять - появление ресурса на развитие.

Для тех, кто хочет познакомиться ближе с основами психодинамики групп советую "Психоанализ Бизнеса". Это одна из немногих книг на русском проясняющая данную тему.

​Контейнирование эмоций в повседневной жизни это способность человека хорошо распознавать, выдерживать и переживать чувства, эмоции и импульсы, не пугаясь их, трансформируя и перерабатывая. Термин пришел их психологии. Психоаналитик Уилфред Бион (уже упоминал его, в посте про группы с базовым допущением) описал схему контейнер-содержимое для пары матери и ребенка. В этой паре мать выступает как контейнер. Она способна перерабатывать примитивные эмоции ребенка, оформлять их, называя в слух и возвращая ребенку обратно. Ребенок научается поступать также и учиться впоследствии контейнировать эмоции сам.

Подобная схема является основой человеческих взаимоотношений. Она проявляется и в нашем окружении, и - на работе.

Что это значит для руководителя?

В жизни мы можем наблюдать ситуации, когда контейнер человека переполняется, и эмоции хлещут через край. Волнение, психологическое давление, стресс присущи нашему образу жизни, и руководители обладая навыком контейнирования способны эти негативные эмоции рассеивать, уравновешивать. Успешное контейнирование приводит к тому, что сотрудники начинают чувствовать себя безопасно в меняющихся условиях.

Контейнирование может проводится на личных встречах, а также и в рамках целой организации. Существуют различные инструменты, которые помогают развивать эмоциональное мышление и рефлексию. Например практики супервизий команд и групп, коучинга руководителей и сотрудников. Эти практики могут стать полезными ритуалами. запускающими практику саморефлексии.