📊 Успех в организациях и бизнесе во многом зависит от психологических и личностных качеств.

💡Карьерный рост и эффективность напрямую связан с умением управлять эмоциями, строить отношения и адаптироваться к изменениям.

🌱 Вместе с коллегами по психологическому цеху мы верим в потенциал наших коллег, клиентов и читателей.

С теплом и поддержкой мы собрали подборку «HR и Психология», полезную как для HR-экспертов, так и для всех, кто стремится к карьерному успеху.

В группе каналы по ключевым темам:
— Развитие лидерских качеств и управление командами
— Мотивация и вовлеченность
— Профилактика выгорания и поддержка ментального здоровья
— Лучшие методы оценки и развития персонала
— Эффективные программы адаптации и снижения стресса
— Конфликты и коммуникации

👉 Забирайте подборку по ссылке

​Иммунная карта
#инструменты #психодинамика #рефлексия #сговор

Команды могут искренне хотеть изменений — и при этом оставаться на месте. Часто не потому, что “сопротивляются”, но - потому что бессознательно защищают то, что им действительно важно

Предлагаю сегодня познакомимся с одной из практик, позволяющей вскрывать эти бессознательные мотивы.

Преподаватели Гарвардского университета Роберт Киган и Лиза Лэйхи в своей книге "Неприятие перемен" вводят концепцию "иммунитета к переменам" — психологической системы, защищающей привычный образ жизни группы и не позволяющей внедрить изменения.

Для работы с этой системой они предлагают “Иммунную карту” — инструмент, вскрывающий индивидуальные и групповые формы сопротивления изменениям

Инструмент действительно будет полезен в случаях когда декларируется поддержка, но демонстрируется сопротивление и саботаж. Когда команды говорят «мы всё понимаем», но ничего не меняется.

Инструмент состоит из четырёх аналитических шагов, плюс финальный - проверочный: проверка новых установок на практике.

🦶Шаг1: Основная цель
Какое изменение мы как команда действительно хотим? Необходимо определить поведение, которое хочется сделать нормой

На этом шаге важно избегать формулировок избежать/прекратить, и использовать создать/стать. Также избегать формулировать цели внешнего давления: "нам сказали быть Agile".

Шаг2: Фактическое поведение (что делается/не делается - действия, которые противоречат целям)

Что мы делаем или не делаем, что мешает достижению этого стремления? Здесь вскрываются шаблоны, не согласованные с стремлениями.

Это шаг про реальные примеры из жизни. Чтобы облегчить описание, можно использовать шкалы: "Как часто это происходит?" или "Как часто мы так поступаем?", это позволит избежать фраз обобщений типа: "наше руководство всегда так поступает"

🦶Шаг3: Скрытые приверженности, противоречащие основной цели
Что мы на самом деле оберегаем своим поведением (сопротивлением)? Какие договорённости мы соблюдаем, даже если они мешают переменам?

Здесь поможет знание концепций социальных защит и бредовой работы и сговора лидера и группы .

При формулировании своих скрытых обязательств можно использовать фразу "Похоже, мы бессознательно заключили договор..." - это позволит сделать обсуждение безопасным.

🦶Шаг4: Базовые допущения
Во что мы верим, что делает это обязательство “разумным”?

Здесь работает формула "Если Х то Y". Например: «Если мы начнём говорить правду — между нами начнутся конфликты, которых мы не выдержим».

🦶Шаг5: Методы тестирования базовых допущений
Это шаг, на котором команда берёт под сомнение свои глубинные установки и проверяет: действительно ли они описывают реальность — или лишь защищают от тревоги.

Например: «Если мы дадим фидбэк напрямую — отношения испортятся».

Команда делает пробу — и отслеживает: что реально произошло? Подтвердилась ли установка?

Важно не убеждать себя, а поставить поведение в экспериментальную рамку: попробовать действовать иначе и наблюдать последствия.

Коллективный иммунитет к изменениям — это не про лень или «низкую зрелость». Это бессознательная система защиты команды от риска стать другими. Вполне себе групповое поведение, направленное на избегание тревоги

Мы можем искренне хотеть изменений — и параллельно делать всё, чтобы они не случились. Главное понять - что мы бессознательно сохраняем

​Мотивация как след опыта: идентичность и близость
#мотивация #психодинамика #роль #лидерство

Мы часто говорим о мотивации как об истинных желаниях и целях. Но если заглянуть глубже — под ней может жить тревога потерять себя или быть отвергнутым.

Продолжаем говорить про наши драйверы как следы опыта.

Следующие стадии: подростковый кризис и ранняя взрослость.

С ними связаны внутренние мотивы, которые выглядят как стремление к самореализации или отношениям — но могут быть реактивной попыткой восстановить утерянное чувство целостности.

🔶 Подростковый кризис (12–18 лет): идентичность и принадлежность

Это время вопроса: Кто я?

У подростка возникает внутренняя борьба между аутентичностью и уникальностью.

Он ищет себя, пробует новые (несемейные) роли, отделяется от родителей, проявляет протестное поведение. И именно в этот момент ему жизненно важно чувство принятия.

Если человек сталкивается с осуждением, жестким требованием соответствовать, отсутствием пространства на «ошибаться и искать» — формируется тревожная мотивация быть удобным или “правильным”.

Или рождается бунтарь, который несет знамя неповиновения и гипертрофированной уникальности.

📌 Как это проявляется в жизни взрослого?
— Человек боится заявить своё мнение — чтобы «не выбиться»
— Подстраивается под ожидания других, жертвуя собой
— Становится яростным спорщиком, конкурентом, агрессором - но не потому, что хочет перемен, а чтобы не раствориться в чужом

📌 В организациях:
— Сотрудники, которые вечно конфликтуют
— Команды, где принадлежность важнее смысла (тут мы вспоминаем про огрупление мышления и сговор https://news.1rj.ru/str/psycomp/550)
— Лидеры, которые постоянно ожидают разоблачения и меняют свое мнение, подстраиваясь под собеседника - сливаясь с мнением других

🔶 Ранняя взрослость (18–25/30 лет): близость и страх растворения

После поиска себя в подростковом возрасте — приходит следующий вызов: быть с другим, не теряя себя

Ранняя взрослость ставит акцент на тему: «я — и другие». Формируется мотивация к отношениям, союзу, настоящей близости.

Базовый вопрос можно сформулировать как: "Могу ли я быть в настоящем контакте с другим человеком?"

Если на предыдущих этапах были ранения, то человек либо избегает близости, либо теряется в ней.

📌 Фиксация здесь приводит к одному из двух:
— Слияние: зависимость, отказ от границ, страх быть покинутым
— Изоляция: убеждённость, что «в отношениях теряешь себя», попытка всё делать самому

📌 Как это проявляется в работе и жизни:
— Невозможность делегировать
— Страх подвести другого
— Зависимость от команды или от конкретного мнения
— Отказ от партнёрства — из-за страха потерять себя или быть уязвимым

🔶 Подводя итоги
Мотивация на этих двух стадиях — это уже не просто выживание или безопасность. Это поиск себя в отношениях с другими.

Быть собой и быть с другими — две потребности, которые часто конфликтуют.

Если раны тех этапов не замечены и не признаны, мотивация утрачивает свободу выбора и становится реактивной и бессознательной.

И тогда даже высокий профессионал будет бессознательно повторять сценарии из прошлого:

🌀 Идентичность и принадлежность:
● Я успешен, но не знаю, кто я и чего хочу
● Я – это мой статус, моя профессия, моя команда
● Я такой, как все — лишь бы меня не исключили

🌀 Близость и страх растворения:
● Я не знаю, где заканчиваюсь я и начинается другой
● Я лучше один, чем зависим
● Меня держит не дело, а то, как ко мне относятся

Быть собой может быть как полезным навыком в эпоху в эпоху группового мышления или конформизма, либо тотальным мотивом существования. В разное время это может приносить результат или разрушать карьеру и команды.

Узнаёте сценарии в себе или в своих коллегах?

Какой из них для вас звучит болезненнее: «быть никем» или «раствориться в других»?

Мотивация - как след опыта: Доказательная база
#мотивация #психодинамика #роль #лидерство

"А какая у этого база теоретическая/доказательная?"

Такой вопрос был задан в комментариях к первому посту и я, кажется, ответил очень поверхностно. Надо добавить деталей.

Вначале осторожно замечу, что психология вообще имеет сложные отношения с научным доказательным подходом.

Социо-психо-эксперименты и наблюдения могут иметь корреляции, но также имеет место бессознательные мотивы, которые сложно предсказать.

Человеческое поведение далеко не всегда рационально и предсказуемо — особенно если учитывать бессознательные мотивы. Часто случаются сбои в ожиданиях между тем, что от нас хотят, и - что мы делаем.

Но есть теории и концепты, с которыми можно познакомиться, чтобы самому (самой) признать или не признать за доказательность

🔸 Психосоциальные стадии развития (Э. Эриксон)
Каждая стадия развития личности сопровождается внутренним конфликтом (например, идентичность vs. путаница ролей), и от его разрешения зависит зрелость мотивации.

🔸 Психодинамическая мотивация (З. Фрейд, Н. Мак-Вильямс, Ч. Бреннер)
Мотивация рассматривается как результат конфликта между бессознательным желанием, запретом и тревогой. Может быть реактивной защитой.

🔸 Контейнирование тревоги и поддержка Я (У. Бион, М. Кляйн)
Значимые фигуры (мать, отец, наставник) выступают как контейнер тревоги, создают условия для проявления и стабильности Я.

🔸 Фиксации и повторения, защитные механизмы (З. Фрейд, А. Фрейд, М. Малер)
Фиксация — застревание на одной из стадий развития; защитные механизмы — бессознательные способы справляться с тревогой и внутренним конфликтом.

🔸 Подлинное и ложное Я, защита от стыда (К. Хорни, Д. Винникотт, Дж. Мастерсон)
Формирование Ложного Я как адаптации к внешнему давлению. Внутренний конфликт между внешней угодливостью и подлинными желаниями. Стыд за спонтанность, страх проявиться, невозможность принять признание или успех, вытеснение.

🔸 Нарциссизм и внутренний критик (А. Фрейд, Х. Кохут, К. Хорни)
Формирование Сверх-Я и жесткого внутреннего критика, часто как результат интроекции внешних оценок и требований. Требование быть “правильным”, ощущение разоблачения, чувство вины при проявлении себя.

🔸 Синдром самозванца и самооценка (П. Клэнс, С. Аймс)
Чувство недостойности успеха, страх разоблачения, невозможность присвоить достижения.

🔸 Аффективная регуляция и функции Я (Э. Кохут, В. Райх, О. Кернберг)
Отсутствие способности переносить фрустрацию, тревогу и неопределённость приводит к избеганию инициативы и ответственности.

🔸 Привязанность и доверие (Дж. Боулби, М. Эйнсворт)
Стиль привязанности влияет на способность к автономии, близости, стабильности мотивации и регуляции эмоций. Формирование доверия к значимым фигурам как база для безопасного проявления себя и построения отношений.

🔸 Нарушение границ / Слияние (М. Махлер, Х. Кохут)
Страх близости или растворения в другом, невозможность отделить себя от другого без тревоги. Фаза сепарации-индивидуации.

🔸 Групповая динамика и огрупление мышления (И. Дженис, В. Бион)
Принадлежность важнее смысла, лидерство без позиции, страх быть исключённым из группы приводит к потере аутентичности.

🔸 Анализ ролевого конфликта и динамики власти (К. Левин, Я. Морено)
Роли лидера, подчинённого, конкурента — как сцены для отыгрывания внутренней динамики, страха перед осуждением, желания признания.

🔸 Когнитивные искажения и КПТ (А. Бек)
Установки вроде «если я проявлюсь — меня отвергнут», «я должен быть идеальным», «меня оценят, только если я полезен» — типичные когнитивные искажения, соответствующие реактивным мотивационным паттернам.

🔸 Модель транзактного анализа (Э. Берн)
Мотивация может быть отыгрыванием родительских посланий и «сценариев». Например: «будь идеальным», «не будь собой», «радуй других».

В канале упоминал работы многих уважаемых людей из списка. Можно поискать по ключевым словам. Если нет - поисковые системы всегда помогут

​Обучение как защита
#лидерство #психодинамика

Порой в компаниях можно услышать: «Пора развивать наших руководителей».

Но иногда за этим скрывается совсем другой процесс, не развитие — а защита от него.

В одном из кейсов, описанных Ларри Хиршхорном в книге «Внутри рабочей среды», организация запускает программу обучения для среднего звена.

Она тщательно спроектирована. В ней запланировано участие коучей, групповые обсуждения и кейсы. Включены обучение и проработка навыков лидерства, работы с командами, вопросы мотивации и делегирования.

Но довольно быстро становится понятно, что участники с трудом входят в обсуждения и делятся своими проблемами и действиями. Разговоры сворачиваются к техникам, а не к практике. «Лидерство» трактуется как подбор правильных слов и жестикуляции, а не как столкновение с границами полномочий, тревогой и уязвимостью.

Хиршхорн делает важное заключение: обучение используется как форма защиты — коллективной, индивидуальной, организационной.

🔵 Как работает защита и кто её несёт:
🔸 Сами участники:
Зачастую бессознательно, избегали подлинных тем. Вместо живому исследованию роли, авторитета и власти, тревоги конфликтов обсуждали форму: "как правильно поставить задачу"
Но без обсуждения, откуда страх ставить её "по-настоящему".

🔸 Руководители, направляющие сотрудников на обучение:
Перекладывали тревогу на тренинг: «надеемся, что внешний эксперт придет и объяснит подчиненным, как стать лидером».
За этим стоит бессознательное желание избавиться от ответственности и сложности за подготовку своих подчиненных.

Обучение в таких случаях становится ритуалом избегания. Все вовлечены — чтобы ничего не менять.

🔵 Что при этом происходит?
🔸 В организации сохраняется иллюзия развития — «мы же обучаем людей».
🔸Лидерство сводится к поведенческими формальным шаблонам, из которых вытеснены эмоции и тревога.
🔸В итоге обучение оказывается удобным способом остаться на месте. Только с новой терминологией.

Хиршхон описывает, что несмотря на все усилия разработчиков программы и фасилитаторов, обучение не стало пространством подлинной трансформации, а выполнило свою бессознательную функцию — как для участников, так и для системы в целом.

В итоге получилось:
🔸Поверхностное участие — участники формально прошли программу, но большинство не использовали полученное в работе.
🔸Системная инертность — организация не изменила ожидания от руководителей, не изменила культуру, в которой власть и ответственность сопровождаются страхом
🔸Неосознанные паттерны остались — тревога, связанная с ролью, властью и зависимостью, не была проработана — лишь «загримирована» под компетенции.

Хиршхорн замечает, что развитие лидерства невозможно без признания тревоги, которую оно вызывает. Когда обучение устраивается так, чтобы эту тревогу обойти — оно невольно усиливает защиту, от которой должно было освободить.

Поэтому, когда в компании возникает мысль кого-то обучить, следует задать себе несколько вопросов:
🔸Что именно мы надеемся "починить", когда отправляем сотрудников на обучение?
🔸Какую тревогу мы не хотим видеть — свою или подчиненных?
🔸В кого мы проецируем своё бессилие и ответственность?

Джаннет Кашурникова | Достаточно хороший лидер: путь через тревогу и неопределённость

🎙 В новом эпизоде подкаста «Бизнес на кушетке» — разговор о лидерстве, зрелости и уязвимости.

Мой гость — Джаннет Кашурникова, СЕО InForce Consulting, executive и командный коуч, автор Telegram-канала «Достаточно хороший лидер».

Мы исследуем, каким может быть лидер в сложные времена: не идеальным, а живым. Что такое лидерство без полномочий, можно ли его измерить, и почему важно быть не только хорошей «матерью», но и «отцом» для своей команды — создавать фрустрирующую, но поддерживающую среду.

💡 Эпизод будет полезен всем, кто ведёт команды в неопределённости, сомневается, ищет решения и не боится задавать себе неудобные вопросы.

После прослушивания эпизода вы:
🔸Узнаете, почему лидерство — это не врождённая черта, а путь взросления
🔸Поймете разницу между лидерством и властью (и где их всё-таки стоит объединять)
🔸Познакомитесь с концепцией «достаточно хорошего лидера» и её психоаналитическими корнями
🔸Осознаете свою тревогу как лидера — и использовать её как ресурс
🔸Увидите, как работает влияние без полномочий и зачем идти «контринтуитивным» путём в кризисе

📑 Содержание эпизода:
💬 01:00 Что такое лидерство и почему оно не про врождённый талант
💬 06:45 Власть vs. влияние: как лидеру управлять собой и системой
💬 14:10 Влияние без полномочий: зачем, отношения, идентичность
💬 21:30 Можно ли измерить лидерство? Как и зачем
💬 27:40 Командная эффективность: лидер — не в вакууме
💬 35:00 Концепция «достаточно хорошего лидера» и выдерживаемая фрустрация
💬 43:15 Страхи и тревоги современных лидеров: от одиночества до утраты идентичности
💬 51:00 Лидер как фигура взросления: что нужно «дорасти»
💬 56:00 Когда эмоциональный интеллект мешает
💬 01:02:00 Вредные советы для лидеров
💬 01:07:00 Лидер в кризисе: интуиция vs. контринтуитивность
💬 01:15:00 Пять шагов взросления лидера
💬 01:19:00 Пятиминутка славы: проекты Жаннет

📎 Упомянуто в выпуске:
🔸Книга Роберта Кигана «Неприятие перемен»
🔸Концепции «субъект–объектных переходов», вертикального развития и теории горя

Жаннет Кашурникова в сети:
🔸 Канал «Достаточно хороший лидер» https://news.1rj.ru/str/goodleader_JK

Послушать подкаст можно и в ТГ или на любой другой площадке:
🎤 Telegram
🎤 Mave
🎤 Yandex
🎤 Apple
🎤 VK
🎤 YouTube
🎤 Castbox
🎤 Soundstream
🎤 Podcastaddict
🎤 Deezer
🎤 Podster.fm
🎤 Pocket Casts
🎤 Zvuk.com
🎤 RuTube

​Не моя задача! Таков процесс! - и другие виды организационных защит
#лидерство #психодинамика #защиты

В книге «Внутри рабочей среды» Ларри Хиршхон описывает организации не только как структуры с процессами, но также как пространства создающие тревогу

В них бессознательно выстраиваются индивидуальные и групповые защиты, возникающие не для того чтобы развиваться, а чтобы выживать

Давайте посмотрим на такие привычные для нас организационные феномены и поведение с позиции социальных защит:

🔶 Разделение труда как защита от тревоги: чрезмерная специализация и чёткое разграничение функций защищают сотрудников от неопределённости и моральной ответственности
Пример: сотрудник говорит «это не моя задача» — не потому что он ленив, а потому что боится ошибиться или оказаться некомпетентным

🔶 Жёсткие иерархии: Передача тревожных решений «наверх», чтобы не сталкиваться с собственной неуверенностью и конфликтом
Пример: менеджеры среднего звена перекладывают решения «наверх», избегая контакта с риском и ответственностью

🔶 Бюрократизация: избыточные процедуры, правила и регламенты создаются не только для контроля, но и как способ снизить тревогу.
Пример: при любом конфликте сотрудники «прячутся» за формальные инструкции: «так по процедуре».

🔶 Цинизм как коллективная защита: в условиях неопределённости сотрудники используют иронию, сарказм и обесценивание как щит.
Пример: при обсуждении новой стратегии слышится: «О, ещё одна инициатива — сейчас посидим, поприсутствуем».

🔶 Обесцененный «лидер-спаситель»: коллектив бессознательно назначает лидера на роль «всемогущего родителя», чтобы не чувствовать собственную беспомощность.
Пример: команда ждёт, что руководитель "разрулит" все сложности, при этом его решения саботирует.

🔶 Ритуальное обучение: Обучение используется не для трансформации, а как защитная имитация развития.
Пример: Участники тренинга говорят о лидерстве, но избегают обсуждения своих реальных тревог.

🔶 Цепочка согласований: Передача документов по множеству уровней как способ избежать конечной ответственности.
Пример: Документ согласуется на 4–5 уровнях, хотя по сути его можно было утвердить сразу.

🔶 Формализованная вежливость: Подмена живого конфликта корпоративной вежливостью и отстранённостью.
Пример: Все говорят о «поддержке инициативы», но молчаливо её саботируют.

🔶 Размывание ролей: Никто не несёт ясной ответственности, чтобы не быть объектом ожиданий и претензий.
Пример: Все «в курсе», но решений не принимает никто.

🔶 Фетишизация процесса: Процессы и методологии становятся заменителями живого контакта с тревогой.
Пример: Система оценки занята показателями, а не развитием.

🔶 Комитетизация: Все решения принимаются коллегиально, чтобы избежать личной ответственности.
Пример: Важное решение не принимается год, потому что «ещё не согласовано рабочей группой».

🔶 Избегание роли: человек формально находится на позиции, но бессознательно "не входит в роль", чтобы избежать тревоги от авторитета или ответственности.
Пример: руководитель, который перекладывает все решения на команду, прикрываясь "демократией".

🔶 Гиперкомпетентность: защита через перфекционизм и стремление к контролю всего
Пример: лидер, который «никому не доверяет» и делает всё сам, чтобы не испытывать тревогу из-за зависимости от других

Хиршхорн делает особый акцент на том, что организационные защиты — не просто "проблемы", а адаптационные механизмы, часто выстроенные в ответ на историю, культуру и прошлые травмы компании

Он предлагает не разрушать защиты, а сначала их замечать, интерпретировать, давать им пространство, а затем — осторожно и поддерживающе создавать новые формы взаимодействия, где тревога может быть осмыслена, а не вытеснена

А какие защиты "самые любимые" в вашей организации?

Друзья, привет!

Не удержался — и завёл ещё один Telegram-канал.

Теперь у меня их три (как в хорошей системной расстановке).

🔹 Бессознательное в организациях — про всё, что скрыто за фасадом рациональности в бизнесе и командах

🔹 Психология в картинках - про забавное в психологии и помогающих профессиях

🔹 И теперь — новый герой: Мамкин Коуч — голос аджайл-коучей, скрам-мастеров, которых зовут на трансформации, когда уже всё горит и нужно найти виноватого

Это жизнь вымышленной, но до боли знакомой организации проходящей изменения

Где ретро — это экзорцизм, планирование — акт выживания, а демо — шанс стать жертвой Владельца Продукта родом из 90-ых

Это мир, где Agile — в капюшоне, а вера в людей — на грани выгорания.

Если вам хоть раз хотелось посмеяться над тем, о чём хочется плакать — добро пожаловать

​Мотивация как след опыта: прошлые травмы — новые формы
#мотивация #психодинамика #роль #лидерство

В организациях всё чаще можно услышать: “у лидеров пропадает мотивация, они эмоционально выгорели, теряют драйв”. И списывается все - на перегрузку

Но часто за этими симптомами стоят застарелые психологические конфликты

С каждым этапом взросления мы проходим очередной виток становления нашей идентичности

Но если в прошлом остались незавершённые травмы или фиксации — они начинают звучать по-новому

Давайте суммируем наблюдения - как проявляются следы нашего опыта в зрелом возрасте - подведем итоги циклу постов


🔶 Тревога тела и страх необратимости
В зрелости вновь звучит тема безопасности, возвращая нас во времена младенчества

С возрастом многие начинают чувствовать телесную уязвимость: тревогу, упадок сил, выгорание.

Но выгорание — это не всегда про усталость. Иногда — про тоску по «эмоциональному материнскому объекту»: утешению, безусловной любви.

Внутри живёт желание, чтобы кто-то просто поддержал без всяких требований и давлеющих ожиданий.

Мотивация в этом случае — не про развитие, а про бегство от тревоги.

🔶 Контроль и невозможность делегировать
В раннем детстве для нас звучала ярко тема тема автономии.

В зрелом возрасте «Я сам!» — вроде бы правильная установка

Но иногда это не про силу, а про ранний страх потерять любовь, если ты вдруг слаб или зависим

Появляется тревожный контроль, невозможность доверить другим, ощущение, что если не я — никто не сделает

Мотивация становится не свободой, а гиперкомпенсацией

🔶 Страх начать, проявиться и уход в фантазии
В детстве мы учились проявляться. Если это было не безопасно - мы учились избегать этого избегать

В зрелом возрасте мы можем столкнуться с тем, что идей много, но ни одна не доходит до реализации.

Потому что за каждым «новым началом» стоит детский страх: вдруг опять высмеют, отвергнут, скажут — глупо.

Человек уходит в фантазии, живёт в черновиках и планах. А мотивация — лишь защита от тревоги, что за инициативу снова накажут

🔶 Успех без права и удовольствия
В раннем школьном возрасте мы искали признание и учились быть компетентными

Что может пойти не так в 30+: кажется, что мы всё делаем «правильно», но не верим, что имеем на это право.

Похвала не усваивается

Сравнение с другими невыносимо

Зависть, стыд, тревога разоблачения — будто ты всё время должен подтверждать, что ты не случайно здесь

Так формируется мотивация, в которой нет радости — только постоянная проверка: «Я достоин?»

🔶 Маски и бунт
Бывает ситуация, когда мы чувствуем, что носим много ролей, чужих ожиданий, масок. И не можем ответить на вопрос: «а кто я, если всё это снять?»

В подростковом кризисе мы выстраивали свою новую идентичность и учились осознавать свою принадлежность

Не проработав конфликты и кризисы этого возраста уже в зрелом возрасте мы продолжаем подстраиваться

Или — наоборот, бунтуем от всего подряд, лишь бы не раствориться в чужом.

🔶 Страх потерять себя в отношениях
Этап ранней взрослости дает время осознать что такое близость.

Неумение разделять жизнь и работу приводит к слиянию или наоборот - жестким границам отношений.

Иногда взрослого держит не дело, а люди. Их признание. Их ожидания. Человек не делегирует не потому, что не может — а потому, что боится быть не нужным

Или — наоборот, избегает близости, потому что в ней легко потерять себя

Мотивация здесь — не стремление к сотрудничеству, скорее про страх быть одиноким или исчезнуть в других.

Психологические сценарии в зрелом возрасте влияют на то, как мы принимаем решения, выдерживаем неопределённость, делегируем, строим команды. Иногда неуверенность лидера звучит как выгорание, но уходит корнями в неразрешённые внутренние конфликты

Если в раннем возрасте не было поддержки и признания — взрослые роли становятся местом отыгрывания этих потребностей

​"Практики Бессознательного" и небольшая методичка с инструментами

Напомню, в июне я запустил бесплатную группу "Практики Бессознательного" - для тех, кто хотел "чисто попрактиковаться".

Я еще проведу сам с собой несколько сессий, чтобы понять какие уроки вынес, а пока хочу поделиться результатами

Считаю эксперимент завершен удачно

Собралось 50+ участников. Прошли 4 недели, 4 встречи с лекциями и практиками и даже выпускным в стиле "Путь героя"

Согласно опросу выделилось 4 группы ролей и 12 видов запросов, по которым я и разложил инструменты на недели:
Неделя 1: Про цель, и что за ней стоит за ней
Неделя 2: Про роль и изменения
Неделя 3: Про людей и влияние
Неделя 4: Про результат

Подробнее про роли и запросы писал тут

Всего за время интенсива участникам было предложено 14 практик (1 предварительная и 13 тематических по неделям)

На 90% все практики новые и созданные специально под эксперимент

Собственно моя личная цель и была в этом: я исследовал смогу ли выдержать темп и создавать новые инструменты под запрос десятков людей.

Получается - могу. Судя по собранным отзывам - даже успешно.

Все практики собраны в один документ-методичку.

Хотел про него вспомнить чуть позже, но вчера в комментариях обсуждали цели - поэтому решил поделиться сейчас

Всем кто хочет получить небольшую методичку с практиками и описанием как это выглядит - просьба заполнить опросник и указать контактный ящик или аккаунт

Если есть вопросы, мысли, комментарии и идеи - просьба не держать себе и делиться )))

​Модель высокоэффективной команды
#команды #лидерство

Некоторые команды выдают хороший результат, но внутри — тишина, выгорание, осторожность и игра в согласие.

Или наоборот, в команде прекрасные отношения, но на выходе - ноль

Модель эффективных команд из книги «Потенциал команды» помогает увидеть: что действительно держит команду на нужном уровне.

Авторы книги Ф. Сандал и А. Филлипс выделяют два ключевых измерения в работе команд — продуктивность и позитивность. В каждое входит 7 факторов, которые вместе дают объёмную картину.

🔵 Факторы продуктивности определяют способность команды достигать поставленных целей:

🔸Командное лидерство
В хороших командах кроме лидера и его роли есть ощущение совместного лидерства, члены команды готовы брать на себя ответственность. Лидерство поощряется, и в определенном смысле все члены команды разделяют ответственность лидера

🔸Умение распоряжаться ресурсами 
Речь о ресурсах в широком смысле: материальных средствах, навыках, обучении, времени, потенциале команды, человеческом капитале

🔸Эффективный процесс принятия решений
У команды имеется ясный и эффективный процесс принятия решений, который может быть адаптирован к разным ситуациям. Искусство принятия решений основано на способности делать это своевременно и на готовности учиться на уже принятых собственных решениях

🔸Проактивность
Проактивная команда — это та, которая берет на себя инициативу, отвечает на  вызовы

🔸Взаимная ответственность
Подотчетность это нечто большее, чем просто отчетность. В высокопроизводительных командах участники помогают друг другу подниматься до более высоких командных стандартов

🔸Выравнивание по целям (Goal Alignment)
Все члены команды понимают общую задачу и  цели. В команде ценится сотрудничество, слаженность и взаимозависимость. Все члены команды движутся в одном направлении

🔸Способность учиться и меняться (Ability to Learn and Change)
Команда способна замечать, что работает, а что — нет. Ошибки не скрываются, а становятся поводом для развития. Гибкость мышления, готовность адаптироваться и учиться вместе — важный элемент долгосрочной устойчивости

🔵 Факторы позитивности включают качества участников помогающих работать совместно:

🔸Доверие
Члены команды могут сказать: «Мы не боимся быть открытыми и честными с кем угодно и не опасаемся репрессий. Каждый из нас может положиться на помощь и поддержку другого»

🔸Уважение
В команде царит дух взаимного уважения и искренней заинтересованности в других. Уважение связывающий элемент, поддерживающий ощущение важности каждого члена команды

🔸Дух товарищества
Проявляется как сильное чувство принадлежности к группе, которое, в свою очередь, подкрепляет самоидентификацию команды. В основе этого фактора лежит взаимная поддержка. «Я прикрою твою спину, а ты — мою»

🔸Коммуникация (Открытая и эффективная)
В командах, где развито это качество, оно проявляется в стремлении максимально ясно излагать свои мысли и намерения, а также в понимании того, какое воздействие могут оказать слова

🔸Конструктивное взаимодействие
В команде понимают, что любой ее участник может иметь свое мнение, отличное от мнения остальных, в том числе когда это касается чего-то важного для всей команды

🔸Признание различий
В команде, где признают ценность разнообразия, понимают, какую пользу из этого можно извлечь. Участники команды могут достичь большего, чем люди, работающие поодиночке, благодаря разнообразию талантов, опыта, способности перспективно мыслить, знаний, индивидуальных особенностей и сильных сторон каждого человека

🔸Оптимизм 
Команда уверенно смотрит вперед и ценит вклад каждого человека. Даже в самые тяжелые моменты все убеждены, что они справятся

Многие команды спотыкаются именно о перекос: либо всё про результат, либо всё про отношения.

Эта модель интересна тем, что предлагает удерживать оба измерения — не выбирая между задачей и людьми, а рассматривая их как равнозначные опоры для живой эффективной команды.

​Колесо баланса продуктивности и позитивности команды#команды #рефлексия #инструменты

Модель продуктивности и позитивности Сандала и Филлипса хорошо подходит для групповых рефлексий о целеполагании, результативности, внутренней динамики

Если представить все 14 факторов в виде колеса баланса (0- нет, 10-максимально присутствует), то можно получить слепок текущих представлений команды о себе

Каждый участник команды даёт свою индивидуальную оценку по 14 точкам — не в абсолюте, а через внутреннее ощущение:
– «Насколько у нас распределено лидерство?»
– «Есть ли в команде доверие, к кому можно прийти с уязвимостью?»
– «Понимаем ли мы, куда движемся и зачем?»
– «Учимся ли мы на ошибках или просто прячем их?»

Из значимых плюсов: этот инструмент не для оценки людей, а для осознания командной динамики

Результаты можно нанести на круговую диаграмму — и обсудить. Важно не только где оценки низкие, но и где они расходятся — там обычно скрыто напряжение или разрыв в реальности.

Если проводить такую диагностику регулярно — раз в квартал, в конце спринта, после изменений — можно увидеть динамику: где команда взрослеет, а где уходит в выживание.

В качестве завершения можно собрать с каждого варианты - какие два шага мы можем сделать уже завтра. Совместно с командой приоритезировать и положить в беклог улучшений

Модель показывает не идеал, а ориентир: где мы сейчас, что нас держит, что требует внимания,

Рискнете проверить баланс свой команды на этой неделе?

Друзья, день добрый

На следующей неделе я приму участие в онлайн эфире Елены Титовой - еxecutive и бизнес-коуча PCC ICF, клинического психолога и психоаналитического психотерапевта

Мы вместе учились в Вышке на магистерской "Психоанализ и психоаналитическое бизнес консультирование" и с тех пор используем полученные знания о чувственной стороне нашей жизни в бизнесе и консультировании

Наш опыт мы собираемся обсудить на встрече "Бессознательное в организации. Организационные динамики и конфликты"

Практически - это то, о чем пишу в канале. Моя часть: про отличия классического и системного психодинамического коучинга

Не так часто сам участвую эфирах и подкастах в качестве гостя, но надеюсь будет интересно

Эфир проводим 29 июля в 11:00 (мск) в ТГ канале Елены Титовой| Про бизнес и психологию

​Ситуационный подход - стиль управления зависит от системы и контекста
#лидерство #культура #теория

В сложных ситуациях у многих лидеров остаётся вопрос: "Что это было? Почему не сработало то, что всегда работало?"

Книга Анатолия Занковского «Организационная психология» помогает смотреть на такие моменты не как на ошибку, а как на сигнал смены контекста.

Одна из центральных тем книги ситуационный подход - метод и объяснения анализа поведения людей в организациях.

В нем отправной точкой становится не универсальность модели и правил, а конкретная ситуация — живая, противоречивая, вплетённая в контекст организации.

Сделаем шаг назад и вспомним более ранние подходы:

Традиционный подход — попытка построить организацию как механизм, поиск универсальных принципов управления (Тейлор, Файоль, Вебер).
Вся логика выстраивается вокруг контроля, дисциплины, эффективности.
Человек в подобной системе — ресурс, винтик, исполнитель. Никакой психологии - только контроль.

Поведенческий подход — как ответ на ограничения первого, возникает на фоне Хоуторнских экспериментов, идей Маслоу, Роджерса, Макгрегора.
Делает ставку на доверие, удовлетворённость и эмоциональную включённость

Оба подхода — понятны, логичны для своего времени. И оба — ограничены.

Традиционный — слишком механистичен, игнорирует внутренний мир человека, конфликты и сопротивления.

Поведенческий — слишком оптимистичен. Не видит природу власти.

Ситуационный подход — это попытка соединить структурное и поведенческое мышление в организации и бизнесе, объединяя в то, что соответствует ситуации.

Основные принципы нового подхода:
🔸 Нет единственно правильного стиля управления — он должен подбираться в зависимости от ситуации.
🔸Эффективность группы или организации зависит от соответствия между внутренними ресурсами и внешними требованиями.
🔸Лидерство, мотивация, коммуникация, структура — всё подбирается "под задачу".

Переменные на основании которых формируется стиль ситуационного управления:
🔸 специфика организационной структуры
🔸 стиль и зрелость лидера
🔸 групповые нормы и внутренние роли
🔸 характер цели и задачи
🔸 напряжение среды, фаза цикла, тип неопределённости
🔸 сила культуры, история травм, уровень доверия

🚤 Примеры:

Лидерский стиль: в кризисной ситуации работает авторитарный стиль, а в команде экспертов — демократический.

Коммуникации: при высокой неопределённости нужны частые и открытые обсуждения, при рутинных задачах — формализованные инструкции.

Организационная структура: стартап требует гибкости, корпорация — чёткого разделения обязанностей.

Ситуационный подход хорошо стыкуется с системным психодинамическим подходом, на который я часто опираюсь здесь, в канале. С установкой, что организационная ситуация/конфликт — это пересечение личностных, групповых, структурных и внешних влияний.

В качестве упражнения на осознанность и рефлексию:
Попробуйте в течение недели понаблюдать за тем, как вы действуете в работе: ваш стиль — это ответ на контекст? или это то, с чем вам привычнее (легче) всего?

Мы провели с Еленой Титовой анонсированную ранее встречу.

Обсуждали: что такое бессознательное в организации и чем классический коучинг отличается от системного психодинамического подхода

Запись выкладываю

Для тех, кому полчаса - долго - набросал конспект, читать тут

Для тех, кому супер лень даже читать - перенес в слайды полистать - добавлю ниже

Всегда открыт для обратной связи, вопросов и комментариев

И слайды