Распространённая ошибка со стороны руководителя и одна из наиболее фатальных для успешности делегирования — всё подробно рассказать и объяснить исполнителю, декомпозировать задачу, озвучить принципы и…
НЕ проверить как это применяется на практике в “точке промежуточного контроля” для исполнителя, параметры делегирования которого это требуют!
У вас есть уважительные причины, почему вы не выполнили промежуточный контроль: Были заняты? Отвлекли другие проблемы и важные дела?
В таком случае вы приняли, как управленец, осознанное решение: “провалить” работу, истратить бездарно ресурсы и ухудшить качество труда сотрудника!
Исправить и скорректировать действия сотрудника, который, без злого умысла “вас неправильно понял” или “пошёл не туда” гораздо лучше вначале работы, что избавит от необходимости “переделывать” всю задачу “с нуля”.
В случае, когда контрольной точки нет, а результаты всей работы вас категорически не устраивают, или она так и осталась на уровне постановки задачи (т.е. к ней никто не приступал т.к. “был очень занят”, ну мало ли ещё уважительных причин!) — сетовать на низкую исполнительность сотрудников бессмысленно.
Она возникает в первую очередь из-за отсутствия или “замыливания” руководителем этапа промежуточного контроля (чем менее надёжный человек, тем быстрее должен быть контроль). В результате получаем “пустое” (некачественное) управленческое действие со стороны руководителя, которое делает “пустым” (бесполезным) весь результат работы и делегирования.
Учитесь как управленец “отрабатывать” в контрольной точке на 100%. В случае, когда работа не сделана “потому что было некогда” и вас об этом, как руководителя, не предупредили — должно однозначно следовать наказание.
В противном случае окажетесь в кругу “изнеженных” и “избалованных” подчинённых, на которых у вас нет возможности опереться при делегировании, а значит основную работу за них придётся делать вам!
P.S.: Поделитесь, как планируете контрольную точку, чтобы не забыть? Что делаете, если результат отличается от ожидаемого?
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
НЕ проверить как это применяется на практике в “точке промежуточного контроля” для исполнителя, параметры делегирования которого это требуют!
У вас есть уважительные причины, почему вы не выполнили промежуточный контроль: Были заняты? Отвлекли другие проблемы и важные дела?
В таком случае вы приняли, как управленец, осознанное решение: “провалить” работу, истратить бездарно ресурсы и ухудшить качество труда сотрудника!
Исправить и скорректировать действия сотрудника, который, без злого умысла “вас неправильно понял” или “пошёл не туда” гораздо лучше вначале работы, что избавит от необходимости “переделывать” всю задачу “с нуля”.
В случае, когда контрольной точки нет, а результаты всей работы вас категорически не устраивают, или она так и осталась на уровне постановки задачи (т.е. к ней никто не приступал т.к. “был очень занят”, ну мало ли ещё уважительных причин!) — сетовать на низкую исполнительность сотрудников бессмысленно.
Она возникает в первую очередь из-за отсутствия или “замыливания” руководителем этапа промежуточного контроля (чем менее надёжный человек, тем быстрее должен быть контроль). В результате получаем “пустое” (некачественное) управленческое действие со стороны руководителя, которое делает “пустым” (бесполезным) весь результат работы и делегирования.
Учитесь как управленец “отрабатывать” в контрольной точке на 100%. В случае, когда работа не сделана “потому что было некогда” и вас об этом, как руководителя, не предупредили — должно однозначно следовать наказание.
В противном случае окажетесь в кругу “изнеженных” и “избалованных” подчинённых, на которых у вас нет возможности опереться при делегировании, а значит основную работу за них придётся делать вам!
P.S.: Поделитесь, как планируете контрольную точку, чтобы не забыть? Что делаете, если результат отличается от ожидаемого?
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
👍27❤10🔥3👎2
Профессиональный руководитель — это НЕ тот, кто работает сверхурочно и тратит время в бесконечных коммуникациях с подчиненными или выполнении работы "за них". Здесь не заставит себя ждать безответственность исполнителей и необходимость гипер-контроля.
Профессиональный руководитель — это тот, кто работает эффективно т.е. направляет только необходимое и достаточное управленческое воздействие на подчинённых, т.е. нет как избыточного воздействия, так и проблем из-за недостаточного.
Для этого управленцу необходимо знать и следить за динамикой изменения навыков своих подчинённых, опыта и квалификации, области ближайшего развития.
Обеспечить положительную динамику роста всех параметров сможет только тот руководитель, кто неустанно занимается профессиональным ростом своим.
И это не опция, а суровая необходимость и обязанность. Иначе наша жизнь будет вечным "бегом в колесе", где семья и собственные интересы всегда на втором плане.
P.S.: Поделитесь, как находите время на профессиональный рост с учётом постоянной загрузки? Какие советы дадите начинающим руководителям?
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
Профессиональный руководитель — это тот, кто работает эффективно т.е. направляет только необходимое и достаточное управленческое воздействие на подчинённых, т.е. нет как избыточного воздействия, так и проблем из-за недостаточного.
Для этого управленцу необходимо знать и следить за динамикой изменения навыков своих подчинённых, опыта и квалификации, области ближайшего развития.
Обеспечить положительную динамику роста всех параметров сможет только тот руководитель, кто неустанно занимается профессиональным ростом своим.
И это не опция, а суровая необходимость и обязанность. Иначе наша жизнь будет вечным "бегом в колесе", где семья и собственные интересы всегда на втором плане.
P.S.: Поделитесь, как находите время на профессиональный рост с учётом постоянной загрузки? Какие советы дадите начинающим руководителям?
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
👍24🔥9❤1👎1💯1
Встречался на днях с собственниками сети магазинов одежды из Ростова-на-Дону. Дошли до интересного вопроса: “Если работа руководителя НЕ прозрачна, но приносит приемлемые результаты, то стоит ли пытаться систематизировать его участок ответственности? Может быть оставить и пусть работает?”
Здесь я бы свёл к более общей проблеме “Какая разница как сотрудник работает - главное, чтобы был результат?” - регулярно слышу как от руководителей и само собой от самих сотрудников.
Конечно же решение принимать в каждом случае только лично вам, как руководителю, но я бы обратил внимание на следующие риски, возникающие когда нет прозрачности в том “каким способом достигнут результат”:
1) Локальные результаты могут приносить стратегический проигрыш. (есть хороший пример, как в советское время один из руководителей областей занял первое место по производству мяса за счёт того что были пущены под нож все коровы молочных пород).
2) Проблема незаменимости сотрудника. Если он внезапно “заболеет звёздной болезнью” и потребует в 2 раза больше зарплату или пойдёт “на повышение в Газпром” - окажется, что только он знал способы достижения результата. Пусть его заменит хороший специалист, но он будет вынужден совершить все ошибки заново.
3) Отсутствие возможности влиять на результат с вашей стороны, подключать при необходимости экспертов. Если для вас нет прозрачности каким способ достигается результат, то вы не сможете принимать участие в улучшении этого способа.
4) Риск “увода” бизнеса / отдела / команды. С другой стороны - бесполезность сотрудников без руководителя. Когда такой управленец уходит его команда распадается на отдельные звенья, которыми непонятно как управлять. Приходится “уходить” и их, либо “строить дом заново”.
5) Нет возможности мультиплицировать и распространить на всю компанию успешные практики и методы,с другой стороны - предостеречь от использования ошибочных. (например, управляющий группой магазинов в начале каждого дня составляет план задач для каждого директора магазина, благодаря чему результативность вверенных магазинов выше на 20% - при том другие управляющие группой магазинов будут ломать голову за счёт компании над вопросом “как же лучше организовать планирование”.
Как говорил Питер Друкер: «Управлять можно только тем, что можно измерить». Если у вас, как у руководителя, нет возможности “измерить” способ выполнения задачи - остаётся только рассчитывать на “добрую волю” ваших подчинённых. Но какое отношение “расчёт лишь на добрую волю” имеет к управлению?!
P.S.: Поделитесь, как решали ситуацию "незаменимости сотрудника"?
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
Здесь я бы свёл к более общей проблеме “Какая разница как сотрудник работает - главное, чтобы был результат?” - регулярно слышу как от руководителей и само собой от самих сотрудников.
Конечно же решение принимать в каждом случае только лично вам, как руководителю, но я бы обратил внимание на следующие риски, возникающие когда нет прозрачности в том “каким способом достигнут результат”:
1) Локальные результаты могут приносить стратегический проигрыш. (есть хороший пример, как в советское время один из руководителей областей занял первое место по производству мяса за счёт того что были пущены под нож все коровы молочных пород).
2) Проблема незаменимости сотрудника. Если он внезапно “заболеет звёздной болезнью” и потребует в 2 раза больше зарплату или пойдёт “на повышение в Газпром” - окажется, что только он знал способы достижения результата. Пусть его заменит хороший специалист, но он будет вынужден совершить все ошибки заново.
3) Отсутствие возможности влиять на результат с вашей стороны, подключать при необходимости экспертов. Если для вас нет прозрачности каким способ достигается результат, то вы не сможете принимать участие в улучшении этого способа.
4) Риск “увода” бизнеса / отдела / команды. С другой стороны - бесполезность сотрудников без руководителя. Когда такой управленец уходит его команда распадается на отдельные звенья, которыми непонятно как управлять. Приходится “уходить” и их, либо “строить дом заново”.
5) Нет возможности мультиплицировать и распространить на всю компанию успешные практики и методы,с другой стороны - предостеречь от использования ошибочных. (например, управляющий группой магазинов в начале каждого дня составляет план задач для каждого директора магазина, благодаря чему результативность вверенных магазинов выше на 20% - при том другие управляющие группой магазинов будут ломать голову за счёт компании над вопросом “как же лучше организовать планирование”.
Как говорил Питер Друкер: «Управлять можно только тем, что можно измерить». Если у вас, как у руководителя, нет возможности “измерить” способ выполнения задачи - остаётся только рассчитывать на “добрую волю” ваших подчинённых. Но какое отношение “расчёт лишь на добрую волю” имеет к управлению?!
P.S.: Поделитесь, как решали ситуацию "незаменимости сотрудника"?
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
👍35❤4🔥3👎1
Руководитель, который считает, что его точка зрения — единственно верная, а в качестве её "доказательства" предъявляет аргумент "ну это же очевидно, они говорят ерунду!" в итоге оказывается внутри своего сконструированного защитного мирка-кокона, в зоне комфорта, где он востребованный гуру и всезнайка.
С психологической точки зрения — это хорошо для человека, меньше стресса. Но с профессиональной точки зрения — это "социальная смерть" — ведь отпадает необходимость переоценивать собственные знания и компетенции, смотреть на них критически время от времени — ведь корона может и отвалиться!
Если руководитель считает свои взгляды на управление правильными и единственно возможными, то он не будет слышать обратной связи от подчинённых: как устную, так и виде их поступков, не будет анализировать ситуации столкновения с неожиданностью.
А раз так, то мелочи, с которыми можно было разобраться "в зародыше" превратятся в тенденции и в зияющие дыры-проблемы. Работа будет завалена.
Рано или поздно мирок словно хрустальная ваза разобьётся о суровые скалы реальности. Психологический комфорт превратится в... ледяной душ.
Поэтому руководителю важно быть открытым для других точек зрения - анализировать их, выковыривать из них обратную связь и возможности для корректировки собственной картины мира. Тот кто не открыт для других точек зрения — постепенно превращается в "мёртвого пня" по Адизесу.
P.S.: Поделитесь, как вы собираете обратную связь от сотрудников? Как действуете, если мнение сотрудника отличается от вашего?
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
С психологической точки зрения — это хорошо для человека, меньше стресса. Но с профессиональной точки зрения — это "социальная смерть" — ведь отпадает необходимость переоценивать собственные знания и компетенции, смотреть на них критически время от времени — ведь корона может и отвалиться!
Если руководитель считает свои взгляды на управление правильными и единственно возможными, то он не будет слышать обратной связи от подчинённых: как устную, так и виде их поступков, не будет анализировать ситуации столкновения с неожиданностью.
А раз так, то мелочи, с которыми можно было разобраться "в зародыше" превратятся в тенденции и в зияющие дыры-проблемы. Работа будет завалена.
Рано или поздно мирок словно хрустальная ваза разобьётся о суровые скалы реальности. Психологический комфорт превратится в... ледяной душ.
Поэтому руководителю важно быть открытым для других точек зрения - анализировать их, выковыривать из них обратную связь и возможности для корректировки собственной картины мира. Тот кто не открыт для других точек зрения — постепенно превращается в "мёртвого пня" по Адизесу.
P.S.: Поделитесь, как вы собираете обратную связь от сотрудников? Как действуете, если мнение сотрудника отличается от вашего?
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
👍23🔥2❤1
Гадание на Рождество. Поддержим традицию! 😊 На одном из мероприятий встретил двух прекрасных бизнесвумен с моей книгой «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».
Попросили подписать. Внезапно ошарашили: "Мы гадаем на твоей книге!"
У меня невольно вырвалось: "То есть как гадаете?!"
- А вот так. Открываем любую страницу, смотрим название истории, ищем мысль, цитату, идею или подсказку как сделать управление в наших компаниях системнее.
Мне идея понравилась. Давайте погадаем! ) Называйте в комментарии страницу с 16 по 252. Я найду на странице идею, мысль или цитату, которая поможет сделать управление в компании/подразделении более системным и продвинуться в решении ваших управленческих задач.
UPD 08.01.24, 13:20 мск. Приём закрыт, всем кто отправил до "часа Х" - вышлю. Молодцы, вот это активность! ❤️ Получилось много полезных мыслей для каждого руководителя. А я делаю вывод, что игровая форма обучения в нашем сообществе должна появляться почаще 😊
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
Попросили подписать. Внезапно ошарашили: "Мы гадаем на твоей книге!"
У меня невольно вырвалось: "То есть как гадаете?!"
- А вот так. Открываем любую страницу, смотрим название истории, ищем мысль, цитату, идею или подсказку как сделать управление в наших компаниях системнее.
Мне идея понравилась. Давайте погадаем! ) Называйте в комментарии страницу с 16 по 252. Я найду на странице идею, мысль или цитату, которая поможет сделать управление в компании/подразделении более системным и продвинуться в решении ваших управленческих задач.
UPD 08.01.24, 13:20 мск. Приём закрыт, всем кто отправил до "часа Х" - вышлю. Молодцы, вот это активность! ❤️ Получилось много полезных мыслей для каждого руководителя. А я делаю вывод, что игровая форма обучения в нашем сообществе должна появляться почаще 😊
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
🔥11❤4👍2
Незаменимые сотрудники — головная боль для собственников, топ-менеджеров и руководителей во многих компаниях.
Поведение "незаменимых" негативно влияет на коллектив, а внедрение нововведений обязательно сталкивается с непробиваемой стеной. В итоге идут под откос такие важные начинания, как: новые стандарты работы с клиентами, наведение порядка в фирме, внедрение CRM и т.д..
Почему эту стену трудно “пробить” даже опытным руководителям с 20-летнем стажем? При нововведениях сотрудникам приходится выходить из зоны комфорта, т.е. переходить из состояния “так было раньше” в состояние “так будет”.
Любая зона комфорта - это своего рода точка равновесия. Поэтому для выхода из неё большинству сотрудников недостаточно двух направлений воздействия со стороны руководителя: “мотивация” и “поддержка”. Для внедрения нововведения необходимо применять ещё и “принуждение”.
"Незаменимые" же, когда им грозит “принуждение”, начинают заниматься классическим шантажом в формате “будете требовать меняться - уйду и у вас всё рухнет” или “не хочу и не буду этого делать, попробуйте заставьте”.
Может ли в текущей экономической ситуации компания позволить обходиться без нововведений? Ответ: категорически НЕТ.
К слову, систематизация бизнеса также невозможна, если он построен на незаменимых. Как “разрубить” порочный круг читайте подробно в моей статье-алгоритме “Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий”.
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
Поведение "незаменимых" негативно влияет на коллектив, а внедрение нововведений обязательно сталкивается с непробиваемой стеной. В итоге идут под откос такие важные начинания, как: новые стандарты работы с клиентами, наведение порядка в фирме, внедрение CRM и т.д..
Почему эту стену трудно “пробить” даже опытным руководителям с 20-летнем стажем? При нововведениях сотрудникам приходится выходить из зоны комфорта, т.е. переходить из состояния “так было раньше” в состояние “так будет”.
Любая зона комфорта - это своего рода точка равновесия. Поэтому для выхода из неё большинству сотрудников недостаточно двух направлений воздействия со стороны руководителя: “мотивация” и “поддержка”. Для внедрения нововведения необходимо применять ещё и “принуждение”.
"Незаменимые" же, когда им грозит “принуждение”, начинают заниматься классическим шантажом в формате “будете требовать меняться - уйду и у вас всё рухнет” или “не хочу и не буду этого делать, попробуйте заставьте”.
Может ли в текущей экономической ситуации компания позволить обходиться без нововведений? Ответ: категорически НЕТ.
К слову, систематизация бизнеса также невозможна, если он построен на незаменимых. Как “разрубить” порочный круг читайте подробно в моей статье-алгоритме “Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий”.
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
Открытая студия
Как избавиться от незаменимых сотрудников: пошаговый алгоритм действий
Незаменимые работники - головная боль для любого руководителя и значительный риск для компании. Что же делать? Читайте пошаговый алгоритм избавления от незаменимых!
👍14🔥6👎2⚡1❤1💯1
Друзья, доброго здравия! Хотел за новогодние праздники поделиться итогами года и планами на будущее - по Школе регулярного менеджмента и нашему каналу.
Но в планы вмешался "чёрный лебедь" - слёг с сильной простудой и только сегодня начал приходить в себя. Буду навёрстывать.
Начну с нашего канала "Регулярный менеджмент для руководителей".
Здесь я ещё раз убедился, что подводить итоги надо не в мыслях, а в действиях, результатах и цифрах.
Честно признаюсь, что меня удивили цифры статистики канала за 2023 год:
1) прибавилось 8.161 подписчиков (неожиданно, представлялось, что не более 3.000);
2) 496 публикаций;
3) целых 2.000.000 просмотров;
4) почти 5.000 комментариев! (друзья, это круто! уверен, что ваши обсуждения, обратная связь и идеи не только очень сильно обогащают мысли, которыми я делюсь, но и формируют совершенно новые смыслы и грани управленческих техник и приёмов)
Из действий, которые считаю полезными:
1) проведено 5 эфиров, из самых резонансных:
- Системное управление на практике. Ответы на вопросы подписчиков: https://youtu.be/Q9JyOr8UvCk
- Восхождение на Эльбрус. Личные и управленческие уроки: https://youtu.be/BjzZ2GB8C_g
2) разобраны 7 кейсов подписчиков, наиболее резонансные:
https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/924
https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/896
https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/625
Ближе к концу года перестал относиться к вам, как просто "подписчикам", а начал видеть "участникам сообщества". Для меня эта мысль, которая кардинально повлияет на наше взаимодействие и общение в новом году.
Ключевым результатом за 2023 считаю, что благодаря участию в нашем сообществе, у тех кто прорабатывает материалы на практике, действительно есть положительные результаты в работе подразделений и рост управленческих навыков. И у меня тоже 😊
Ключевые планы и цели на 2024 год:
1) 50.000 участников сообщества в нашем канале;
2) проводить воркшопы по злободневным управленческим темам (делегирование, контроль, организация, планирование и др.) 1 раз в 1-2 месяца;
3) сделать сообщество местам, куда можно прийти со своим кейсом/проблемой и получить варианты решения и взгляды под разным углом;
4) регулярно проводить эфиры и подкасты + разбирать кейсы;
5) приветствовать мнения на управленческие техники и принципы, которые отличаются от моего (для меня это тоже своего рода челлендж);
6) сделать "управленческие разборы" с участниками сообщества;
7) добавлю конкурсы и деловые игры с призами;
8) перестану "прятаться" за маской эксперта по системному управлению, а буду рассказывать подробнее о том чем живу сам, что меня мотивирует действовать, делиться историями неудач и успешных ходов (вот это точно вызов для меня, есть страх открытости);
И это конечно же не всё, самое главное начать реализовывать на практике. Чтобы всё успеть - ищу себе в помощники хорошего маркетолога и спеца по работе с сообществами. Если это вы, да ещё и любите менеджмент - пишите в личных сообщениях: @EugeneSevastyanov
Друзья, как считаете, какие активности и взаимодействие добавить в наш канал, чтобы он стал для вас более полезным и интересным?
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
Но в планы вмешался "чёрный лебедь" - слёг с сильной простудой и только сегодня начал приходить в себя. Буду навёрстывать.
Начну с нашего канала "Регулярный менеджмент для руководителей".
Здесь я ещё раз убедился, что подводить итоги надо не в мыслях, а в действиях, результатах и цифрах.
Честно признаюсь, что меня удивили цифры статистики канала за 2023 год:
1) прибавилось 8.161 подписчиков (неожиданно, представлялось, что не более 3.000);
2) 496 публикаций;
3) целых 2.000.000 просмотров;
4) почти 5.000 комментариев! (друзья, это круто! уверен, что ваши обсуждения, обратная связь и идеи не только очень сильно обогащают мысли, которыми я делюсь, но и формируют совершенно новые смыслы и грани управленческих техник и приёмов)
Из действий, которые считаю полезными:
1) проведено 5 эфиров, из самых резонансных:
- Системное управление на практике. Ответы на вопросы подписчиков: https://youtu.be/Q9JyOr8UvCk
- Восхождение на Эльбрус. Личные и управленческие уроки: https://youtu.be/BjzZ2GB8C_g
2) разобраны 7 кейсов подписчиков, наиболее резонансные:
https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/924
https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/896
https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/625
Ближе к концу года перестал относиться к вам, как просто "подписчикам", а начал видеть "участникам сообщества". Для меня эта мысль, которая кардинально повлияет на наше взаимодействие и общение в новом году.
Ключевым результатом за 2023 считаю, что благодаря участию в нашем сообществе, у тех кто прорабатывает материалы на практике, действительно есть положительные результаты в работе подразделений и рост управленческих навыков. И у меня тоже 😊
Ключевые планы и цели на 2024 год:
1) 50.000 участников сообщества в нашем канале;
2) проводить воркшопы по злободневным управленческим темам (делегирование, контроль, организация, планирование и др.) 1 раз в 1-2 месяца;
3) сделать сообщество местам, куда можно прийти со своим кейсом/проблемой и получить варианты решения и взгляды под разным углом;
4) регулярно проводить эфиры и подкасты + разбирать кейсы;
5) приветствовать мнения на управленческие техники и принципы, которые отличаются от моего (для меня это тоже своего рода челлендж);
6) сделать "управленческие разборы" с участниками сообщества;
7) добавлю конкурсы и деловые игры с призами;
8) перестану "прятаться" за маской эксперта по системному управлению, а буду рассказывать подробнее о том чем живу сам, что меня мотивирует действовать, делиться историями неудач и успешных ходов (вот это точно вызов для меня, есть страх открытости);
И это конечно же не всё, самое главное начать реализовывать на практике. Чтобы всё успеть - ищу себе в помощники хорошего маркетолога и спеца по работе с сообществами. Если это вы, да ещё и любите менеджмент - пишите в личных сообщениях: @EugeneSevastyanov
Друзья, как считаете, какие активности и взаимодействие добавить в наш канал, чтобы он стал для вас более полезным и интересным?
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
👍40🔥10❤5
Проблема "Собственник и руководители не понимают друг друга" встречается в 95% компаниях. Также применимо к взаимоотношениям руководителя и его подчинённых.
Например, один из моих Клиентов - собственник бизнеса 5000+ человек, хотел уволить двух своих ключевых руководителей. Они работали 5 и 7 лет соответственно.
Далее наш диалог:
- Почему решили уволить?
- Они всё-время косячат, не понимают меня.
- Вы сказали им что от них требуется?
- Ну конечно же, мы обсуждаем проблемы и я говорю как их надо решать!
- А Вы говорили им какой результат требуется от их работы?
- Ну так они сами должны понимать!
- Между "Должны" и "понимают" - пропасть.
В итоге собственник провёл две индивидуальных беседы. Сформулировал результат и зафиксировал письменно. Для одного из руководителей - качественные услуги клиентам без происшествий, клиенты должны быть довольны. Для второго руководителя - работающий склад, который обеспечивает своевременно и всем необходимым для качественного выполнения работ.
Удивительно, но люди позитивно восприняли такую конкретику. Стали работать значительно лучше. Не тратят время на бесконечные споры и обсуждения вокруг "как нужно было делать", а прежде всего сверяют с требованием к результату. Прошло несколько месяцев и руководители продолжают работать.
Опираясь на положительные результаты, вскоре собственник отправил ко мне на обучение всю управленческую команду и, уверен, не прогадал!
А теперь про масштабы беды применительно к российскому бизнесу. Я не буду здесь перечислять почему руководители реально не знают, что от них хочет собственник: глаз замылился, погрязли в операционке, перегруз от противоречивых сигналов от собственника и т.д.
Факт в том, что увольнение всё-равно не поможет, т.к. решает "последствие", а не "причину" проблемы. Придут новые руководители и с высокой вероятностью через некоторое время всё повторится - ведь собственник также не сформулирует требования к результату.
Если только не попадётся кто-то из читающих мой канал и сам выйдет с инициативой к собственнику "давайте сформируем требования к результаты как вы их видите".
Как действовать по отношению к своим подчинённым надеюсь все поняли. Но если у вас есть руководитель и признаки недопонимания между ним - инициируйте разговор о требуемом результате сами.
Скажите "давайте сверим часы", а не "дайте мне требования к результату". Тогда избежите недальновидных эмоциональных возмущений вашего начальника из разряда "да как вы посмели работать и не знать этого!"
P.S.: Поделитесь, как вы договариваетесь об общих подходах к работе с вышестоящим руководителем или своими подчинёнными? Что вам помогает, а что мешает?
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
Например, один из моих Клиентов - собственник бизнеса 5000+ человек, хотел уволить двух своих ключевых руководителей. Они работали 5 и 7 лет соответственно.
Далее наш диалог:
- Почему решили уволить?
- Они всё-время косячат, не понимают меня.
- Вы сказали им что от них требуется?
- Ну конечно же, мы обсуждаем проблемы и я говорю как их надо решать!
- А Вы говорили им какой результат требуется от их работы?
- Ну так они сами должны понимать!
- Между "Должны" и "понимают" - пропасть.
В итоге собственник провёл две индивидуальных беседы. Сформулировал результат и зафиксировал письменно. Для одного из руководителей - качественные услуги клиентам без происшествий, клиенты должны быть довольны. Для второго руководителя - работающий склад, который обеспечивает своевременно и всем необходимым для качественного выполнения работ.
Удивительно, но люди позитивно восприняли такую конкретику. Стали работать значительно лучше. Не тратят время на бесконечные споры и обсуждения вокруг "как нужно было делать", а прежде всего сверяют с требованием к результату. Прошло несколько месяцев и руководители продолжают работать.
Опираясь на положительные результаты, вскоре собственник отправил ко мне на обучение всю управленческую команду и, уверен, не прогадал!
А теперь про масштабы беды применительно к российскому бизнесу. Я не буду здесь перечислять почему руководители реально не знают, что от них хочет собственник: глаз замылился, погрязли в операционке, перегруз от противоречивых сигналов от собственника и т.д.
Факт в том, что увольнение всё-равно не поможет, т.к. решает "последствие", а не "причину" проблемы. Придут новые руководители и с высокой вероятностью через некоторое время всё повторится - ведь собственник также не сформулирует требования к результату.
Если только не попадётся кто-то из читающих мой канал и сам выйдет с инициативой к собственнику "давайте сформируем требования к результаты как вы их видите".
Как действовать по отношению к своим подчинённым надеюсь все поняли. Но если у вас есть руководитель и признаки недопонимания между ним - инициируйте разговор о требуемом результате сами.
Скажите "давайте сверим часы", а не "дайте мне требования к результату". Тогда избежите недальновидных эмоциональных возмущений вашего начальника из разряда "да как вы посмели работать и не знать этого!"
P.S.: Поделитесь, как вы договариваетесь об общих подходах к работе с вышестоящим руководителем или своими подчинёнными? Что вам помогает, а что мешает?
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
👍25🔥9⚡1
В 9-ом классе физико-математической школы я в первый раз услышал про "метод от противного". На мой взгляд сей метод до сих пор недооценён в бизнесе.
Там где есть сомнения в верности управленческого решения (очень много параметров и характеристик как людей, так и обстоятельств для анализа) — "от противного" приходит на помощь
Например, своевременно ли во многих компаниях увольняют? Да конечно! Многие руководители начинают долго взвешивать "преимущества и недостатки" и в ряде случаев в процессе бесконечного обдумывания и взвешивания тянут до последнего, пока человек не нанесёт весь возможный ущерб бизнесу.
Чтобы своевременно принять решение о расставании с подчинённым руководителю поможет метод от противного. Ответьте себе на вопрос "Почему я НЕ буду работать с этим человеком?"
Вы удивитесь как в это позволит принимать однозначное решение о расставании, где будет не место вариантам и уговорам.
Мои варианты ответа "Почему я НЕ буду работать с этим человеком?"
1) Неэтичные высказывания о клиентах или коллегах.
2) Нарушение договорённостей.
3) Обман.
4) Отсутствие профессионального развития.
Тему "от противного" можно продолжить:
— Кого я НЕ буду брать к себе на работу?
— С какими клиентами НЕ буду работать?
— Какие задачи НЕ буду выполнять своими руками?
— Какой подход к работе недопустим?
P.S.: Поделитесь, какие методы/техники применяете для принятия управленческих решений?
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
Там где есть сомнения в верности управленческого решения (очень много параметров и характеристик как людей, так и обстоятельств для анализа) — "от противного" приходит на помощь
Например, своевременно ли во многих компаниях увольняют? Да конечно! Многие руководители начинают долго взвешивать "преимущества и недостатки" и в ряде случаев в процессе бесконечного обдумывания и взвешивания тянут до последнего, пока человек не нанесёт весь возможный ущерб бизнесу.
Чтобы своевременно принять решение о расставании с подчинённым руководителю поможет метод от противного. Ответьте себе на вопрос "Почему я НЕ буду работать с этим человеком?"
Вы удивитесь как в это позволит принимать однозначное решение о расставании, где будет не место вариантам и уговорам.
Мои варианты ответа "Почему я НЕ буду работать с этим человеком?"
1) Неэтичные высказывания о клиентах или коллегах.
2) Нарушение договорённостей.
3) Обман.
4) Отсутствие профессионального развития.
Тему "от противного" можно продолжить:
— Кого я НЕ буду брать к себе на работу?
— С какими клиентами НЕ буду работать?
— Какие задачи НЕ буду выполнять своими руками?
— Какой подход к работе недопустим?
P.S.: Поделитесь, какие методы/техники применяете для принятия управленческих решений?
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
👍37🔥9💯6👎2
Неожиданная ловушка для тех управленцев, кто любит "жёстко продавливать" свои решения.
Руководители требуют от своих подчинённых соблюдения договорённостей и крайне негативно реагируют, когда они не выполняются.
Не даром на рынке труда считаются ценными управленцы, кто привык добиваться своего "жёстким нажимом" и "любой ценой" (речь не только про деньги). Чрезмерный нажим на сотрудников приводит к неожиданной для управленца закономерности.
Нередко подчинённые таких руководителей принимают на себя заранее невыполнимые обязательства (фактически - преднамеренно обманывают) не потому что хотят обмануть, а потому что руководитель настаивает на выполнении задачи, не давая возможность высказать какие-либо конструктивные доводы и не желая слышать о рисках и реальном положении дел.
Также такие руководители не реагируют на возникшие объективные препятствия к выполнению задачи (соблюдении договорённостей) и требуют "не морочить голову и продолжать работать". В итоге результат у задачи отсутствует, задача то была изначально невыполнимой!
Само собой объяснения подчинённого будут включать подробный отчёт "как он старался", выполняя задачу как ему сказал руководитель, с чем в итоге последний вынужден согласиться.
А если не соглашается, то увольняет вполне квалифицированных работников. Согласитесь, гораздо эффективнее выслушать доводы о проблемах и препятствиях ещё на стадии постановки задачи.
Когда будете требовать соблюдения договорённостей, убедитесь, что вторая сторона согласилась с ними не потому что вы, как "старший по званию", попросту ей "заткнули рот".
В противном случае Вы сами предоставили возможность второй стороне договорённость не выполнять и не нести за это ровно никакой ответственности.
P.S.: Поделитесь, как различаете "амбициозные" и "недостижимые" цели? С какими другими ловушками для руководителя сталкивались?
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
Руководители требуют от своих подчинённых соблюдения договорённостей и крайне негативно реагируют, когда они не выполняются.
Не даром на рынке труда считаются ценными управленцы, кто привык добиваться своего "жёстким нажимом" и "любой ценой" (речь не только про деньги). Чрезмерный нажим на сотрудников приводит к неожиданной для управленца закономерности.
Нередко подчинённые таких руководителей принимают на себя заранее невыполнимые обязательства (фактически - преднамеренно обманывают) не потому что хотят обмануть, а потому что руководитель настаивает на выполнении задачи, не давая возможность высказать какие-либо конструктивные доводы и не желая слышать о рисках и реальном положении дел.
Также такие руководители не реагируют на возникшие объективные препятствия к выполнению задачи (соблюдении договорённостей) и требуют "не морочить голову и продолжать работать". В итоге результат у задачи отсутствует, задача то была изначально невыполнимой!
Само собой объяснения подчинённого будут включать подробный отчёт "как он старался", выполняя задачу как ему сказал руководитель, с чем в итоге последний вынужден согласиться.
А если не соглашается, то увольняет вполне квалифицированных работников. Согласитесь, гораздо эффективнее выслушать доводы о проблемах и препятствиях ещё на стадии постановки задачи.
Когда будете требовать соблюдения договорённостей, убедитесь, что вторая сторона согласилась с ними не потому что вы, как "старший по званию", попросту ей "заткнули рот".
В противном случае Вы сами предоставили возможность второй стороне договорённость не выполнять и не нести за это ровно никакой ответственности.
P.S.: Поделитесь, как различаете "амбициозные" и "недостижимые" цели? С какими другими ловушками для руководителя сталкивались?
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
👍24🔥5💯3
Коллеги, всем добрый вечер! В прошлом посте я подводил итоги года и делился планами на 2024 по развитию нашего сообщества - канала "Регулярный менеджмент для руководителей".
Сейчас расскажу про итоги работы "Школы регулярного менеджмента" в 2023 году.
Несомненно, ключевое достижение - запущена программа развития управленческих навыков "Системный руководитель" (длительность: 4-5 месяцев). Идею этой программы я вынашивал несколько лет, но всё-время откладывал.
Почему откладывал? Потому что её реализация требовала моей личностной трансформации и преодоления страхов.
Как это было:
1. Несколько недель ломал голову над методической компоновкой материалов. Проблема №1: Нужно выделить главное, самые ключевые и в то же время простые управленческие принципы, ведь материала у меня на 100 таких программ)
Проблема №2: Материал должен составлять систему, а не быть лишь набором управленческих техник и приёмов.
2. Летом я стал записывать уроки. Фишка в том, что большая часть из них была записана в Севастополе, рядом со Стрелецкой бухтой. За лето только по Крымскому мосту проехал 6 раз. Как-нибудь опишу в мемуарах это приключение :-)
3. В начале августа принял решение взойти на Эльбрус. Несколько уроков были записаны в Приэльбрусье, в момент, когда я ещё не знал "пустит ли меня гора на вершину". Всё ещё посещали мысли "а может быть отложить на 6-12 месяцев?". И конечно же куча "оправданий" почему нужно обязательно отложить.
4. Восхождение на Эльбрус принесло физическое истощение, страдания, преодоление себя и... дало мне адский импульс на действия. В тот день и час, когда я спустился с вершины, в голове щёлкнуло окончательно и бесповоротно - буду действовать сейчас!
5. 1 сентября я дал публичное обещание в канале, что выпущу программу за 29 дней. Тем самым "отрезал" себе пути к отступлению. Ведь так хотелось оставаться в зоне комфорта и привычном режиме работы.
6. При заключительной компоновке программы, добавлены спец-механики обучения, которые помогают участниками не только сформировать навыки, но и внедрять полученные знания на практике в своих подразделениях и компаниях.
Именно эти форматы обучения и стали самым большим вызовом, т.к. требовали уже от меня, как автора программы, новых навыков и мышления. Сильно колбасило при выходе из зоны комфорта.
В результате, в 4-ом квартале программа "Системный руководитель" увидела свет! Сейчас обучаются первые два потока, ученики уже приносят пользу своим компаниям и подразделениям. Достигают, благодаря своей активности и целеустремлённости, серьёзных улучшений по всем ключевым координатам: результаты подразделения; управляемость, качество и эффективность работы сотрудников; получает удовольствие от управленческой работы.
И, главный инсайт, энергию для действий и масштабирования мне дают выдающиеся результаты моих учеников на программе "Системный руководитель"! Только подумать, возможно без восхождения на Эльбрус, я бы снова отложил всё в долгий ящик.
Но сейчас меня уже не остановить :-) В ближайшее время расскажу про грандиозные планы в 2024, от которых у самого мурашки и коленки трясутся - ибо потребуют от меня лично и команды "Школы регулярного менеджмента" капитального выхода из зоны комфорта и личностной трансформации. Не переключайте канал 🔥
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
Сейчас расскажу про итоги работы "Школы регулярного менеджмента" в 2023 году.
Несомненно, ключевое достижение - запущена программа развития управленческих навыков "Системный руководитель" (длительность: 4-5 месяцев). Идею этой программы я вынашивал несколько лет, но всё-время откладывал.
Почему откладывал? Потому что её реализация требовала моей личностной трансформации и преодоления страхов.
Как это было:
1. Несколько недель ломал голову над методической компоновкой материалов. Проблема №1: Нужно выделить главное, самые ключевые и в то же время простые управленческие принципы, ведь материала у меня на 100 таких программ)
Проблема №2: Материал должен составлять систему, а не быть лишь набором управленческих техник и приёмов.
2. Летом я стал записывать уроки. Фишка в том, что большая часть из них была записана в Севастополе, рядом со Стрелецкой бухтой. За лето только по Крымскому мосту проехал 6 раз. Как-нибудь опишу в мемуарах это приключение :-)
3. В начале августа принял решение взойти на Эльбрус. Несколько уроков были записаны в Приэльбрусье, в момент, когда я ещё не знал "пустит ли меня гора на вершину". Всё ещё посещали мысли "а может быть отложить на 6-12 месяцев?". И конечно же куча "оправданий" почему нужно обязательно отложить.
4. Восхождение на Эльбрус принесло физическое истощение, страдания, преодоление себя и... дало мне адский импульс на действия. В тот день и час, когда я спустился с вершины, в голове щёлкнуло окончательно и бесповоротно - буду действовать сейчас!
5. 1 сентября я дал публичное обещание в канале, что выпущу программу за 29 дней. Тем самым "отрезал" себе пути к отступлению. Ведь так хотелось оставаться в зоне комфорта и привычном режиме работы.
6. При заключительной компоновке программы, добавлены спец-механики обучения, которые помогают участниками не только сформировать навыки, но и внедрять полученные знания на практике в своих подразделениях и компаниях.
Именно эти форматы обучения и стали самым большим вызовом, т.к. требовали уже от меня, как автора программы, новых навыков и мышления. Сильно колбасило при выходе из зоны комфорта.
В результате, в 4-ом квартале программа "Системный руководитель" увидела свет! Сейчас обучаются первые два потока, ученики уже приносят пользу своим компаниям и подразделениям. Достигают, благодаря своей активности и целеустремлённости, серьёзных улучшений по всем ключевым координатам: результаты подразделения; управляемость, качество и эффективность работы сотрудников; получает удовольствие от управленческой работы.
И, главный инсайт, энергию для действий и масштабирования мне дают выдающиеся результаты моих учеников на программе "Системный руководитель"! Только подумать, возможно без восхождения на Эльбрус, я бы снова отложил всё в долгий ящик.
Но сейчас меня уже не остановить :-) В ближайшее время расскажу про грандиозные планы в 2024, от которых у самого мурашки и коленки трясутся - ибо потребуют от меня лично и команды "Школы регулярного менеджмента" капитального выхода из зоны комфорта и личностной трансформации. Не переключайте канал 🔥
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
👍21🔥14❤4
Если вы вымещаете плохое настроение и неудачи на своих подчинённых - внимательно посмотрите на эту картинку.
Круг замкнётся и в вашем случае. Только вместо псины, вас жёстко "укусят" хреново сделанные задачи и озлобленные клиенты, которым нагрубили ваши ребята.
Для меня лично эта иллюстрация стала настольной. Когда плохое настроение - смотрю на неё, помогает не мчаться "разряжаться" в близких, команду или клиентов.
P.S.: Поделитесь в комментариях полезными картинками и демотиваторами для руководителей!
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
Круг замкнётся и в вашем случае. Только вместо псины, вас жёстко "укусят" хреново сделанные задачи и озлобленные клиенты, которым нагрубили ваши ребята.
Для меня лично эта иллюстрация стала настольной. Когда плохое настроение - смотрю на неё, помогает не мчаться "разряжаться" в близких, команду или клиентов.
P.S.: Поделитесь в комментариях полезными картинками и демотиваторами для руководителей!
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
👍42🔥6😁5
Рубрика "кейс от подписчика":
"Мастер на производстве выполнил месячный план по новым деталям. При приёмке мной (я - начальник цеха) выясняется, что 10% деталей сделаны с браком. Из-за этого хочу лишить мастера части денежной премии. Мастер эмоционально отстаивает свои права, т.к. искреннее считает, что «Договаривались об оплате сделанной продукции, а не принятой!»
Как мне поступить? И кто из нас прав?
P.S.: свои кейсы присылайте @EugeneSevastyanov
получите варианты решения с разных сторон от нашего сообщества, конфиденциальность гарантирую.
#кейс
"Мастер на производстве выполнил месячный план по новым деталям. При приёмке мной (я - начальник цеха) выясняется, что 10% деталей сделаны с браком. Из-за этого хочу лишить мастера части денежной премии. Мастер эмоционально отстаивает свои права, т.к. искреннее считает, что «Договаривались об оплате сделанной продукции, а не принятой!»
Как мне поступить? И кто из нас прав?
P.S.: свои кейсы присылайте @EugeneSevastyanov
получите варианты решения с разных сторон от нашего сообщества, конфиденциальность гарантирую.
#кейс
🔥10
Коллеги, это прекрасно, что кейс (см. предыдущее сообщение) собрал столько вариантов решения и мыслей в комментариях. Вы просто молодцы! 🔥
Уверен, что автор сможет не только решить ситуацию, но и проапгрейдить свои управленческие техники. И нам всем тоже полезно прочитать, я так однозначно нашёл для себя ценные мысли.
Теперь делюсь своим вариантом решения кейса от подписчика «Выплатить нельзя удержать – где поставить запятую?»:
1. "Доведение порядка до сведения подчинённых" – обязанность №2 руководителя, в которую входит отдельным пунктом «управление ожиданиями» (увы, многие руководители разрабатывают требования "в голове", забывая донести их сотрудникам и уж тем более зафиксировать письменно).
2. Поэтому, прежде чем допускать мастера к выполнению работы руководителю необходимо чётко проговорить все правила и стандарты (включая «как рассчитывается денежное вознаграждение, от каких факторов зависит» и «критерии, когда продукция считается качественной/бракованной»). Действительно, "без тз - результат хз".
Убедиться, что сотрудник понял и дать под роспись (для офисных и удаленных сотрудников есть лайт-вариация – попросить подтвердить по электронной почте/в мессенджере).
3. Предполагаю, что здесь есть ещё одна «точка роста» для начальника цеха – промежуточные точки контроля. Почему брак выяснился только после сдачи всей партии? Тем более речь о новых деталях.
4. В текущей ситуации, в зависимости от квалификации и ценности для компании мастера, воспользоваться одним из вариантов или их комбинацией.
Ключевая идея - в каком-либо виде мастер должен понести ущерб (денежный, моральный, временной или их комбинацию - приём «Создать проблему»), в противном случае "с чего это он будет лучше стараться в следующий раз?" Кстати, руководитель этот ущерб уже понёс и получил импульс к развитию, самим фактом попадания в неприятную ситуацию.
Вопросы на проработку:
1) Каково на данный момент "право обычая"? (мы часто недооцениваем их силу, из-за них крайне сложно внедрять новые правила и подходы к работе, а кто не учитывает - обламывает зубы):
- брак ранее оплачивался, а теперь вдруг руководитель решил потребовать (здесь тогда логично "вначале предупредить, что лофа закончилась, а потом начинать внезапно требовать", типичная ошибка "начинать требовать внезапно, жёстко и всё сразу")
- или, наоборот, "брак никогда не оплачивался, а сотрудник внезапно решил потребовать" (что изменилось? а почему тогда он не решил качественно сделать?)
2) Частично разделить убытки между собой (хуже - компанией) и мастером, либо часть брака устраняет в своё личное время, либо часть брака не засчитывается при расчёте вознаграждения.
3) Если брак продукции устраним, выделить доп. время на исправление;
(в это время скорее всего мастер не сможет работать над выпуском других деталей, где можно получить премию);
4) провести работу над своими управленческими ошибками; подметить ситуацию и предупредить, что при повторении – к мастеру возникнут вопросы; а сейчас выплатить премию полностью - плохой вариант, т.к. ведёт к последствиям:
- задаёт мастеру ценность, что у нас допускается и оплачивается "формальная работа";
- задаёт для мастера канву "дуболома", который некомптентен, чтобы оценить достаточность ресурсов и данных для качественного выполнения своей непосредственной работы (речь о мастере, а не о подсобном рабочем).
Какие ещё могут поджидать последствия начальника цеха, если он "просто всё простит"?
#кейс
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
Уверен, что автор сможет не только решить ситуацию, но и проапгрейдить свои управленческие техники. И нам всем тоже полезно прочитать, я так однозначно нашёл для себя ценные мысли.
Теперь делюсь своим вариантом решения кейса от подписчика «Выплатить нельзя удержать – где поставить запятую?»:
1. "Доведение порядка до сведения подчинённых" – обязанность №2 руководителя, в которую входит отдельным пунктом «управление ожиданиями» (увы, многие руководители разрабатывают требования "в голове", забывая донести их сотрудникам и уж тем более зафиксировать письменно).
2. Поэтому, прежде чем допускать мастера к выполнению работы руководителю необходимо чётко проговорить все правила и стандарты (включая «как рассчитывается денежное вознаграждение, от каких факторов зависит» и «критерии, когда продукция считается качественной/бракованной»). Действительно, "без тз - результат хз".
Убедиться, что сотрудник понял и дать под роспись (для офисных и удаленных сотрудников есть лайт-вариация – попросить подтвердить по электронной почте/в мессенджере).
3. Предполагаю, что здесь есть ещё одна «точка роста» для начальника цеха – промежуточные точки контроля. Почему брак выяснился только после сдачи всей партии? Тем более речь о новых деталях.
4. В текущей ситуации, в зависимости от квалификации и ценности для компании мастера, воспользоваться одним из вариантов или их комбинацией.
Ключевая идея - в каком-либо виде мастер должен понести ущерб (денежный, моральный, временной или их комбинацию - приём «Создать проблему»), в противном случае "с чего это он будет лучше стараться в следующий раз?" Кстати, руководитель этот ущерб уже понёс и получил импульс к развитию, самим фактом попадания в неприятную ситуацию.
Вопросы на проработку:
1) Каково на данный момент "право обычая"? (мы часто недооцениваем их силу, из-за них крайне сложно внедрять новые правила и подходы к работе, а кто не учитывает - обламывает зубы):
- брак ранее оплачивался, а теперь вдруг руководитель решил потребовать (здесь тогда логично "вначале предупредить, что лофа закончилась, а потом начинать внезапно требовать", типичная ошибка "начинать требовать внезапно, жёстко и всё сразу")
- или, наоборот, "брак никогда не оплачивался, а сотрудник внезапно решил потребовать" (что изменилось? а почему тогда он не решил качественно сделать?)
2) Частично разделить убытки между собой (хуже - компанией) и мастером, либо часть брака устраняет в своё личное время, либо часть брака не засчитывается при расчёте вознаграждения.
3) Если брак продукции устраним, выделить доп. время на исправление;
(в это время скорее всего мастер не сможет работать над выпуском других деталей, где можно получить премию);
4) провести работу над своими управленческими ошибками; подметить ситуацию и предупредить, что при повторении – к мастеру возникнут вопросы; а сейчас выплатить премию полностью - плохой вариант, т.к. ведёт к последствиям:
- задаёт мастеру ценность, что у нас допускается и оплачивается "формальная работа";
- задаёт для мастера канву "дуболома", который некомптентен, чтобы оценить достаточность ресурсов и данных для качественного выполнения своей непосредственной работы (речь о мастере, а не о подсобном рабочем).
Какие ещё могут поджидать последствия начальника цеха, если он "просто всё простит"?
#кейс
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
👍21❤6🔥6😁1
Считаю, что одно из худших, что может случиться с человеком - вырост большущей "короны эксперта". В этом состоянии человек говорит "я слишком хорош, чтобы продолжать учиться и развиваться". Так совершается первый шаг к отставанию и деградации!
Поэтому я непрерывно вкладываю время, энергию и деньги в свой профессиональный и личностный рост. Подсчитал, что в роли ученика провожу суммарно не менее 380 часов в год и трачу 1-1.5 млн руб.
Учусь по двум основным причинам:
1) Для себя лично. Для меня важно чувствовать свой профессиональный и личностный рост, это наполняет жизнь смыслом, делает путь интересным, знакомит с необычными людьми. Обучение и развитие - это часть моей жизни.
2) Для своих учеников. Хочу делать курсы и продукты для руководителей, которые приносят серьезный результат и делают жизнь руководителя удивительной. Уверен, что моя постоянная работа над собой - ключевое слагаемое к результатам моих учеников. В свои учебные программы вкладываю душу и весь непрерывно получаемый опыт и знания.
Сейчас поехал в Москву на выходные на двухдневную работу-обучение в гештальт-группу предпринимателей. Здесь я прорабатываю свои страхи и ограничения, нахожу точки роста и идеи для бизнеса, получаю поддержку своим начинаниям.
Как это отражается на моих действиях? Именно изменения, результаты и опыт, которые я получил за 5 лет работы в гештальт-группе вдохновили меня внедрить в процесс обучения руководителей проработку всех управленческих техник, внедрение их в повседневную работу, с помощью еженедельной работы в постоянных мини-командах единомышленников. Результаты учеников от такой работы - потрясающие.
И это ещё раз подтверждает мою идею: хочешь дать лучшее другим - нужно непрерывно совершенствоваться и становиться лучше самому. Актуально как никогда для руководителя, который мечтает о профессиональных и мотивированных сотрудниках.
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
Поэтому я непрерывно вкладываю время, энергию и деньги в свой профессиональный и личностный рост. Подсчитал, что в роли ученика провожу суммарно не менее 380 часов в год и трачу 1-1.5 млн руб.
Учусь по двум основным причинам:
1) Для себя лично. Для меня важно чувствовать свой профессиональный и личностный рост, это наполняет жизнь смыслом, делает путь интересным, знакомит с необычными людьми. Обучение и развитие - это часть моей жизни.
2) Для своих учеников. Хочу делать курсы и продукты для руководителей, которые приносят серьезный результат и делают жизнь руководителя удивительной. Уверен, что моя постоянная работа над собой - ключевое слагаемое к результатам моих учеников. В свои учебные программы вкладываю душу и весь непрерывно получаемый опыт и знания.
Сейчас поехал в Москву на выходные на двухдневную работу-обучение в гештальт-группу предпринимателей. Здесь я прорабатываю свои страхи и ограничения, нахожу точки роста и идеи для бизнеса, получаю поддержку своим начинаниям.
Как это отражается на моих действиях? Именно изменения, результаты и опыт, которые я получил за 5 лет работы в гештальт-группе вдохновили меня внедрить в процесс обучения руководителей проработку всех управленческих техник, внедрение их в повседневную работу, с помощью еженедельной работы в постоянных мини-командах единомышленников. Результаты учеников от такой работы - потрясающие.
И это ещё раз подтверждает мою идею: хочешь дать лучшее другим - нужно непрерывно совершенствоваться и становиться лучше самому. Актуально как никогда для руководителя, который мечтает о профессиональных и мотивированных сотрудниках.
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
👍40🔥14❤6
Каждый руководитель рано или поздно сталкивается с необходимостью внедрить нововведение в своей компании или подразделении: в обязанностях сотрудников, стандартах работы, правилах внутреннего распорядка, используемом программном обеспечении для бизнеса, системе вознаграждений, организационной структуре компании и т.д. и т.п.
Почему я говорю о “мясорубке перемен”? В средней российской компании занимаются нововведениями “как придётся”: без подготовки, разработки стратегии, понимания базовых принципов.
В итоге арена перемен превращается в “мясорубку” — все воюют против всех, перемалываются ресурсы компании, процветают конфликты и распри, бизнес-процессы разваливаются на части.
В итоге подавляющее большинство начатых перемен заканчиваются провалом, потерей ресурсов (время, деньги) и, в лучшем случае, откатом к начальной точке “А”, а в худшем — деградацией по отношению к ней.
Почему так происходит? Как построить стратегию проведения в жизнь перемен, чтобы добиться успеха? Как избежать типовых ошибок? Как преодолеть сопротивление сотрудников при нововведении, предотвратить возврат к старому, и какие оговорки учесть при положительных изменениях?
В своей статье “Мясорубка перемен: Как собственнику и топ-менеджеру успешно проводить нововведения и изменения в компании”: я обобщил свой личный управленческий опыт и практику осуществления перемен в компаниях моих клиентов в рамках проектов внедрения регулярного менеджмента и систематизации бизнеса.
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
Почему я говорю о “мясорубке перемен”? В средней российской компании занимаются нововведениями “как придётся”: без подготовки, разработки стратегии, понимания базовых принципов.
В итоге арена перемен превращается в “мясорубку” — все воюют против всех, перемалываются ресурсы компании, процветают конфликты и распри, бизнес-процессы разваливаются на части.
В итоге подавляющее большинство начатых перемен заканчиваются провалом, потерей ресурсов (время, деньги) и, в лучшем случае, откатом к начальной точке “А”, а в худшем — деградацией по отношению к ней.
Почему так происходит? Как построить стратегию проведения в жизнь перемен, чтобы добиться успеха? Как избежать типовых ошибок? Как преодолеть сопротивление сотрудников при нововведении, предотвратить возврат к старому, и какие оговорки учесть при положительных изменениях?
В своей статье “Мясорубка перемен: Как собственнику и топ-менеджеру успешно проводить нововведения и изменения в компании”: я обобщил свой личный управленческий опыт и практику осуществления перемен в компаниях моих клиентов в рамках проектов внедрения регулярного менеджмента и систематизации бизнеса.
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
Открытая студия
Как проводить нововведения и изменения в компании: принципы, стратегии и приёмы для собственников и топ-менеджеров
Как преодолеть сопротивление сотрудников при нововведении, как избавиться от возврата к старому и какие оговорки учесть при положительных изменениях
👍11❤5🔥1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Как приятно узнавать о прорывных результатах своих учеников🚀 Ваши успехи и результаты дают мне импульс и энергию развиваться самому и развивать программы обучения для руководителей. ❤️
На видео выступление Аллы Штауб - собственника и генерального директора агентства DIAL - одного из лидеров интернет-маркетинга России. Алла рассказывает как наша совместная работа 8 лет назад послужила одним из драйверов для развития и масштабирования бизнеса.
Восхищает целеустремленность Аллы и умение применить знания и опыт на практике. Конвертировать в конкретные результаты. Это тот ключевой навык, какого нам, руководителям, зачастую не хватает.
И ещё. Целых 8 лет назад! Вижу эту цифру и удивительно, какой интересный путь в обучении руководителей системному управлению я прошёл за это время.
Интересно, что видео-запись выступления Аллы моему менеджеру сбросил участник, который в пятницу присоединился к третьему потоку комплексной программы обучения "Системный руководитель", в ответ на вопрос: "А откуда Вы узнали о Евгении и его программе?". Сарафанное радио в действии...😉
На видео выступление Аллы Штауб - собственника и генерального директора агентства DIAL - одного из лидеров интернет-маркетинга России. Алла рассказывает как наша совместная работа 8 лет назад послужила одним из драйверов для развития и масштабирования бизнеса.
Восхищает целеустремленность Аллы и умение применить знания и опыт на практике. Конвертировать в конкретные результаты. Это тот ключевой навык, какого нам, руководителям, зачастую не хватает.
И ещё. Целых 8 лет назад! Вижу эту цифру и удивительно, какой интересный путь в обучении руководителей системному управлению я прошёл за это время.
Интересно, что видео-запись выступления Аллы моему менеджеру сбросил участник, который в пятницу присоединился к третьему потоку комплексной программы обучения "Системный руководитель", в ответ на вопрос: "А откуда Вы узнали о Евгении и его программе?". Сарафанное радио в действии...😉
👍27❤3🔥2
Каждый день, каждый час, выполняя каждую задачу наши подчинённые всматриваются в нас, - своих руководителей, - осознанно или нет задавая себе вопросы:
1) Есть ли у моего руководителя обязательная реакция на отклонения и нарушения договорённостей (проступки) с моей стороны?
2) Добирается ли руководитель до сути-проблемы при выяснении фактов и обстоятельств, или готов удовлетвориться моей первой отговоркой?
3) Будет ли реакция руководителя точной и направленной на устранение проблемы, или он "стреляет из пушки по воробьям" и "наказывает невиновных".
4) А может быть слова руководителя вообще ничего не значат - просто "пшик" - он же всё-равно не проконтролирует, не вспомнит, не сделает и т.д.?
От того, какими будут ответы зависит: эффективность и качество работы сотрудника, готовность прилагаться усилия к собственному развитию, лояльность к компании и работа над улучшением стандартов. Как мы управляем, так и работают наши подчинённые.
Хотите себя проверить? Задайте сами себе эти вопросы "от лица" своих подчинённых!
Думаете, если когда-то вы как руководитель "давали жару" и теперь вечно ваш имидж будет заниматься управлением вместо вас? Не забывайте, что каждый божий день работников буквально терзает вопрос "А вдруг руководитель забИл или забЫл и теперь можно?"
Вывод: не пропускайте мелочей - это будет лучшим управленческим ответом во все времена и на все вопросы. На мелочах сотрудники проверяют реакцию руководителя и, убеждаясь в её отсутствии или неэффективности, активно расширяют зону вседозволенности и безответственности.
P.S.: Поделитесь, какие вопросы от подчинённых к руководителю считаете важными? Какие хотите задать своему руководителю?
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
1) Есть ли у моего руководителя обязательная реакция на отклонения и нарушения договорённостей (проступки) с моей стороны?
2) Добирается ли руководитель до сути-проблемы при выяснении фактов и обстоятельств, или готов удовлетвориться моей первой отговоркой?
3) Будет ли реакция руководителя точной и направленной на устранение проблемы, или он "стреляет из пушки по воробьям" и "наказывает невиновных".
4) А может быть слова руководителя вообще ничего не значат - просто "пшик" - он же всё-равно не проконтролирует, не вспомнит, не сделает и т.д.?
От того, какими будут ответы зависит: эффективность и качество работы сотрудника, готовность прилагаться усилия к собственному развитию, лояльность к компании и работа над улучшением стандартов. Как мы управляем, так и работают наши подчинённые.
Хотите себя проверить? Задайте сами себе эти вопросы "от лица" своих подчинённых!
Думаете, если когда-то вы как руководитель "давали жару" и теперь вечно ваш имидж будет заниматься управлением вместо вас? Не забывайте, что каждый божий день работников буквально терзает вопрос "А вдруг руководитель забИл или забЫл и теперь можно?"
Вывод: не пропускайте мелочей - это будет лучшим управленческим ответом во все времена и на все вопросы. На мелочах сотрудники проверяют реакцию руководителя и, убеждаясь в её отсутствии или неэффективности, активно расширяют зону вседозволенности и безответственности.
P.S.: Поделитесь, какие вопросы от подчинённых к руководителю считаете важными? Какие хотите задать своему руководителю?
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
👍23🔥7💯2❤1
Коллеги, доброго здравия!
Поздравляю всех со стартом рабочей недели. Теперь уже официально можно объявить о завершении всех новогодних праздников.
Как вы из них вышли? С энтузиазмом, чёткой стратегией и предвкушением результатов? Или со страхом вновь окунуться в рутину, отсутствие сна и бесконечные конфликты с домашними, потому что на качественное общение с ними нет ни времени, ни сил?
Не секрет, что у каждого руководителя 24 часа в сутках, но кто-то кайфует от процесса управления, результатов своих сотрудников и подразделения в целом, получая от жизни максимум. А кто-то бьётся как рыба об лёд, вроде и старается изо всех сил, но ничего не меняется - руководство требует, сотрудники сливают, бесконечные переработки, мечта одна - выспаться.
Часто для того, чтобы выйти из колеса операционки и вернуть себе свою жизнь, не хватает малого - взгляда со стороны и определения приоритетных направлений, которые и станут драйверами изменений.
Мой первый шаг в новом году - вам в помощь разработал авторскую методику оценки управленческих навыков "Зеркало руководителя. Препятствия к успешному управлению".
Узнайте причину ваших 💣проблем в управлении, которые вынуждают вас делать работу за подчинённых, приводят к гиперконтролю, низким результатам, выгоранию и работе на износ.
Формат работы:
1. Вы проходите авторский тест управленческих компетенций (на данный момент этот тест доступен только для читателей канала): https://forms.gle/FB3sNUgLfzKJDEee7
2. С Вами свяжется специалист из моей команды и назначит диагностическую встречу.
3. На встрече Вы получите расшифровку результатов тестирования - узнаете, что блокирует ваше развитие как руководителя, какие приоритетные компетенции и навыки проработать, чтобы достичь поставленных целей в этом году.
Как вы думаете, сколько может стоить такой формат работы? В будущем я планирую продавать этот продукт за 15.000 руб. и включить для учеников в свои долгосрочные программы обучения.
Сейчас же у вас есть возможность, пройти тест и получить расшифровку с диагностической сессией бесплатно. Пусть это будет мой вклад в развитие управленческого потенциала нашей страны. Однако, мои ресурсы не безграничны, а время специалистов нужно оплачивать. Поэтому скоро окно возможностей закроется.
И ещё один важный момент, это предложение не для всех. Пользу получат только те руководители, кто поставил себе цели "кардинально улучшить управленческие навыки" в новом году, добиваться больших результатов, качества и эффективности в работе своих подразделений и компаний.
Для вас дублирую ссылку на тест управленческих компетенций "Зеркало руководителя": https://forms.gle/FB3sNUgLfzKJDEee7
Как гласит китайская мудрость: "Лучшее время, чтобы посадить дерево, было 20 лет назад. Следующий подходящий момент - сегодня."
Действуйте!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Поздравляю всех со стартом рабочей недели. Теперь уже официально можно объявить о завершении всех новогодних праздников.
Как вы из них вышли? С энтузиазмом, чёткой стратегией и предвкушением результатов? Или со страхом вновь окунуться в рутину, отсутствие сна и бесконечные конфликты с домашними, потому что на качественное общение с ними нет ни времени, ни сил?
Не секрет, что у каждого руководителя 24 часа в сутках, но кто-то кайфует от процесса управления, результатов своих сотрудников и подразделения в целом, получая от жизни максимум. А кто-то бьётся как рыба об лёд, вроде и старается изо всех сил, но ничего не меняется - руководство требует, сотрудники сливают, бесконечные переработки, мечта одна - выспаться.
Часто для того, чтобы выйти из колеса операционки и вернуть себе свою жизнь, не хватает малого - взгляда со стороны и определения приоритетных направлений, которые и станут драйверами изменений.
Мой первый шаг в новом году - вам в помощь разработал авторскую методику оценки управленческих навыков "Зеркало руководителя. Препятствия к успешному управлению".
Узнайте причину ваших 💣проблем в управлении, которые вынуждают вас делать работу за подчинённых, приводят к гиперконтролю, низким результатам, выгоранию и работе на износ.
Формат работы:
1. Вы проходите авторский тест управленческих компетенций (на данный момент этот тест доступен только для читателей канала): https://forms.gle/FB3sNUgLfzKJDEee7
2. С Вами свяжется специалист из моей команды и назначит диагностическую встречу.
3. На встрече Вы получите расшифровку результатов тестирования - узнаете, что блокирует ваше развитие как руководителя, какие приоритетные компетенции и навыки проработать, чтобы достичь поставленных целей в этом году.
Как вы думаете, сколько может стоить такой формат работы? В будущем я планирую продавать этот продукт за 15.000 руб. и включить для учеников в свои долгосрочные программы обучения.
Сейчас же у вас есть возможность, пройти тест и получить расшифровку с диагностической сессией бесплатно. Пусть это будет мой вклад в развитие управленческого потенциала нашей страны. Однако, мои ресурсы не безграничны, а время специалистов нужно оплачивать. Поэтому скоро окно возможностей закроется.
И ещё один важный момент, это предложение не для всех. Пользу получат только те руководители, кто поставил себе цели "кардинально улучшить управленческие навыки" в новом году, добиваться больших результатов, качества и эффективности в работе своих подразделений и компаний.
Для вас дублирую ссылку на тест управленческих компетенций "Зеркало руководителя": https://forms.gle/FB3sNUgLfzKJDEee7
Как гласит китайская мудрость: "Лучшее время, чтобы посадить дерево, было 20 лет назад. Следующий подходящий момент - сегодня."
Действуйте!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍18🔥11❤5
История "Зомбо-телефон и намерения".
Год назад моя дочка Марианна накопила деньги на телефон и купила его. До этого она умеренно "одалживала" посмотреть видео и переписываться телефон у своей мамы.
Перспективы покупки вызывали у меня определённые опасения и мы с Марианной концептуально обсуждали вопросы "временных затрат на сидение в телефоне". Однако, каких-то внятных договорённостей достигнуто не было.
Ну поговорили и поговорили. Я переключился и как обычно погрузился в работу, а тем временем Марианна сходила со своей мамой и приобрела агрегат. После покупки проблемы не заставили себе ждать. В телефоне Марианна начала "торчать" всё свободное время, а о наших разговорах "забыла", да и мы ни о чём конкретном не договаривались. Скорее обсуждали намерения.
На просьбу оставить телефон в покое или отдать Марианна говорила "это мой телефон, не отдам! что хочу то и делаю!". Дни шли своим чередом. Время от времени дом сотрясали скандалы. Пока Марианна не пошла в частную школу с полупансионом (до 18 часов), где телефоны полностью запрещены. Но вечером и на выходных проблема существовала. Пока свой телефон она ненароком не утеряла в одном из гипермаркетов.
С тех пор прошло 4 месяца и вот Марианна накопила на новый телефон. На этот раз я отказался его покупать и договорился с женой, чтобы она "отправляла ко мне".
Прежде чем купить мы чётко обсудили условия использования, Марианна зафиксировали их письменно собственной рукой и поставила свою подпись. Мы подробно обсудили как соглашение будет применяться на практике. И у меня есть уверенность, что таких как раньше проблем с телефоном уже не будет.
Выводы из истории, которые сделал я для себя и будут актуальны для руководителей:
1) Важно управлять ожиданиями - если их формировать у сотрудников заранее, они не будут воспринимать ваши действия как "вероломное нападение" и "изменение правил игры". Не так просто сделать, как сказать. Нужно выделить время на разговор, подготовить стратегию и аргументы. Смех в том, что если этого не сделать, то потом времени уйдёт куда больше на конфликты и борьбу.
2) Все договорённости необходимо фиксировать письменно и в обязательном порядке подтверждать. Ключевые документы - подписывать, по промежуточным переговорам - отправлять итоги и просить подтверждение, что "зафиксировано верно". В таком случае вы сможете апеллировать к факту, а не к тому "что вы так запомнили". А то зачастую попадаем ситуацию, когда собеседник нам "поёт сладкие песни" о своих намерениях, но как доходит до дела моментально "забывает".
3) Синхронизироваться и выступить "единым фронтом" в своей стратегии с другими ключевыми лицами. Чтобы не получилось так: начальник отдела говорит одно, а исполнительный директор - другое. И сотрудник успешно играет на противоречиях. Перефразируя известную фразу "Когда двое дерутся – выигрывает третий" скажу так "Когда двое не договорились – выигрывает третий".
Ну а если Марианна будет нарушать свои договорённости, я получаю полное право нарушать по отношению к ней свои (не давать бонусов, не покупать вкусняшек, не водить в кино и т.д.), причём самое важное - в глазах всё той же Марианны. Начну с отрубания интернета 🙂 Не думаю, что это в её интересах.
P.S.: с момента заключения договора прошло 2,5 года. Марианна успела посеять несколько телефонов 😂 Но текст договора по-прежнему работает, когда "ситуация начинает выходить из-под контроля". Как и обещал, легитимно отрубаю интернет 😊
Поделитесь своим опытом, как и по каким вопросам договариваетесь с детьми?
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
Год назад моя дочка Марианна накопила деньги на телефон и купила его. До этого она умеренно "одалживала" посмотреть видео и переписываться телефон у своей мамы.
Перспективы покупки вызывали у меня определённые опасения и мы с Марианной концептуально обсуждали вопросы "временных затрат на сидение в телефоне". Однако, каких-то внятных договорённостей достигнуто не было.
Ну поговорили и поговорили. Я переключился и как обычно погрузился в работу, а тем временем Марианна сходила со своей мамой и приобрела агрегат. После покупки проблемы не заставили себе ждать. В телефоне Марианна начала "торчать" всё свободное время, а о наших разговорах "забыла", да и мы ни о чём конкретном не договаривались. Скорее обсуждали намерения.
На просьбу оставить телефон в покое или отдать Марианна говорила "это мой телефон, не отдам! что хочу то и делаю!". Дни шли своим чередом. Время от времени дом сотрясали скандалы. Пока Марианна не пошла в частную школу с полупансионом (до 18 часов), где телефоны полностью запрещены. Но вечером и на выходных проблема существовала. Пока свой телефон она ненароком не утеряла в одном из гипермаркетов.
С тех пор прошло 4 месяца и вот Марианна накопила на новый телефон. На этот раз я отказался его покупать и договорился с женой, чтобы она "отправляла ко мне".
Прежде чем купить мы чётко обсудили условия использования, Марианна зафиксировали их письменно собственной рукой и поставила свою подпись. Мы подробно обсудили как соглашение будет применяться на практике. И у меня есть уверенность, что таких как раньше проблем с телефоном уже не будет.
Выводы из истории, которые сделал я для себя и будут актуальны для руководителей:
1) Важно управлять ожиданиями - если их формировать у сотрудников заранее, они не будут воспринимать ваши действия как "вероломное нападение" и "изменение правил игры". Не так просто сделать, как сказать. Нужно выделить время на разговор, подготовить стратегию и аргументы. Смех в том, что если этого не сделать, то потом времени уйдёт куда больше на конфликты и борьбу.
2) Все договорённости необходимо фиксировать письменно и в обязательном порядке подтверждать. Ключевые документы - подписывать, по промежуточным переговорам - отправлять итоги и просить подтверждение, что "зафиксировано верно". В таком случае вы сможете апеллировать к факту, а не к тому "что вы так запомнили". А то зачастую попадаем ситуацию, когда собеседник нам "поёт сладкие песни" о своих намерениях, но как доходит до дела моментально "забывает".
3) Синхронизироваться и выступить "единым фронтом" в своей стратегии с другими ключевыми лицами. Чтобы не получилось так: начальник отдела говорит одно, а исполнительный директор - другое. И сотрудник успешно играет на противоречиях. Перефразируя известную фразу "Когда двое дерутся – выигрывает третий" скажу так "Когда двое не договорились – выигрывает третий".
Ну а если Марианна будет нарушать свои договорённости, я получаю полное право нарушать по отношению к ней свои (не давать бонусов, не покупать вкусняшек, не водить в кино и т.д.), причём самое важное - в глазах всё той же Марианны. Начну с отрубания интернета 🙂 Не думаю, что это в её интересах.
P.S.: с момента заключения договора прошло 2,5 года. Марианна успела посеять несколько телефонов 😂 Но текст договора по-прежнему работает, когда "ситуация начинает выходить из-под контроля". Как и обещал, легитимно отрубаю интернет 😊
Поделитесь своим опытом, как и по каким вопросам договариваетесь с детьми?
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
👍42🔥21❤5
Друзья, за время своей 12-летней работы с собственниками в индивидуальном консалтинге по выходу из операционки, переводу бизнеса на системные рельсы и масштабированию, сформировал авторскую методику, которой хочу поделиться.
Сейчас разрабатываю революционный продукт для владельцев компаний. Для тех, кто хочет получить до конца года системный бизнес, который кратно растёт; приносит прибыль, драйв и удовольствие. Кто хочет сам решать, сколько времени тратить на бизнес, а не быть его заложником.
Для окончательной шлифовки и доводки всех мелочей проведу 10 онлайн-встреч с собственниками бизнеса для сбора обратной связи и интервью на 45 минут.
Обсудим темы:
- Что нужно добавить в продукт, чтобы он принёс результат максимально быстро?
- Как вы оцениваете используемые методики в достижении целей?
- Что вам требуется для закрепления результата, чтобы "не было отката назад"?
В итоге вы не только получите пользу, но и приложите руку к созданию продукта, который положительно изменит жизнь и работу сотен собственников, компаний и десятков тысяч сотрудников. По-моему это круто!
Условие участия:
Вы - владелец бизнеса, у кого есть команда руководителей от 5 человек, готовы дать обратную связь по продукту и вам откликаются одна или все перечисленные проблемы:
1) адски устали от необходимости ручного управления своей компанией;
2) есть мощное желание сделать свой бизнес масштабнее, прибыльнее и эффективнее;
3) перестали получать удовольствие и драйв от бизнеса и вынуждены приходить “как на нелюбимую работу”.
Ваша выгода от онлайн-встречи со мной:
1) Разработаю с вами индивидуальную “дорожную карту” перевода бизнеса на системные рельсы, выхода из операционки, масштабирования и достижения ваших целей в бизнесе.
2) Эксклюзивные условия для участия в новом продукте, для тех, кому будет актуально.
Для записи на интервью - напишите мне в личном сообщении “карта” - Евгений Севастьянов (@EugeneSevastyanov).
Предложение актуально до конца недели. Поэтому пишите не откладывая - встречу запланируем на удобное для нас обоих время.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
краткая информация обо мне: https://clck.ru/YggMb
Сейчас разрабатываю революционный продукт для владельцев компаний. Для тех, кто хочет получить до конца года системный бизнес, который кратно растёт; приносит прибыль, драйв и удовольствие. Кто хочет сам решать, сколько времени тратить на бизнес, а не быть его заложником.
Для окончательной шлифовки и доводки всех мелочей проведу 10 онлайн-встреч с собственниками бизнеса для сбора обратной связи и интервью на 45 минут.
Обсудим темы:
- Что нужно добавить в продукт, чтобы он принёс результат максимально быстро?
- Как вы оцениваете используемые методики в достижении целей?
- Что вам требуется для закрепления результата, чтобы "не было отката назад"?
В итоге вы не только получите пользу, но и приложите руку к созданию продукта, который положительно изменит жизнь и работу сотен собственников, компаний и десятков тысяч сотрудников. По-моему это круто!
Условие участия:
Вы - владелец бизнеса, у кого есть команда руководителей от 5 человек, готовы дать обратную связь по продукту и вам откликаются одна или все перечисленные проблемы:
1) адски устали от необходимости ручного управления своей компанией;
2) есть мощное желание сделать свой бизнес масштабнее, прибыльнее и эффективнее;
3) перестали получать удовольствие и драйв от бизнеса и вынуждены приходить “как на нелюбимую работу”.
Ваша выгода от онлайн-встречи со мной:
1) Разработаю с вами индивидуальную “дорожную карту” перевода бизнеса на системные рельсы, выхода из операционки, масштабирования и достижения ваших целей в бизнесе.
2) Эксклюзивные условия для участия в новом продукте, для тех, кому будет актуально.
Для записи на интервью - напишите мне в личном сообщении “карта” - Евгений Севастьянов (@EugeneSevastyanov).
Предложение актуально до конца недели. Поэтому пишите не откладывая - встречу запланируем на удобное для нас обоих время.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
краткая информация обо мне: https://clck.ru/YggMb
🔥12👍7❤5