​С детства родители нам внушают формулу "не высовывайся, будь как все!". Вот так и действуем по инерции. Для руководителей и специалистов это трансформируется в "стоп-фактор" профессионального, зарплатного и карьерного роста. Вместо самореализации и счастливой жизни - рутинный ежедневный поход на работу со страхом "как бы что новое не поручили".

Более 200 лет назад появилась ценная рекомендация для тех, кто годами ждёт, когда "его заметят наверху", "предложат возглавить важное дело", или боится "не дай бог что-нибудь поручат новое".

Автор рекомендации - Денис Давыдов, герой Отечественной войны с Наполеоном, книга "Дневник партизанских действий 1812 года":

"Видя себя полезным отечеству не более рядового гусара, я решился просить себе отдельную команду, несмотря на слова, произносимые и превозносимые посредственностию: никуда не проситься и ни от чего не отказываться.

Напротив, я всегда уверен был, что в ремесле нашем тот только выполняет долг свой, который переступает за черту свою, не равняется духом, как плечами, в шеренге с товарищами, на все напрашивается и ни от чего не отказывается".

Вывод для руководителя: Беритесь за выполнение сложных задач, проявляйте инициативу. Не прячьте "голову в песок", когда предлагают решить проблему. Если конечно хотите добиться большего.

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Для меня сегодня день достижения. Я поборол свой 😱страх и провёл впервые воркшоп (работа участвующих руководителей в мини-командах) для подписчиков нашего канала в открытом формате, когда присоединиться может каждый желающий.

До этого проводил такие мероприятия только в своих платных обучающих программах и закрытых группах.

Самое большое моё впечатление - это 🥶холодные лица людей до работы в командах и 🤩позитивный эмоциональный заряд каждого после того, как они вернулись из отдельных сессионных залов (фото прилагается).

Пожалуй, именно такие вещи и вдохновляют меня идти вперёд, развивать и масштабировать программы обучения, преодолевая свои страхи.

Все участники посчитали мероприятие очень полезным! Уверен, что можете получить пользу и вы. Посмотрите видео-запись воркшопа для руководителей "Системное управление: Подведение итогов года и стратегия на 2024":

VK: https://vk.com/video618925_456239182

YouTube: https://youtu.be/SrRYJzVAdMU

RuTube: https://rutube.ru/video/private/1c3e1d94e702c46e1a34e28b744503d1/?p=FWNMGf9lRyhFldItOtMzmw

Пройдите путь участников - найдите для себя важные ответы на вопросы:

⌛️ по итогам года:
1) Самое крутое достижение за этот год (за что можете себя похвалить)?
2) Самая жёсткая ошибка/косяк года (какие можете извлечь уроки)?
3) Что принесло наибольшую радость? (карьера, личное)
4) Благодарность коллегам (2-3 человека) максимально конкретному человеку за конкретное действие.

🎯 по планам на следующий 2024 год:
1) Какая главная цель на следующий год?
2) Чего Вам не хватает, чтобы прийти к цели?
3) Какие изменения потребуются (личностные, управленческие, рабочие)?
4) Какой первый шаг Вы можете сделать уже сегодня? (либо на первой неделе после праздников)

Я тоже вынес для себя инсайты и зарядился энергией команды на свершения. Благодарю каждого за участие🙏🏻

P.S.: На днях подведу итоги по названию интенсива (пост от 23.12.23). Всем большое спасибо за присланные варианты!

Евгений Севастьянов,
автор первого интенсива для руководителей по системному управлению.

​Думаете, что если ваши сотрудники используют каждый день сервис постановки задач (например, Битрикс24 или Trello), то это полезно, эффективно, облегчает планирование и управление для руководителя?

Так бы оно и было, но есть нюанс: "использование сервиса" НЕ равно "извлечение пользы из сервиса".

Да, вместо "сервиса постановки задач" можно подставить любое программное обеспечение: для написания регламентов, ip-телефония, папки на сервере, таблицы Excel, CRM, электронная почта... (чувствуете масштаб?)

В некоторых случаях ущерб от сервиса наносится значительно больший, чем если бы его не было вовсе. Возникает дезорганизация (не продумано как сервис стыкуется с другими технологиями).

Руководитель в растерянности ("хрен знает как решать управленческие задачи с помощью сервиса"), а сотрудники демотивированы ("нас заставляют пользоваться хренью, которая никому не нужна").

Причина не в том, что сервис плохой, а в отсутствии разработанных и чётко зафиксированных сценариев его использования!

Есть ли в вашей компании стандарт в каком виде сотрудник выводит список задач на день:
- в проектном разрезе или в "плоском" в виде?
- со столбцом "крайний срок" или только названия?
- в списке задач будут все поставленные задачи или только за текущий день?
- как сотруднику составить себе план задач на день?
- что делать, если задач больше чем времени на их выполнение?

Недостаточно научить людей пользоваться лишь функционалом "как создавать задачу", необходимо разработать пошаговый алгоритм для конкретного сервиса (со скриншотами, с видео-уроками), удобный как для сотрудников так и для руководителей:

- как проконтролировать выполнение поставленных задач;
- как дать обратную связь, что при решении появилась проблема;
- как отправить задачу руководителю на проверку и какие параметры должны быть установлены у задачи;
- как руководителю вывести все задачи, отправленные на проверку;
- как руководителю анализировать качество работы сотрудников
и т.д.

Иначе не удивляйтесь, что результат и эффективность работы сотрудников похожи на иллюстрацию ниже 🤯

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Сегодня созванивался с Ириной Сальниковой - менеджером из издательства "Питер", которая курирует мою книгу "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей".

Обсуждали итоги продаж года, обменивались поздравлениями и благодарностями друг другу. И тут, внезапно, чувствую у Ирины голос стал интригующе-приподнятый: "Евгений, сейчас расскажу историю...

На книжной выставке один из бизнесменов, который сам автор и написал успешную книгу, подошёл к стенду нашего издательства и говорит "Сейчас много выходит литературно-бездарной бизнес-мукулатуры, а книга не только должна быть полезной, но и лаконичной в каждом предложении, в каждом абзаце!"

И тут внезапно протягивает руку, берёт первую попавшуюся книгу с нашей витрины и открывает случайную страницу с явным намерением продемонстрировать свой тезис. Евгений, и эта случайная книга - оказалась вашей!"

На этом месте разговора я напрягся :-) Промелькнула мысль, что сейчас услышу разгром своего произведения. Уже было хотел попросить Ирину "не рассказывать дальше", но... не успел.

Продолжение было неожиданным "Так вот", - говорит Ирина, - "начал он вчитываться в открытую страницу, полистал другие и внезапно заявляет: "Книга то хороша!"

И мне стало приятно, что книгу оценивают положительно руководители и предприниматели с очень жёсткими внутренними требованиями к качеству.

Впереди Новый год. Наверняка, вы задавались вопросом: "Что же подарить знакомым руководителям, начальнику, да и в конце концов самому себе?"

Подарите мою книгу "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей"! Уверен, получивший подарок, будет вам благодарен. А книга поможет ему и вам приблизиться к достижению целей на новый год.

Где купить, отзывы и подробности о книге на сайте: https://50stories.ru

Продаётся во всех книжных магазинах страны (включая Читай город и Буквоед, на озон, вайлдберриз и литрес). С озона сейчас доставка за один день! Ещё успеете подарить! :-)

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Право обычая не так просто изменить. Недавно мне попался пост в ленте, что сотрудники через 3-4 недели после внедрения CRM вновь перешли на Excel-таблицы.

Вопрос не только в удобстве и выхода из зоны комфорта, когда сотрудникам необходимо изучать что-то новое. В чём ещё?

Зачастую всё куда банальнее: борьба между старой и новой технологией — элемент борьбы за власть в компании.

Например, Excel-таблицы расширяют поле власти сотрудников за счёт того, что только они становятся владельцами эксклюзивных подробностей о клиентах (а раз так, то в том или ином виде будут диктовать свои условия собственнику/руководителю).

Тогда как в CRM расширяет поле власти собственника, топ-менеджера, руководителя — все ходы теперь записаны: итоги переговоров, переписка, записи разговоров и т.д. Сотрудники значительно более заменимы.

Возникает вопрос: Что делать добросовестным сотрудникам? Как удерживать баланс поля власти, чтобы руководитель не получил "чрезмерных" преимуществ? "Топить" нововведения только из-за этого — плохой вариант, можно быстро попасть в список на увольнение.

Ответ: развивайте непрерывно свои профессиональные компетенции с учётом тенденций и развития технологий (выбирайте горизонтальную карьеру) и тогда вы всегда будете ценным сотрудником.

А какие примеры провала нововведения, из-за перераспределения поля власти, знаете вы (или были в вашей практике)?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Если ваш сотрудник говорит слово "несправедливо" — это очень серьёзный негативный сигнал. И если его "пропустить и не услышать", то последствия обойдутся дорого.

Апелляция к теме "справедливости" со стороны сотрудника по отношению к коммерческой организации, в которой он работает, — в чистом виде неэтичное поведение, т.к. в коммерческих организациях применимы другие аргументы/координаты (и всем об этом известно):
- польза,
- возможности,
- выгоды,
- рыночная стоимость,
- знания,
- достижения,
Но никак не аргументы "справедливости"!

Завтра такой человек посчитает, что вы как собственник или руководитель зарабатываете слишком много. Но проблема даже не в этом, а в том, что если оставить неэтичное поведение "как есть", то ждите других неэтичных шагов (какими они могут быть дорисуйте в своём воображении или в комментариях к посту).

Как правильно реагировать руководителю? В открытую рассказать про "реальные координаты" в коммерческой организации (см. выше). И уточнить "какие у него конкретно вопросы исходя из них?

Варианты:
"Считаешь, что тебе платят мало денег" - научить новому, работай эффективнее, возьми доп. функции и задачи.

"Здесь у тебя говно-руководители и всё плохо" - найди компанию, где все красавчеги, если ты такой профи.

"У кого-то зарплата больше твоей" - что ты готов делать, чтобы зарабатывать больше? Ну или стань руководителем - и будешь сам решать кому какая зарплата и за что полагается 😊

Если сотрудник продолжает "требовать справедливости" - лучше расстаться сейчас, пока отношения ещё не испортились в ноль.

P.S.: Как реагировали на претензии в несправедливости от подчинённых? А бывать на их месте приходилось?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Друзья, с наступающим управленческим Новым годом! 🎄🎉

Благодарен вам за то что читаете, комментируете, спорите и ставите реакции, участвуете в мероприятиях, решаете кейсы.❤️

Именно ваше активное участие создаёт атмосферу в канале, которая способствует развитию управленческих навыков. 💪

Желаю, чтобы в новом году, у вас были 🎁:
- амбициозные и интересные цели;
- энергия и внутренняя мотивация на их достижение;
- время на близких и свои интересы;
- драйв и удовольствие от работы;
- гордость за свою профессией руководителя и становиться ещё большим профессионалом в управлении;
- рост заработка вместе с ростом ваших управленческих навыков, результатов подразделения и компании, и масштабов реализуемых проектов;

Постарайтесь использовать эти праздники для "перезарядки батареек". Ведь именно мы, руководители, зачастую работаем по вечерам, без полноценных праздников и выходных.

Если же не будет ⚡️энергии и внутренней мотивации у нас, то откуда она возьмётся у наших сотрудников?

Поэтому позвольте себе отдохнуть, выделите время не только на семью и близких, но и себя лично.

Обязательно подведите итоги года и сформируйте планы на будущий. Когда есть 🎯планы и цели - вероятность действий повышается в разы.

Да прибудет с вами в Новом году 💪 системный подход к управлению! Ура! 🎉

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Распространённая ошибка со стороны руководителя и одна из наиболее фатальных для успешности делегирования — всё подробно рассказать и объяснить исполнителю, декомпозировать задачу, озвучить принципы и…

НЕ проверить как это применяется на практике в “точке промежуточного контроля” для исполнителя, параметры делегирования которого это требуют!

У вас есть уважительные причины, почему вы не выполнили промежуточный контроль: Были заняты? Отвлекли другие проблемы и важные дела?

В таком случае вы приняли, как управленец, осознанное решение: “провалить” работу, истратить бездарно ресурсы и ухудшить качество труда сотрудника!

Исправить и скорректировать действия сотрудника, который, без злого умысла “вас неправильно понял” или “пошёл не туда” гораздо лучше вначале работы, что избавит от необходимости “переделывать” всю задачу “с нуля”.

В случае, когда контрольной точки нет, а результаты всей работы вас категорически не устраивают, или она так и осталась на уровне постановки задачи (т.е. к ней никто не приступал т.к. “был очень занят”, ну мало ли ещё уважительных причин!) — сетовать на низкую исполнительность сотрудников бессмысленно.

Она возникает в первую очередь из-за отсутствия или “замыливания” руководителем этапа промежуточного контроля (чем менее надёжный человек, тем быстрее должен быть контроль). В результате получаем “пустое” (некачественное) управленческое действие со стороны руководителя, которое делает “пустым” (бесполезным) весь результат работы и делегирования.

Учитесь как управленец “отрабатывать” в контрольной точке на 100%. В случае, когда работа не сделана “потому что было некогда” и вас об этом, как руководителя, не предупредили — должно однозначно следовать наказание.

В противном случае окажетесь в кругу “изнеженных” и “избалованных” подчинённых, на которых у вас нет возможности опереться при делегировании, а значит основную работу за них придётся делать вам!

P.S.: Поделитесь, как планируете контрольную точку, чтобы не забыть? Что делаете, если результат отличается от ожидаемого?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Профессиональный руководитель — это НЕ тот, кто работает сверхурочно и тратит время в бесконечных коммуникациях с подчиненными или выполнении работы "за них". Здесь не заставит себя ждать безответственность исполнителей и необходимость гипер-контроля.

Профессиональный руководитель — это тот, кто работает эффективно т.е. направляет только необходимое и достаточное управленческое воздействие на подчинённых, т.е. нет как избыточного воздействия, так и проблем из-за недостаточного.

Для этого управленцу необходимо знать и следить за динамикой изменения навыков своих подчинённых, опыта и квалификации, области ближайшего развития.

Обеспечить положительную динамику роста всех параметров сможет только тот руководитель, кто неустанно занимается профессиональным ростом своим.

И это не опция, а суровая необходимость и обязанность. Иначе наша жизнь будет вечным "бегом в колесе", где семья и собственные интересы всегда на втором плане.

P.S.: Поделитесь, как находите время на профессиональный рост с учётом постоянной загрузки? Какие советы дадите начинающим руководителям?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Встречался на днях с собственниками сети магазинов одежды из Ростова-на-Дону. Дошли до интересного вопроса: “Если работа руководителя НЕ прозрачна, но приносит приемлемые результаты, то стоит ли пытаться систематизировать его участок ответственности? Может быть оставить и пусть работает?”

Здесь я бы свёл к более общей проблеме “Какая разница как сотрудник работает - главное, чтобы был результат?” - регулярно слышу как от руководителей и само собой от самих сотрудников.

Конечно же решение принимать в каждом случае только лично вам, как руководителю, но я бы обратил внимание на следующие риски, возникающие когда нет прозрачности в том “каким способом достигнут результат”:

1) Локальные результаты могут приносить стратегический проигрыш. (есть хороший пример, как в советское время один из руководителей областей занял первое место по производству мяса за счёт того что были пущены под нож все коровы молочных пород).

2) Проблема незаменимости сотрудника. Если он внезапно “заболеет звёздной болезнью” и потребует в 2 раза больше зарплату или пойдёт “на повышение в Газпром” - окажется, что только он знал способы достижения результата. Пусть его заменит хороший специалист, но он будет вынужден совершить все ошибки заново.

3) Отсутствие возможности влиять на результат с вашей стороны, подключать при необходимости экспертов. Если для вас нет прозрачности каким способ достигается результат, то вы не сможете принимать участие в улучшении этого способа.

4) Риск “увода” бизнеса / отдела / команды. С другой стороны - бесполезность сотрудников без руководителя. Когда такой управленец уходит его команда распадается на отдельные звенья, которыми непонятно как управлять. Приходится “уходить” и их, либо “строить дом заново”.

5) Нет возможности мультиплицировать и распространить на всю компанию успешные практики и методы,с другой стороны - предостеречь от использования ошибочных. (например, управляющий группой магазинов в начале каждого дня составляет план задач для каждого директора магазина, благодаря чему результативность вверенных магазинов выше на 20% - при том другие управляющие группой магазинов будут ломать голову за счёт компании над вопросом “как же лучше организовать планирование”.

Как говорил Питер Друкер: «Управлять можно только тем, что можно измерить». Если у вас, как у руководителя, нет возможности “измерить” способ выполнения задачи - остаётся только рассчитывать на “добрую волю” ваших подчинённых. Но какое отношение “расчёт лишь на добрую волю” имеет к управлению?!

P.S.: Поделитесь, как решали ситуацию "незаменимости сотрудника"?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Руководитель, который считает, что его точка зрения — единственно верная, а в качестве её "доказательства" предъявляет аргумент "ну это же очевидно, они говорят ерунду!" в итоге оказывается внутри своего сконструированного защитного мирка-кокона, в зоне комфорта, где он востребованный гуру и всезнайка.

С психологической точки зрения — это хорошо для человека, меньше стресса. Но с профессиональной точки зрения — это "социальная смерть" — ведь отпадает необходимость переоценивать собственные знания и компетенции, смотреть на них критически время от времени — ведь корона может и отвалиться!

Если руководитель считает свои взгляды на управление правильными и единственно возможными, то он не будет слышать обратной связи от подчинённых: как устную, так и виде их поступков, не будет анализировать ситуации столкновения с неожиданностью.

А раз так, то мелочи, с которыми можно было разобраться "в зародыше" превратятся в тенденции и в зияющие дыры-проблемы. Работа будет завалена.

Рано или поздно мирок словно хрустальная ваза разобьётся о суровые скалы реальности. Психологический комфорт превратится в... ледяной душ.

Поэтому руководителю важно быть открытым для других точек зрения - анализировать их, выковыривать из них обратную связь и возможности для корректировки собственной картины мира. Тот кто не открыт для других точек зрения — постепенно превращается в "мёртвого пня" по Адизесу.

P.S.: Поделитесь, как вы собираете обратную связь от сотрудников? Как действуете, если мнение сотрудника отличается от вашего?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Гадание на Рождество. Поддержим традицию! 😊 На одном из мероприятий встретил двух прекрасных бизнесвумен с моей книгой «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».

Попросили подписать. Внезапно ошарашили: "Мы гадаем на твоей книге!"
У меня невольно вырвалось: "То есть как гадаете?!"

- А вот так. Открываем любую страницу, смотрим название истории, ищем мысль, цитату, идею или подсказку как сделать управление в наших компаниях системнее.

Мне идея понравилась. Давайте погадаем! ) Называйте в комментарии страницу с 16 по 252. Я найду на странице идею, мысль или цитату, которая поможет сделать управление в компании/подразделении более системным и продвинуться в решении ваших управленческих задач.

UPD 08.01.24, 13:20 мск. Приём закрыт, всем кто отправил до "часа Х" - вышлю. Молодцы, вот это активность! ❤️ Получилось много полезных мыслей для каждого руководителя. А я делаю вывод, что игровая форма обучения в нашем сообществе должна появляться почаще 😊

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

Незаменимые сотрудники — головная боль для собственников, топ-менеджеров и руководителей во многих компаниях.

Поведение "незаменимых" негативно влияет на коллектив, а внедрение нововведений обязательно сталкивается с непробиваемой стеной. В итоге идут под откос такие важные начинания, как: новые стандарты работы с клиентами, наведение порядка в фирме, внедрение CRM и т.д..

Почему эту стену трудно “пробить” даже опытным руководителям с 20-летнем стажем? При нововведениях сотрудникам приходится выходить из зоны комфорта, т.е. переходить из состояния “так было раньше” в состояние “так будет”.

Любая зона комфорта - это своего рода точка равновесия. Поэтому для выхода из неё большинству сотрудников недостаточно двух направлений воздействия со стороны руководителя: “мотивация” и “поддержка”. Для внедрения нововведения необходимо применять ещё и “принуждение”.

"Незаменимые" же, когда им грозит “принуждение”, начинают заниматься классическим шантажом в формате “будете требовать меняться - уйду и у вас всё рухнет” или “не хочу и не буду этого делать, попробуйте заставьте”.

Может ли в текущей экономической ситуации компания позволить обходиться без нововведений? Ответ: категорически НЕТ.

К слову, систематизация бизнеса также невозможна, если он построен на незаменимых. Как “разрубить” порочный круг читайте подробно в моей статье-алгоритме “Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий”.

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Друзья, доброго здравия! Хотел за новогодние праздники поделиться итогами года и планами на будущее - по Школе регулярного менеджмента и нашему каналу.

Но в планы вмешался "чёрный лебедь" - слёг с сильной простудой и только сегодня начал приходить в себя. Буду навёрстывать.

Начну с нашего канала "Регулярный менеджмент для руководителей".
Здесь я ещё раз убедился, что подводить итоги надо не в мыслях, а в действиях, результатах и цифрах.

Честно признаюсь, что меня удивили цифры статистики канала за 2023 год:
1) прибавилось 8.161 подписчиков (неожиданно, представлялось, что не более 3.000);
2) 496 публикаций;
3) целых 2.000.000 просмотров;
4) почти 5.000 комментариев! (друзья, это круто! уверен, что ваши обсуждения, обратная связь и идеи не только очень сильно обогащают мысли, которыми я делюсь, но и формируют совершенно новые смыслы и грани управленческих техник и приёмов)

Из действий, которые считаю полезными:
1) проведено 5 эфиров, из самых резонансных:
- Системное управление на практике. Ответы на вопросы подписчиков: https://youtu.be/Q9JyOr8UvCk
- Восхождение на Эльбрус. Личные и управленческие уроки: https://youtu.be/BjzZ2GB8C_g

2) разобраны 7 кейсов подписчиков, наиболее резонансные:
https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/924
https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/896
https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/625

Ближе к концу года перестал относиться к вам, как просто "подписчикам", а начал видеть "участникам сообщества". Для меня эта мысль, которая кардинально повлияет на наше взаимодействие и общение в новом году.

Ключевым результатом за 2023 считаю, что благодаря участию в нашем сообществе, у тех кто прорабатывает материалы на практике, действительно есть положительные результаты в работе подразделений и рост управленческих навыков. И у меня тоже 😊

Ключевые планы и цели на 2024 год:
1) 50.000 участников сообщества в нашем канале;

2) проводить воркшопы по злободневным управленческим темам (делегирование, контроль, организация, планирование и др.) 1 раз в 1-2 месяца;

3) сделать сообщество местам, куда можно прийти со своим кейсом/проблемой и получить варианты решения и взгляды под разным углом;

4) регулярно проводить эфиры и подкасты + разбирать кейсы;

5) приветствовать мнения на управленческие техники и принципы, которые отличаются от моего (для меня это тоже своего рода челлендж);

6) сделать "управленческие разборы" с участниками сообщества;

7) добавлю конкурсы и деловые игры с призами;

8) перестану "прятаться" за маской эксперта по системному управлению, а буду рассказывать подробнее о том чем живу сам, что меня мотивирует действовать, делиться историями неудач и успешных ходов (вот это точно вызов для меня, есть страх открытости);

И это конечно же не всё, самое главное начать реализовывать на практике. Чтобы всё успеть - ищу себе в помощники хорошего маркетолога и спеца по работе с сообществами. Если это вы, да ещё и любите менеджмент - пишите в личных сообщениях: @EugeneSevastyanov

Друзья, как считаете, какие активности и взаимодействие добавить в наш канал, чтобы он стал для вас более полезным и интересным?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Проблема "Собственник и руководители не понимают друг друга" встречается в 95% компаниях. Также применимо к взаимоотношениям руководителя и его подчинённых.

Например, один из моих Клиентов - собственник бизнеса 5000+ человек, хотел уволить двух своих ключевых руководителей. Они работали 5 и 7 лет соответственно.

Далее наш диалог:
- Почему решили уволить?
- Они всё-время косячат, не понимают меня.
- Вы сказали им что от них требуется?
- Ну конечно же, мы обсуждаем проблемы и я говорю как их надо решать!
- А Вы говорили им какой результат требуется от их работы?
- Ну так они сами должны понимать!
- Между "Должны" и "понимают" - пропасть.

В итоге собственник провёл две индивидуальных беседы. Сформулировал результат и зафиксировал письменно. Для одного из руководителей - качественные услуги клиентам без происшествий, клиенты должны быть довольны. Для второго руководителя - работающий склад, который обеспечивает своевременно и всем необходимым для качественного выполнения работ.

Удивительно, но люди позитивно восприняли такую конкретику. Стали работать значительно лучше. Не тратят время на бесконечные споры и обсуждения вокруг "как нужно было делать", а прежде всего сверяют с требованием к результату. Прошло несколько месяцев и руководители продолжают работать.

Опираясь на положительные результаты, вскоре собственник отправил ко мне на обучение всю управленческую команду и, уверен, не прогадал!

А теперь про масштабы беды применительно к российскому бизнесу. Я не буду здесь перечислять почему руководители реально не знают, что от них хочет собственник: глаз замылился, погрязли в операционке, перегруз от противоречивых сигналов от собственника и т.д.

Факт в том, что увольнение всё-равно не поможет, т.к. решает "последствие", а не "причину" проблемы. Придут новые руководители и с высокой вероятностью через некоторое время всё повторится - ведь собственник также не сформулирует требования к результату.

Если только не попадётся кто-то из читающих мой канал и сам выйдет с инициативой к собственнику "давайте сформируем требования к результаты как вы их видите".

Как действовать по отношению к своим подчинённым надеюсь все поняли. Но если у вас есть руководитель и признаки недопонимания между ним - инициируйте разговор о требуемом результате сами.

Скажите "давайте сверим часы", а не "дайте мне требования к результату". Тогда избежите недальновидных эмоциональных возмущений вашего начальника из разряда "да как вы посмели работать и не знать этого!"

P.S.: Поделитесь, как вы договариваетесь об общих подходах к работе с вышестоящим руководителем или своими подчинёнными? Что вам помогает, а что мешает?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​В 9-ом классе физико-математической школы я в первый раз услышал про "метод от противного". На мой взгляд сей метод до сих пор недооценён в бизнесе.

Там где есть сомнения в верности управленческого решения (очень много параметров и характеристик как людей, так и обстоятельств для анализа) — "от противного" приходит на помощь

Например, своевременно ли во многих компаниях увольняют? Да конечно! Многие руководители начинают долго взвешивать "преимущества и недостатки" и в ряде случаев в процессе бесконечного обдумывания и взвешивания тянут до последнего, пока человек не нанесёт весь возможный ущерб бизнесу.

Чтобы своевременно принять решение о расставании с подчинённым руководителю поможет метод от противного. Ответьте себе на вопрос "Почему я НЕ буду работать с этим человеком?"

Вы удивитесь как в это позволит принимать однозначное решение о расставании, где будет не место вариантам и уговорам.

Мои варианты ответа "Почему я НЕ буду работать с этим человеком?"
1) Неэтичные высказывания о клиентах или коллегах.
2) Нарушение договорённостей.
3) Обман.
4) Отсутствие профессионального развития.

Тему "от противного" можно продолжить:
— Кого я НЕ буду брать к себе на работу?
— С какими клиентами НЕ буду работать?
— Какие задачи НЕ буду выполнять своими руками?
— Какой подход к работе недопустим?

P.S.: Поделитесь, какие методы/техники применяете для принятия управленческих решений?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Неожиданная ловушка для тех управленцев, кто любит "жёстко продавливать" свои решения.

Руководители требуют от своих подчинённых соблюдения договорённостей и крайне негативно реагируют, когда они не выполняются.

Не даром на рынке труда считаются ценными управленцы, кто привык добиваться своего "жёстким нажимом" и "любой ценой" (речь не только про деньги). Чрезмерный нажим на сотрудников приводит к неожиданной для управленца закономерности.

Нередко подчинённые таких руководителей принимают на себя заранее невыполнимые обязательства (фактически - преднамеренно обманывают) не потому что хотят обмануть, а потому что руководитель настаивает на выполнении задачи, не давая возможность высказать какие-либо конструктивные доводы и не желая слышать о рисках и реальном положении дел.

Также такие руководители не реагируют на возникшие объективные препятствия к выполнению задачи (соблюдении договорённостей) и требуют "не морочить голову и продолжать работать". В итоге результат у задачи отсутствует, задача то была изначально невыполнимой!

Само собой объяснения подчинённого будут включать подробный отчёт "как он старался", выполняя задачу как ему сказал руководитель, с чем в итоге последний вынужден согласиться.

А если не соглашается, то увольняет вполне квалифицированных работников. Согласитесь, гораздо эффективнее выслушать доводы о проблемах и препятствиях ещё на стадии постановки задачи.

Когда будете требовать соблюдения договорённостей, убедитесь, что вторая сторона согласилась с ними не потому что вы, как "старший по званию", попросту ей "заткнули рот".

В противном случае Вы сами предоставили возможность второй стороне договорённость не выполнять и не нести за это ровно никакой ответственности.

P.S.: Поделитесь, как различаете "амбициозные" и "недостижимые" цели? С какими другими ловушками для руководителя сталкивались?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Коллеги, всем добрый вечер! В прошлом посте я подводил итоги года и делился планами на 2024 по развитию нашего сообщества - канала "Регулярный менеджмент для руководителей".

Сейчас расскажу про итоги работы "Школы регулярного менеджмента" в 2023 году.

Несомненно, ключевое достижение - запущена программа развития управленческих навыков "Системный руководитель" (длительность: 4-5 месяцев). Идею этой программы я вынашивал несколько лет, но всё-время откладывал.

Почему откладывал? Потому что её реализация требовала моей личностной трансформации и преодоления страхов.

Как это было:
1. Несколько недель ломал голову над методической компоновкой материалов. Проблема №1: Нужно выделить главное, самые ключевые и в то же время простые управленческие принципы, ведь материала у меня на 100 таких программ)

Проблема №2: Материал должен составлять систему, а не быть лишь набором управленческих техник и приёмов.

2. Летом я стал записывать уроки. Фишка в том, что большая часть из них была записана в Севастополе, рядом со Стрелецкой бухтой. За лето только по Крымскому мосту проехал 6 раз. Как-нибудь опишу в мемуарах это приключение :-)

3. В начале августа принял решение взойти на Эльбрус. Несколько уроков были записаны в Приэльбрусье, в момент, когда я ещё не знал "пустит ли меня гора на вершину". Всё ещё посещали мысли "а может быть отложить на 6-12 месяцев?". И конечно же куча "оправданий" почему нужно обязательно отложить.

4. Восхождение на Эльбрус принесло физическое истощение, страдания, преодоление себя и... дало мне адский импульс на действия. В тот день и час, когда я спустился с вершины, в голове щёлкнуло окончательно и бесповоротно - буду действовать сейчас!

5. 1 сентября я дал публичное обещание в канале, что выпущу программу за 29 дней. Тем самым "отрезал" себе пути к отступлению. Ведь так хотелось оставаться в зоне комфорта и привычном режиме работы.

6. При заключительной компоновке программы, добавлены спец-механики обучения, которые помогают участниками не только сформировать навыки, но и внедрять полученные знания на практике в своих подразделениях и компаниях.

Именно эти форматы обучения и стали самым большим вызовом, т.к. требовали уже от меня, как автора программы, новых навыков и мышления. Сильно колбасило при выходе из зоны комфорта.

В результате, в 4-ом квартале программа "Системный руководитель" увидела свет! Сейчас обучаются первые два потока, ученики уже приносят пользу своим компаниям и подразделениям. Достигают, благодаря своей активности и целеустремлённости, серьёзных улучшений по всем ключевым координатам: результаты подразделения; управляемость, качество и эффективность работы сотрудников; получает удовольствие от управленческой работы.

И, главный инсайт, энергию для действий и масштабирования мне дают выдающиеся результаты моих учеников на программе "Системный руководитель"! Только подумать, возможно без восхождения на Эльбрус, я бы снова отложил всё в долгий ящик.

Но сейчас меня уже не остановить :-) В ближайшее время расскажу про грандиозные планы в 2024, от которых у самого мурашки и коленки трясутся - ибо потребуют от меня лично и команды "Школы регулярного менеджмента" капитального выхода из зоны комфорта и личностной трансформации. Не переключайте канал 🔥

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Если вы вымещаете плохое настроение и неудачи на своих подчинённых - внимательно посмотрите на эту картинку.

Круг замкнётся и в вашем случае. Только вместо псины, вас жёстко "укусят" хреново сделанные задачи и озлобленные клиенты, которым нагрубили ваши ребята.

Для меня лично эта иллюстрация стала настольной. Когда плохое настроение - смотрю на неё, помогает не мчаться "разряжаться" в близких, команду или клиентов.

P.S.: Поделитесь в комментариях полезными картинками и демотиваторами для руководителей!

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

Рубрика "кейс от подписчика":

"Мастер на производстве выполнил месячный план по новым деталям. При приёмке мной (я - начальник цеха) выясняется, что 10% деталей сделаны с браком. Из-за этого хочу лишить мастера части денежной премии. Мастер эмоционально отстаивает свои права, т.к. искреннее считает, что «Договаривались об оплате сделанной продукции, а не принятой!»

Как мне поступить? И кто из нас прав?

P.S.: свои кейсы присылайте @EugeneSevastyanov
получите варианты решения с разных сторон от нашего сообщества, конфиденциальность гарантирую.
#кейс