​Если вы вымещаете плохое настроение и неудачи на своих подчинённых - внимательно посмотрите на эту картинку.

Круг замкнётся и в вашем случае. Только вместо псины, вас жёстко "укусят" хреново сделанные задачи и озлобленные клиенты, которым нагрубили ваши ребята.

Для меня лично эта иллюстрация стала настольной. Когда плохое настроение - смотрю на неё, помогает не мчаться "разряжаться" в близких, команду или клиентов.

P.S.: Поделитесь в комментариях полезными картинками и демотиваторами для руководителей!

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

Рубрика "кейс от подписчика":

"Мастер на производстве выполнил месячный план по новым деталям. При приёмке мной (я - начальник цеха) выясняется, что 10% деталей сделаны с браком. Из-за этого хочу лишить мастера части денежной премии. Мастер эмоционально отстаивает свои права, т.к. искреннее считает, что «Договаривались об оплате сделанной продукции, а не принятой!»

Как мне поступить? И кто из нас прав?

P.S.: свои кейсы присылайте @EugeneSevastyanov
получите варианты решения с разных сторон от нашего сообщества, конфиденциальность гарантирую.
#кейс

​Коллеги, это прекрасно, что кейс (см. предыдущее сообщение) собрал столько вариантов решения и мыслей в комментариях. Вы просто молодцы! 🔥

Уверен, что автор сможет не только решить ситуацию, но и проапгрейдить свои управленческие техники. И нам всем тоже полезно прочитать, я так однозначно нашёл для себя ценные мысли.

Теперь делюсь своим вариантом решения кейса от подписчика «Выплатить нельзя удержать – где поставить запятую?»:

1. "Доведение порядка до сведения подчинённых" – обязанность №2 руководителя, в которую входит отдельным пунктом «управление ожиданиями» (увы, многие руководители разрабатывают требования "в голове", забывая донести их сотрудникам и уж тем более зафиксировать письменно).

2. Поэтому, прежде чем допускать мастера к выполнению работы руководителю необходимо чётко проговорить все правила и стандарты (включая «как рассчитывается денежное вознаграждение, от каких факторов зависит» и «критерии, когда продукция считается качественной/бракованной»). Действительно, "без тз - результат хз".

Убедиться, что сотрудник понял и дать под роспись (для офисных и удаленных сотрудников есть лайт-вариация – попросить подтвердить по электронной почте/в мессенджере).

3. Предполагаю, что здесь есть ещё одна «точка роста» для начальника цеха – промежуточные точки контроля. Почему брак выяснился только после сдачи всей партии? Тем более речь о новых деталях.

4. В текущей ситуации, в зависимости от квалификации и ценности для компании мастера, воспользоваться одним из вариантов или их комбинацией.

Ключевая идея - в каком-либо виде мастер должен понести ущерб (денежный, моральный, временной или их комбинацию - приём «Создать проблему»), в противном случае "с чего это он будет лучше стараться в следующий раз?" Кстати, руководитель этот ущерб уже понёс и получил импульс к развитию, самим фактом попадания в неприятную ситуацию.

Вопросы на проработку:
1) Каково на данный момент "право обычая"? (мы часто недооцениваем их силу, из-за них крайне сложно внедрять новые правила и подходы к работе, а кто не учитывает - обламывает зубы):
- брак ранее оплачивался, а теперь вдруг руководитель решил потребовать (здесь тогда логично "вначале предупредить, что лофа закончилась, а потом начинать внезапно требовать", типичная ошибка "начинать требовать внезапно, жёстко и всё сразу")
- или, наоборот, "брак никогда не оплачивался, а сотрудник внезапно решил потребовать" (что изменилось? а почему тогда он не решил качественно сделать?)

2) Частично разделить убытки между собой (хуже - компанией) и мастером, либо часть брака устраняет в своё личное время, либо часть брака не засчитывается при расчёте вознаграждения.

3) Если брак продукции устраним, выделить доп. время на исправление;
(в это время скорее всего мастер не сможет работать над выпуском других деталей, где можно получить премию);

4) провести работу над своими управленческими ошибками; подметить ситуацию и предупредить, что при повторении – к мастеру возникнут вопросы; а сейчас выплатить премию полностью - плохой вариант, т.к. ведёт к последствиям:
- задаёт мастеру ценность, что у нас допускается и оплачивается "формальная работа";
- задаёт для мастера канву "дуболома", который некомптентен, чтобы оценить достаточность ресурсов и данных для качественного выполнения своей непосредственной работы (речь о мастере, а не о подсобном рабочем).

Какие ещё могут поджидать последствия начальника цеха, если он "просто всё простит"?
#кейс

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Считаю, что одно из худших, что может случиться с человеком - вырост большущей "короны эксперта". В этом состоянии человек говорит "я слишком хорош, чтобы продолжать учиться и развиваться". Так совершается первый шаг к отставанию и деградации!

Поэтому я непрерывно вкладываю время, энергию и деньги в свой профессиональный и личностный рост. Подсчитал, что в роли ученика провожу суммарно не менее 380 часов в год и трачу 1-1.5 млн руб.

Учусь по двум основным причинам:
1) Для себя лично. Для меня важно чувствовать свой профессиональный и личностный рост, это наполняет жизнь смыслом, делает путь интересным, знакомит с необычными людьми. Обучение и развитие - это часть моей жизни.

2) Для своих учеников. Хочу делать курсы и продукты для руководителей, которые приносят серьезный результат и делают жизнь руководителя удивительной. Уверен, что моя постоянная работа над собой - ключевое слагаемое к результатам моих учеников. В свои учебные программы вкладываю душу и весь непрерывно получаемый опыт и знания.

Сейчас поехал в Москву на выходные на двухдневную работу-обучение в гештальт-группу предпринимателей. Здесь я прорабатываю свои страхи и ограничения, нахожу точки роста и идеи для бизнеса, получаю поддержку своим начинаниям.

Как это отражается на моих действиях? Именно изменения, результаты и опыт, которые я получил за 5 лет работы в гештальт-группе вдохновили меня внедрить в процесс обучения руководителей проработку всех управленческих техник, внедрение их в повседневную работу, с помощью еженедельной работы в постоянных мини-командах единомышленников. Результаты учеников от такой работы - потрясающие.

И это ещё раз подтверждает мою идею: хочешь дать лучшее другим - нужно непрерывно совершенствоваться и становиться лучше самому. Актуально как никогда для руководителя, который мечтает о профессиональных и мотивированных сотрудниках.

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

Каждый руководитель рано или поздно сталкивается с необходимостью внедрить нововведение в своей компании или подразделении: в обязанностях сотрудников, стандартах работы, правилах внутреннего распорядка, используемом программном обеспечении для бизнеса, системе вознаграждений, организационной структуре компании и т.д. и т.п.

Почему я говорю о “мясорубке перемен”? В средней российской компании занимаются нововведениями “как придётся”: без подготовки, разработки стратегии, понимания базовых принципов.

В итоге арена перемен превращается в “мясорубку” — все воюют против всех, перемалываются ресурсы компании, процветают конфликты и распри, бизнес-процессы разваливаются на части.

В итоге подавляющее большинство начатых перемен заканчиваются провалом, потерей ресурсов (время, деньги) и, в лучшем случае, откатом к начальной точке “А”, а в худшем — деградацией по отношению к ней.

Почему так происходит? Как построить стратегию проведения в жизнь перемен, чтобы добиться успеха? Как избежать типовых ошибок? Как преодолеть сопротивление сотрудников при нововведении, предотвратить возврат к старому, и какие оговорки учесть при положительных изменениях?

В своей статье “Мясорубка перемен: Как собственнику и топ-менеджеру успешно проводить нововведения и изменения в компании”: я обобщил свой личный управленческий опыт и практику осуществления перемен в компаниях моих клиентов в рамках проектов внедрения регулярного менеджмента и систематизации бизнеса.

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

Как приятно узнавать о прорывных результатах своих учеников🚀 Ваши успехи и результаты дают мне импульс и энергию развиваться самому и развивать программы обучения для руководителей. ❤️

На видео выступление Аллы Штауб - собственника и генерального директора агентства DIAL - одного из лидеров интернет-маркетинга России. Алла рассказывает как наша совместная работа 8 лет назад послужила одним из драйверов для развития и масштабирования бизнеса.

Восхищает целеустремленность Аллы и умение применить знания и опыт на практике. Конвертировать в конкретные результаты. Это тот ключевой навык, какого нам, руководителям, зачастую не хватает.

И ещё. Целых 8 лет назад! Вижу эту цифру и удивительно, какой интересный путь в обучении руководителей системному управлению я прошёл за это время.

Интересно, что видео-запись выступления Аллы моему менеджеру сбросил участник, который в пятницу присоединился к третьему потоку комплексной программы обучения "Системный руководитель", в ответ на вопрос: "А откуда Вы узнали о Евгении и его программе?". Сарафанное радио в действии...😉

​Каждый день, каждый час, выполняя каждую задачу наши подчинённые всматриваются в нас, - своих руководителей, - осознанно или нет задавая себе вопросы:

1) Есть ли у моего руководителя обязательная реакция на отклонения и нарушения договорённостей (проступки) с моей стороны?

2) Добирается ли руководитель до сути-проблемы при выяснении фактов и обстоятельств, или готов удовлетвориться моей первой отговоркой?

3) Будет ли реакция руководителя точной и направленной на устранение проблемы, или он "стреляет из пушки по воробьям" и "наказывает невиновных".

4) А может быть слова руководителя вообще ничего не значат - просто "пшик" - он же всё-равно не проконтролирует, не вспомнит, не сделает и т.д.?

От того, какими будут ответы зависит: эффективность и качество работы сотрудника, готовность прилагаться усилия к собственному развитию, лояльность к компании и работа над улучшением стандартов. Как мы управляем, так и работают наши подчинённые.

Хотите себя проверить? Задайте сами себе эти вопросы "от лица" своих подчинённых!

Думаете, если когда-то вы как руководитель "давали жару" и теперь вечно ваш имидж будет заниматься управлением вместо вас? Не забывайте, что каждый божий день работников буквально терзает вопрос "А вдруг руководитель забИл или забЫл и теперь можно?"

Вывод: не пропускайте мелочей - это будет лучшим управленческим ответом во все времена и на все вопросы. На мелочах сотрудники проверяют реакцию руководителя и, убеждаясь в её отсутствии или неэффективности, активно расширяют зону вседозволенности и безответственности.

P.S.: Поделитесь, какие вопросы от подчинённых к руководителю считаете важными? Какие хотите задать своему руководителю?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Коллеги, доброго здравия!
Поздравляю всех со стартом рабочей недели. Теперь уже официально можно объявить о завершении всех новогодних праздников.

Как вы из них вышли? С энтузиазмом, чёткой стратегией и предвкушением результатов? Или со страхом вновь окунуться в рутину, отсутствие сна и бесконечные конфликты с домашними, потому что на качественное общение с ними нет ни времени, ни сил?

Не секрет, что у каждого руководителя 24 часа в сутках, но кто-то кайфует от процесса управления, результатов своих сотрудников и подразделения в целом, получая от жизни максимум. А кто-то бьётся как рыба об лёд, вроде и старается изо всех сил, но ничего не меняется - руководство требует, сотрудники сливают, бесконечные переработки, мечта одна - выспаться.

Часто для того, чтобы выйти из колеса операционки и вернуть себе свою жизнь, не хватает малого - взгляда со стороны и определения приоритетных направлений, которые и станут драйверами изменений.

Мой первый шаг в новом году - вам в помощь разработал авторскую методику оценки управленческих навыков "Зеркало руководителя. Препятствия к успешному управлению".

Узнайте причину ваших 💣проблем в управлении, которые вынуждают вас делать работу за подчинённых, приводят к гиперконтролю, низким результатам, выгоранию и работе на износ.

Формат работы:
1. Вы проходите авторский тест управленческих компетенций (на данный момент этот тест доступен только для читателей канала): https://forms.gle/FB3sNUgLfzKJDEee7

2. С Вами свяжется специалист из моей команды и назначит диагностическую встречу.

3. На встрече Вы получите расшифровку результатов тестирования - узнаете, что блокирует ваше развитие как руководителя, какие приоритетные компетенции и навыки проработать, чтобы достичь поставленных целей в этом году.

Как вы думаете, сколько может стоить такой формат работы? В будущем я планирую продавать этот продукт за 15.000 руб. и включить для учеников в свои долгосрочные программы обучения.

Сейчас же у вас есть возможность, пройти тест и получить расшифровку с диагностической сессией бесплатно. Пусть это будет мой вклад в развитие управленческого потенциала нашей страны. Однако, мои ресурсы не безграничны, а время специалистов нужно оплачивать. Поэтому скоро окно возможностей закроется.

И ещё один важный момент, это предложение не для всех. Пользу получат только те руководители, кто поставил себе цели "кардинально улучшить управленческие навыки" в новом году, добиваться больших результатов, качества и эффективности в работе своих подразделений и компаний.

Для вас дублирую ссылку на тест управленческих компетенций "Зеркало руководителя": https://forms.gle/FB3sNUgLfzKJDEee7

Как гласит китайская мудрость: "Лучшее время, чтобы посадить дерево, было 20 лет назад. Следующий подходящий момент - сегодня."
Действуйте!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​История "Зомбо-телефон и намерения".
Год назад моя дочка Марианна накопила деньги на телефон и купила его. До этого она умеренно "одалживала" посмотреть видео и переписываться телефон у своей мамы.

Перспективы покупки вызывали у меня определённые опасения и мы с Марианной концептуально обсуждали вопросы "временных затрат на сидение в телефоне". Однако, каких-то внятных договорённостей достигнуто не было.

Ну поговорили и поговорили. Я переключился и как обычно погрузился в работу, а тем временем Марианна сходила со своей мамой и приобрела агрегат. После покупки проблемы не заставили себе ждать. В телефоне Марианна начала "торчать" всё свободное время, а о наших разговорах "забыла", да и мы ни о чём конкретном не договаривались. Скорее обсуждали намерения.

На просьбу оставить телефон в покое или отдать Марианна говорила "это мой телефон, не отдам! что хочу то и делаю!". Дни шли своим чередом. Время от времени дом сотрясали скандалы. Пока Марианна не пошла в частную школу с полупансионом (до 18 часов), где телефоны полностью запрещены. Но вечером и на выходных проблема существовала. Пока свой телефон она ненароком не утеряла в одном из гипермаркетов.

С тех пор прошло 4 месяца и вот Марианна накопила на новый телефон. На этот раз я отказался его покупать и договорился с женой, чтобы она "отправляла ко мне".

Прежде чем купить мы чётко обсудили условия использования, Марианна зафиксировали их письменно собственной рукой и поставила свою подпись. Мы подробно обсудили как соглашение будет применяться на практике. И у меня есть уверенность, что таких как раньше проблем с телефоном уже не будет.

Выводы из истории, которые сделал я для себя и будут актуальны для руководителей:

1) Важно управлять ожиданиями - если их формировать у сотрудников заранее, они не будут воспринимать ваши действия как "вероломное нападение" и "изменение правил игры". Не так просто сделать, как сказать. Нужно выделить время на разговор, подготовить стратегию и аргументы. Смех в том, что если этого не сделать, то потом времени уйдёт куда больше на конфликты и борьбу.

2) Все договорённости необходимо фиксировать письменно и в обязательном порядке подтверждать. Ключевые документы - подписывать, по промежуточным переговорам - отправлять итоги и просить подтверждение, что "зафиксировано верно". В таком случае вы сможете апеллировать к факту, а не к тому "что вы так запомнили". А то зачастую попадаем ситуацию, когда собеседник нам "поёт сладкие песни" о своих намерениях, но как доходит до дела моментально "забывает".

3) Синхронизироваться и выступить "единым фронтом" в своей стратегии с другими ключевыми лицами. Чтобы не получилось так: начальник отдела говорит одно, а исполнительный директор - другое. И сотрудник успешно играет на противоречиях. Перефразируя известную фразу "Когда двое дерутся – выигрывает третий" скажу так "Когда двое не договорились – выигрывает третий".

Ну а если Марианна будет нарушать свои договорённости, я получаю полное право нарушать по отношению к ней свои (не давать бонусов, не покупать вкусняшек, не водить в кино и т.д.), причём самое важное - в глазах всё той же Марианны. Начну с отрубания интернета 🙂 Не думаю, что это в её интересах.

P.S.: с момента заключения договора прошло 2,5 года. Марианна успела посеять несколько телефонов 😂 Но текст договора по-прежнему работает, когда "ситуация начинает выходить из-под контроля". Как и обещал, легитимно отрубаю интернет 😊

Поделитесь своим опытом, как и по каким вопросам договариваетесь с детьми?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Друзья, за время своей 12-летней работы с собственниками в индивидуальном консалтинге по выходу из операционки, переводу бизнеса на системные рельсы и масштабированию, сформировал авторскую методику, которой хочу поделиться.

Сейчас разрабатываю революционный продукт для владельцев компаний. Для тех, кто хочет получить до конца года системный бизнес, который кратно растёт; приносит прибыль, драйв и удовольствие. Кто хочет сам решать, сколько времени тратить на бизнес, а не быть его заложником.

Для окончательной шлифовки и доводки всех мелочей проведу 10 онлайн-встреч с собственниками бизнеса для сбора обратной связи и интервью на 45 минут.

Обсудим темы:
- Что нужно добавить в продукт, чтобы он принёс результат максимально быстро?
- Как вы оцениваете используемые методики в достижении целей?
- Что вам требуется для закрепления результата, чтобы "не было отката назад"?

В итоге вы не только получите пользу, но и приложите руку к созданию продукта, который положительно изменит жизнь и работу сотен собственников, компаний и десятков тысяч сотрудников. По-моему это круто!

Условие участия:
Вы - владелец бизнеса, у кого есть команда руководителей от 5 человек, готовы дать обратную связь по продукту и вам откликаются одна или все перечисленные проблемы:

1) адски устали от необходимости ручного управления своей компанией;
2) есть мощное желание сделать свой бизнес масштабнее, прибыльнее и эффективнее;
3) перестали получать удовольствие и драйв от бизнеса и вынуждены приходить “как на нелюбимую работу”.

Ваша выгода от онлайн-встречи со мной:
1) Разработаю с вами индивидуальную “дорожную карту” перевода бизнеса на системные рельсы, выхода из операционки, масштабирования и достижения ваших целей в бизнесе.
2) Эксклюзивные условия для участия в новом продукте, для тех, кому будет актуально.

Для записи на интервью - напишите мне в личном сообщении “карта” - Евгений Севастьянов (@EugeneSevastyanov).

Предложение актуально до конца недели. Поэтому пишите не откладывая - встречу запланируем на удобное для нас обоих время.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
краткая информация обо мне: https://clck.ru/YggMb

​Когда руководитель слышит, что он должен контролировать работу своих подчинённых и отвечает за показанные ими результаты, возникает естественное сопротивление — "Как так!? Почему я должен их контролировать!? Они ведь сами должны всё делать, за это и получают же зарплату!"

К сожалению, реальность такова, что почти любой, даже самый лояльный сотрудник постепенно перестаёт соблюдать принятые стандарты: то результат у задачи не зафиксирует, то с клиентом своевременно не свяжется, то...

Но если вам, как руководителю, приходиться контролировать "каждый чих" подчинённого — это точно НЕ нормально! Гипер-контроль превращает в ад жизнь и сотрудника, и руководителя.

Необходимо "выжигать" калёным железом причину: сотрудник не подходит на данную должность, либо вы, как руководитель, не оказываете на сотрудника должного по итогам контроля управленческого воздействия.

Контролировать из роли руководителя - это не только заметить отклонение, но и сделать так, чтобы в будущем отклонения не было.

Нормальный контроль для регулярных однотипных задач (ведение CRM, качество услуг клиентам, работа с регламентами) должен быть выборочным, но регулярным. То есть 1 раз в неделю руководитель проверяет один из параметров, а не каждый день все.

Для сложных задач и проектов контрольные точки необходимо планировать заранее там, где ещё можно купировать ситуацию. Учитывается не только сложность задачи, но и опыт, навыки и история взаимодействия с конкретным сотрудником.

Профессиональный руководитель использует контроль в необходимой и достаточной дозе для качественного выполнения задач подчинёнными и избегает избыточного контроля.

Поделитесь, как находите баланс в контроле, чтобы с одной стороны не контролировать каждый чих, а с другой - не получить внезапно жёсткий ущерб?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​У меня вопрос к собственникам и руководителям, которые любят ставить и надиктовывать задачи своим подчинённым по телефону или голосовыми сообщениями: вы убеждаетесь, что вас поняли правильно и задачи хотя бы занесены в план работ сотрудника?

Ну конечно же большинство это не делает, в следствие чего некачественно выполняются (или не выполняются вовсе) большинство из поставленных таким образом задач.

В некоторых случаях сотрудник даже не понял, что "ваш тёплый разговор" - это задача, а не просто обсуждение насущных вопросов.

Есть лайфак как за 2 простых действия руководителя в разы увеличивает вероятность выполнения поставленных задач подчинённым:

1) попросите письменно (хотя бы в мессенджер) прислать вам формулировку задачи, как её понял человек, и план её выполнения (если обсуждался) - это поможет убедиться, что сотрудник верно услышал не только смысл задачи, но и сроки, и детали её выполнения.

2) пусть пришлёт сразу ссылки на задачи, поставленные в системе Битрикс24, Trello и т.п. - убедитесь и в их формулировке, и в том, что они добавлены в план (систему), а не потерялись. При качественном выполнении п.1 сотруднику остаётся фактически только перенести данные в сервис.

Согласны, что при таком способе будет меньше неправильно понятых и забытых задач? Какие ещё лайфхаки знаете и используете для постановки задач?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Из каждого утюга сейчас вещают про необходимость отображения ключевых показателей бизнеса в реальном времени: количество продаж, количество клиентов, средний чек, количество звонков, валовая прибыль и т.д.

Как только руководитель получает такую возможность возникает эффект расслабленности - "всё теперь под контролем!"

Есть тут одна проблема. Сами показатели ровным счётом ничего не делают.

Если отсутствуют управленческие решения, если нет системы управления проектами и процессами, если нет проработанного алгоритма анализа причин динамики изменений показателей, одним словом "за формой исчезает суть" — будет создана лишь красивая картинка.

Особенно горько, если вы - собственник и спускаете бездумное "управление по показателям" на топ-менеджеров и руководителей среднего звена. И я тут ещё не рассматривал типичный случай фальсификации показателей на местах.

Поделитесь, приходилось ли вам самому работать по показателям или задавать их для сотрудников? Как удавалось не потерять смысл?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

Из рубрики "нам пишут". Один из читателей канала поделился ссылкой на обзор моей книги "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей".

Передаю слово автору обзора - Роману Дубинка:
"Я профессиональный наемный менеджер и все свои усилия направляю на то что бы выстраивать и описывать бизнес-процессы, правила, регламенты, которые будут стабильно приносить деньги собственнику как во время моей работы в компании так и после моего ухода.

И поэтому я не смог пройти мимо книги Евгения Севастьянова с названием "Системное управление" на практике. Обычно я покупаю глазами, вижу крутой дизайн и клюю на него а уже потом смотрю оглавление и читаю рецензию и часто бывает такое что я разочаровываюсь.

В этот раз листая ленту товаров на маркетплейсе я увидел обложку, она меня не впечатлила, но название книги было слишком «правильным» для меня. Тут вам и системное управление, и практика, и истории руководителей, и навыки. Все как я люблю, никакой сухой теории, воды а только практика для построения системного подхода!

Но где-то в глубине голос шептал: это очередной обман, по сути будет сухая теория, или в лучшем случае инфоцыганские истории предпринимателей об успешном успехе.
В обзоре я попробовал разобраться о чем эта книга и стоит ли вам ее покупать."

Что ж, интрига detected! 😊
Отдаю видео-обзор на ваш страшный суд: https://www.youtube.com/watch?v=-q-CBMvTtuc

Делитесь впечатлениями в комментах )

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
краткая информация обо мне: https://clck.ru/YggMb

​Руководители назначают двух ответственных за выполнение одной работы либо "по невнимательности", либо "на всякий случай для подстраховки - хоть один из них да сделает!" или "потребую результат с того, кто ближе подвернётся под руку".

Прекрасная стратегия, не правда ли? Но в ней есть один просчёт: два ответственных за одну задачу (функцию, подразделение) - в реальности ни одного ответственного!

В итоге все решения придётся принимать вышестоящему руководителю (двое будут либо спорить, либо назло друг другу забьют), да и делать большую часть работы придётся за обоих (каждый посчитает, что должен делать другой).

Иллюстрации на практике:
1) два "равных" администратора в ресторане, выходящих на работу посменно;

2) развитие продаж одновременно поручили коммерческому директору и руководителю клиентского отдела; при строительстве объекта одинаково спрашивают с прораба и менеджера проекта.

Вывод: "и останется только один..." ответственный! Один из администраторов должен быть управляющим, т.е. старшим; за развитие продаж - конкретный ответственный; за своевременно и качественно построенный объект отвечает менеджер.

Попробуйте найти "пересечение" или "отсутствие" зон ответственности в своей компании или отделе — уверен, это откроет новые возможности для того, чтобы работа выполнялась качественно и в срок.

P.S.: Поделитесь, как вы реагируете, когда чувствуете, что ваш руководитель раздал задачу нескольким ответственным и один из них - вы? Ну и конечно как сами избегаете подобной ошибки?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

Если бы меня спросили: “Какая твоя самая серьёзная ошибка в бизнесе?”, то ответ многих бы удивил.

Самая дорогостоящая ошибка, допущенная мной неоднократно, — несвоевременное увольнение сотрудников (медлительность обошлась мне недёшево!).

Долгое время я думал, что это моя личная проблема. Однако, работая в проектах по внедрению регулярного менеджмента, я столкнулся с аналогичной ситуацией во многих компаниях.

У большинства руководителей по объективным, казалось бы, причинам (с причинами мы разберёмся ниже) работают люди, которых давно необходимо уволить.

Беда в том, что эти сотрудники продолжают посещать своё рабочее место и приносить убытки компании, а руководитель не знает, с какой стороны к ним подступиться.

Что мешает руководителю своевременно уволить подчинённого и как это преодолеть читайте в моей статье "Увольнение сотрудников: Почему опасно работать с человеком, которого давно пора уволить".

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Около года назад упал с мотоцикла во время обучения вождению. Скорость была небольшая, всё цело, но в травмпункт на всякий пришлось заглянуть 😊

Как случилось: Во время упражнения "Скоростное маневрирование" стал не вписываться в поворот. Ситуация для меня новая, неотработанная и поэтому растерялся на какие-то доли секунды. На автомате моя правая рука нажала передний ручной тормоз. Резкое торможение привело к падению.

Знал ли я что меня ждёт, если использовать передний тормоз? Инструктор много раз повторял "Не пользуйтесь передним тормозом - упадёте!" Но...

В критической ситуации мозг отключается и человек делает только то, что у него отработано до автоматизма. Я регулярно катаюсь на велосипеде уже 16 лет, поэтому движение "в случае опасности нажимать тормоза на руле" у меня было отработано до автоматизма.

Отсюда выводы для руководителя:
В ситуации, когда события развиваются мгновенно, человек опускается ровно до того уровня, который соответствует его навыкам - действиям, доведённым до автоматизма. Не знаниям, не умениям.

Поэтому, чтобы получать результат от какого-либо управленческий приёма или действия, - его применение необходимо отработать до уровня навыка. Достигается только многократным повторением на практике.

Также и с типовыми задачами у сотрудников. Более того, своими действиями или бездействием - вы тренируете подчинённых. И какой навык у них выработается: "выполнять задачи качественно" или "сливать всё что можно" - зависит только от вас, как от руководителя.

Например:
1) Сотрудник приносит недоделанную задачу. У руководителя на автомате обычно включается действие "доделать самому" или довольствоваться "тем, что принесли". Отрабатывайте действие - завернуть задачу и потребовать доделать.

2) Сотрудник не сделал задачу в установленный срок и начинает оправдываться, что "был занят". Отрабатывайте действия - отдельно разбираться с тем, что "задача не сделана", отдельно - что был занят. По несделанной задаче всё просто: Не предупредил заранее, что "не можешь" - несёшь личную ответственность вне зависимости от обстоятельств.

Вы удивитесь, но применяя даже эти 2 действия из кейса через один-два месяца сотрудники начнут работать с вами совсем по-другому. У них выработается навык - легче сделать нормально сразу, т.к. переделывать придётся им самим, да ещё и нести за это личную ответственность.

Ну и, конечно, помните - полезный навык в одном деле, может оказаться смертельно опасным в другом! :-) Как у меня и произошло с навыком экстренного торможения на велосипеде, который применился к мотоциклу.

P.S.: Поделитесь своими "уроками судьбы" и какие выводы из них сделали?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Китайский стратег Сунь-Цзы говорил: "Тот, кто правильно указывает на мои ошибки, — мой учитель; тот, кто правильно отмечает мои верные поступки, — мой друг; тот, кто мне льстит, — мой враг."

Что же мешает нам, руководителям, действовать на практике сообразно этому простому принципу? Неведомая сила, которая заставляет нас скрывать ошибки, состоит из трёх внутренних демонов: самолюбие, лень и страх.

1) Самолюбие. Ошибки, да ещё в устах других - словно чаша с кипящим маслом, вылитая на нашу гордыню. Поэтому, первый шаг, на котором спотыкается большинство, - это признаться в ошибке самому себе!

Руководителю легче свалить всё на неблагоприятные обстоятельства, некомпетентных и безынициативных сотрудников, коварных недругов. Такой окружает себя льстецами - врагами. Бессмертны слова классика: "Ах, обмануть меня не трудно!.. я сам обманываться рад!"

Раздутое самолюбие - словно ручной тормоз на пути личностного и профессионального роста руководителя. Оно мешает учиться у коллег, у друзей и, ещё важнее, у противника. Именно уровень развития руководителя определяет "стеклянный потолок", в который наглухо упираются возможности развития и результаты сотрудников и подразделения.

2) Лень. Нет ошибки, нет... "работы надо ошибками"! Ведь для этого нужно по-другому организовывать и выполнять работу - выходить из зоны комфорта, развивать управленческие навыки, менять привычки и мышление.

Лень и отсутствие готовности прилагать усилия к развитию управленческих навыков; не принятие для себя, что руководитель - это профессия, ведёт в трясину деградации. Такой горе-управленец тащит за собой подразделение с сотрудниками.

3) Страх. Действительно, вдруг сотрудники увидят, что руководитель допустил ошибку и это приведёт к потере авторитета! Это большая иллюзия, что "невидимость" создаётся фактом отрицания.

Наши косяки прекрасно видны сотрудникам как на ладони. И чем больше мы пытаемся сделать вид, что "ошибки не было" тем больше выглядим трусливым формалистом, который не в состоянии исправить ситуацию.

Ведь без признания ошибки и тщательной её проработки, невозможно исправить последствия, проблему и не допустить промах в будущем. Как итог, катастрофически страдает и польза дела, и авторитет руководителя.

Подведём итоги. Руководитель, который не хочет слышать и знать о своих ошибках, кто боится их признать, кто ленится выполнять "работу над ошибками" - не имеет перспектив сам и тянет за собой на дно своих людей и подразделение.

Чтобы руководствоваться принципом Сунь-Цзы на практике, идти вперёд и вести за собой коллектив - каждодневно находите и выжигайте калёным железом своих демонов: самолюбие, лень и страх.

Всё перечисленное есть и у меня. При столкновении стараюсь воспринимать, как сигнальную ракету, которая подсвечивает мой "стеклянный потолок" и, одновременно, точки роста. Задаёт требование выйти из зоны комфорта для дальнейшего развития управленческих навыков.

Когда думаю, что "ну вот всё, теперь я стал идеальным!" - открывается новая грань "демонов". Во истину, путь к вершине - длиною в жизнь.

Поделитесь, а какие внутренние "демоны" стоят на вашем пути? Как работаете с ними?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​К вам приходят сотрудники с проблемами, но без решения?
А на вопрос "Какие у вас предложения и варианты?" отвечают с поникшей головой "Не знаю!"

Вот здесь-то руководители и срываются - начинают злобно брюзжать слюной или же немедленно находят решение проблемы, разжёвывают и кладут в рот подчинённому.

Оба варианта хреновые. Когда "злобно срываются" - первые переходят в неконструктив и внушают мысль-оправдение "мой руководитель не в адеквате", демотивируют сотрудника, а то и провоцируют на ответную агрессию.

Когда "находят решение и разжёвывают" - формируют выученную беспомощность - когда управленец думает, запоминает и понимает за сотрудника - то есть решает все проблемы.

"Так что же делать?" - взорвутся голоса от нетерпения и негодования. Вместо всего перечисленного на ответ "Не знаю!", задавайте сотруднику простой вопрос-приём "Что ты сделал, чтобы узнать?" (не забудьте повесить паузу, отвечать сотрудник должен без ваших подсказок).

Сам вопрос ставит в некомфортное положение, ибо оказывается, что человек даже не выполнил элементарных действий - найти информацию, подумать над вариантами, обратиться к коллегам и т.п. Вот делать всё перечисленное вы и отправляете героя.

Уверен, после пары раз, желающих приходить с проблемой, но "без предложений" значительно поубавится.

P.S.: Применяли такой управленческий приём? Какие ещё техники используете, чтобы сотрудники приходили с вариантами решений, а не с проблемами?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​История "Войти в положение". Одним прекрасным днём ехал в "Ласточке" из Репино на Удельную (Выборгское направление, Санкт-Петербург). В вагон зашла контролёр.

Конечно же нашёлся пассажир, кто ехал в "Ласточке" по билету обычной электрички — женщина в возрасте. Контролёр вежливо озвучил правило, что необходимо "купить правильный билет" с выплатой стоимости услуги оформления (в обычной электричке можно проехать по билету "Ласточки", а в "Ласточке" по билету обычной электричке нет).

На это пассажир максимально корректно и вежливо попросил "войти в положение, понять и простить", сделать дня него исключение, ведь он едет с обычным билетом "по незнанию".

Уверен, контролёр слышит подобные истории по сотне на день, но вместо эмоциональной реакции в стиле "достали, читайте правила" и грубых требований вежливо сказал: "У меня нагрудная камера, которая снимает каждоё моё слово и действие. Поэтому у меня нет возможности пойти Вам на встречу".

У "зайца по неволе" не нашлось никаких вариантов, кроме как выполнить "просьбу-требование" контролёра - купить новый билет на "Ласточку" и заплатить сбор за услугу. Даже не на кого негатив было направить - ведь

Вывод для руководителя:
У одного из моих Клиентов - менеджеры постоянно клянчат добавку к заработанному, хоть и не выполнили план продаж - знают, что руководитель "добрый" и "войдёт в положение".

Поэтому важно создавать условия и технологии, где применение наказания к нарушителям правил (равно как и выдача вознаграждений) автоматизировано и/или не зависит от вмешательства руководителя.

1) Например, если в строительной компании есть проверка на предмет подлинности чеков и других документов на закупку материалов и проживание в командировках - сотрудники НЕ будут подбивать руководителя "принять участие в подделках" (лично проходил через такой прессинг от команды, будучи начальником отдела в стройке). Да и у самого руководителя не будет таких соблазнов.

2) Учёт времени по всем задачам для офисных сотрудников и оплата "по итоговым часам" избавляет руководителя от "просьб войти в положение" и "дать отгул" или "простить опоздание". Всё просто: нет учтённого рабочего времени -> нет его оплаты. Время от времени проверяется подлинность данных.

3) Прибор на проходной завода, в который нужно "дыхнуть". При превышении заданного порога алкоголя в выдыхаемом воздухе система не пропускает сотрудника через проходную. За системой и её непрерывным функционированием ведётся виедо-наблюдение. Никаких просьб к охраннику "войти в положение" не будет.

P.S.: Поделитесь случаями из вашей практики, применяли приём к своим сотрудникам? Как они реагировали и что получилось?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".